第3章海爾集團員工滿意度現(xiàn)狀

I第1章緒論1.1研究背景隨著時代的快速進步，人力資源投資成為生產(chǎn)要素和社會資本最主要部分。信息技術(shù)廣泛應(yīng)用，全球經(jīng)濟趨向一體化，人力資源管理已成為當(dāng)今各類集團及社會組織時刻關(guān)注的重心。員工滿意度對于集團發(fā)展來有著很重大的意義，只有員工滿意度高，集團才能有更強的發(fā)展動力。但員工不滿意也容易使得集團員工內(nèi)心渙散，對企業(yè)發(fā)展起不到促進作用。通過對員工滿意度的調(diào)查，明白員工內(nèi)心的想法，了解員工是否滿意集團的工作內(nèi)容，是否滿意集團的薪酬和績效考核體系等等，以此制定具體的方針和發(fā)展內(nèi)容，實現(xiàn)提高集團經(jīng)濟效益的目標(biāo)。海爾集團從1984年創(chuàng)立至今，創(chuàng)新技術(shù)產(chǎn)品不在少數(shù)，因此員工滿意度的高低對于海爾集團的發(fā)展至關(guān)重要。近幾年來，海爾也出現(xiàn)員工流失、員工積極性不高導(dǎo)致集團效益降低等問題。1.2研究目的和意義1.2.1研究目的海爾在人力資源管理方面的改善，擁有自己的人力資源管理體系。但員工流失率仍然很高，并且還沒有下降的表現(xiàn)。本文通過對員工滿意度理論人力資源管理方面的相關(guān)理論了解，結(jié)合海爾集團公司在戰(zhàn)略發(fā)展中考核激勵機制不完善、工作環(huán)境不好、崗位匹配不合理、薪酬績效考核不公平以及員工本身問題，導(dǎo)致員工滿意度降低的現(xiàn)狀。提出一些可行的意見，發(fā)揮好集團人力資源管理的效果，以期望提高員工滿意度。1.2.2研究意義本文通過對海爾集團員工滿意度影響因素的研究，了解公司內(nèi)部考核激勵機制，提出要有更多鼓勵員工的舉措，完善好集團內(nèi)部設(shè)施。并且通過對員工滿意度的調(diào)查，增強員工在集團發(fā)展前景的認(rèn)同感，促進員工能力地發(fā)揮和體現(xiàn)，促進員工培訓(xùn)讓員工得到晉升發(fā)展。同時讓上下級和同級之間的溝通更順暢，讓海爾集團向更好的未來發(fā)展。1.3研究方法1.3.1實地調(diào)查法實地調(diào)查主要針對產(chǎn)品調(diào)查來說的，是實地進行\(zhòng)t"/item/%E5%AE%9E%E5%9C%B0%E8%B0%83%E7%A0%94/_blank"市場調(diào)查活動的總稱。在收集資料不夠及時準(zhǔn)確的時候，此時就要適時地進行實地調(diào)查來解決問題，獲取最新的資料和情報，讓調(diào)查工作能夠順利有效地就行。本文對海爾旗下不同子公司的員工進行調(diào)查訪問，以此獲取到更多有關(guān)海爾集團員工滿意度的信息。1.3.2定性定量法定量\t"/item/%E5%AE%9A%E9%87%8F%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95/_blank"分析法指的是依據(jù)\t"/item/%E5%AE%9A%E9%87%8F%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95/_blank"社會現(xiàn)象的一些數(shù)量特征、\t"/item/%E5%AE%9A%E9%87%8F%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95/_blank"數(shù)量關(guān)系與數(shù)量變化進行分析的方法。而且在企業(yè)管理上，定量分析法是根據(jù)\t"/item/%E5%AE%9A%E9%87%8F%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95/_blank"企業(yè)的財務(wù)報表為主要數(shù)據(jù)來源，能夠使用某種數(shù)理方式進行加工整理，獲得企業(yè)信用結(jié)果。本文結(jié)合海爾薪酬體系數(shù)據(jù)以及員工受教育程度等等變量因素影響員工滿意度。1.3.3實證研究法實證研究法是認(rèn)識客觀現(xiàn)象，向人們提供實在、有用、確定、精確的知識研究方法，其重點是研究現(xiàn)象本身“是什么”的問題。實證研究法試圖超越或排斥價值判斷，只揭示客觀現(xiàn)象的內(nèi)在構(gòu)成因素及因素的普遍聯(lián)系，歸納概括現(xiàn)象的本質(zhì)及其運行規(guī)律。結(jié)合人力資源管理和集團經(jīng)營的特點，得出影響海爾集團員工滿意度的因素之后，具體分析這些影響因素對于海爾集團的發(fā)展以及其員工滿意度提升的重要作用。相關(guān)理論基礎(chǔ)2.1員工滿意度簡述員工滿意度是員工通過比較實際獲得的價值與期望獲得的價值之間的差距后，對工作各方面滿足與否的\o"態(tài)度"態(tài)度和情緒反映。它與工作內(nèi)容是否具有挑戰(zhàn)性、工作群體發(fā)展、工資薪酬、組織管理等方面緊緊相連。\o"員工滿意度調(diào)查"員工滿意度調(diào)查在集團發(fā)展的重要作用被越來越多的管理者關(guān)注，并成為集團管理內(nèi)部和外部發(fā)展的重要因素。員工滿意度不好在集團內(nèi)部的表現(xiàn)形式一般表現(xiàn)為對工作具體執(zhí)行時的情緒抵觸，出現(xiàn)工作遲到，做事不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)那闆r，整個公司的工作氛圍不佳以及工作內(nèi)容已經(jīng)不能調(diào)動員工的積極性，更有甚者會出賣公司的機密信息。2.2員工滿意度相關(guān)理論2.2.1馬斯洛需求層次理論馬斯洛認(rèn)為，人都潛藏著這五種不同層次的需要：主要包括生理上的需求、安全上的需求、感情上的需求、尊重的需求以及自我實現(xiàn)的需求。如圖2-1所示，馬斯洛需求層次呈現(xiàn)金字塔型的需求模型。生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實現(xiàn)圖2-1馬斯洛需求層次模型生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實現(xiàn)馬斯洛認(rèn)為，有兩類不同的需求存在于人類價值體系中，一類是本能或沖動，叫做低級需求和生理需求，它是沿生物譜系上升方向逐漸變?nèi)醯?。另一類更高級需求，它是隨生物進化而慢慢顯現(xiàn)的需求。一般來說，人們的需求先是外部得到滿足，然后再向內(nèi)在得到的滿足進行轉(zhuǎn)化。當(dāng)較低層次的需求差不多得到滿足后，其激勵作用就會下降，并且沒有了優(yōu)勢地位，這時較高層次的需求就會成為新的激勵，變成新的推動行為的原因。2.2.2赫茨伯格的雙因素理論20世紀(jì)50年代末期，赫茨伯格研究了工作中的滿意和不滿意問題因素之間的關(guān)系。發(fā)現(xiàn)到大部分工作本身和工作內(nèi)容方面的因素能夠是員工感到滿意，而大部分工作環(huán)境和工作關(guān)系方面的因素會讓員工感到不滿意。所以赫茨伯格把工作本身和工作內(nèi)容方面的因素稱為激勵因素，而把工作環(huán)境和工作關(guān)系方面的因素稱為保健因素。2.2.3弗魯姆期望理論1964年心理學(xué)和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆第一次提出期望理論，該項理論的核心是人的積極性不僅跟目標(biāo)價值相關(guān)密切，還與實現(xiàn)目標(biāo)的可能性大小密切相關(guān)。如果一個人放大某種目標(biāo)的價值，那么可實現(xiàn)的概率也可能會相應(yīng)很高，這個目標(biāo)激發(fā)動機的能量也越強。2.3影響員工滿意度的因素2.3.1企業(yè)背景分析1.組織管理了解集團的發(fā)展歷史、集團傳承的文化、集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型政策的理解和認(rèn)同程度如何。同時集團管理者的錯誤理念，不傾聽員工意見，態(tài)度不友好以及不想管的行為都會將員工推向自己的對立面，很大程度降低了員工的滿意度。2.考核激勵機制具有標(biāo)準(zhǔn)的考評評分表，同時組織有與考核相關(guān)的培訓(xùn)系統(tǒng)，以保證員工對考核體系理解不會有極端看法。集團內(nèi)部要有相應(yīng)的獎懲制度，晉升制度以及團隊榮損制度，在這些制度的作用下，能夠給予員工被認(rèn)同感，促進員工積極性的提升，獲得更高的滿意度。3.企業(yè)前景對于集團的發(fā)展前景十分看好，員工內(nèi)心有信心集團能夠帶領(lǐng)他們走向更好的未來，員工本身的才能也能在集團發(fā)展中得到體現(xiàn)。2.3.2工作環(huán)境分析1.員工辦公場地員工的辦公場所附近的環(huán)境是否能讓員工滿意，是相對嘈雜的還是比較安靜的郊區(qū)環(huán)境。同時除了一些基礎(chǔ)的辦公設(shè)施，還應(yīng)配備健身器材或者茶水間，可以讓員工能夠在工作之余得到較好的休息。2.集團內(nèi)部配套設(shè)施集團員工希望的內(nèi)部環(huán)境是比較安全、優(yōu)美、舒適的，機械設(shè)備是現(xiàn)代化的，勞動的工具是比較充足的，對員工的保護設(shè)施是健全的，這能在一定程度上讓員工滿意度有提升。3.辦公的衛(wèi)生情況時刻保持公司內(nèi)部衛(wèi)生狀況良好，能夠讓員工在上班同時有一個良好的心情。如果看見較差的衛(wèi)生環(huán)境，就會影響到工作情緒，進而影響滿意度。2.3.3工作本身分析1.崗位匹配度不同職位的人匹配程度要和個人能力水平相適應(yīng)，中高層人員和基層員工在各自部門要做好自己的本職工作。2.工作內(nèi)容集團給予分配的工作安排是否能夠調(diào)動起員工的積極性，同時工作要能夠具有一定的挑戰(zhàn)性。并且對于工作強度的要求和容忍度，一方面能否滿足個人的工作需要，一方面是否超出了個人能承受的負(fù)荷量。3.員工能力的發(fā)揮員工想要借助為集團工作來表現(xiàn)自己的能力水平以及個人價值的實現(xiàn)，但集團的有些工作中員工不能很好的參與進來或者員工的意見不能被管理者所參考，這些阻礙了員工能力的體現(xiàn)，員工缺乏參與決策的機會，使得其積極性被打擊。2.3.4工作回報分析1.薪酬和福利對薪酬、收入、五險一金、法定假期以及年休假的滿意程度。2.員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)是集團發(fā)展中要有的，它不僅是一種投資，也表示集團對于員工在各方面發(fā)展的重視。3.晉升空間和渠道集團要給予員工足夠大的晉升空間和公平的晉升渠道，讓員工在過程中發(fā)掘自己更多的能力。要保證有職位可升，同時要讓員工晉升的需求得到滿足。2.3.5工作群體分析1.員工個人觀念在集團各方面情況地想要呈現(xiàn)完美期望的狀態(tài)，容易走上極端，只要遇到困難就變得憤世嫉俗，產(chǎn)生不合理的不滿情緒。同時把人際處理方面的問題和在工作中遇到困難全部歸因于他人并不從自己身上找原因，難于溝通，與他人關(guān)系不和諧，產(chǎn)生不合理的不滿情緒。2.工作氛圍在集團內(nèi)部，一個良好的工作范圍會帶動各個部門員工共同學(xué)習(xí)和進步。老員工帶新員工，新員工之間相互促進，都是有利于員工滿意度的提升。相反的，如果員工之間相互猜忌，同時讓員工感覺到不公平待遇，那么所產(chǎn)生的負(fù)面情緒會影響一群人工作積極性。3.各層級之間的溝通上下級、同級之間能否溝通順暢，上級能否在溝通中尊重員工的意見。因此許多組織都希望培養(yǎng)出能讓員工共享的文化理念，定期組織員工團建活動等，依靠大家共同的努力，活動中的溝通和交流來提升員工之間的感情和團隊的凝聚力。海爾集團員工滿意度現(xiàn)狀3.1海爾集團概況海爾集團成立于1984年，是一家全球領(lǐng)先的美好生活解決方案服務(wù)商。在持續(xù)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新過程中，海爾集團始終堅持“人的價值第一”的發(fā)展主線。海爾集團主席、首席執(zhí)行官張瑞敏提出“人單合一”模式，以其時代性、普適性和社會性實現(xiàn)了跨行業(yè)、跨文化的融合與復(fù)制。

海爾提出要建立物聯(lián)網(wǎng)時代生態(tài)品牌，將傳統(tǒng)時代作為產(chǎn)品品牌，互聯(lián)網(wǎng)時代作為平臺品牌，而海爾要成為物聯(lián)網(wǎng)時代的生態(tài)品牌。評價生態(tài)品牌的基礎(chǔ)就是將用戶體驗的升級增值作為標(biāo)準(zhǔn)。憑借這個標(biāo)準(zhǔn)，平臺首先要滿足用戶的最佳體驗，不斷進行用戶交互與迭代升級，變成生態(tài)系統(tǒng)，以期望達到生態(tài)圈內(nèi)利益攸關(guān)方的增值。

海爾集團深進推進信息化流程，借助“虛實網(wǎng)結(jié)合的零庫存下的即需即供”商業(yè)模式創(chuàng)新，努力建立滿足用戶動態(tài)需求的體系，一如既往地為用戶不斷創(chuàng)新，成為中華民族自己的世界名牌！3.2海爾集團人力資源管理概況3.2.1海爾集團人力資源招聘管理招聘管理作為人力資源人才引進重要環(huán)節(jié)，能夠保證引進人才的質(zhì)量與水平，實現(xiàn)集團與人員合理匹配，是公司人才需求戰(zhàn)略及用人機制的重要體現(xiàn)。公司招聘管理簡要概述如下：招聘流程依據(jù)整體運營目標(biāo)、人員供需情況確定擬招聘人數(shù)，執(zhí)行部門為綜合服務(wù)部，結(jié)合崗位特點等因素，依照一定步驟實施階段性用人招聘計劃。自成立起對公司內(nèi)部各個部門招聘各類人才，招聘程序從發(fā)布對外招聘信息等多個方面進行人員招募，經(jīng)過系統(tǒng)性、規(guī)范性的考核考評（包含常規(guī)性筆試、問答面試、小組討論等若干環(huán)節(jié)）確定錄用人選，并在確定錄用人員后對擬入選人員展開為期三個月的試用，待三個月試用期后對擬錄用人員進行綜合評估人員方可被正式錄用。按照公司實際的崗位需求，主要通過自主招聘、委托招聘或內(nèi)部推薦等方式實現(xiàn)。3.2.2海爾集團員工培訓(xùn)管理公司的培訓(xùn)體系包括三大部分：培訓(xùn)管理部、課件研發(fā)部和能力認(rèn)證部。并且各分公司都有總公司培訓(xùn)管理部派遣專業(yè)培訓(xùn)人員設(shè)立的培訓(xùn)組，他們負(fù)責(zé)培訓(xùn)的分析、計劃、實施和反饋等。培訓(xùn)組根據(jù)總部傳遞的最新培訓(xùn)課程對員工進行培訓(xùn)，員工能從學(xué)會如何分析和解決問題，同時管理人員自己要以日常生活工作中發(fā)生的鮮活案例進行剖析培訓(xùn)。3.2.3海爾集團績效審核管理績效考核是運用科學(xué)方式和清晰標(biāo)準(zhǔn)為集團運營及目標(biāo)達成提供參考性指導(dǎo)的有限手段。公司現(xiàn)行的整體考核體系，從部門、管理人員、一般基層人員三個維度制定三個不同的績效指標(biāo)考核表。公司基于市場發(fā)展形態(tài)和總體運營目標(biāo)，依據(jù)員工參與度、客戶服務(wù)及利潤收入幾個方面來制定業(yè)務(wù)績效考核體系，圍繞重點開展業(yè)務(wù)評分。部門考核包含公司戰(zhàn)略版圖下團隊執(zhí)行、業(yè)務(wù)目標(biāo)等完成情況，以每個月為節(jié)點進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，對部門目標(biāo)完成情況進行整體評估，最終評估數(shù)據(jù)作為當(dāng)月部門人員薪酬收入的參考數(shù)值之一。部門績效考核指標(biāo)將業(yè)務(wù)發(fā)展類考核項目視為通用考核項目，是根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)來進行個性化考核，部門在中心季度完成的重點任務(wù)，按完成情況在細(xì)分項目總進行加分；對基礎(chǔ)管理、安全生產(chǎn)及重大事件管控扣分，涉及安全生產(chǎn)及重大事故根據(jù)嚴(yán)重程度按2-5倍扣分值執(zhí)行，扣分最多扣完權(quán)重，最終通過專項會議討論并核定各部門考核值。作為部門檔次制定的參考指標(biāo)為市場前端部門對中層領(lǐng)導(dǎo)干部業(yè)績考核要求，包括正副職經(jīng)理在內(nèi)的中層管理人員。圍繞各部門分管區(qū)域階段性重點工作完成度、個人管理工作執(zhí)行力、各項工作創(chuàng)新推進度等情況計算個人得分，計算出中層管理人員個人績效。公司對中層管理人員月度考核設(shè)定相應(yīng)得分排名納入年終個人績效評估，績效評估結(jié)果將對中層領(lǐng)導(dǎo)崗位等次構(gòu)成一定影響，并與中層管理人員個人薪酬提成、年終獎勵掛鉤?；鶎尤藛T績效大致由兩部分構(gòu)成：一是業(yè)務(wù)發(fā)展績效考核，業(yè)務(wù)目標(biāo)完成度的量化得分，更多傾斜于新客戶拓展得分；二是客戶感知績效考核，主要包括客戶維護、服務(wù)質(zhì)量等考核指標(biāo)。除此之外，根據(jù)員工內(nèi)部專項培訓(xùn)成績、特殊貢獻等因素屬于績效考核加分項目，各部門根據(jù)工作內(nèi)容由中層正職管理人員進行加分項目設(shè)定。3.2.3海爾集團員工薪酬管理薪酬福利是留住人才和激勵員工士氣最直接的手段，它以物質(zhì)回饋為基礎(chǔ)，是集團對員工貢獻度認(rèn)可的一種積極反映。作為人力資源管理的重要功能，薪酬福利管理影響集團的經(jīng)營與發(fā)展。海爾公司在發(fā)展過程中不斷改進薪酬福利制度，制定了一套與實體經(jīng)營業(yè)務(wù)高度融合的薪酬福利體系，主要是由基本工資、年度獎金、福利津貼、加班費所構(gòu)成?；竟べY是在現(xiàn)行薪酬制度根據(jù)不同崗位級別設(shè)置相應(yīng)的薪酬計算方式。其中，中層管理人員薪資由部門績效考核指數(shù)和月薪標(biāo)準(zhǔn)兩項指標(biāo)組成，月薪標(biāo)準(zhǔn)包含崗位檔次、在職年限、部門檔次三項內(nèi)容；一般基層人員薪資由一定比例底薪和提成組成。一方面底薪以部門績效考核指標(biāo)為參考，底薪所得收入占個人薪酬收入比例的40%，另一方面提成以客戶績效考核與服務(wù)績效考核兩項個人業(yè)務(wù)評價指標(biāo)為參考，提成所得收入占個人薪酬收入比例60%。同時未轉(zhuǎn)正員工工資以基層員工工資為準(zhǔn)，不發(fā)放提成。年度獎金由兩部分構(gòu)成，一方面根據(jù)個人業(yè)績及對部門貢獻情況按一定比列發(fā)放年度績效獎金，另一方面根據(jù)個人月度基本工資發(fā)放慰問金，金額約等于月度收入的平均值。福利津貼包括公司為員工購買五險一金、月度電話通訊費150元、月度餐補200元、生日金200元等，為中級以上級管理人員購買商業(yè)保險。加班費一般是營銷類市場前端部門工作人員不享受加班津貼，后端支持部門按節(jié)日或工作日加班按國家規(guī)定發(fā)放1.5至3倍工資。3.3海爾集團員工滿意度現(xiàn)狀3.3.1員工流失率員工流失的原因有多種：有受到不公平的待遇，薪酬不滿意；有的是因為內(nèi)部違規(guī)被直接開除；有的是跟隨老員工跳槽到其他地方等等。同時主要崗位人才的流失，使得公司在產(chǎn)品創(chuàng)新方面受到阻礙，并且無法保證產(chǎn)品的質(zhì)量問題，讓公司管理者感覺很疲憊。表3-1海爾集團公司2015-2016年流失員工情況時間在職員工數(shù)新進員工數(shù)流失員工員工流失率2015春節(jié)開工后2061294714.9%2016年春節(jié)開工后1751075318.79%注：員工流失率=流失員工數(shù)/（原員工總數(shù)+新進員工數(shù)）3.3.2員工積極性海爾集團員工關(guān)心的薪酬福利、績效、崗位的匹配程度等都不能滿足員工的現(xiàn)實期望，抱怨聲中多是表達對于工資不能按時發(fā)放，對管理層的經(jīng)營表示不滿意。當(dāng)出現(xiàn)這種負(fù)面情緒時，員工對待工作的態(tài)度也會因此變得消極，不認(rèn)真對待生產(chǎn)的每一處環(huán)節(jié)，嚴(yán)重影響公司的工作氛圍。更有甚者會因此選擇跳槽其他公司并泄露集團相關(guān)機密信息。3.3.3員工規(guī)范海爾員工在工作中或者在工作之余，只要在海爾集團內(nèi)部，其規(guī)范都要時刻保持最好狀態(tài)。就比如在午間休息要注意時間，不能休息到正常工作時間，這不僅會影響集團形象，也會使得工作進度變慢，效率降低；同時要注意吸煙的情況，公司內(nèi)部禁止吸煙，要注意自身規(guī)范。海爾集團員工滿意度存在的問題4.1缺乏內(nèi)部組織管理及優(yōu)化4.1.1忽視人力資源規(guī)劃海爾集團進行了一系列有關(guān)人力資源管理調(diào)整，也有了很多管理方面的創(chuàng)新，取得了一定的成績，但對集團在再造過程中這個因素沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃，阻礙海爾集團進一步發(fā)展。員工素質(zhì)適應(yīng)不了集團這樣的發(fā)展需求，在一線管理人才方面極為缺少，但是一般的技術(shù)人員卻有很多。顯示的是海爾集團的人力資源規(guī)劃方面考慮不周到，這已嚴(yán)重制約了海爾的健康發(fā)展。4.1.2人才流失較多由于上下級之間溝通渠道不順暢，薪酬水平過低和績效考核體系不夠完善，使得大量技術(shù)人才和管理人才的流失，知識型和年輕型員工成為流失主體，最不穩(wěn)定的是剛接收的本科院校的畢業(yè)生，工作三年內(nèi)流失率最高。這樣的現(xiàn)象不僅讓集團發(fā)展成本提高，而且降低了現(xiàn)有員工的工作積極性，不利于企業(yè)快速發(fā)展。4.1.3企業(yè)文化了解程度不高對不同業(yè)績的員工區(qū)別分析原因所在，用最明顯的方式去鼓勵或者批評一個人的做法，而不是以整個團隊作為考核的中心點。所以在海爾集團內(nèi)部形成了這樣的價值觀念：我做好我自己應(yīng)該做的，就能有獎勵。同時對企業(yè)的發(fā)展歷史、企業(yè)傳承的文化、企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型政策的理解和認(rèn)同程度不深。4.2工作環(huán)境狀況不佳4.2.1配套設(shè)施不健全企業(yè)內(nèi)部的健身設(shè)施不全，讓員工不能完全做到工作和休息相結(jié)合，在一定程度上降低員工工作積極性，促使?jié)M意度的下降。4.2.2衛(wèi)生情況有待提高有些員工會有抽煙的習(xí)慣，素質(zhì)不佳的會在公共環(huán)境下進行，使得衛(wèi)生狀況極差。同時員工辦公室桌子的整潔程度也需要及時整理，給人一種不干凈的感覺。無論哪個員工看見之后，心情也會變得不好，導(dǎo)致工作效率降低，滿意度也會隨之降低。4.3員工特長發(fā)揮不全面海爾集團近幾年來一直在招新人，是內(nèi)部一線人才的不斷缺失，但沒有挖掘出現(xiàn)有員工身上的其他特長。公司員工能夠知道自己應(yīng)該做的事情是什么，也僅限于此，不懂得發(fā)揮自己的特長。所以要在不同的崗位配備具有不同能力和技能的員工，這就需要海爾集團在識才方面要將“賽馬不相馬”模式發(fā)揮到極致才行。4.4集團內(nèi)部各體系不合理4.4.1考核激勵機制不公平公司考核機制不健全，績效考核體系形同虛設(shè)。雖然制定了考核績效的標(biāo)準(zhǔn)，但在實際運作過程中卻未真正落實過。公司有規(guī)定的具體上班時間，但缺少完善的考勤體制作為約束，如果只是依靠員工自身的自律能力，遲到早退的現(xiàn)象還是會出新的。哪怕實行本人刷臉打卡，相關(guān)配套機器早已購置完畢，但依舊不能很好的投入使用。4.4.2薪酬體系固化薪酬體系的不合理性，使得不同層次的職位員工的工資差距較大。公司不能結(jié)合自身的發(fā)展實際情況、沒有正確的績效考核體系和完善的管理制度作為保障，從現(xiàn)在的體系實施的表現(xiàn)來看，并沒有形成有效的激勵機制，大多數(shù)員工對于工作的積極性還是沒辦法被調(diào)動。4.4.3培訓(xùn)有待提高公司培訓(xùn)課程的設(shè)計針對性有待提升，公司的所有培訓(xùn)都是由以總部的課件研發(fā)部進行設(shè)計，其培訓(xùn)需求雖由各地區(qū)的分公司調(diào)研分析，但存在調(diào)查的不全面、不深入的情況。這也使培訓(xùn)課程雖在專業(yè)知識方面具有較高的水平，但并不夠完善。培訓(xùn)不僅沒有與公司的發(fā)展相契合，對公司職位的培訓(xùn)需求也沒有實現(xiàn)。海爾集團的培訓(xùn)在培訓(xùn)開始前對新入職員工進行知識技能的調(diào)查，并且一段時間就會進行需求調(diào)查，其主要內(nèi)容是學(xué)員所掌握的知識結(jié)構(gòu)和技能狀況進行一定的了解。但并沒有因此深入下去，不清楚到底是只有新員工需要培訓(xùn)還是管理層也同樣需要。培訓(xùn)需求分析在培訓(xùn)實施時的作用較為有限，但不能不重視，其形成的人力資源開發(fā)與培訓(xùn)的信息數(shù)據(jù)庫，能夠促進海爾集團公司人事開發(fā)系統(tǒng)的形成與完善。海爾集團公司目前對于員工的招聘主要以畢業(yè)大學(xué)生為主，社會招聘也更注重本科以上學(xué)歷的應(yīng)聘者，對于他們的培訓(xùn)更需要有針對性。4.5溝通協(xié)作能力有待提高4.5.1員工之間團結(jié)協(xié)作能力較低海爾集團在內(nèi)部流程實行上下兩道工序，首先是上下道工序之間的人員關(guān)系很緊張，經(jīng)常在溝通中發(fā)生口角，給平行溝通造成了很大的障礙；其次加劇了員工的部門分割意識，將自己的部門和自己的工作視為最高目標(biāo)，很少考慮團隊問的合作。海爾內(nèi)部的溝通障礙造成了一種壓抑的工作氣氛，很多員工因?qū)@種工作氛圍不滿而離開了海爾。4.5.2上下級和同級之間溝通問題企業(yè)文化建設(shè)成功的顯著標(biāo)志就是企業(yè)中的所有人都能夠暢通無阻地進行溝通。海爾集團內(nèi)部等級觀念較強，上級在和下級談話或布置工作任務(wù)時，往往采取單項溝通的方式，而留給員工進行雙向溝通的機會并不是很多。海爾集團員工滿意度提高策略5.1優(yōu)化集團內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)5.1.1提高領(lǐng)導(dǎo)管理水平團隊領(lǐng)導(dǎo)首先需明確下屬人員工作職責(zé)分配，根據(jù)員工個人績效考核指標(biāo)制定團隊的任務(wù)分配與工作量化表，做到獎懲有依有據(jù)，并以身作則樹立典范，不斷改進與下屬間的溝通方式。同時組織實施管理人員領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)培訓(xùn)，并在管理人員考評中納入團隊建設(shè)成效，將管理人員約談結(jié)果納入管理人員考核標(biāo)準(zhǔn)，加大對團隊執(zhí)行及運作流程的梳理和提升。聯(lián)合用人及監(jiān)察部門，開展對團隊建設(shè)及執(zhí)行情況的監(jiān)督和匯報，針對存在問題嚴(yán)重的團隊提出相應(yīng)的整改措施。5.1.2完善集團考核激勵機制在集團考核方面，要能有多個考核主體，不僅僅是公司管理者。在其工作領(lǐng)域中面對不同領(lǐng)域的對象包括領(lǐng)導(dǎo)、同事、客戶等等，要做好多方面的反饋工作。然而那些考核結(jié)果不是很好的員工，集團要考慮到員工利益告知結(jié)果并解決員工心中的疑慮，提出有建設(shè)性意見。針對不同能力、不同級別的人員要進一步細(xì)化激勵體制，最大限度地提升員工工作熱情和積極性。在征詢員工意見的基礎(chǔ)上可以對業(yè)績突出的員工強化物質(zhì)獎勵，根據(jù)部門人數(shù)評選出3%的個人優(yōu)秀獎，3%的團隊進步獎；以考察員工個人績效積點為主，新增獎金分配。同時對不同群體應(yīng)該制定不同的獎勵形式，包括崗位晉升、商業(yè)及假期福利、表彰記功等方式。針對高級管理人員更多以福利和表彰的形式進行獎勵，中級管理人員以晉升方式和表揚激勵為主適當(dāng)?shù)母＠麨檩o，基層管理人員以合理獎金支持、晉升及崗位貢獻獎等形式予以激勵，以保證人才流失率不再迅速提高。5.1.3增強集團文化滲透性從進一步完善公司集團文化建設(shè)著手，注重加強身邊典范精神宣傳，引導(dǎo)和鼓勵員工建立正面的人生觀與價值觀，宣揚艱苦創(chuàng)業(yè)、財務(wù)知足、寬容感恩的思想，并同步做好對“合作共贏、以禮待人、勤勉互助”相關(guān)精神的理念宣傳。豐富精神傳導(dǎo)的形式，以各類趣味和創(chuàng)新主題性的活動為抓手。挖掘員工需求創(chuàng)新活動形式，舉辦各色促進員工成長與家庭和諧的家庭式自制蛋糕、插花等親子活動，同時邀請相關(guān)專家開展關(guān)于壓力釋放、溝通技巧、黨和國家精神傳達的主題講座。公司也可考慮制作內(nèi)部流通的每月簡報，宣傳當(dāng)月優(yōu)秀模范員工的先進事跡，傳播正能量你，讓員工在這樣的文化滲透環(huán)境下，能夠看到海爾集團未來的更好的發(fā)展前景。5.2優(yōu)化工作環(huán)境 5.2.1完善辦公條件建設(shè)一些可以讓員工工作之余娛樂的地方，將以前的閱覽室、員工活動中心區(qū)域重新規(guī)劃運作起來。并且給員工提供類似茶水間的地方，里面有自助咖啡、蛋糕之類的以及沙發(fā)可以提供給員工簡單休息。那些陳舊的基礎(chǔ)設(shè)施能換就換，可以讓員工更加舒適的環(huán)境中工作。同時那些還能繼續(xù)使用的設(shè)備要定期去檢查，及時維護保養(yǎng)。5.2.2改變公共衛(wèi)生狀況企業(yè)有專門的人進行打掃，但辦公室內(nèi)的區(qū)域都是員工自己打掃，可以讓員工可以輪流打掃。同時人員素質(zhì)不一樣，有的時候煙霧到處彌漫著，煙灰、碎紙屑隨處可見，這對其他員工的身體健康造成很大的影響，也污染工作環(huán)境。應(yīng)該在公司外圍設(shè)立一個專門吸煙的區(qū)域，然而在辦公室內(nèi)、樓道等要貼出禁止吸煙的指示牌。也可以買些像綠蘿、多肉植物，既能凈化空氣，也能讓員工看了心情舒暢。5.2.3改善員工工作餐不少員工表示飯菜的量雖然是足夠的，但品種和花樣較少、種類比較單一。根據(jù)這個情況公司可以適當(dāng)提高員工就餐標(biāo)準(zhǔn)，可以制定一周七天不同菜品而且要保證葷素搭配，或者是提供自助餐使員工有較多的挑選空間，能夠滿足不同員工對飯菜的不同需求。也要適當(dāng)對員工喜歡餐食進行調(diào)查研究，有針對性的準(zhǔn)備餐飯，這樣能保證每位員工挑選到自己喜歡吃的，也能避免單一種類的出現(xiàn)。5.3平衡好工作內(nèi)容5.3.1提高員工和崗位的匹配度通過擴大不同級別的薪酬范圍，有效彌補因集團中管理崗位少，可以通過職位晉升的方式來使自己加薪。員工要認(rèn)真努力去工作，積極提升自己的業(yè)績水平，就算沒有達到晉升標(biāo)準(zhǔn)也能相應(yīng)的有加薪提成，并且加薪程度能滿足員工需要。因此，能讓員工不再看重職位頭銜，而是在自己的崗位上不斷發(fā)掘自己新的技能和特長，增加員工能動性，為公司創(chuàng)造價值。5.3.2適當(dāng)增加工作挑戰(zhàn)難度公司注意不同員工的工作能力和偏好，尊重員工的個人意愿，最大限度使員工感受到工作的樂趣。在設(shè)置工作目標(biāo)時，可以增加一定的工作難度，給員工提供一個較具挑戰(zhàn)性的工作平臺，有助于員工充分挖掘自身的潛力。一般來說，集團員工尤其是擁有高學(xué)歷、高技能的青年員工族群，相比老員工更希望從事一些能發(fā)揮自身能力和特長、富有挑戰(zhàn)性的工作，并從中獲取滿足感、成就感，對未來的職業(yè)生涯發(fā)展起到一定的催化作用。5.3.3拓寬員工能力展現(xiàn)渠道針對公司員工反映的工作枯燥乏味等問題，可以進行崗位輪換、人員流動的制度，對有意愿進行工作崗位轉(zhuǎn)換的員工，通過這樣公開的機制讓員工保持較高的工作激情，并且讓員工能夠積極參與到集團的各項不同難度的工作中。要定期召開座談會和定期調(diào)查的方式及時了解員工情況，召開學(xué)習(xí)交流會讓有能力的人將自己的經(jīng)驗分享出來，在這樣的學(xué)習(xí)和取長補短的過程中發(fā)掘自己的能力。5.4完善薪酬待遇5.4.1優(yōu)化薪酬管理體系公司薪酬體系要符合生產(chǎn)發(fā)展的具體情況，不能盲目的制定。要進一步將員工崗位的類別和職責(zé)細(xì)化，通過有效明確崗位職責(zé)和對員工工作內(nèi)容量化，擬定一套符合公司現(xiàn)實要求的薪酬設(shè)計體系。在薪酬水平的衡量上要與時俱進，在此基礎(chǔ)上適度調(diào)髙薪酬水平，使其具有一定的競爭能力，極大程度上降低集團員工的離職率，可以吸引更多優(yōu)秀人才，改善集團內(nèi)部年齡結(jié)構(gòu)整體偏大的問題。5.4.2暢通員工晉升空間首先通過在縱向方面可以進行職位的晉升，在橫向方面進行職位的轉(zhuǎn)換，讓員工可以有多重職業(yè)發(fā)展的機會，使員工的職業(yè)生涯更大限度的與集團的發(fā)展保持一致。其次促進公司本部與下屬企業(yè)、各下屬企業(yè)之間的干部交流，制定并定期貫徹崗位輪換制度，建立后備干部選拔機制，增加年輕干部在管理崗位的比例，充分調(diào)動公司青年員工的工作積極性。5.4.3提高員工的培訓(xùn)力度培訓(xùn)需求要參考員工提出的意見，通過設(shè)立專用的員工建議搜集渠道，直接調(diào)查員工培訓(xùn)需求，由員工提供他們工作中日常中遇到的缺乏的知識或能力，對這些數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計歸納，選取適宜的意見對培訓(xùn)的課程進行適當(dāng)?shù)男薷摹Ｗ屆恳粋€員工都可以參與到培訓(xùn)中，讓愿意將自己的經(jīng)驗分享出來的員工，將自己親身經(jīng)歷的一些案例做成視頻短片，也可以是一段奮發(fā)向上的文字。不只是成功的案例，一些失誤案例也有許多可以借鑒的經(jīng)驗。讓培訓(xùn)變成每一個海爾集團員工的事，在海爾內(nèi)部營造集體學(xué)習(xí)的氛圍，將使培訓(xùn)的效果不知不覺滲透到工作當(dāng)中。5.5關(guān)注員工心理健康發(fā)展5.5.1加強心理健康教育從員工體質(zhì)健康入手，強化員工體質(zhì)鍛煉。在公司休息的區(qū)域多增加一些運動設(shè)施，鼓勵員工要經(jīng)常鍛煉。設(shè)施免費對內(nèi)部員工開放，同時優(yōu)化辦公區(qū)域綠化環(huán)境，營造文明、衛(wèi)生、環(huán)保的工作氛圍，使辦公環(huán)境更適合身心健康的發(fā)展；通過常規(guī)性健康保障，如提高年度體檢項目、保健操推廣等舉措完善員工體質(zhì)健康計劃的實施。二是在辦公室播放廣播體操音樂，鼓勵員工進行短暫放松與休息。通過工會安排每周一次運動，如瑜伽、羽毛球等。同時運用大眾喜聞樂見的新型運動