績效管理培訓(xùn)

績效管理第一局部第三局部第二局部績效管理概念及績效循環(huán)流程績效方案與績效輔導(dǎo)績效評估與績效反響目錄第四局部績效結(jié)果應(yīng)用績效管理概念與績效循環(huán)流程第一局部4深入到具體工作，以保證事務(wù)處理正確員工工作無頭緒，對工作缺乏了解，不能明白給出結(jié)果員工總是犯重復(fù)性錯誤，工作質(zhì)量低下員工給經(jīng)理提供的信息太少，以致問題發(fā)現(xiàn)太晚而無法彌補累煩惱怒為什么什？經(jīng)理的困惑5不知道為什么做/作到什么程度/怎樣做我做的蠻好，老責(zé)備我干什么做的好壞無所謂權(quán)力/決策/資源是什么茫然無措心有余消極怠工怒不可遏為什么不提升我？不公平員工的困惑為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢1、崗位職責(zé)目標不明確

2、不知道怎樣做才對

3、做了不知道有怎樣的回報怎樣才能明確目標呢？1、明確崗位責(zé)任目標2、引入績效管理

什么是績效管理績效管理是一個持續(xù)的溝通過程。1、首先明確公司要做什么〔公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營方案和管理改進目標，將年度方案分解為季度月度方案，落實到部門、崗位〕。2、其次設(shè)計衡量工作做得好壞的維度和標準〔績效方案〕。3、在實施績效方案的過程中，考核者對被考核者進行監(jiān)督和輔導(dǎo)〔績效輔導(dǎo)〕。4、在一個考核期結(jié)束后對被考核者的工作成果或行為進行評價〔績效考核〕。5、將考核結(jié)果與被考核者進行溝通，指出優(yōu)缺點，共同制定改進方法〔績效反響〕。6、最后根據(jù)考核成績對被考核者進行獎懲〔考核結(jié)果運用〕。個人素質(zhì)團隊素質(zhì)組織核心競爭能力個人行為團隊合作組織行為個人績效團隊績效組織績效投入轉(zhuǎn)換〔過程〕產(chǎn)出什么是績效管理HR和直線經(jīng)理在績效管理中的職責(zé)直線經(jīng)理是績效管理的直接責(zé)任人，需要對所屬管轄部門的績效及績效管理工作負最終責(zé)任：制定績效方案。與被考核者共同設(shè)定績效指標和績效標準；進行績效輔導(dǎo)。隨時掌握被考核者的工作情況，提供指導(dǎo)幫助，并記錄被考核者的工作情況，收集考核數(shù)據(jù)信息；績效考核。在績效期間結(jié)束，應(yīng)當(dāng)以被考核者的實際績效為依據(jù)，依照績效方案，對被考核者逐項評分并填寫綜合評價；績效面談。在評分完成之后，須要通過面談與被考核者就考核結(jié)果達成共識，并共同制定被考核者下個績效期間的績效改進方案。起草、修改公司績效管理制度；各項績效管理工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)，協(xié)助制定、修訂各崗位的績效目標和標準；組織各部門實施公司的績效管理體系、制度；收集公司內(nèi)部對績效管理工作的反響意見，并加以分類、匯總、分析；組織考核數(shù)據(jù)收集，匯總、統(tǒng)計考核評分結(jié)果；受理各級人員提出的績效申訴；對考核過程中不標準行為進行催促、指導(dǎo)與糾正；依據(jù)考核結(jié)果，提出薪酬調(diào)整、職級調(diào)整、崗位調(diào)動、培訓(xùn)和獎懲的建議。HR經(jīng)理直線經(jīng)理績效管理：績效管理是一個循環(huán)的過程，不僅強調(diào)強績效結(jié)果，更是通過設(shè)立績效目標，在實現(xiàn)目標的過程中進行工作輔導(dǎo)，在一定的時期內(nèi)做績效的考評，將考評結(jié)果與員工進行考核反響，并形成新的績效目標的一個循環(huán)的管理過程。績效考核：績效考核是績效管理中的一個組成局部?？冃Э己丝儯郝毮?、標準、業(yè)績、目標、職責(zé)〔定制目標〕效：行為態(tài)度、品德、責(zé)任心〔實施目標過程的態(tài)度〕考：考察、考校、考究〔過程〕核：核對、評定、審核〔結(jié)果〕績效考核是對個人〔部門〕年初制定的目標的完成情況，做事的態(tài)度的一種過程跟蹤，校正，監(jiān)督，同時對過程和事后的評估?？冃Ч芾砼c績效考核為什么績效考核對員工的業(yè)績進行評價，以助于改進工作；找準自身的崗位職責(zé)，人盡其才；通過定期的考核為管理者提供與下屬進行深度溝通的時機，以促進相互理解與信任，關(guān)注下屬的開展；有助于管理者進行系統(tǒng)性的思考〔如工作職責(zé)、工作目標、如何評價、如何鼓勵、員工開展等問題〕；考核讓大家都能“動起來〞，變得“卓有成效〞。最終“提高工作效率〞績效管理公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)處職責(zé)部門宗旨職責(zé)公司年度目標處季度目標部門年度目標部門季度目標崗位目標作業(yè)程序核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)流程要實現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？做這些事情的階段性的與分解的目標是什么？如何保證把事情做對、做好？為什么進行績效管理？績效管理的目的是讓企業(yè)既“做正確的事〞，還要“正確做事〞，推動企業(yè)績效的整體改進?？冃Ч芾磉^程中的績效考核，不僅針對員工，同時針對各層級的管理者，包括最高層管理者。績效考核的結(jié)果不僅僅是職級升降、獎懲的依據(jù)，更重要是作為績效改進的重要依據(jù)。通過績效評估、績效診斷，找出影響績效的根本性問題，形成績效改進措施，通過績效溝通輔導(dǎo)和績效鼓勵等手段，提高管理者和員工工作能力，推動企業(yè)整體績效的迅速提高?？冃Ч芾淼慕K極目標是提升員工的能力、激發(fā)員工的潛能。當(dāng)然，從企業(yè)的角度講，企業(yè)會更加關(guān)注戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和經(jīng)營業(yè)績的增長，但這并不矛盾，任何的戰(zhàn)略和規(guī)劃都需要有能力的人力資源去促成，所以提升員工的績效能力實際上就是幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標和規(guī)劃。有人這樣形容企業(yè)的戰(zhàn)略目標的高度——“3萬英尺的高度〞，績效管理就是幫助企業(yè)把戰(zhàn)略目標從“3萬英尺的高度〞轉(zhuǎn)化為員工的具體行動的最為有效的管理思想和管理工具，使戰(zhàn)略目標得到有效的分解和落實?？冃Ч芾淼哪康暮徒K級目標績效管理的角色分工明確績效管理中的角色分工：績效管理作為企業(yè)的一個系統(tǒng)化管理工作，每個員工都牽涉其中，包括總經(jīng)理，共四個層面的角色分工，分別是：總經(jīng)理：提供支持，推動績效管理向深入開展。HR經(jīng)理：制定績效管理方案，提供相關(guān)咨詢和幫助，對績效管理的實施評估和改進進行組織工作。直線經(jīng)理：績效管理的直接責(zé)任者，對下屬員工的績效開展負責(zé)，幫助員工提升績效能力，與員工保持持續(xù)的績效溝通，輔導(dǎo)員工達成和超越績效目標。員工：績效的“主人〞，擁有并產(chǎn)生績效。績效考核的流程績效管理倡導(dǎo)管理者和員工之間的關(guān)系是績效合作伙伴的關(guān)系，即員工的績效是經(jīng)理和員工兩者共同的事情，員工有責(zé)任把工作做好，取得好的績效，經(jīng)理也有責(zé)任在員工完成績效目標的過程中做出一定的輔導(dǎo)，幫助員工取得好的績效，因為只有員工取得了好的績效，經(jīng)理自身的績效評價成績才可能好，否那么，經(jīng)理只能和員工一起受罰。與單純的績效考核不同，績效管理作為一個系統(tǒng)，擁有完備的流程，包括：1〕設(shè)定績效目標；2〕績效輔導(dǎo)；3〕記錄績效，建立員工業(yè)績檔案；4〕績效考核；5〕績效反響〔面談〕；6〕績效診斷和提高?？冃Э己说闹匦摹锟冃гu估★評估結(jié)果面談〔績效面談〕★制定績效改進方案★保密〔會談內(nèi)容只對本人、直接上司和人事公開〕★入司前要對該目標進行面談，談話內(nèi)容是要對其工作職責(zé)做一闡述，對入司后的工作指標給與認可。★溝通列入績效考核。很多人片面的認為一提績效考核就是要扣分、扣罰工資?？冃Э己说闹芷诳偨?jīng)理的〔年度〕副總〔半年或者季度〕經(jīng)理\助理〔季度〕員工〔月〕每月的工作方案合并〔本人，上司〕確認月底考核經(jīng)理以上的列出季度或者半年工作目標方案績效管理中業(yè)績檔案建立的重要性績效考核中的爭吵是讓經(jīng)理比較頭疼的一個問題，也是許多經(jīng)理回避績效考核，回避績效反響的一個重要原因。為什么會出現(xiàn)爭吵？很多時候就是因為經(jīng)理缺乏有說服力的事實依據(jù)。不做績效記錄，沒有哪一個經(jīng)理可以清楚地說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？因為沒有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，也正因為沒有合理的解釋和有說服力的事實依據(jù)，無法使憤怒的員工滿意地離開你的辦公室，這樣的爭吵只會使工作氣氛更緊張，使工作關(guān)系更加惡化。為了防止出現(xiàn)這種情況，為了使績效管理的過程變得更加自然和諧，經(jīng)理有必要花點時間，花點心思，認真當(dāng)好“記錄員〞，記錄有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細節(jié)，形成員工的業(yè)績檔案，以此作為績效考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生?？冃Ч芾砀鄰娬{(diào)的是經(jīng)理與員工的合作，而不是自上而下的單向考核關(guān)系。績效循環(huán)流程：年度經(jīng)營計劃績效計劃績效輔導(dǎo)（記錄）績效考核績效改進循環(huán)績效反饋公司戰(zhàn)略考核結(jié)果運用績效最終結(jié)果：促使員工業(yè)績及企業(yè)管理螺旋式上升〔例〕績效管理績效管理績效管理業(yè)績不斷提升反饋輔導(dǎo)考核計劃績效管理計劃反饋輔導(dǎo)考核計劃績效方案與輔導(dǎo)第二局部績效方案的來源年度經(jīng)營方案績效方案績效輔導(dǎo)績效考核績效改進循環(huán)績效反響公司戰(zhàn)略考核結(jié)果運用績效方案制訂幾個相關(guān)要素績效指標〔業(yè)績導(dǎo)向的KPI指標〕與績效標準(要求到達的目標)權(quán)重〔在整體績效中，單個績效指標所占的百分比〕計分標準績效考核周期考核者/被考核者〔考核主體/考核對象〕〔發(fā)約人/受約人〕數(shù)據(jù)來源概念區(qū)分——績效指標與績效標準績效指標指的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進行衡量或評估績效指標解決的是我們需要評估“什么〞的問題績效指標績效標準(目標)績效標準指的是在各個指標上分別應(yīng)該到達什么樣的水平績效標準解決的是要求被評估者做得“怎樣〞或完成“多少〞的問題案例討論員工考核的管理又到了半年一度的打考核成績的時候，總經(jīng)理請效勞經(jīng)理到辦公室和他討論一個棘手的問題，總經(jīng)理說：今天請你到這來，主要是因為我接受了一些申訴，批評你對張三的考核成績不公。效勞經(jīng)理：怎么會呢，我一向做事公正，從沒有徇私行為，您說他們是怎么說我處事不公的？總經(jīng)理：申訴書說張三本位主義強，團隊精神差，脾氣古怪傲慢，部門里的人都不愿意和他一起工作，結(jié)果考核成績卻相當(dāng)高，而且還要給一筆獎金，他們認為你對張三有偏愛。效勞經(jīng)理：說實話，我也不喜歡和張三接近，但假設(shè)談?wù)摽己顺煽?，您看他工作效率高，工作質(zhì)量完全符合考核A等要求，從不違反公司制度，從未遲到早退缺席，績效成績自然高，雖說他脾氣古怪，團隊精神差，但這一切實際業(yè)績擺在面前，您說應(yīng)該給他高分還是低分？總經(jīng)理：哦，這確實是個問題，但如果給張三獎勵的話，一定會引起其它員工的不滿，而導(dǎo)致工作情緒的低落，損失就大了，何況，公司也不應(yīng)鼓勵他這種行為，效勞經(jīng)理：您說怎么辦？張三業(yè)績一向都很好，只在比較自我和脾氣古怪而已，那是他自己的事，不影響公司業(yè)績就好，我們還是應(yīng)該給他獎勵，總經(jīng)理：但是這樣做，會引起其他員工降低工作情緒，不能因小失大，為了他一個人，而導(dǎo)致。。。。效勞經(jīng)理：如果我們不給張三獎勵，甚至開除他的話，公司的考核制度就要破壞，員工會認為作為公司管理層說話不算數(shù)，失去對管理層的信任，那才是因小失大呢！問題討論：對于總經(jīng)理和效勞經(jīng)理的看法，您贊同哪一個，您建議本案如何處理？1、考核標準有失偏頗，沒有進行全面的考核；2、增加績效考核的內(nèi)容，不僅從業(yè)績還要從團隊精神，工作態(tài)度全方位進行考核，力爭考核的公平性。3、與張三進行開誠布公的溝通，告訴他自己在工作中所面臨的問題，協(xié)助他改進。案例簡析

組織層級目標圖KPIKPIKPI+CPI

戰(zhàn)略

公司目標

部門目標

崗位目標KPICPI影響公司戰(zhàn)略、總體業(yè)績的一些關(guān)鍵領(lǐng)域指標指影響公司根底管理的一些指標奉獻、影響度目標圖關(guān)鍵績效指標〔KPI〕關(guān)鍵績效指標〔KPI〕是指公司戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，是公司戰(zhàn)略執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。定義關(guān)鍵業(yè)績指標是用來衡量某部門/崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標，是業(yè)績合同中最重要組成局部。關(guān)鍵業(yè)績指標特點1基于對公司戰(zhàn)略的分解，并隨戰(zhàn)略的演化而被修正。2是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變的衡量參數(shù)。3是對業(yè)績結(jié)果中可影響局部的衡量。4是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映。5是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認同，在員工和主管之間溝通后達成一致。關(guān)鍵業(yè)績指標價值1有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。2為業(yè)績管理及上下級的溝通奠定客觀根底。3使管理者集中精力于業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動。4使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動。5使高層領(lǐng)導(dǎo)了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作情況。關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕KPI制定原那么(Specific)具體原那么(Measurable)可衡量原那么(Attainable)可達成原那么(Realistic)相關(guān)原那么(Timebound)時限原那么關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕

KPI類型數(shù)字型

KPI時限型

KPI混合型

KPI工程型KPI關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕

KPI的四個評價緯度數(shù)量Quantity時間Time質(zhì)量Quality本錢Cost關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕

KPI的選擇標準基于企業(yè)的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)定與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標相關(guān)與受約人崗位職責(zé)直接相關(guān)表達各崗位工作重點

確?？珊饬恳磺兄笜送瓿傻淖罱K結(jié)果必須是“增加企業(yè)價值〞表達業(yè)務(wù)單位的工作重點，如：“部門管理費用本錢〞包括直接管理及密切參與的工作。促使管理者集中注意力，為工作有限排序。計算方法、數(shù)據(jù)來源、信息采集、計算渠道均需具備。關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕

KPI的設(shè)計來源公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)方案監(jiān)管標準及行業(yè)經(jīng)濟技術(shù)指標國際同行業(yè)公司國內(nèi)主要競爭對手考核標準現(xiàn)有工作業(yè)績匯報系統(tǒng)組織機構(gòu)與崗位分工KPI的收集與創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵價值驅(qū)動因素明確各崗位數(shù)量化平衡篩選與公司戰(zhàn)略及方案密切相關(guān)的指標借鑒先進經(jīng)驗配合政策與競爭力分析的需要關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕

設(shè)計

KPI應(yīng)注意的問題1防止自己考自己。2防止重復(fù)考核同一項工作。3同級崗位上必須保持一致性。4徹底貫徹戰(zhàn)略、工作重點。KPI范例參考〔人〕人力資源部KPI范例A核心員工流失率B人均利潤率C核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃完成率D培訓(xùn)課時完成數(shù)E員工滿意度分值F重要崗位招聘試用通過率KPI范例參考〔人〕人力資源經(jīng)理KPI范例BSC平衡計分卡A、財務(wù)層面：人力資源管理費用控制。B、客戶層面：員工滿意度、核心員工流失率。C、內(nèi)部運營方面：人力資源制度修改與運行、本部門員工績效考核、工作方案完成情況。D、學(xué)習(xí)與開展層面：培訓(xùn)方案完成率。故事：兩熊賽蜜—績效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量〞它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設(shè)立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。棕熊想:它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵問題：到底誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多？為什么？績效目標要明確與員工進行溝通，共同制定，要讓員工能夠認同，并符合公司整體戰(zhàn)略目標的需要?？冃е笜艘c績效所要求達成的目標有正相關(guān)關(guān)系。以保證績效指標到達要求，績效目標所要求的結(jié)果就可以達成。故事簡析績效方案制訂方式與程序回憶公司戰(zhàn)略和經(jīng)營方案、部門或者單位方案和目標；上一次績效評價和績效方案；確定本職位工作目標并具體化；制定衡量標準；討論困難和需要的幫助；重要性級別和授權(quán)問題。程序自上而下自下而上協(xié)商式方式打靶的故事有一天，一個獵人經(jīng)過一座猴山，發(fā)現(xiàn)前面有數(shù)不清的槍靶，每個槍靶上子彈命中的都是十環(huán)，獵人驚呆了，心想：我長這么大從來沒見有這么好的槍法，我一定要找到他，向他學(xué)習(xí)打槍的技術(shù)。獵人找到了“神槍手〞——一只猴子，要拜它為師。在交了二兩銀子作為學(xué)費后，猴子說：“其實很簡單，請記住這兩個打十環(huán)的奧秘〞，猴子接著說，“第一個秘訣，是槍與靶子離得越近越好，最好你用槍口頂住十環(huán)的位置，然后開槍；第二個秘訣，是先打槍，然后在槍靶上畫圈。〞獵人聽完后，當(dāng)時就暈倒在地。故事簡析“指哪兒打哪兒〞和“打哪兒指哪兒〞，雖失之毫厘，卻差以千里。在績效管理中也常常會出現(xiàn)類似問題?？冃栘?zé)目標確定時，必須根據(jù)公司整體目標及被考核人崗位職責(zé)確定，而不能依據(jù)個人意愿和期望制定問責(zé)目標；對下屬工作評價時，必須基于工作本身及員工表現(xiàn)客觀評價，而不能憑主觀臆斷、先入為主地認為“他人很好，所以無論他做了什么都是對的〞。各級人員只有本著客觀、公正的態(tài)度對待績效管理各環(huán)節(jié)，才能防止走入“打哪兒指哪兒〞的誤區(qū)?？冃лo導(dǎo)年度經(jīng)營方案績效方案績效輔導(dǎo)績效考核績效改進循環(huán)績效反響公司戰(zhàn)略考核結(jié)果運用績效輔導(dǎo)階段的主要工作之一——持續(xù)不斷的溝通績效輔導(dǎo)階段，溝通的目的主要有兩個：一個是員工匯報工作進展或就工作中遇到的障礙向主管求助，需求幫助和解決方法；另一個是主管人員對員工的工作與目標方案之間出現(xiàn)的偏差及時進行糾正。了解自己工作缺乏之處，以便改進、提高及時了解公司的目標調(diào)整、工作重點調(diào)整等信息，適時變更個人工作方向及時得到主管相應(yīng)的資源和幫助，以便更好地達成目標對員工的意義幫助下屬提升能力傳達公司政策、方案的變更情況全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性地提供資源及輔導(dǎo)掌握績效考核的依據(jù)，保證考核的客觀公正對主管的意義溝通方式績效輔導(dǎo)階段的主要工作之二——績效信息的收集和分析提供一份以事實為依據(jù)的員工工作情況的績效記錄，為績效考核及相關(guān)決策作根底及時發(fā)現(xiàn)問題，提供解決方案〔財務(wù)部案例〕對員工進行行為、態(tài)度的信息掌握，發(fā)現(xiàn)長處和短處，以便有針對性地提供培訓(xùn)和再教育信息收集與分析的目的目標和標準達成〔或未到達〕的情況員工因工作或其他行為受到的表揚和批評情況證明工作績效突出或低下所需要的具體證據(jù)對你和員工找到問題〔或成績〕原因有幫助的其它數(shù)據(jù)你同員工就績效問題進行談話的記錄，問題嚴重時還應(yīng)讓員工簽字信息收集的內(nèi)容信息收集的渠道和方法第三局部績效考核與反響年度經(jīng)營方案績效方案績效輔