戴爾案例論文

PAGEPAGE19第一章戴爾簡(jiǎn)介第一節(jié)戴爾公司簡(jiǎn)介一、戴爾發(fā)展1965年，邁克爾?戴爾出生于美國(guó)休斯頓的一個(gè)普通家庭。1983年，開(kāi)著寶馬轎車(chē)的戴爾成為德州大學(xué)的一年級(jí)學(xué)生。他開(kāi)始在宿舍向電腦愛(ài)好者兜售磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器，以成本價(jià)從當(dāng)?shù)仉娔X經(jīng)銷(xiāo)商那里購(gòu)買(mǎi)過(guò)剩的庫(kù)存積壓電腦，然后把這些電腦進(jìn)行升級(jí)，再以低于經(jīng)銷(xiāo)商同類(lèi)電腦的價(jià)格，通過(guò)電話(huà)向個(gè)人及小企業(yè)銷(xiāo)售。1984年1月2日，戴爾憑借1000美元的創(chuàng)業(yè)資本，在美國(guó)正式登記了“戴爾電腦公司”。隨后不久，他就輟學(xué)專(zhuān)心經(jīng)營(yíng)公司，集中精力從事電腦業(yè)務(wù)。1990年戴爾公司的銷(xiāo)售收入達(dá)到38860萬(wàn)美元，邁克爾?戴爾也被《公司》雜志評(píng)為年度企業(yè)家。1991年，《財(cái)富》雜志又將戴爾公司列為美國(guó)發(fā)展最快的一百家企業(yè)之一。隨后幾年，戴爾公司在美國(guó)和世界范圍內(nèi)快速擴(kuò)張，1996年，戴爾公司在馬來(lái)西亞的檳城開(kāi)設(shè)亞太區(qū)生產(chǎn)中心，開(kāi)始通過(guò)網(wǎng)站銷(xiāo)售戴爾計(jì)算機(jī)產(chǎn)品，主攻網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器市場(chǎng)。此時(shí)，戴爾公司已經(jīng)邁入了“財(cái)富五百?gòu)?qiáng)”，名列第250位，銷(xiāo)售額達(dá)到347億美元。1999年，戴爾又在美國(guó)田納西州那什維爾增設(shè)辦事處，繼續(xù)拓展美洲業(yè)務(wù)。在巴西開(kāi)設(shè)工廠，滿(mǎn)足拉丁美洲市場(chǎng)需求，并推出“E-Support-DirectfromDell”的網(wǎng)上服務(wù)。2003年，戴爾面向企業(yè)和個(gè)人用戶(hù)推出打印機(jī)。此外，戴爾還推出回收計(jì)劃，使其能夠?qū)⑷魏螐S商的計(jì)算機(jī)設(shè)備回收或者捐贈(zèng)給慈善機(jī)構(gòu)。2011年8月26日，戴爾宣布完成了對(duì)高性能數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)先產(chǎn)商Force10Networks的收購(gòu)。二、戴爾模式戴爾公司之所以能稱(chēng)雄世界，正是因?yàn)樗扇×艘环N獨(dú)特的戴爾經(jīng)營(yíng)模式。它的創(chuàng)始人，邁克爾?戴爾對(duì)此模式的定義是“消除中間環(huán)節(jié)，以高效率方式提供產(chǎn)品，減少庫(kù)存，提供高水平支持，并且按單定做產(chǎn)品”。這種模式充分體現(xiàn)了三個(gè)戴爾金律：堅(jiān)持直銷(xiāo)、摒棄庫(kù)存、與客戶(hù)結(jié)盟。1、堅(jiān)持直銷(xiāo)戴爾的模式習(xí)慣被稱(chēng)為直銷(xiāo)，在美國(guó)一般稱(chēng)為“直接商業(yè)模式”（DirectBusinessModel）。所謂戴爾直銷(xiāo)方式，就是由戴爾公司建立一套與客戶(hù)聯(lián)系的渠道，由客戶(hù)直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中可以詳細(xì)列出所需的配置，然后由戴爾“按單生產(chǎn)”。戴爾所稱(chēng)的“直銷(xiāo)模式”實(shí)質(zhì)上就是簡(jiǎn)化、消滅中間商。他在自己所著的《戴爾直銷(xiāo)》一書(shū)中解釋說(shuō)：“在非直銷(xiāo)模式中，有兩支銷(xiāo)售隊(duì)伍，即制造商銷(xiāo)給經(jīng)銷(xiāo)商，經(jīng)銷(xiāo)商再銷(xiāo)給顧客。而在直銷(xiāo)模式中，我們只需要一支銷(xiāo)售隊(duì)伍，他們完全面向顧客”，“別的企業(yè)必須保持高庫(kù)存量，以確保對(duì)分銷(xiāo)和零售渠道的供貨。由于我們只在顧客需要時(shí)生產(chǎn)他們所需要的產(chǎn)品，因此我們沒(méi)有大量的庫(kù)存占用場(chǎng)地和資金，沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)商和相應(yīng)的庫(kù)存帶來(lái)額外成本，所以我們有能力向顧客提供更高價(jià)值，并迅速擴(kuò)張。而對(duì)每一位新顧客來(lái)說(shuō)，我們能收集到更多他們對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)需求的信息”。戴爾進(jìn)一步推行其直銷(xiāo)模式，建立了公司的網(wǎng)上銷(xiāo)售渠道。在美國(guó)，戴爾公司的網(wǎng)上銷(xiāo)售現(xiàn)已占銷(xiāo)售總額的將近一半。在亞洲，戴爾電腦公司的目標(biāo)是，到2001年增加到50％。戴爾不僅打算利用國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售產(chǎn)品，還想用它整合從零部件供應(yīng)商到最終用戶(hù)的整個(gè)供應(yīng)鏈。2、摒棄庫(kù)存摒棄庫(kù)存主要包括零庫(kù)存和按單生產(chǎn)兩個(gè)方面。（1）零庫(kù)存看直銷(xiāo)和分銷(xiāo)的區(qū)別，最容易想到的就是“庫(kù)存因素”。在信息和技術(shù)高速更替的時(shí)代，如果說(shuō)庫(kù)存也有生命的話(huà)，那么就應(yīng)該如同曇花開(kāi)謝一般短暫。傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道代理是存貯貨物的水渠，廠商的庫(kù)存是壓在分銷(xiāo)渠道中的，這樣來(lái)保證所謂的“零庫(kù)存”。而直銷(xiāo)模式同樣不可避免地遇到“庫(kù)存”的問(wèn)題。戴爾所謂要“摒棄庫(kù)存”其實(shí)是說(shuō)過(guò)了頭，絕對(duì)的零庫(kù)存是不存在的。庫(kù)存問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是兩個(gè)方面：其一是庫(kù)存管理的能力，其二是與零件供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系。但在第二點(diǎn)上，戴爾說(shuō)得非常精彩：“以信息代替存貨”。與供應(yīng)商協(xié)調(diào)的重點(diǎn)就是精準(zhǔn)迅速的信息。戴爾不斷地尋求減少庫(kù)存，并進(jìn)一步縮短生產(chǎn)線(xiàn)與顧客家門(mén)口的時(shí)空距離。（2）按單生產(chǎn)按單生產(chǎn)還可以使戴爾實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”的目標(biāo)。而零庫(kù)存不僅意味著減少資金占用的優(yōu)勢(shì)，還意味著減少作為PC行業(yè)的巨大降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。直銷(xiāo)的精髓在于速度，優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在庫(kù)存成本。特別是計(jì)算機(jī)產(chǎn)品更新迅速、價(jià)格波動(dòng)頻繁，更使庫(kù)存成本體現(xiàn)得淋漓盡致。庫(kù)存成AAAAAA本為PC行業(yè)最大的“隱形殺手”。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，戴爾在全球的平均庫(kù)存天數(shù)可以降到7天之內(nèi)，但這是有一定下限的，COMPAQ的存貨天數(shù)為26天。一般PC機(jī)廠商的庫(kù)存時(shí)間為2個(gè)月，而中國(guó)IT巨頭聯(lián)想集團(tuán)是30天。這使戴爾可以比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以快得多的速度將最新的技術(shù)提供給用戶(hù)。戴爾模式中利用摒棄庫(kù)存賺取利潤(rùn)的方式是用戶(hù)貨款與供應(yīng)商貨款中間的時(shí)間差——即在未來(lái)的15天內(nèi)，別人（顧客）已經(jīng)幫戴爾把錢(qián)付了。（這中間產(chǎn)生的利潤(rùn)至少是公司自有資金的存款利率）。3、與客戶(hù)結(jié)盟與客戶(hù)結(jié)盟，這里的客戶(hù)主要包括顧客和供應(yīng)商兩個(gè)方面。（1）與顧客方面“與客戶(hù)結(jié)盟”是直銷(xiāo)模式的最優(yōu)勢(shì)之處。戴爾對(duì)客戶(hù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法是：“想著顧客，不要總顧著競(jìng)爭(zhēng)”。許多公司都太在意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，因而更受牽制，花了太多時(shí)間在別人身后努力追趕，卻沒(méi)有時(shí)間往前看。在國(guó)內(nèi)的渠道代理群中，過(guò)度的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。戴爾電腦從網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)得到的毛利比電話(huà)直銷(xiāo)多30％。戴爾網(wǎng)頁(yè)提供的技術(shù)資訊服務(wù)更省去不少電話(huà)技術(shù)支援的昂貴支出。戴爾每個(gè)月接到40萬(wàn)個(gè)尋求技術(shù)支援的電話(huà)，但戴爾技術(shù)支援網(wǎng)頁(yè)的閱覽頁(yè)數(shù)高達(dá)250萬(wàn)次，而顧客每周上網(wǎng)查詢(xún)訂購(gòu)現(xiàn)況的次數(shù)更多達(dá)10萬(wàn)次。戴爾最創(chuàng)新的顧客服務(wù)形式就是“貴賓網(wǎng)頁(yè)”。這8000個(gè)迷你網(wǎng)站是戴爾針對(duì)每一位重要顧客的特定需求，精心設(shè)計(jì)的企業(yè)個(gè)人電腦資源管理工具。企業(yè)顧客可以在這些網(wǎng)頁(yè)上找到企業(yè)慣用的個(gè)人電腦規(guī)格與報(bào)價(jià)，并上線(xiàn)訂購(gòu)，同時(shí)還可以進(jìn)入戴爾的技術(shù)支援資料庫(kù)下載資訊，為負(fù)責(zé)管理企業(yè)電腦資源的員工省下許多寶貴的時(shí)間，深受企業(yè)界歡迎。戴爾電腦目前正以每個(gè)月增加1000個(gè)“貴賓網(wǎng)頁(yè)”的速度，為顧客提供便利，進(jìn)而增加顧客的忠誠(chéng)度。（2）與供應(yīng)商結(jié)盟最近，戴爾電腦還比其他個(gè)人電腦制造商更進(jìn)一步，把“隨訂隨組”的作業(yè)效率發(fā)揮到供應(yīng)體系之中。戴爾的直銷(xiāo)營(yíng)運(yùn)模式讓公司更清楚掌握實(shí)際銷(xiāo)售量，因此，戴爾的存貨量維持在八天以下，而Compaq則有多達(dá)三星期的存貨。戴爾現(xiàn)在計(jì)劃與供應(yīng)商共享這樣的優(yōu)勢(shì)，也用網(wǎng)絡(luò)為重要的供應(yīng)商提供每小時(shí)更新的資料。例如，英特爾公司過(guò)去每星期送一次貨，現(xiàn)在每星期送三次。戴爾與供應(yīng)商原料進(jìn)貨之間的連結(jié)是其成功的關(guān)鍵。這個(gè)連結(jié)越緊密有效，對(duì)公司的反應(yīng)能力越有好處。產(chǎn)品流通到市場(chǎng)的重要性主要有兩個(gè)方面：第一，購(gòu)買(mǎi)者與供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值可以共享。第二，無(wú)論是哪一種新產(chǎn)品，能否快速地流通到市場(chǎng)上都攸關(guān)公司的生死和市場(chǎng)份額的趨勢(shì)。戴爾的需求量是由顧客需求而定，前置期通常在5天之內(nèi)。而其手邊的原料只有幾天的庫(kù)存。但通過(guò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與供應(yīng)商之間保持的完善溝通，始終知道庫(kù)存情況與補(bǔ)貨需求。第二節(jié)戴爾企業(yè)文化一、客戶(hù)第一我們相信客戶(hù)的忠誠(chéng)度來(lái)源于享受具有最佳價(jià)值的客戶(hù)體驗(yàn)。我們力求與客戶(hù)保持直接關(guān)系，向其提供基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的最佳產(chǎn)品及服務(wù)，從而為其帶來(lái)非凡的客戶(hù)體驗(yàn)。二、直接關(guān)系我們?cè)诠緲I(yè)務(wù)的方方面面中貫徹直接經(jīng)營(yíng)模式。我們力求遵循職業(yè)道德，及時(shí)并合理地響應(yīng)客戶(hù)需求，與客戶(hù)、合作伙伴、供應(yīng)商開(kāi)誠(chéng)布公地交流并建立有效關(guān)系，在經(jīng)營(yíng)管理中消除造成低效率的多層機(jī)構(gòu)及官僚作風(fēng)。三、全球公民我們?cè)谌蛑鲃?dòng)承擔(dān)起社會(huì)義務(wù)。我們力求理解并尊重我們市場(chǎng)所涉及的本土法律、價(jià)值觀及文化，力求在各市場(chǎng)取得利潤(rùn)增長(zhǎng)，力求在全球推行健康的商業(yè)環(huán)境，不論個(gè)人或公司均力求為社會(huì)作貢獻(xiàn)。四、致勝精神戴爾說(shuō)：“我們對(duì)我們所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情”。具體做法就是，“設(shè)定必須通過(guò)努力才能達(dá)到的目標(biāo)，然后不折不扣、不找理由地執(zhí)行這個(gè)目標(biāo)”?！拔覀兞η筮_(dá)到卓越的運(yùn)營(yíng)管理，提供非凡的客戶(hù)體驗(yàn)，領(lǐng)先于全球市場(chǎng)，成為人們所熟知并向往的優(yōu)秀公司及工作場(chǎng)所?！边@就是制勝文化的緣由。第三節(jié)戴爾經(jīng)營(yíng)狀況戴爾在2010年中，經(jīng)濟(jì)發(fā)展呈現(xiàn)上漲趨勢(shì)。如圖表一：表一2010年全年全球市場(chǎng)PC出貨量情況單位（千臺(tái)）排名廠商2010年出貨量份額2009年出貨量份額增長(zhǎng)率1惠普6421318.5%6007219.7%6.9%2戴爾4340312.5%3841912.6%13.0%3宏基4243012.3%3841212.6%10.5%4聯(lián)想341839.9%249048.2%37.3%5東芝190955.5%158375.2%20.6%其它14287441.3%12713941.7%12.4%總計(jì)346197100.0%304783100.0%13.6%在2010年全球PC出貨量中，戴爾的出貨量是43403千臺(tái)，雖位居第二，但卻與宏基相差不大，而在戴爾的年增長(zhǎng)率中，遠(yuǎn)不及聯(lián)想和東芝。圖一在戴爾產(chǎn)品構(gòu)成的銷(xiāo)售額中，臺(tái)式機(jī)的銷(xiāo)售額占據(jù)戴爾總銷(xiāo)售額的53%，服務(wù)器和筆記本的銷(xiāo)售額各占20%和27%。戴爾公司在全球34個(gè)國(guó)家設(shè)有銷(xiāo)售辦事處，其產(chǎn)品和服務(wù)遍及超過(guò)170個(gè)國(guó)家和地區(qū)。戴爾公司總部位于德克薩斯州，在中國(guó)香港、日本川崎、英國(guó)布萊克內(nèi)爾、中東和非洲等地區(qū)也都設(shè)有地區(qū)總部。戴爾在全球收入的70%來(lái)源于美洲，而在其它地區(qū)，像是歐洲、中東占據(jù)19%，亞太地區(qū)僅占10%的情況，由此可知：戴爾在東部市場(chǎng)的開(kāi)闊面更廣，未來(lái)發(fā)展?jié)摿Ω?。第二章戴爾直銷(xiāo)第一節(jié)直銷(xiāo)的定義直銷(xiāo)又稱(chēng)直接商業(yè)模式（DirectBusinessModel）即企業(yè)不經(jīng)過(guò)中間商，而是將產(chǎn)品直接銷(xiāo)售給用戶(hù)。但戴爾勇于創(chuàng)新，采取了一條不同于以往的直銷(xiāo)方式，過(guò)去的直銷(xiāo)是先制作出產(chǎn)品，再向顧客銷(xiāo)售，而戴爾公司則按照顧客的要求生產(chǎn)產(chǎn)品，由客戶(hù)直接向戴爾發(fā)訂單，在訂單中詳細(xì)列出產(chǎn)品所需的配置，然后由企業(yè)“按單生產(chǎn)”，在規(guī)定的期限內(nèi)把產(chǎn)品送到客戶(hù)手中，從生產(chǎn)到銷(xiāo)售都要面向顧客，滿(mǎn)足顧客多樣化、個(gè)性化需要。戴爾的直銷(xiāo)是通過(guò)直銷(xiāo)人員、電話(huà)、傳真、互聯(lián)網(wǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。其模式的最大特點(diǎn)就是：簡(jiǎn)單、快捷。正是由于戴爾采取了這種創(chuàng)新直銷(xiāo)方式，免除了大量的中間環(huán)節(jié)，使成本大大降低，才形成了其獨(dú)特的低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戴爾的直銷(xiāo)是一個(gè)聽(tīng)起來(lái)非常誘人的管理模式，產(chǎn)品的組件從供應(yīng)商處取得，產(chǎn)品的配送依靠速遞公司，自身只是一個(gè)產(chǎn)品的組裝者，似乎有種“空手套白狼”的味道，看上去很簡(jiǎn)單的戴爾模式，很早就引起了同行的注意，從計(jì)算機(jī)巨頭IBM、康柏到中國(guó)的聯(lián)想，戴爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都曾經(jīng)嘗試克隆它的這種直銷(xiāo)模式，以其人之道還治其人之身。然而，它們的結(jié)果并不理想，為什么短短幾句話(huà)就能概括的戴爾模式，在別的企業(yè)身上卻難以復(fù)制？透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，究竟是什么力量促成了戴爾的成功？第二節(jié)直銷(xiāo)的前提戴爾直銷(xiāo)的前提，也就是戴爾能夠成功的必要條件。戴爾直銷(xiāo)模式的成功歸根揭底在于它擁有完善的供用鏈體系，在整個(gè)戴爾的產(chǎn)業(yè)鏈條上，形成了以信息溝通為核心的“戴爾虛擬企業(yè)鏈”以“信息代替庫(kù)存”?，F(xiàn)在我們對(duì)價(jià)值鏈上的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析。先來(lái)看供應(yīng)商方面，完善的配件供用體系，戴爾選擇與供應(yīng)商結(jié)盟。一是供應(yīng)商供用的連續(xù)性，也就是戴爾在需要原料的時(shí)候，供應(yīng)商能夠按照戴爾的需求及時(shí)送到。戴爾產(chǎn)品的需求量是由顧客直接確定的，如果顧客有需求，而企業(yè)沒(méi)有原材料生產(chǎn)，直銷(xiāo)豈不是一句空話(huà)。目前戴爾主要是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與供應(yīng)商之間保持完善的溝通，而且十分有效。此外，戴爾與英特爾公司和微軟公司關(guān)系密切，能夠?qū)崿F(xiàn)技術(shù)研發(fā)上的無(wú)縫隙連接。戴爾公司研發(fā)小組的一項(xiàng)重要工作就是為顧客細(xì)分市場(chǎng)選擇合適的技術(shù)，研發(fā)小組的另一個(gè)重要工作是對(duì)過(guò)程的研發(fā)，旨在提高裝配過(guò)程的效率和質(zhì)量。戴爾與關(guān)鍵供應(yīng)商之間建立了緊密的合作關(guān)系和復(fù)雜的數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，當(dāng)客戶(hù)訂單到達(dá)戴爾公司，戴爾公司就和關(guān)鍵供應(yīng)商分享這些數(shù)據(jù)，使供應(yīng)商能夠確切知道戴爾需要哪些零件，并且在正確的時(shí)間里將這些零件送到戴爾的工廠。再來(lái)看一下戴爾，從接觸產(chǎn)品——采購(gòu)——送貨——客戶(hù)使用——售后服務(wù)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都符合客戶(hù)的要求，提供最佳的客戶(hù)體驗(yàn)。戴爾在全球范圍內(nèi)采購(gòu)多種零部件，把現(xiàn)代物流、信息流的功用發(fā)揮到極致，使采購(gòu)成本降到最低，采用直銷(xiāo)模式消除中間環(huán)節(jié)，降低了成本。戴爾會(huì)對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品品質(zhì)在不同的環(huán)境進(jìn)行評(píng)測(cè)，既會(huì)在供應(yīng)商的工廠里，也會(huì)在戴爾的工廠里，還會(huì)在客戶(hù)使用的環(huán)境里進(jìn)行評(píng)測(cè)，來(lái)保證產(chǎn)品的品質(zhì)。戴爾的虛擬整合即專(zhuān)注于自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，把不擅長(zhǎng)的環(huán)節(jié)給行業(yè)中做得最好的人去做，然后通過(guò)采購(gòu)把最具性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品買(mǎi)回來(lái)，自己做最后的整合。戴爾也可以自己搞一個(gè)CPU車(chē)間，搞一個(gè)主板車(chē)間，搞一個(gè)軟件車(chē)間，以戴爾今天的實(shí)力，完全可以自己來(lái)做。但他并沒(méi)有搞“小而全”，也沒(méi)有在電腦軟件上同微軟爭(zhēng)個(gè)你死我活，將電腦零部件的生產(chǎn)外包，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)整合電腦產(chǎn)品的需求和整機(jī)裝配，學(xué)會(huì)借外力而為我所用。在戴爾的價(jià)值鏈體系中，第三個(gè)重點(diǎn)就是客戶(hù)。戴爾通過(guò)提供良好的產(chǎn)品質(zhì)量，性?xún)r(jià)比和售后服務(wù)來(lái)贏得客戶(hù)的歡迎，戴爾從設(shè)計(jì)、制造到銷(xiāo)售的整個(gè)營(yíng)運(yùn)過(guò)程，都以聆聽(tīng)顧客意見(jiàn)，反映顧客問(wèn)題，推出顧客所需為宗旨。戴爾為顧客打造屬于自己的個(gè)性化產(chǎn)品。戴爾利用一切先進(jìn)的通信方法和自己的顧客保持聯(lián)系，了解每一個(gè)顧客的獨(dú)特需求，細(xì)分產(chǎn)品以滿(mǎn)足不同顧客的不同要求。與客戶(hù)結(jié)盟，建立良好的客戶(hù)關(guān)系。第三節(jié)直銷(xiāo)模式的主要特點(diǎn)一、整體性戴爾的供應(yīng)鏈管理體系是供應(yīng)商、制造商、服務(wù)商的戰(zhàn)略合作共同體，整體利益相關(guān)、零配件庫(kù)存資源共享。二、信息有效性在戴爾的供應(yīng)鏈管理體系下，各方相互之間是戰(zhàn)略合作關(guān)系，具有利益一致性，各方的信息交流不受時(shí)間和空間的限制，信息的流量增加，信息的傳遞方式也因網(wǎng)絡(luò)化而便捷，進(jìn)而各方提高了信息共享的程度，避免了信息的失真現(xiàn)象。三、快速反應(yīng)戴爾的供應(yīng)鏈管理以信息流作為前提，其成員企業(yè)能及時(shí)獲得并處理信息，通過(guò)消除不增加價(jià)值的程序和時(shí)間，使供應(yīng)鏈的物流系統(tǒng)進(jìn)一步降低成本，為實(shí)現(xiàn)其敏捷性、精細(xì)化運(yùn)作提供了基礎(chǔ)性保障。四、無(wú)縫連接無(wú)縫連接是使供應(yīng)鏈獲得協(xié)調(diào)運(yùn)作的前提條件，沒(méi)有物流系統(tǒng)的無(wú)縫連接，運(yùn)送的貨物超期限未到，顧客就會(huì)因需求得不到滿(mǎn)足而產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，進(jìn)而危及企業(yè)信譽(yù)。因此戴爾對(duì)物流系統(tǒng)嚴(yán)格把關(guān)，實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接。五、顧客滿(mǎn)意在戴爾供應(yīng)鏈管理體系下，企業(yè)能夠迅速把握顧客的現(xiàn)有和潛在、一般和特殊的需求以及需求量，從而使企業(yè)的供應(yīng)活動(dòng)能夠根據(jù)市場(chǎng)需求的變化而變化，企業(yè)能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更經(jīng)濟(jì)地將商品（或服務(wù)）供應(yīng)給顧客，極大地提高了服務(wù)質(zhì)量和顧客滿(mǎn)意度。第四節(jié)直銷(xiāo)的流程戴爾的直銷(xiāo)流程可以分為四個(gè)部分：訂購(gòu)信息，組織生產(chǎn)，送貨安裝以及售后服務(wù)。1、訂購(gòu)信息訂購(gòu)的方式主要是電話(huà)訂購(gòu)和網(wǎng)絡(luò)訂購(gòu)。那么如何網(wǎng)上訂購(gòu)戴爾的筆記本電腦呢？首先進(jìn)入戴爾的官網(wǎng)，在他的頂端可以選擇產(chǎn)品用途，是家用、企業(yè)還是公共事業(yè)用途，然后就可以根據(jù)用途或產(chǎn)品系列來(lái)選擇筆記本電腦，也可以比較筆記本電腦，下一步就可以挑選筆記本的型號(hào)，然后挑選配置，核實(shí)配置單，就可以放入購(gòu)物車(chē)，最后進(jìn)入結(jié)賬付款流程。2、組織生產(chǎn)戴爾的電子商務(wù)化物流的八個(gè)步驟：（1）訂單處理消費(fèi)者可以撥打800免費(fèi)電話(huà)叫通戴爾的網(wǎng)上商店進(jìn)行網(wǎng)上訂貨，也可以通過(guò)測(cè)覽戴爾的同上商店進(jìn)行初步檢查，首先檢查項(xiàng)目是否填寫(xiě)齊全，然后檢查訂單的付款條件，并按付款條件將訂單分類(lèi)。采用信用卡支付方式的訂單將被優(yōu)先滿(mǎn)足，其他付款方式則要更長(zhǎng)時(shí)間得到付款確認(rèn)，只有確認(rèn)支付完款項(xiàng)的訂單才會(huì)立即自動(dòng)發(fā)出零部件的訂貨并轉(zhuǎn)入生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)中，訂單也才會(huì)立即轉(zhuǎn)到生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)行下一步作業(yè)。（2）預(yù)生產(chǎn)從接收訂單到正式開(kāi)始生產(chǎn)之前，有一段等待零部件到貨的時(shí)間，這段時(shí)間叫做預(yù)生產(chǎn)。預(yù)生產(chǎn)的時(shí)間圇消費(fèi)者所訂的系統(tǒng)不同而不同，主要取決于供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)中是否有現(xiàn)成的零部件。一般地，戴爾要確定一個(gè)訂貨的前置時(shí)間，即需要等待零部件并且將訂貨送到消費(fèi)者手中的時(shí)間，該前置時(shí)間在戴爾向消費(fèi)者確認(rèn)訂貨有效時(shí)會(huì)告訴消費(fèi)者。（3）配件準(zhǔn)備當(dāng)訂單轉(zhuǎn)到生產(chǎn)部門(mén)時(shí)，所需的零部件清單也就自動(dòng)產(chǎn)生，相關(guān)人員將零部件備齊傳送到裝配線(xiàn)上。（4）配置組裝人員將裝配線(xiàn)上傳來(lái)的零部件組裝成計(jì)算機(jī)，然后進(jìn)入測(cè)試過(guò)程。（5）測(cè)試檢測(cè)部門(mén)對(duì)組裝好的計(jì)算機(jī)用特制的測(cè)試軟件進(jìn)行測(cè)試，通過(guò)測(cè)試的機(jī)器被送到包裝問(wèn)。（6）裝箱測(cè)試完后的計(jì)算機(jī)被放到包裝箱中，同時(shí)要將鼠標(biāo)、鍵盤(pán)、電源線(xiàn)、說(shuō)明書(shū)及其他文檔一同裝入相應(yīng)的卡車(chē)運(yùn)送給顧客。（7）配送準(zhǔn)備一般在生產(chǎn)過(guò)程結(jié)束的次日完成進(jìn)貨準(zhǔn)備，但大訂單及需要特殊裝運(yùn)作業(yè)的訂單可能花的時(shí)間要長(zhǎng)些。（8）發(fā)運(yùn)將顧客所訂貨物發(fā)出，并按訂單上的日期送到指定的地點(diǎn)。戴爾設(shè)計(jì)了幾種不同的送貨方式，由顧客訂貨時(shí)選擇。3、送貨安裝目前，在中國(guó)戴爾開(kāi)展了與郵政物流的合作，試圖利用中國(guó)郵政的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步擴(kuò)展個(gè)人消費(fèi)PC的市場(chǎng)大門(mén)。南方大部分由中國(guó)郵政承運(yùn)，北方大部分由嘉里大通承運(yùn)。4、售后支持可以撥打戴爾的售后服務(wù)熱線(xiàn)，也可以進(jìn)行網(wǎng)上報(bào)修。戴爾每天每周都可以看到顧客的等候比，了解有多少顧客在線(xiàn)上，根據(jù)CTI報(bào)告的顧客量，戴爾確保有足夠的工程師來(lái)接聽(tīng)顧客的服務(wù)電話(huà)。尤為重要的是，戴爾建立了一個(gè)顧客信息數(shù)據(jù)庫(kù)，其中包括中國(guó)所有的顧客信息。如果顧客打電話(huà)過(guò)來(lái)，只需要把計(jì)算機(jī)的序列號(hào)告訴服務(wù)的工程師，他們把序列號(hào)輸入電腦，便能準(zhǔn)確查處顧客所購(gòu)計(jì)算機(jī)的所有配置。這樣，服務(wù)工程師在幫助顧客解決問(wèn)題時(shí)，就更為方便、快捷。第五節(jié)直銷(xiāo)的分析一、直銷(xiāo)的SWOT分析1、優(yōu)勢(shì)（strengths）（1）有利于戴爾公司降低成本。直銷(xiāo)減少了中間環(huán)節(jié)，使得戴爾公司不必花費(fèi)過(guò)多的精力處理與批發(fā)商、零售商的關(guān)系，注重的是與顧客建立有效的溝通橋梁。（2）有利于戴爾公司與顧客溝通。在直銷(xiāo)模式下，為顧客對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、包裝、定價(jià)、服務(wù)等提出建議創(chuàng)造了條件。使得顧客的意見(jiàn)能夠第一時(shí)間反饋給戴爾公司進(jìn)行產(chǎn)品改進(jìn)，使產(chǎn)品更能適應(yīng)消費(fèi)者的需要。（3）有利于滿(mǎn)足顧客個(gè)性化的需要。戴爾公司為顧客提供“量身定制”的服務(wù)。（4）價(jià)格低廉。直銷(xiāo)模式使戴爾的銷(xiāo)售成本要比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低，是戴爾公司可大打價(jià)格戰(zhàn)。（5）減少產(chǎn)品的積壓。別的企業(yè)必須保持高庫(kù)存量，以確保對(duì)分銷(xiāo)渠道的供貨，由于戴爾公司只在顧客需要時(shí)生產(chǎn)他們所需要的產(chǎn)品，因此戴爾節(jié)約了大量的庫(kù)存占用場(chǎng)地和資金。2、劣勢(shì)（weakness）（1）由于沒(méi)有產(chǎn)品庫(kù)存，萬(wàn)一短時(shí)間內(nèi)需求量突然增大，有可能很難得到滿(mǎn)足。（2）大多數(shù)消費(fèi)者還沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)訂購(gòu)的消費(fèi)水平，采取網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的銷(xiāo)售模式，會(huì)對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生一定的消費(fèi)屏障。（3）售后服務(wù)體系是否完善，由于很多地方?jīng)]有代銷(xiāo)商，所以在顧客發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)很難在短時(shí)間內(nèi)得到解決。（4）物流成本過(guò)高。如果用戶(hù)分布的區(qū)域很廣，訂貨量又少，則這種系統(tǒng)因庫(kù)存降低減少的庫(kù)存費(fèi)用是無(wú)法彌補(bǔ)因送貨不經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致的運(yùn)輸及其他成本上升而增加的費(fèi)用的，這樣可能會(huì)使庫(kù)存成本上升，但交貨期會(huì)縮短。（5）交貨期太長(zhǎng)。在傳統(tǒng)的銷(xiāo)售渠道，消費(fèi)者面對(duì)的是現(xiàn)貨，在戴爾的銷(xiāo)售方式下，用戶(hù)面對(duì)的是期貨，消費(fèi)者看在名牌企業(yè)的分上還可能去等待，但這并不是消費(fèi)者期望的事情。3、機(jī)遇（opportunity）（1）由于最先采用網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的銷(xiāo)售模式，所以占據(jù)了時(shí)間優(yōu)勢(shì)，只要短期內(nèi)不斷進(jìn)行改進(jìn)和升級(jí)，確保產(chǎn)品的先進(jìn)性和穩(wěn)定性，一定能夠占據(jù)市場(chǎng)。（2）直銷(xiāo)的訂購(gòu)模式使戴爾公司能夠提供最佳價(jià)值的技術(shù)方案。系統(tǒng)配置強(qiáng)大而豐富，性能表現(xiàn)絕對(duì)是物超所值。同時(shí)，也使戴爾公司能以更富競(jìng)力爭(zhēng)的價(jià)格推出最新的相關(guān)技術(shù)。（3）從每天與眾多客戶(hù)的直接洽談中，戴爾公司掌握了針對(duì)客戶(hù)需要的第一手資料。戴爾公司提供廣泛的增值服務(wù)，包括安裝支持和系統(tǒng)管理，并在技術(shù)轉(zhuǎn)換方面為客戶(hù)提供指導(dǎo)服務(wù)。戴爾公司設(shè)計(jì)并訂制產(chǎn)品以及服務(wù)、銷(xiāo)售包括外圍硬件和計(jì)算機(jī)軟件等在內(nèi)的廣泛產(chǎn)品系列。4、挑戰(zhàn)（threats）（1）一般來(lái)說(shuō)，其他公司復(fù)制這種直接營(yíng)銷(xiāo)模式是對(duì)戴爾公司的最大挑戰(zhàn)。（2）在全球市場(chǎng)上看，通過(guò)下圖表一（2010年全球PC市場(chǎng)的市場(chǎng)份額）得知，惠普占18%，而戴爾是占13%。戴爾面臨著惠普強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)。表一：2010年全球PC市場(chǎng)的市場(chǎng)份額（3）從在中國(guó)市場(chǎng)上看，戴爾最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)想占有強(qiáng)盛的代理銷(xiāo)售渠途，然而其也在踴躍發(fā)展對(duì)大客戶(hù)的直銷(xiāo)業(yè)務(wù)，機(jī)動(dòng)應(yīng)用兩種模式的優(yōu)點(diǎn)；而且比起聯(lián)想，戴爾在中國(guó)市場(chǎng)上沒(méi)有價(jià)格和市場(chǎng)占領(lǐng)率的優(yōu)勢(shì)。（4）正如前面所述，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)于網(wǎng)上購(gòu)物仍存戒心，網(wǎng)上購(gòu)物在中國(guó)市場(chǎng)還沒(méi)有完全拓展開(kāi)來(lái)。這將大大影響戴爾在中國(guó)的網(wǎng)上直銷(xiāo)。（5）從渠到上看，戴爾與國(guó)美競(jìng)相進(jìn)軍批發(fā)市場(chǎng)，但直銷(xiāo)和分銷(xiāo)兩種模式同時(shí)經(jīng)營(yíng)，對(duì)戴爾來(lái)說(shuō)是一個(gè)挑戰(zhàn)。此時(shí)，假如戴爾攻破間接模式而引進(jìn)分銷(xiāo)渠道可能會(huì)有排擠效應(yīng)，分銷(xiāo)如何融進(jìn)戴爾，這也是戴爾面臨的一大困難。（6）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)對(duì)戴爾直銷(xiāo)模式的模擬，采取直銷(xiāo)、渠講銷(xiāo)售并重的方法，從而使失戴爾在庫(kù)存方面的優(yōu)勢(shì)受到減弱。通過(guò)對(duì)戴爾的SWOT分析，我們發(fā)現(xiàn)，在美國(guó)等互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用廣泛，電子商務(wù)發(fā)展成熟的國(guó)家和地區(qū)，戴爾直銷(xiāo)的優(yōu)勢(shì)能夠得到充分的體現(xiàn)。所以其銷(xiāo)售模式可以說(shuō)是取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，對(duì)公司的發(fā)展起到了很大的促進(jìn)作用。相比較而言，在一些發(fā)展中國(guó)家，由于互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用落后，電子商務(wù)的發(fā)展還處于起步階段，當(dāng)?shù)厝嗣駥?duì)于網(wǎng)上購(gòu)物的流程，優(yōu)勢(shì)還不太了解，以及對(duì)網(wǎng)上購(gòu)物的安全性存在戒心等諸多因素，戴爾電腦的直銷(xiāo)遭到了冷落，優(yōu)勢(shì)難以體現(xiàn)，對(duì)戴爾電腦在這些地區(qū)的銷(xiāo)售造成了影響。二、聯(lián)想與戴爾的渠道模式對(duì)比首先，通過(guò)表一可以看出，戴爾在全球PC市場(chǎng)的市場(chǎng)份額是占13%，而聯(lián)想是12%，聯(lián)想略低于戴爾，再看一下2010年各品牌電腦在亞洲市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率（表二），聯(lián)想是占31%而戴爾僅有8%的占有率，聯(lián)想和戴爾在不同的銷(xiāo)售區(qū)域受內(nèi)外部環(huán)境等一系列因素的影響，戴爾和聯(lián)想的銷(xiāo)售狀況是不分上下，但戴爾和聯(lián)想還是成功的，其核心能力都體現(xiàn)在銷(xiāo)售領(lǐng)域，戴爾以開(kāi)創(chuàng)直銷(xiāo)模式而取得成功，而聯(lián)想在中國(guó)以銷(xiāo)售渠道的建立和管理而成功。表二：2010年各品牌亞洲市場(chǎng)占有率聯(lián)想聯(lián)想31%戴爾8%惠普6%方正11%清華同方8%長(zhǎng)城4%其他32%1、戴爾的直銷(xiāo)渠道戴爾主要是透過(guò)直銷(xiāo)的模式，通過(guò)郵購(gòu)、電話(huà)、網(wǎng)絡(luò)對(duì)客戶(hù)進(jìn)行銷(xiāo)售，其所建立的渠道乃是零階的虛擬渠道。戴爾公司的黃金三原則是“堅(jiān)持直銷(xiāo)，摒棄庫(kù)存，與客戶(hù)聯(lián)盟”。戴爾成本上的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于三個(gè)方面。第一，沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)商這個(gè)中間環(huán)節(jié)；第二，戴爾全球化的供應(yīng)鏈的管理；第三，戴爾的精細(xì)化管理，使得戴爾的庫(kù)存保持在4天以?xún)?nèi)。所以，戴爾在價(jià)格上非常有競(jìng)爭(zhēng)力，它的精華在于“按需生產(chǎn)”，在明確顧客需要后，迅速作出反應(yīng)，并向顧客直接發(fā)貨。2、聯(lián)想的分銷(xiāo)渠道聯(lián)想主要是采用綿密的實(shí)體經(jīng)銷(xiāo)渠道，且渠道階層共享四層，全國(guó)的通路點(diǎn)高達(dá)數(shù)千家，因此能夠深入大陸這片廣闊土地的各個(gè)領(lǐng)域，讓消費(fèi)者能夠籍由遍及各地的的渠道購(gòu)買(mǎi)到聯(lián)想的計(jì)算機(jī)。下面詳細(xì)介紹一下聯(lián)想的渠道模式：A、渠道的建立，首先是渠道的設(shè)計(jì)與發(fā)展由原來(lái)的傳統(tǒng)模式向現(xiàn)今的服務(wù)“大聯(lián)想渠道策略”轉(zhuǎn)型，建立“大聯(lián)想”學(xué)院、全面負(fù)責(zé)對(duì)聯(lián)想現(xiàn)有渠道體系的培養(yǎng)?！按舐?lián)想”學(xué)院在整體規(guī)劃之下，逐步完善了一套渠道認(rèn)證體系，明確各類(lèi)代理的資格標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步規(guī)范了渠道。其次是渠道商的選擇標(biāo)準(zhǔn)是觀念一致、有價(jià)值、誠(chéng)信、實(shí)力。B、渠道管理，一是戰(zhàn)略管理：提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，聯(lián)想以客戶(hù)為導(dǎo)向進(jìn)行了內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整，形成了六大業(yè)務(wù)群組，即：消費(fèi)IT業(yè)務(wù)群組、部件或合同制造業(yè)務(wù)、企業(yè)IT服務(wù)、信息服務(wù)業(yè)務(wù)、手持設(shè)備、IT服務(wù)業(yè)務(wù)六大群組。配合六大業(yè)務(wù)群組，聯(lián)想積極引導(dǎo)渠道向服務(wù)轉(zhuǎn)型，并提出了物流配送、渠道支持、客戶(hù)體驗(yàn)、系統(tǒng)集成等“六盞明燈”，為渠道合作伙伴指出了轉(zhuǎn)型的六個(gè)方向。沿著這個(gè)思路，今年聯(lián)想力爭(zhēng)對(duì)渠道的管理做到“三化”：即功能化、專(zhuān)業(yè)化、精細(xì)化。二是價(jià)格及產(chǎn)品實(shí)體流管理，聯(lián)想有非常完整的價(jià)格保護(hù)措施，對(duì)于惡性?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和串貨問(wèn)題，聯(lián)想有非常嚴(yán)厲的懲罰措施，同時(shí)在價(jià)格上聯(lián)想也給予每個(gè)服務(wù)商和代理商不同的價(jià)格浮動(dòng)權(quán)限。三是沖突管理，聯(lián)想渠道中的沖突主要體現(xiàn)在兩方面：一是增值服務(wù)商和增值代理商的沖突，二是增值代理商和增值服務(wù)商下屬各代理商之間的沖突。選擇什么樣的銷(xiāo)售渠道模式，這主要取決于消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，戴爾會(huì)在美國(guó)等地區(qū)成功，最重要的原因在于網(wǎng)上或是電話(huà)訂購(gòu)在這些地區(qū)不斷開(kāi)拓出來(lái)，而在中國(guó)等地區(qū)，消費(fèi)者更愿意到商店挑選自己喜歡的電腦，聯(lián)想對(duì)渠道的偏好，戴爾對(duì)直銷(xiāo)的偏好，其實(shí)就是局部市場(chǎng)消費(fèi)習(xí)慣留下的烙印。這個(gè)局部市場(chǎng)一個(gè)是中國(guó)，一個(gè)是美國(guó)，誰(shuí)能率先走出局部市場(chǎng)消費(fèi)習(xí)慣的思維定勢(shì)，誰(shuí)就能掌握發(fā)展的機(jī)遇。從現(xiàn)實(shí)情況看，雙方已經(jīng)在營(yíng)銷(xiāo)模式上相互學(xué)習(xí)和滲透，聯(lián)想也把如何開(kāi)發(fā)非店面的客戶(hù)作為重點(diǎn)工作，而戴爾也不會(huì)在中國(guó)人還沒(méi)有習(xí)慣網(wǎng)上購(gòu)物前白白放棄中國(guó)在銷(xiāo)售終端的顧客。戴爾的自信來(lái)源于他認(rèn)為中國(guó)購(gòu)買(mǎi)行為的轉(zhuǎn)變。但銷(xiāo)售模式本身并沒(méi)有說(shuō)通過(guò)中間商模式是聯(lián)想的專(zhuān)利，通過(guò)直銷(xiāo)模式是戴爾的專(zhuān)利。在消費(fèi)者習(xí)慣發(fā)生變化時(shí)，只有快速適應(yīng)消費(fèi)的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣才是營(yíng)銷(xiāo)的精髓。三、直銷(xiāo)與分銷(xiāo)的優(yōu)缺點(diǎn)分析聯(lián)想作為戴爾在中國(guó)地區(qū)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它是如何與戴爾進(jìn)行抗衡的呢？這主要體現(xiàn)在銷(xiāo)售渠道方面。讓我們對(duì)他們的銷(xiāo)售渠道有一個(gè)詳細(xì)的了解。直銷(xiāo)與分銷(xiāo)的區(qū)別主要體現(xiàn)在下表中：對(duì)比參數(shù)直銷(xiāo)模式分銷(xiāo)模式渠道沖突無(wú)有渠道覆蓋面積無(wú)根據(jù)需要可以非常廣而深產(chǎn)品展示無(wú)有大量的終端展示品零散客戶(hù)依賴(lài)產(chǎn)品忠誠(chéng)度高的客戶(hù)能夠進(jìn)行充分的人員推銷(xiāo)客戶(hù)開(kāi)發(fā)只能依靠本公司力量能夠利用經(jīng)銷(xiāo)商的客戶(hù)關(guān)系廣告非常依賴(lài)平面廣告，需要做大量平面廣告來(lái)發(fā)布產(chǎn)品信息廣告內(nèi)容和形式更加靈活了解客戶(hù)需求非常好比較好庫(kù)存非常小比較大售后服務(wù)受距離限制非常大由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商提供非常方便技術(shù)支持覆蓋面小全面支持1、直銷(xiāo)的方式及優(yōu)缺點(diǎn)（1）直銷(xiāo)的方式直銷(xiāo)是生產(chǎn)者將產(chǎn)品直接供應(yīng)給生活者或用戶(hù)，沒(méi)有中間商介入。企業(yè)直接分銷(xiāo)的方式比較多，但概括起來(lái)有如下三種：第一，訂購(gòu)分銷(xiāo)。它是指生產(chǎn)企業(yè)與用戶(hù)先簽定購(gòu)銷(xiāo)合同或協(xié)議，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按合同條款供應(yīng)商品，交付款項(xiàng)?，F(xiàn)在很多網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售、電視電話(huà)銷(xiāo)售都屬于訂購(gòu)分銷(xiāo)的范疇。一般來(lái)說(shuō)，主動(dòng)接洽方多數(shù)是銷(xiāo)售生產(chǎn)方(如生產(chǎn)廠家派員推銷(xiāo))，也有一些走俏產(chǎn)品或緊俏原材料、備件等由用戶(hù)上門(mén)求貨。第二，專(zhuān)賣(mài)店銷(xiāo)售。它是指生產(chǎn)企業(yè)通常將專(zhuān)賣(mài)店設(shè)立在生產(chǎn)區(qū)外、用戶(hù)較集中的地方或商業(yè)區(qū)。也有一些鄰近于用戶(hù)或商業(yè)區(qū)的生產(chǎn)企業(yè)將專(zhuān)賣(mài)店設(shè)立于廠前。這就是傳說(shuō)中的“前店后廠”了。第三，聯(lián)合分銷(xiāo)。如工商企業(yè)之間、生產(chǎn)企業(yè)之間聯(lián)合起來(lái)進(jìn)行銷(xiāo)售。這種模式一般適用于那些生產(chǎn)工業(yè)品和半工業(yè)品的企業(yè)。（2）直銷(xiāo)的優(yōu)缺點(diǎn)1）直銷(xiāo)的優(yōu)點(diǎn)第一，有利于產(chǎn)、需雙方溝通信息，可以按需生產(chǎn)，更好的滿(mǎn)足目標(biāo)顧客的需要。由于是面對(duì)面的銷(xiāo)售，用戶(hù)可以更好的掌握商品的性能、特點(diǎn)和使用方法；生產(chǎn)者能直接了解用戶(hù)的需求、購(gòu)買(mǎi)等特點(diǎn)及其變化趨勢(shì)，進(jìn)而了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)及其營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的變化，為按需生產(chǎn)創(chuàng)造了條件。第二，可以降低產(chǎn)品在流通過(guò)程中的損耗。由于去掉了商品流轉(zhuǎn)的中間環(huán)節(jié)，減少了銷(xiāo)售損失，有事也能加快商品的流轉(zhuǎn)。第三，可以使購(gòu)銷(xiāo)雙方在營(yíng)銷(xiāo)上相對(duì)穩(wěn)定。一般來(lái)說(shuō)，直銷(xiāo)渠道進(jìn)行商品交換，都簽訂合同，數(shù)量、時(shí)間、價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)等都按合同規(guī)定履行，購(gòu)銷(xiāo)雙方的關(guān)系以法律的形式于一定時(shí)期內(nèi)固定下來(lái)，使雙方把精力用于其他方面的戰(zhàn)略性謀劃。第四，可以在銷(xiāo)售過(guò)程中直接進(jìn)行促銷(xiāo)。企業(yè)直接分銷(xiāo)，實(shí)際上又往往是直接促銷(xiāo)的活動(dòng)。例如：企業(yè)派員直銷(xiāo)，不僅促進(jìn)了用戶(hù)訂貨，同時(shí)也擴(kuò)大了企業(yè)和產(chǎn)品在市場(chǎng)中的影響，又促進(jìn)了新用戶(hù)的訂貨。2）直銷(xiāo)的缺點(diǎn)直銷(xiāo)的缺點(diǎn)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，在產(chǎn)品和目標(biāo)顧客方面：對(duì)于絕大多數(shù)生活資料商品，其購(gòu)買(mǎi)呈小型化、多樣化和重復(fù)性。生產(chǎn)者若憑自己的力量去廣設(shè)網(wǎng)店，往往力不從心，甚至事與愿違，很難使產(chǎn)品在短期內(nèi)廣泛分銷(xiāo)，很難迅速占領(lǐng)或鞏固市場(chǎng)，企業(yè)目標(biāo)顧客的需要得不到滿(mǎn)足，勢(shì)必轉(zhuǎn)移方向購(gòu)買(mǎi)其他廠家的產(chǎn)品，這就意味著企業(yè)失去目標(biāo)顧客和市場(chǎng)占有率。第二，在商業(yè)協(xié)作伙伴方面：商業(yè)企業(yè)在銷(xiāo)售方面比生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)豐富，這些中間商最了解顧客的需求和購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣，在商業(yè)流轉(zhuǎn)中起著不可缺少的橋梁作用，而生產(chǎn)企業(yè)自己銷(xiāo)售產(chǎn)品，就拆除了這一橋梁，勢(shì)必自己去進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，包攬了中間商所承擔(dān)的人、財(cái)、物等費(fèi)用。這樣，加重生產(chǎn)者的工作負(fù)擔(dān)，分散生產(chǎn)者的精力。更重要的是，生產(chǎn)者將失去中間商在銷(xiāo)售方面的協(xié)作，產(chǎn)品價(jià)值的實(shí)現(xiàn)增加了新的困難，目標(biāo)顧客的需求難以得到及時(shí)滿(mǎn)足。第三，在生產(chǎn)者與生產(chǎn)者之間：當(dāng)生產(chǎn)者僅以直銷(xiāo)渠道進(jìn)行商品銷(xiāo)售時(shí)，致使目標(biāo)顧客的需求得不到及時(shí)滿(mǎn)足，同行生產(chǎn)者就可能趁勢(shì)而進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)，奪走目標(biāo)顧客和商業(yè)協(xié)作伙伴。在生產(chǎn)性團(tuán)體市場(chǎng)中，企業(yè)的目標(biāo)顧客常常是購(gòu)買(mǎi)本企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)性用戶(hù)，他們又往往是本企業(yè)專(zhuān)業(yè)化協(xié)作的伙伴。所以，失去目標(biāo)顧客，又意味著失去了協(xié)作伙伴。當(dāng)生產(chǎn)者之間在科學(xué)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的交流受到阻礙以后，將使本企業(yè)在專(zhuān)業(yè)化協(xié)作的旅途中更加步履艱難，這又影響著本企業(yè)的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額和商業(yè)協(xié)作，從而造成一種不良循環(huán)。2、分銷(xiāo)的方式及優(yōu)缺點(diǎn)（1）分銷(xiāo)的方式分銷(xiāo)的方式包括：銷(xiāo)售代理、特許經(jīng)營(yíng)、連鎖經(jīng)營(yíng)、經(jīng)銷(xiāo)。1）銷(xiāo)售代理。銷(xiāo)售代理一般是締約代理商，以被代理人的名義行事，擁有代替被代理人訂立合同的權(quán)利。銷(xiāo)售代理商必須是獨(dú)立的商業(yè)主體，有固定的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所，與被代理人的關(guān)系是長(zhǎng)久的、持續(xù)的。2）特許經(jīng)營(yíng)。特許經(jīng)營(yíng)是指特許權(quán)授予人之間通過(guò)協(xié)議，授予受許人使用特許權(quán)授予人已經(jīng)開(kāi)發(fā)出的品牌、商品、經(jīng)營(yíng)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模的權(quán)利。3）連鎖經(jīng)營(yíng)。連鎖經(jīng)營(yíng)是指同一資本所有，經(jīng)營(yíng)同類(lèi)商品和服務(wù)，由同一個(gè)總部集中管理領(lǐng)導(dǎo)，共同進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)形式。歐美一般要求連鎖店的數(shù)目要在11個(gè)以上。4）經(jīng)銷(xiāo)。在經(jīng)營(yíng)中，廠商若指定某特定的公司為其產(chǎn)品交易中間商，雙方明確合同，約定由原廠持續(xù)地供給該中間商一定產(chǎn)品進(jìn)行轉(zhuǎn)售，就稱(chēng)該中間商為經(jīng)銷(xiāo)商。（2）分銷(xiāo)的優(yōu)缺點(diǎn)1）分銷(xiāo)的優(yōu)點(diǎn)第一，有助于產(chǎn)品廣泛分銷(xiāo)。中間商在商品流轉(zhuǎn)的始點(diǎn)同生產(chǎn)者相連，在其終點(diǎn)與生活者相連，從而有利于調(diào)節(jié)生產(chǎn)者與消費(fèi)者在品種、數(shù)量、時(shí)間與空間等方面的矛盾。既有利于滿(mǎn)足生產(chǎn)廠家目標(biāo)顧客的需求，也有利于生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，更能使產(chǎn)品廣泛的分銷(xiāo)，鞏固已有的目標(biāo)市場(chǎng)，擴(kuò)大新的市場(chǎng)。第二，緩解生產(chǎn)者人、財(cái)、物等力量的不足。中間商購(gòu)走了生產(chǎn)者的產(chǎn)品并交付了款項(xiàng)，就使生產(chǎn)者提前實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的價(jià)值，開(kāi)始新的資金循環(huán)和生產(chǎn)過(guò)程。此外，中間商還承擔(dān)著銷(xiāo)售過(guò)程中的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用，也承擔(dān)著其他方面的人力和物力，這就彌補(bǔ)了生產(chǎn)者營(yíng)銷(xiāo)中的力量不足。第三，間接促銷(xiāo)。生活者往往是貨比數(shù)家后才購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，而一位中間商通常經(jīng)銷(xiāo)眾多廠家的同類(lèi)產(chǎn)品，中間商對(duì)同類(lèi)產(chǎn)品的不同介紹和宣傳，對(duì)產(chǎn)品的銷(xiāo)售影響甚大。此外，實(shí)力較強(qiáng)的中間商還能支付一定的宣傳廣告費(fèi)用，具有一定的售后服務(wù)能力。所以，生產(chǎn)者若能取得與中間商的良好協(xié)作，就可以促進(jìn)產(chǎn)品的銷(xiāo)售，并從中間商那里及時(shí)獲取市場(chǎng)信息。第四，有利于企業(yè)之間的專(zhuān)業(yè)化協(xié)作?，F(xiàn)代機(jī)器大工業(yè)生產(chǎn)的日益社會(huì)化和科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，使專(zhuān)業(yè)化分工日益精細(xì)，企業(yè)只有廣泛的進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化協(xié)作，才能更好地迎接新技術(shù)、新材料的挑戰(zhàn)，才能經(jīng)受住市場(chǎng)的嚴(yán)峻考驗(yàn)，才能大批量、高效率地進(jìn)行生產(chǎn)。中間商是專(zhuān)業(yè)化協(xié)作發(fā)展的產(chǎn)物。生產(chǎn)者產(chǎn)銷(xiāo)合一，即難以有效地組織商品的流通，又使生產(chǎn)精力分散。有了中間商的協(xié)作，生產(chǎn)者可以從繁瑣的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，集中力量進(jìn)行生產(chǎn)，專(zhuān)心致志地從事技術(shù)研究和技術(shù)革新，促進(jìn)生產(chǎn)企業(yè)之間的專(zhuān)業(yè)化協(xié)作，以提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的效率。2）分銷(xiāo)的缺點(diǎn)第一，可能形成“需求滯后差”。中間商購(gòu)走了產(chǎn)品，并不意味著產(chǎn)品就從中間商手中銷(xiāo)售出去了，有可能銷(xiāo)售受阻。對(duì)于某一生產(chǎn)者而言，一旦其多數(shù)中間商的銷(xiāo)售受阻，就形成了“需求滯后差”，即需求在時(shí)間或空間上滯后于供給。但生產(chǎn)規(guī)模既定，人員、機(jī)器、資金等照常運(yùn)轉(zhuǎn)，生產(chǎn)難以劇減。當(dāng)需求繼續(xù)減少，就會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品的供給更加大于需求。若多數(shù)商品出現(xiàn)類(lèi)似情況，便造成所謂的市場(chǎng)疲軟現(xiàn)象。第二，可能加重生活者的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致抵觸情緒。流通環(huán)節(jié)增大儲(chǔ)存或運(yùn)輸中的商品損耗，如果都轉(zhuǎn)嫁到價(jià)格中，就會(huì)增加生活者的負(fù)擔(dān)。此外，中間商服務(wù)工作欠佳，可能導(dǎo)致顧客對(duì)商品的抵觸情緒，甚至引起購(gòu)買(mǎi)的轉(zhuǎn)移。第三，不便于直接溝通信息。如果與中間商協(xié)作不好，生產(chǎn)企業(yè)就難以從中間商的銷(xiāo)售中了解和掌握生活者對(duì)產(chǎn)品的意見(jiàn)、競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的情況、企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、目標(biāo)市場(chǎng)狀況的變化趨勢(shì)等。在當(dāng)今風(fēng)云變幻、信息爆炸的市場(chǎng)中，企業(yè)信息不靈，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)必然會(huì)迷失方向，也難以保持較高的營(yíng)銷(xiāo)效益。第三章戴爾在中國(guó)存在的問(wèn)題以及解決對(duì)策戴爾公司在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后,其發(fā)展一波三折,究其原因,這在很大程度上都是由于其直銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)模式和管理理念在中國(guó)的“水土不服”造成的。下面我們來(lái)看一下，戴爾在中國(guó)存在的問(wèn)題及解決對(duì)策。問(wèn)題一：缺乏創(chuàng)新戴爾是依靠創(chuàng)新成功的，然而在直銷(xiāo)模式發(fā)展成熟之后就成為了IT界最缺乏創(chuàng)新的企業(yè)之一。戴爾的產(chǎn)品一直沿用著一成不變的模子，無(wú)論從外觀、設(shè)計(jì)還是構(gòu)造、性能，都穩(wěn)重有余而新鮮不足，面對(duì)用戶(hù)對(duì)于IT產(chǎn)品時(shí)尚化、個(gè)性化、生動(dòng)化、潮流化、娛樂(lè)化、纖細(xì)化、輕薄化的消費(fèi)趨勢(shì)一直不聞不問(wèn)。聯(lián)想總經(jīng)理劉軍對(duì)此有過(guò)犀利的剖析，“戴爾的弱點(diǎn)是缺乏創(chuàng)新，在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新設(shè)計(jì)的新時(shí)期，將會(huì)遇到發(fā)展的障礙。此外，直銷(xiāo)模式只適合部分客戶(hù)，以中國(guó)市場(chǎng)為例，戴爾在家庭企業(yè)、證券市場(chǎng)表現(xiàn)欠佳，不能滿(mǎn)足這部分客戶(hù)需求。在日本、韓國(guó)、印度的國(guó)家，戴爾也表現(xiàn)出了水土不服，因?yàn)橐坏┐鳡栭_(kāi)始講客戶(hù)群擴(kuò)展到中小客戶(hù)，他的運(yùn)營(yíng)成本會(huì)飛速地提高”。戴爾在研發(fā)方面的投入較低，并且研發(fā)的主要目標(biāo)是降低成本。戴爾研發(fā)投入不足銷(xiāo)售收入的1%，遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手5%～6%的平均水平。隨著市場(chǎng)的飽和，競(jìng)爭(zhēng)的目的更多是新產(chǎn)品新技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，戴爾就顯得后勁不足了，這也是戴爾目前面臨的最為核心的困難。在美國(guó)，戴爾擁有33.1%的市場(chǎng)份額，惠普以19.4%的份額稱(chēng)霸歐洲市場(chǎng)，聯(lián)想則以19.4%的相同數(shù)字領(lǐng)先于亞洲。三大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手各有自己的強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)。從地域上講，中國(guó)成為全球PC戰(zhàn)略焦點(diǎn)市場(chǎng)，得益于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，在全球PC產(chǎn)業(yè)進(jìn)入平穩(wěn)增長(zhǎng)的同時(shí)，中國(guó)PC增長(zhǎng)依然保持了驕人的增長(zhǎng)速度，中國(guó)已經(jīng)成為繼美國(guó)之后的全球第二大PC市場(chǎng)。作為增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)，中國(guó)成為各PC廠商的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)，而戴爾在中國(guó)經(jīng)歷了快速增長(zhǎng)后由于各種不利因素和營(yíng)銷(xiāo)模式問(wèn)題已經(jīng)觸摸到了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的天花板。如果在中國(guó)不能進(jìn)一步穩(wěn)固市場(chǎng)份額和提高業(yè)績(jī)，戴爾的全球業(yè)績(jī)顯然會(huì)受到極大影響?，F(xiàn)在，戴爾在中國(guó)市場(chǎng)的拓展已經(jīng)進(jìn)入了與中國(guó)頭號(hào)個(gè)人電腦生產(chǎn)商聯(lián)想攤牌的階段。聯(lián)想的個(gè)人電腦銷(xiāo)售量在中國(guó)市場(chǎng)位居首席，市場(chǎng)占有率達(dá)到25%。中國(guó)現(xiàn)在不僅是世界上增長(zhǎng)最快的個(gè)人電腦市場(chǎng)，而且市場(chǎng)規(guī)模也僅次于美國(guó)。戴爾和聯(lián)想對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的控制權(quán)之爭(zhēng)對(duì)個(gè)人電腦業(yè)的影響至關(guān)重要。對(duì)策一：引入創(chuàng)新理念目前IT產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了功能性的范疇，時(shí)尚化、個(gè)性化、生動(dòng)化、娛樂(lè)化的設(shè)計(jì)元素不斷被引入IT產(chǎn)品的外觀設(shè)計(jì)、造型設(shè)計(jì)之中，一些IT企業(yè)還紛紛采取和娛樂(lè)界合作的方式將世界廣泛流行的動(dòng)物形象和品牌形象應(yīng)用在自己的產(chǎn)品之中。比如，2006年聯(lián)想將迪斯尼的維尼熊的卡通形象設(shè)計(jì)在了聯(lián)想筆記本計(jì)算機(jī)上，華碩將世界三大跑車(chē)品牌之一的藍(lán)寶基尼品牌設(shè)計(jì)在了其筆記本計(jì)算機(jī)上，Acer宏碁推出了有著世界著名跑車(chē)Ferrari品牌標(biāo)志的筆記本計(jì)算機(jī)。戴爾的產(chǎn)品無(wú)論從外觀、設(shè)計(jì)還是構(gòu)造、性能，都穩(wěn)重有余而新鮮不足，面對(duì)用戶(hù)對(duì)于IT產(chǎn)品時(shí)尚化、個(gè)性化、生動(dòng)化、潮流化、娛樂(lè)化、纖細(xì)化、輕薄化的消費(fèi)趨勢(shì)一直不聞不問(wèn)。因此，戴爾應(yīng)該加快創(chuàng)新的步伐，多引入時(shí)尚化、個(gè)性化、生動(dòng)化的元素。戴爾要做到勇于創(chuàng)新、不斷強(qiáng)化個(gè)性化定制，就應(yīng)該傾聽(tīng)消費(fèi)者的聲音。戴爾花費(fèi)大量的時(shí)間與客戶(hù)進(jìn)行一對(duì)一的溝通。正是不懈地溝通與聆聽(tīng)，幫助戴爾成就了一件又一件偉大的作品并最終帶給消費(fèi)者完美的體驗(yàn)。戴爾建立官方“戴爾直通車(chē)”，定期發(fā)布新鮮資訊，解答消費(fèi)者的疑問(wèn)；還要運(yùn)用社交媒體平臺(tái)，了解年輕人的所思所想。戴爾及時(shí)收集消費(fèi)者的反饋，融入公司發(fā)展的戰(zhàn)略，最終呈現(xiàn)令人驚喜的眾多產(chǎn)品。相信在未來(lái)，戴爾會(huì)擁有更多更廣泛的擁護(hù)者，他們將同戴爾一起將“個(gè)性化”的革命進(jìn)行到底。問(wèn)題二：直銷(xiāo)模式難以全面施展中國(guó)的IT消費(fèi)模式主要是電腦城和家電賣(mài)場(chǎng)，而戴爾以網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)為主，這在消費(fèi)觀念上存在巨大差異。中國(guó)長(zhǎng)久以來(lái)分銷(xiāo)模式形成的消費(fèi)習(xí)慣，以及中國(guó)在信用體系、在線(xiàn)支付以及物流等方面的先天性不足，使得戴爾賴(lài)以成功的直銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)模式不能在中國(guó)全面施展。而且由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展上的地域性差異，網(wǎng)絡(luò)普及情況在中國(guó)并不均衡。除去部分一、二線(xiàn)城市外，廣大中西部和農(nóng)村地區(qū)經(jīng)濟(jì)狀況相對(duì)落后，這也使得戴爾的直銷(xiāo)模式難以在全國(guó)大范圍普及。再加上與現(xiàn)有渠道分銷(xiāo)商之間的利益沖突，例如：戴爾初期完全漠視經(jīng)銷(xiāo)商和系統(tǒng)集成商的存在，更對(duì)它們的需求不與理會(huì)。對(duì)于戴爾而言，是不需要渠道的，直銷(xiāo)就是直接將產(chǎn)品銷(xiāo)售到最終用戶(hù)手中。所以，戴爾在很長(zhǎng)時(shí)期都不公開(kāi)承認(rèn)經(jīng)銷(xiāo)商和系統(tǒng)集成商的采購(gòu)行為，更談不上技術(shù)支持和銷(xiāo)售支持，并且還出現(xiàn)了一些與經(jīng)銷(xiāo)商、系統(tǒng)集成商的法律訴訟事件。所以戴爾的直接銷(xiāo)售模式要想在中國(guó)取得美國(guó)式的成功還有待時(shí)日。對(duì)策二：開(kāi)展多元化營(yíng)銷(xiāo)模式隨著電腦的普及化和大眾化，電腦越來(lái)越像其他的家電產(chǎn)品一樣，適合于在大賣(mài)場(chǎng)中銷(xiāo)售，而不是采取高科技產(chǎn)品所固有的專(zhuān)用渠道。戴爾除了精通直銷(xiāo)外，不太擅長(zhǎng)于進(jìn)行整合營(yíng)銷(xiāo)的方式開(kāi)拓市場(chǎng)。然而，目前IT產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)各種營(yíng)銷(xiāo)模式相互配合、相互支持的時(shí)期，單一的營(yíng)銷(xiāo)模式已經(jīng)落伍。在中國(guó)的IT界，聯(lián)想、華碩、方正等企業(yè)紛紛展開(kāi)了體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)、嫁接營(yíng)銷(xiāo)、體育營(yíng)銷(xiāo)、文化營(yíng)銷(xiāo)、娛樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)等各種營(yíng)銷(xiāo)模式，以最大限度地吸引新一代為主的消費(fèi)群體，提高品牌形象和強(qiáng)化消費(fèi)者的良好印象，針對(duì)年輕消費(fèi)群體娛樂(lè)化、體驗(yàn)化的消費(fèi)心理趨勢(shì)有的放矢進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)。眾所周知，戴爾是以直銷(xiāo)模式稱(chēng)雄的，雖然戴爾1998年在中國(guó)為了與安利、雅芳等公司相區(qū)別，增強(qiáng)人們的信任感，將其命名為“直接經(jīng)營(yíng)”模式。從一個(gè)生產(chǎn)商的角度來(lái)看，戴爾無(wú)疑是PC行業(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)之一，但是現(xiàn)在隨著數(shù)碼產(chǎn)品不斷豐富，PC的功能不斷延展，消費(fèi)者對(duì)服務(wù)的要求越來(lái)越高，PC廠家也必須越來(lái)越重視服務(wù)的作用，向一個(gè)服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，而服務(wù)型企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)與生產(chǎn)企業(yè)有明顯不同，除了要做好傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)工作以外，更加重視企業(yè)的內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)以及與消費(fèi)者的互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，也許這正是戴爾這只猛虎所需的雙翼。所以戴爾應(yīng)該使各種營(yíng)銷(xiāo)模式相互結(jié)合、相互促進(jìn)，最大限度地吸引消費(fèi)者。問(wèn)題三：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的快速模仿像惠普、聯(lián)想這樣的IT制造商在中國(guó)市場(chǎng)浸潤(rùn)多年，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的了解和滲透要遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過(guò)戴爾。他們不但積累了深厚的開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，也各自掌控著廣大的分銷(xiāo)渠道資源。這些分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)幾乎深入到中國(guó)的每一個(gè)角落，多年的伙伴關(guān)系也讓它們和分銷(xiāo)商緊密的結(jié)合成了一個(gè)利益共同體。在戴爾的直銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以后，原有的制造商立刻就意識(shí)到直銷(xiāo)模式正好彌補(bǔ)了以往分銷(xiāo)模式的不足之處，填補(bǔ)了分銷(xiāo)模式下的市場(chǎng)空白點(diǎn)。分銷(xiāo)與直銷(xiāo)模式的完美結(jié)合，使他們能更加完整的覆蓋中國(guó)市場(chǎng)，這無(wú)異于如虎添翼。這些戴爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有足夠的實(shí)力和能力去開(kāi)展自己的直銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)，在吸收消化戴爾直銷(xiāo)模式的優(yōu)缺點(diǎn)之后，融會(huì)貫通稍加修改即能為自己所用。最典型的例子就是聯(lián)想，它在運(yùn)用直銷(xiāo)模式之后，使它和分銷(xiāo)模式共同運(yùn)營(yíng)，并已取得了不俗的業(yè)績(jī)。在這樣的情況下，戴爾不僅要面對(duì)分銷(xiāo)模式的競(jìng)爭(zhēng)壓力，還要面臨不斷出現(xiàn)的其他直銷(xiāo)模式的挑戰(zhàn)，其在中國(guó)的發(fā)展前景不容樂(lè)觀。對(duì)策三：繼續(xù)保持成功的直銷(xiāo)模式對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)，凱文?羅林斯說(shuō)：“我們?cè)跇I(yè)界面臨更大的挑戰(zhàn)，但我們充滿(mǎn)信心，我們戴爾直銷(xiāo)模式一定能夠在中國(guó)開(kāi)花結(jié)果，我們?cè)诮窈蟮?年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間里還會(huì)取得更好的發(fā)展”。那么戴爾在中國(guó)的直銷(xiāo)之路是怎樣的呢？5年前，戴爾在廈門(mén)剛剛通過(guò)租借工廠生產(chǎn)電腦時(shí)，年產(chǎn)量才3萬(wàn)臺(tái)，而且其中一部分還是從當(dāng)時(shí)的馬來(lái)西亞工廠運(yùn)來(lái)，但僅僅5年之后，戴爾中國(guó)工廠的年產(chǎn)量已經(jīng)高達(dá)150萬(wàn)臺(tái)，其中50萬(wàn)臺(tái)是在中國(guó)市場(chǎng)直銷(xiāo)模式來(lái)銷(xiāo)售的。凱文?羅林斯先生毫不諱言地表示，聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)毫無(wú)疑問(wèn)是一個(gè)領(lǐng)跑者，除了聯(lián)想，還有一些中國(guó)廠商也是戴爾的競(jìng)爭(zhēng)者，但戴爾在中國(guó)主要是跟國(guó)外品牌競(jìng)爭(zhēng)，而且真金不怕火煉，戴爾從來(lái)就不懼怕任何競(jìng)爭(zhēng)，戴爾會(huì)最大限度的發(fā)揮直銷(xiāo)模式的長(zhǎng)處，把戴爾電腦做大做好。戴爾公司進(jìn)行直銷(xiāo),一般是首先透徹研究顧客需求,而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)和提供異質(zhì)化產(chǎn)品來(lái)切入市場(chǎng)。其次它也盡量增加直銷(xiāo)的觸角,與顧客保持互動(dòng),如網(wǎng)上直銷(xiāo)、電子商務(wù)、DIY訂單接納、電話(huà)直銷(xiāo)等。再次它也有科學(xué)管理直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的方法,確保了其銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。與安利公司(Amway)的店鋪+銷(xiāo)售代表式直銷(xiāo)模式不同的是,戴爾采用的是“按單生產(chǎn)”的戴爾(Dell)式直銷(xiāo)。安利式直銷(xiāo)核心要素在于提高顧客和職員滿(mǎn)意度,戴爾式則必須通過(guò)不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足顧客需求的異質(zhì)性。我們相信戴爾的營(yíng)銷(xiāo)模式也相信戴爾品牌卓爾不凡的超強(qiáng)性能。問(wèn)題四：客戶(hù)滿(mǎn)意度下降由于中國(guó)配套供應(yīng)商和合作伙伴的良莠不齊，以及在經(jīng)營(yíng)觀念和管理方式上的差異，使得戴爾原有的標(biāo)準(zhǔn)化工作流程在中國(guó)難以百分之百的實(shí)現(xiàn)。例如，在美國(guó)戴爾能夠做到在客戶(hù)下達(dá)訂單后的1～2內(nèi)將貨物交付到客戶(hù)手中，而在中國(guó)這一期限變成了5～7天，而且還時(shí)有拖延。再例如，售后服務(wù)的外包，使戴爾無(wú)法對(duì)售后服務(wù)的質(zhì)量進(jìn)行完全的掌控，某種意義上說(shuō)，戴爾也是“迫不得已”。正如有分析師所說(shuō)的，如果一臺(tái)電腦的價(jià)格降到350美元卻要提供售價(jià)為1000美元時(shí)的服務(wù)，這樣的服務(wù)顯然難以為繼。為削減成本，戴爾停止維修某些主要與軟件和病毒有關(guān)的故障，并決定由設(shè)在美國(guó)之外的呼叫中心來(lái)處理越來(lái)越多的美國(guó)客戶(hù)所遇到的問(wèn)題。呼叫中心人員缺乏也影響到了服務(wù)的質(zhì)量。戴爾給一些客戶(hù)服務(wù)呼叫中心所配備的人員不足500人。如此規(guī)模使這些呼叫中心幾乎經(jīng)常處于超負(fù)荷狀態(tài)之中，無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)需求。日益低下的售后服務(wù)水平使客戶(hù)多生怨言。這些問(wèn)題一方面是中國(guó)物流體系不夠完善造成的，另一方面也反映出將非核心業(yè)務(wù)外包之后，雖然降低了成本，但公司同時(shí)也失去了對(duì)這些業(yè)務(wù)質(zhì)量水平的監(jiān)控能力，反過(guò)來(lái)?yè)p害了公司的整體形象。凡事有得有失，戴爾應(yīng)該認(rèn)真權(quán)衡利弊，找出恰當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法。對(duì)策四：改善服務(wù)體系戴爾在新興國(guó)家必須要改變冷冰冰的形象，而是應(yīng)該換以平易化、親切感的形象。面對(duì)消費(fèi)群體和社會(huì)大眾，改善服務(wù)體系的運(yùn)作模式和提升服務(wù)品質(zhì)，來(lái)?yè)Q取消費(fèi)者的信任和好感。首先戴爾需要增加服務(wù)人員的規(guī)模、提高服務(wù)人員的素質(zhì)、改善內(nèi)部流程來(lái)不斷提高服務(wù)效率。還要積極進(jìn)行客戶(hù)回訪，多開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)查活動(dòng)。同時(shí)針對(duì)客戶(hù)的投訴，要積極反饋并解決，對(duì)于客戶(hù)的損失要給予一定的安撫。我們知道售后服務(wù)成就了一個(gè)世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，那就是海爾。戴爾的售后服務(wù)與別的企業(yè)是不同的，它是將售后服務(wù)外包給其它公司要想做好售后服務(wù)，必須加強(qiáng)與這些外包公司的溝通協(xié)作，去贏得消費(fèi)者的滿(mǎn)意。如今，戴爾最新推出的“送修服務(wù)”無(wú)疑是更加完善了戴爾服務(wù)體系。全國(guó)將有235家戴爾送修服務(wù)中心（其中65家維修中心和170家的收集點(diǎn)）率先開(kāi)始為消費(fèi)者提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)。根據(jù)1-6級(jí)城市的具體情況和客戶(hù)需求不同，戴爾將接受客戶(hù)的送修，從而更加方便地幫助客戶(hù)解決各類(lèi)問(wèn)題。戴爾送修服務(wù)為客戶(hù)提供更加便捷的維修服務(wù)，消費(fèi)者可以通過(guò)送修或致電戴爾技術(shù)支持中心獲得認(rèn)證工程師的專(zhuān)業(yè)服務(wù)。按照不同需求，客戶(hù)可以就近將電腦帶到戴爾指定的送修服務(wù)中心和收機(jī)網(wǎng)點(diǎn)，從而獲得包括維修與部件更換在內(nèi)的相關(guān)服務(wù)與支持。戴爾將在3-6個(gè)工作日內(nèi)完成系統(tǒng)修復(fù)，服務(wù)時(shí)間也將延長(zhǎng)到周一至周六上午9:00-下午18:00。通過(guò)面對(duì)面的溝通，工程師將會(huì)更加準(zhǔn)確地判定機(jī)器的軟硬件問(wèn)題。請(qǐng)點(diǎn)擊以下鏈接，以獲取詳細(xì)的送修網(wǎng)點(diǎn)信息。雖然戴爾提供的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)達(dá)到了235家，不過(guò)這距離戴爾開(kāi)設(shè)的最終目標(biāo)數(shù)量還是有差距的。戴爾方面表示，更多的維修站點(diǎn)和收機(jī)網(wǎng)點(diǎn)還在進(jìn)一步的建設(shè)之中。預(yù)計(jì)不久的將來(lái)，隨著更加密集的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的廣泛鋪開(kāi)，戴爾電腦的服務(wù)將會(huì)提升到更高的水平。問(wèn)題五：?jiǎn)T工流動(dòng)性大戴爾有一套以執(zhí)行力為核心的人才任用機(jī)制，這套以依靠銷(xiāo)量大幅增長(zhǎng)獲取高利潤(rùn)的觀念為基礎(chǔ)的機(jī)制正面臨越來(lái)越多的質(zhì)疑。戴爾是一個(gè)非常激進(jìn)的公司，在投資者的壓力下，它不得不以高速的增長(zhǎng)率來(lái)滿(mǎn)足投資者那無(wú)法填滿(mǎn)的欲望。因此公司上下一切都要以業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)話(huà)，高高在上的業(yè)績(jī)考核目標(biāo)讓每一位員工都倍感壓力，員工也逐漸失去了對(duì)公司的歸屬感和安全感，人員的頻繁流動(dòng)為戴爾埋下了不穩(wěn)定的隱患。2006年五名戴爾高管相