生產(chǎn)型企業(yè)：如何控制不良成本

生產(chǎn)型企業(yè)：如何控制不良成本經(jīng)營生產(chǎn)型企業(yè)的人都知道，經(jīng)營利潤來自企業(yè)內(nèi)外兩個板塊，外部板塊是市場盈利，市場盈利即老客戶業(yè)務(wù)的持續(xù)增長和新客戶數(shù)量開發(fā)帶來的新業(yè)務(wù)增長率;內(nèi)部板塊盈利則是指企業(yè)通過削減不良成本，從運營中獲取利潤的途徑。很多企業(yè)的利潤眼光都普遍放在市場的板塊，拼命的開發(fā)市場，提升新老客戶業(yè)務(wù)量的增長，績效設(shè)置也是以市場為主。很多生產(chǎn)型企業(yè)的經(jīng)營者恰恰忽略了內(nèi)部運營的板塊，其實通過成本控制也可以降低無關(guān)費用投入，按照利潤等于銷售減成本來換算，通過成本控制節(jié)省的資金就是可觀的利潤。生產(chǎn)型企業(yè)成本控制的方式主要有生產(chǎn)計劃專員的配置、負(fù)盈利產(chǎn)品線的剝離、績效掛鉤的生產(chǎn)運作、優(yōu)化應(yīng)收款的回收等四種措施來進行，本文將就所說的四種方式來進行詳細(xì)的描述，以解釋生產(chǎn)型企業(yè)成本控制的經(jīng)營重心。生產(chǎn)計劃專員的配置生產(chǎn)型企業(yè)的每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的原料需求，都是由班組長或員工按照當(dāng)日加工數(shù)量來領(lǐng)取加工原料，由于無法監(jiān)督到位，由于員工的工作疏忽，會出現(xiàn)一個產(chǎn)品反復(fù)加工的情況，這樣就會大量增加原料的使用數(shù)量，本來1:1的配置，結(jié)果會出現(xiàn)1:5以上的實際使用量，造成可變成本的急劇上升，也是很多企業(yè)市場明明業(yè)績不錯，但原料供應(yīng)成本反而急劇上升，占用大量成本而使利潤迅速下滑，這樣的情況在單個產(chǎn)品多個加工環(huán)節(jié)的企業(yè)里更加嚴(yán)重。原美公司是一家義齒生產(chǎn)廠家，年銷售額在1500萬左右，擁有活動部與固定部兩大部門，其中固定義齒部門的生產(chǎn)環(huán)節(jié)有7個，原美公司負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)，不管市場的業(yè)績?nèi)绾危履┮唤y(tǒng)計經(jīng)營報表，公司的總成本支出占據(jù)了大量的份額，使得原美公司每月的現(xiàn)金狀況常常陷入被動，經(jīng)營者搞不清楚為什么較高的銷售額可公司總是見不到錢。為了找到解決辦法，原美公司實行了內(nèi)部生產(chǎn)流程優(yōu)化工程，聘請專業(yè)的流程優(yōu)化團隊進行診斷;經(jīng)診斷發(fā)現(xiàn)，成本居高不下的主要原因是因為公司對產(chǎn)品單環(huán)節(jié)單件的原料使用沒有明確規(guī)范，使得員工在加工過程中毫無節(jié)制的對問題產(chǎn)品進行重復(fù)加工，增加了大量的原料成本;發(fā)現(xiàn)問題后，公司增設(shè)了專門的生產(chǎn)計劃專員，詳細(xì)核算單件產(chǎn)品每個環(huán)節(jié)的原料使用量，再根據(jù)生產(chǎn)辦報出的每日產(chǎn)量，來為各部門制定原料使用量的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)，由組長統(tǒng)一領(lǐng)料并簽收，超出使用部分扣除當(dāng)班組長的績效分?jǐn)?shù)，并對當(dāng)事責(zé)任員工進行罰款懲戒，制度執(zhí)行后，每月成本竟然下降了四萬多元，一年核算就是近五十萬元的利潤。正規(guī)的生產(chǎn)企業(yè)都配有專業(yè)的生產(chǎn)計劃員來對材料的使用進行計算監(jiān)控，但國內(nèi)有相當(dāng)多的生產(chǎn)型企業(yè)沒有意識到這個問題，一個規(guī)范經(jīng)營的企業(yè)，必須對原料的使用做出有效監(jiān)督，才能更好的為企業(yè)節(jié)省無效成本的投入。負(fù)盈利產(chǎn)品線的剝離負(fù)盈利產(chǎn)品線的存在有時候也是企業(yè)無法隔舍的地方，因為低價產(chǎn)品會給企業(yè)帶來一定的現(xiàn)金流，有的負(fù)盈利產(chǎn)品線存在的意義是為了做為敲門產(chǎn)品既而帶動其它產(chǎn)品的銷量。如果不是為了靠低價來沖擊市場占有率，負(fù)盈利產(chǎn)品線絕對是企業(yè)要考慮去除的重點工作，負(fù)盈利產(chǎn)品線占據(jù)了企業(yè)相當(dāng)大的經(jīng)營成本，使得生產(chǎn)企業(yè)在付出了大量的人力、物力后卻無法得到相應(yīng)的利潤，賠本賺吆喝是一種最無奈的狀態(tài)。作為生產(chǎn)企業(yè)，當(dāng)你的負(fù)盈利產(chǎn)品線達到三種以上時，就處于一種非常危險的生存境地，這些產(chǎn)品線會大量的吞噬企業(yè)的正常利潤，一種產(chǎn)品的生產(chǎn)需要大量的配套工人來加工，工人的工資、補助等均構(gòu)成無謂成本;生產(chǎn)企業(yè)必須嚴(yán)格進行成本核算，當(dāng)發(fā)現(xiàn)負(fù)盈利產(chǎn)品線時，最好直接去除，如果因為業(yè)務(wù)需要不得不保留，建議產(chǎn)品不要超過三種。與績效掛鉤的生產(chǎn)運作在經(jīng)營過程中，生產(chǎn)型企業(yè)經(jīng)常會面臨生產(chǎn)班組人員過多，而產(chǎn)量與質(zhì)量過低的負(fù)相關(guān)效應(yīng)，即班組的產(chǎn)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)的運營要求，我們發(fā)現(xiàn)受人力資源限制，有很大一批生產(chǎn)型公司沒有導(dǎo)入生產(chǎn)部門的績效考核，而沒有導(dǎo)入績效考核的企業(yè)普遍存在生產(chǎn)員工配置不當(dāng)，存在效率及其低下的現(xiàn)狀。生產(chǎn)型企業(yè)可采取最有效績效方式是對員工采取計件工資，對班組長與生產(chǎn)高管可采取績效工資制度，并制定配套的懲戒制度，可以有效的化解人員過剩、生產(chǎn)效率低下的狀況。優(yōu)化應(yīng)收款的回收對生產(chǎn)型企業(yè)為說，應(yīng)收款也是公司的成本，沒有回到公司的款項均可視為成本的投入，生產(chǎn)型企業(yè)每月都面臨大量的原材料進貨，供應(yīng)商每月底催款是企業(yè)最為頭疼的情況，企業(yè)需要大量的支出來維持正常運轉(zhuǎn)，所以對生產(chǎn)型企業(yè)來說現(xiàn)金流的更加重要，每月應(yīng)收款的回收是公司的硬性指標(biāo)，很多生產(chǎn)型企業(yè)由于對應(yīng)收款的管理不當(dāng)而導(dǎo)致資金鏈斷裂而陷入破產(chǎn)的境地。島特樂企業(yè)是一家生產(chǎn)醫(yī)療器械輔件的公司，一直以來受制于回款的拖累而異常疲憊，為了使企業(yè)的回款良性，島特樂公司聘請咨詢公司協(xié)助對應(yīng)收款制度進行了三種優(yōu)化措施，第一是不良客戶的停貨制度，即對未能在次月結(jié)款清款的客戶直接停貨，不再進行產(chǎn)品供應(yīng)，并要求業(yè)務(wù)人員抓緊催款，直至貨款回收到位。第二是舊帳清理制度，島特樂將將企業(yè)遺留的舊賬(企業(yè)與客戶存在糾紛疑問的款項)進行一次性清理，采取折扣、業(yè)務(wù)人員增發(fā)提成的形式，了結(jié)歷史舊賬，將現(xiàn)金回收至公司以降低機會成本的損失。第三是對客戶進行分類，對信用不佳的客戶采取拉入黑名單、或先款后貨的方式進行合作，進一步清理惡性客戶的存在，減小企業(yè)風(fēng)險。措施實行后，島特樂公司經(jīng)過了三個多的調(diào)整動蕩期后，業(yè)務(wù)回款系統(tǒng)逐漸回轉(zhuǎn)，憑著良好的回款現(xiàn)狀，島特樂擁用了更好的發(fā)展?jié)摿?。?yīng)收款是生產(chǎn)型企業(yè)的生命線，企業(yè)必須優(yōu)化回款制度，并可采取岐視對待的方式來制定政策，對回款良性的客戶完全可以提供更好的市場扶持、活動政策等。對惡意客戶要適當(dāng)提高合作門檻，弱化可能存在的風(fēng)險，并要使財務(wù)部做好風(fēng)險管控，適時對可能出現(xiàn)的惡意客戶向業(yè)務(wù)部提出警示。不良成本一直是生產(chǎn)企業(yè)的通病，落實好環(huán)