06龍工(福建)總體實(shí)施方案

期期龍工〔福建〕機(jī)械K/3系統(tǒng)總體實(shí)施方案文檔作者: 龍工工程組創(chuàng)立日期: 確認(rèn)日期:掌握編碼:當(dāng)前版本: 1.0審批簽字:龍工工程經(jīng)理：金蝶工程經(jīng)理：金蝶證券行業(yè)解決方案 金蝶證券行業(yè)解決方案 工程實(shí)施方案書(shū)工程實(shí)施方案書(shū)1020頁(yè)金蝶軟件(金蝶軟件(中國(guó))1120頁(yè)文檔掌握更改記錄日期日期作者版本更改參考/備注20232熊勝奎1.0目 錄前言 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。龍工集團(tuán)概況 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。金蝶公司概況 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。工程實(shí)施組織及其職能 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。工程組織要求〔客戶方〕 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。金蝶公司工程實(shí)施組織 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。組織架構(gòu) 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。工程組職責(zé) 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。龍工集團(tuán)工程實(shí)施組織 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。工程實(shí)施價(jià)值 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。建立根底信息治理平臺(tái) 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。庫(kù)存可視化 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。建立靈敏打算體系，快速響應(yīng)市場(chǎng)變化 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。精細(xì)化本錢治理 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體化治理 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。工程實(shí)施方案 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。龍工〔福建〕工程實(shí)施范圍和應(yīng)用模塊 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。工程實(shí)施目標(biāo) 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽?？傮w目標(biāo) 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。應(yīng)用目標(biāo) 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。實(shí)施策略 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。待改進(jìn)點(diǎn)問(wèn)題解決途徑與接口〔此局部依據(jù)ERP診斷報(bào)告整理〕 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。實(shí)施關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。工程實(shí)施打算 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。工程培訓(xùn) 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。工程驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn) 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。工程驗(yàn)收時(shí)間及方式 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。工程驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn) 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。信息化建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)躲避 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。實(shí)施周期延期的風(fēng)險(xiǎn) 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。實(shí)施范圍風(fēng)險(xiǎn) 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。人員的風(fēng)險(xiǎn) 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。治理變革的風(fēng)險(xiǎn) 錯(cuò)誤！未定義書(shū)簽。前言龍工集團(tuán)概況龍工集團(tuán)是集科、工、貿(mào)于一體的大型企業(yè)集團(tuán)。業(yè)務(wù)涉及工程機(jī)械、國(guó)際貿(mào)易、金融投資、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)300多家經(jīng)銷代理單位，還擁有我國(guó)著名動(dòng)力企業(yè)山東濰柴動(dòng)力股份10%的股份。20238000續(xù)六年名列全國(guó)同行業(yè)前三名。龍工集團(tuán)公司2023、2023年連續(xù)被評(píng)為“中國(guó)機(jī)械工業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力100強(qiáng)”，“全國(guó)百家明星僑資企業(yè)”，2023龍工〔福建〕機(jī)械在龍巖經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)具備國(guó)內(nèi)業(yè)界最大的廠房和一流的設(shè)備，總投資人民幣101.291日試生產(chǎn)，1118日正式投產(chǎn)，工程全部建成投產(chǎn)后年產(chǎn)值可達(dá)25億元。龍工〔福建〕現(xiàn)有員工近1000人。龍工〔福建〕的奮斗目標(biāo)是在不久的將來(lái)，建成國(guó)內(nèi)一流企業(yè)，使之成為“文明的象征、品牌的象征、規(guī)模的象征”。龍福工建海〔上龍克海)巖力路龍斯面工(福機(jī)機(jī)建)械械橋制配箱造件有有有限限限公公公司司司中國(guó)龍工控股龍中國(guó)龍工控股龍工〔上?！硻C(jī)械制造有限公司龍龍工〔福建〕機(jī)械有限公司工〔上海〕挖掘機(jī)制造有限公司銳帆德海)機(jī)械有限公司摩納凱海)叉車有限公司江西摩納凱齒輪車有限公司摩納凱海)機(jī)械制造有限公司?？肆λ购?液壓有限公司?？肆λ菇?液壓有限公司金蝶公司概況金蝶軟件〔中國(guó)〕〔以下簡(jiǎn)稱：金蝶公司〕作為國(guó)內(nèi)知名治理軟件廠商，格外重視與龍工集團(tuán)這樣的戰(zhàn)略客戶合作，金蝶公司將竭盡全力幫助龍工集團(tuán)信息化建設(shè)工程取得成功。K/3ERP系統(tǒng)軟件供給商，金蝶軟件〔中國(guó)〕將依據(jù)龍工集團(tuán)治理的實(shí)際狀況，運(yùn)用金蝶“KingdeeWay”實(shí)施法，為龍工集團(tuán)K/3工程實(shí)施供給一整套標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)的系統(tǒng)實(shí)施方法和實(shí)施方案，并建立完善的售后效勞體系，由金蝶軟件〔中國(guó)〕實(shí)施部閱歷豐富、技術(shù)過(guò)硬的實(shí)施參謀，對(duì)龍工集團(tuán)信息化工程進(jìn)展支持。工程實(shí)施組織及其職能K/3工程實(shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。實(shí)施工作將牽涉到公司的各個(gè)層面，包括業(yè)務(wù)流程、日常治理等。為和組織工程實(shí)施工作。工程組織要求〔客戶方〕工程領(lǐng)導(dǎo)小組工程領(lǐng)導(dǎo)小組一般由雙方公司的領(lǐng)導(dǎo)成員擔(dān)當(dāng)工程負(fù)責(zé)人，直接調(diào)配雙方的資源來(lái)推開(kāi)工程的進(jìn)度。雙方共同解決各種疑難問(wèn)題。KingdeeWay成員包括企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的高層主管及關(guān)鍵部門的主管。工程經(jīng)理神。要求工程經(jīng)理在工程實(shí)施中，應(yīng)有條件投入80%以上的時(shí)間在工程的治理，以及工程小組與外部的關(guān)系協(xié)調(diào)工作等。同時(shí)要求工程領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)授予工程經(jīng)理與工程的要求相全都的權(quán)力。工程組核心成員90%)用來(lái)直接性。他們是轉(zhuǎn)變公司的教育與培訓(xùn)者和治理系統(tǒng)變革的推動(dòng)力。金蝶公司工程實(shí)施組織組織架構(gòu)工程實(shí)施工程實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組工程實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組K/3工程實(shí)施總監(jiān)總部：路順K/3工程實(shí)施經(jīng)理總部：熊勝奎工程實(shí)施執(zhí)行小組上海實(shí)施工程小組組長(zhǎng)上海金蝶公司：徐鋒云福建實(shí)施工程小組組長(zhǎng)龍巖佳友公司：王力興實(shí)施參謀徐鋒云〕實(shí)施參謀朱棟才實(shí)施參謀王力興〕實(shí)施參謀余鈞芹實(shí)施參謀謝愛(ài)萍工程實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組：組長(zhǎng)：陳云然〔金蝶集團(tuán)華東區(qū)總經(jīng)理〕組員：赫赤〔金蝶集團(tuán)總部客戶效勞部總經(jīng)理、明煌〔金蝶集團(tuán)總部詢問(wèn)與實(shí)施總監(jiān)、汪向國(guó)〔金蝶集團(tuán)華東區(qū)K/3、張文軍〔EAS〕工程實(shí)施執(zhí)行小組：工程總監(jiān)：路順龍工集團(tuán)工程實(shí)施經(jīng)理：熊勝奎上海實(shí)施組工程經(jīng)理：徐鋒云實(shí)施參謀：徐鋒云〔兼、朱棟才福建實(shí)施組工程經(jīng)理：王力興實(shí)施參謀：王力興〔兼、余鈞芹、謝愛(ài)萍工程組職責(zé)工程實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)：1、負(fù)責(zé)與龍工集團(tuán)高層加強(qiáng)溝通，協(xié)調(diào)工程實(shí)施中的重大問(wèn)題；2、負(fù)責(zé)從組織上協(xié)調(diào)資源，確保工程順當(dāng)實(shí)施；3、負(fù)責(zé)檢查考核工程組織實(shí)施工作，確保工程實(shí)施按打算進(jìn)展。工程執(zhí)行小組職責(zé)：123工程總監(jiān)職責(zé)：1、負(fù)責(zé)向龍工集團(tuán)工程領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)展工程實(shí)施工作匯報(bào)；2、負(fù)責(zé)向金蝶工程實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)展工程實(shí)施工作匯報(bào)；34567、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工程所需的資源；工程經(jīng)理職責(zé)：123、負(fù)責(zé)幫助工程組長(zhǎng)制定實(shí)施打算和工程組的工作打算，并監(jiān)視工程組執(zhí)行；4、負(fù)責(zé)對(duì)工程的實(shí)施過(guò)程進(jìn)展診斷和把持，保證工程依據(jù)正確的方向推動(dòng)；5、負(fù)責(zé)對(duì)工程的實(shí)施質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)展監(jiān)控，使工程能夠順當(dāng)推動(dòng)和成功上線；工程實(shí)施小組組長(zhǎng)職責(zé)：123ERP4、負(fù)責(zé)和客戶方工程經(jīng)理、工程組長(zhǎng)等負(fù)責(zé)人對(duì)工程的實(shí)施狀況進(jìn)展準(zhǔn)時(shí)的溝通、對(duì)工程推動(dòng)過(guò)程中所遇到的困難和相關(guān)問(wèn)題一起爭(zhēng)論解決方法；5、負(fù)責(zé)和客戶的工程組織成員多進(jìn)展關(guān)于工程實(shí)施方面溝通和爭(zhēng)論，以防止工程實(shí)施方向發(fā)生偏差，保證工程的順當(dāng)推動(dòng)。6龍工集團(tuán)工程實(shí)施組織工程實(shí)施價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程實(shí)施ERP的過(guò)程是進(jìn)展業(yè)務(wù)流程重組到底為什么，能夠解決哪些問(wèn)題和到達(dá)哪些目標(biāo)？標(biāo)準(zhǔn)流程通過(guò)ERP程治理轉(zhuǎn)變，使企業(yè)走上程序化、制度化運(yùn)作的軌道，最終建立流程型企業(yè)，樹(shù)立真正的、長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。固化流程在導(dǎo)入ERP的初期，需要將業(yè)務(wù)流程固化在ERP中，企業(yè)的核心業(yè)務(wù)都必需在ERP這樣能強(qiáng)化流程的執(zhí)行力度ERP系統(tǒng)的方式固化和鎖定下來(lái)，在這個(gè)平臺(tái)之上，再來(lái)創(chuàng)優(yōu)化。優(yōu)化流程距。加強(qiáng)內(nèi)控方面做到分工明確，實(shí)時(shí)掌握。建立根底信息治理平臺(tái)完整準(zhǔn)確的根底數(shù)據(jù)是ERPERP實(shí)施過(guò)程中建立完善的根底數(shù)據(jù)，可以穩(wěn)固提高企業(yè)的治理。如：物料、BOM；完善客戶、供給商檔案治理；供給商評(píng)估體系；客戶信用掌握體系；建立選購(gòu)、銷售價(jià)格體系。對(duì)于龍工〔福建〕的再實(shí)施，相對(duì)而言，符合工廠加工工藝的BOM庫(kù)存可視化打算、合理安排生產(chǎn)、合理制訂選購(gòu)打算、合理制訂發(fā)貨打算。建立靈敏打算體系，快速響應(yīng)市場(chǎng)變化打算體系是企業(yè)的“大腦帶來(lái)一系列問(wèn)題：生產(chǎn)打算不準(zhǔn)、選購(gòu)打算不準(zhǔn)、資金積壓、缺料、各級(jí)打算執(zhí)行率低甚至無(wú)法執(zhí)行、無(wú)法預(yù)知產(chǎn)品下線日期等都可歸于沒(méi)有一個(gè)完善、合理的主生產(chǎn)打算。精細(xì)化本錢治理ERP目標(biāo)本錢體系，逐步削減企業(yè)制造本錢。財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù) 一體化治理實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體化治理，實(shí)現(xiàn)選購(gòu)與應(yīng)付賬款的集成治理，銷售與應(yīng)收賬款的集成治理，生產(chǎn)與本錢治理的一體化，有效地治理企業(yè)資金的收支及占用，從而提高資金治理力量。在數(shù)據(jù)獲得的準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)確根底上，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)指標(biāo)計(jì)算，財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，為高層決策供給牢靠依據(jù)。工程實(shí)施方案龍工〔福建〕工程實(shí)施范圍和應(yīng)用模塊20231231日，實(shí)現(xiàn)龍工(福建)機(jī)械物流賬套與財(cái)務(wù)賬套的整合及打算與生產(chǎn)的初步上線，具體包括的模塊有：總帳/應(yīng)收/應(yīng)付/固定資產(chǎn)/本錢治理/選購(gòu)治理/庫(kù)存治理/銷售/存貨核算/BOM/MPS/MRP/生產(chǎn)任務(wù)治理；2023131日，實(shí)現(xiàn)龍工〔福建〕機(jī)械和中國(guó)龍工控股中國(guó)市場(chǎng)銷售總公司正式上線，及二個(gè)賬套之間的銷售出庫(kù)數(shù)據(jù)自動(dòng)傳遞、整機(jī)序列號(hào)查詢等功能。工程實(shí)施目標(biāo)總體目標(biāo)時(shí)間節(jié)點(diǎn)：20231231〔福建〕機(jī)械的ERP20231月31日實(shí)現(xiàn)龍工〔福建〕機(jī)械和中國(guó)龍工控股中國(guó)市場(chǎng)銷售總公司正式上線運(yùn)行，切換成功。333種箱從設(shè)計(jì)BOM到制造BOM3MRP準(zhǔn)確性等)為最終驗(yàn)收目標(biāo)，其它的在線生產(chǎn)的機(jī)型準(zhǔn)確BOM依據(jù)狀況逐步上線運(yùn)行，如承受標(biāo)天出報(bào)表。ERP應(yīng)用目標(biāo)生產(chǎn)數(shù)據(jù)模塊：實(shí)現(xiàn)技術(shù)BOM按生產(chǎn)工藝要求轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)BOM，運(yùn)用系統(tǒng)的MPS/MRPBOMBOM變更治理要求，解決企業(yè)目前BOM變更只有現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)人員才清楚，而在技術(shù)層面不受控，消滅生產(chǎn)指導(dǎo)技術(shù)而不是技術(shù)指導(dǎo)生產(chǎn)的狀態(tài)。銷售治理模塊：詢整機(jī)編號(hào)，就可知道此臺(tái)整機(jī)的全部信息，便于銷售結(jié)算人員掃瞄查詢。選購(gòu)治理模塊：實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)用物料要通過(guò)MRP再由選購(gòu)申請(qǐng)單下推生成選購(gòu)訂單；進(jìn)一步完善企業(yè)選購(gòu)物料的各種策略參數(shù)設(shè)置，使企業(yè)除實(shí)現(xiàn)電子化選購(gòu)流程外，在選購(gòu)價(jià)格掌握、庫(kù)存數(shù)量掌握、庫(kù)存預(yù)警功能、供給商治理控制、供方查詢等方面更加合理倉(cāng)存治理模塊：在生產(chǎn)BOM準(zhǔn)確的前提下實(shí)現(xiàn)按投料單〔限額投料單：總裝工段、外觀構(gòu)造等〕自動(dòng)領(lǐng)料治理；依據(jù)選購(gòu)訂單進(jìn)展選購(gòu)件接收入庫(kù)。進(jìn)一步完善庫(kù)存存量分析與掌握治理。起用庫(kù)存預(yù)警功能。增加業(yè)務(wù)流程圖、各業(yè)務(wù)流程所關(guān)聯(lián)的單據(jù)及各種單據(jù)類型的說(shuō)明。過(guò)期收料通知單供給能定期關(guān)閉〔作廢。打算模塊：MRP物流進(jìn)入全面受控狀態(tài)。實(shí)現(xiàn)主生產(chǎn)打算〔產(chǎn)品打算，構(gòu)造件打算〕MPS實(shí)現(xiàn)主打算的排產(chǎn)打算編制MRPBOM初步實(shí)現(xiàn)各工段自制件的排產(chǎn)打算〔打算訂單排產(chǎn)較準(zhǔn)；實(shí)現(xiàn)MRP計(jì)算，實(shí)現(xiàn)配套件選購(gòu)打算的計(jì)算生成。生產(chǎn)任務(wù)模塊：以生產(chǎn)訂單為核心掌握生產(chǎn)物料和生產(chǎn)過(guò)程的監(jiān)視。實(shí)現(xiàn)MPS，MRP投放自制件任務(wù)綜合跟蹤與治理〔包括：生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)、投料單，任務(wù)變更，投料更變治理，自制件入庫(kù)掌握。本錢治理模塊：本錢核算對(duì)象：在生產(chǎn)正常領(lǐng)、發(fā)料的前提下，整機(jī)本錢核算到全部自制部件。實(shí)現(xiàn)本錢BOM，作為報(bào)價(jià)依據(jù)；系統(tǒng)上線后，月底其他費(fèi)用歸集分?jǐn)偤螅惧X治理系統(tǒng)將自動(dòng)計(jì)算出產(chǎn)品本錢。應(yīng)收、應(yīng)付：實(shí)現(xiàn)與物流模塊、應(yīng)收模塊、應(yīng)付模塊、總帳模塊、存貨核算模塊集成使用，讓庫(kù)存的事務(wù)處理數(shù)據(jù)通過(guò)存貨核算模塊直接過(guò)到總帳模塊；讓?xiě)?yīng)收應(yīng)付模塊數(shù)據(jù)直接能過(guò)到總帳模塊實(shí)施策略遵循龍工集團(tuán)在工程再實(shí)施初期制定的“整體規(guī)劃，分步實(shí)施考慮治理根底、人員素養(yǎng)、業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單度因素，選定龍工〔福建〕機(jī)械作為整個(gè)龍工集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施的試點(diǎn)，優(yōu)先梳理出具體的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)框架，爭(zhēng)取在龍工〔福建〕ERP實(shí)施方面領(lǐng)先進(jìn)展突破，取得肯定的成功，然后再將龍工〔福建〕的成功實(shí)施閱歷向全集團(tuán)推行。具體實(shí)施步驟：集團(tuán)物料編碼、BOM的分層構(gòu)造、會(huì)計(jì)科目體系，重點(diǎn)是BOM的轉(zhuǎn)換；培訓(xùn)、操作培訓(xùn)、考核；第三步：完整、具體、書(shū)面的業(yè)務(wù)藍(lán)圖：重整理業(yè)務(wù)藍(lán)圖，業(yè)務(wù)藍(lán)圖重整理完成后，需要通過(guò)龍工(福建)相關(guān)部門主管確實(shí)認(rèn)。第四步：流程測(cè)試和關(guān)鍵用戶培訓(xùn)：包括工程組人員內(nèi)部測(cè)試，大規(guī)模流程測(cè)試及關(guān)鍵用戶培訓(xùn)；第五步：治理制度的完善建立，企業(yè)治理需要制定一套完整的ERP運(yùn)行治理制度；員工行為標(biāo)準(zhǔn)：崗位及其職責(zé)；ERP參數(shù)、設(shè)置、單據(jù)表格進(jìn)展文檔化治理；待改進(jìn)點(diǎn)問(wèn)題解決途徑與接口〔此局部依據(jù)ERP診斷報(bào)告整理〕系統(tǒng)實(shí)施范圍

改進(jìn)點(diǎn)與建議

解決途徑或接口缺乏集團(tuán)層面的整體規(guī)劃，導(dǎo)致下屬各公司各自為政，形成信息孤島系

集團(tuán)ERP系統(tǒng)建設(shè)統(tǒng)一規(guī)劃三化工程〔治理制度化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、人員專業(yè)化〕與統(tǒng) 根底治理薄弱規(guī)劃 違反集團(tuán)總體掌握，下屬企業(yè)分布建設(shè)的原則

ERP工程并行建立集團(tuán)層面的IT部門，統(tǒng)一掌握和協(xié)調(diào)下屬企業(yè)的IT建設(shè)步驟，確保各公司的IT狀況與集團(tuán)總體戰(zhàn)略和治理的需要保持同步。缺乏明確的、量化的實(shí)施目標(biāo)和范圍，明確的實(shí)施范圍：企業(yè)范圍、部門范圍、業(yè)務(wù)范圍.建企業(yè)從上到下對(duì)此沒(méi)有統(tǒng)一生疏項(xiàng) 工程過(guò)程缺乏強(qiáng)力的推動(dòng)手段，缺乏目 “鐵腕人物”擔(dān)當(dāng)工程經(jīng)理控制高層領(lǐng)導(dǎo)重視不夠

立可量化的實(shí)施目標(biāo)強(qiáng)力工程經(jīng)理，原則問(wèn)題上不能讓步工程領(lǐng)導(dǎo)小組〔工程最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)〕：控股公司、樣板分廠領(lǐng)導(dǎo)。重大決策：總體實(shí)施打算、實(shí)施資源調(diào)派、重大決策〔影響比較大的如組織架構(gòu)、重大流程制度發(fā)布〕拍板、關(guān)注實(shí)施重要節(jié)點(diǎn)等扭轉(zhuǎn)思想，ERP扭轉(zhuǎn)思想，ERPIT系統(tǒng)培訓(xùn)很多人員的根本意識(shí)沒(méi)到位，并沒(méi)認(rèn)真ERP身必備之工作技能信息系統(tǒng)應(yīng)提升到集團(tuán)戰(zhàn)略高度目標(biāo)之戰(zhàn)略〕ERP系統(tǒng)應(yīng)用的培訓(xùn)沒(méi)有與崗位工作有效結(jié)合缺乏與ERP配套的規(guī)章制度的梳理與培訓(xùn)分層次的培訓(xùn)缺乏有培訓(xùn)就有考核，培訓(xùn)與考核掛鉤則，老總親自來(lái)學(xué)ERP高層亦需以身作三化工程〔治理制度化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、人員專業(yè)化〕與ERP按不同人員層次應(yīng)進(jìn)展分別培訓(xùn)根底數(shù)據(jù)范圍

改進(jìn)點(diǎn)與建議

解決途徑或接口整個(gè)集團(tuán)物料編碼沒(méi)有統(tǒng)一目前物料編碼體系不合理物 存在一物多碼〔重碼〕現(xiàn)象料物料治理處于初級(jí)水平物料維護(hù)制度、流程不合理整個(gè)集團(tuán)沒(méi)有統(tǒng)一的BOMBOMBOMBOMBOMPDM

專業(yè)的業(yè)務(wù)骨干的大力投入重建物料編碼規(guī)章治理制度/物料動(dòng)態(tài)維護(hù)流程/確定物料修改唯一歸口部門加強(qiáng)培訓(xùn)/ERP深入應(yīng)用治理制度/物料動(dòng)態(tài)維護(hù)流程/確定物料修改唯一歸口部門BOMBOMBOMBOM動(dòng)態(tài)維護(hù)流程/設(shè)計(jì)治理制度/指定BOM歸口部門PDMERPPDM資料：物料、BOM、工藝文件ERPBOM產(chǎn)品的自行設(shè)計(jì)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)的系列化、通用化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化很缺乏，應(yīng)從現(xiàn)在就開(kāi)頭著手，建設(shè)這項(xiàng)工作，設(shè)計(jì)規(guī)章：部件通用性、重用性分析，供貨半徑、供給削減零件種數(shù)，提高通用化程度，將對(duì)企業(yè)生產(chǎn)力量與企業(yè)效益產(chǎn)生較大影響設(shè)計(jì)變更流程不合理導(dǎo)致產(chǎn)生呆滯料BOM

商評(píng)價(jià)信息設(shè)計(jì)變更的呆滯料預(yù)期分析ERP業(yè)務(wù)流程范圍生產(chǎn)改進(jìn)點(diǎn)與建議解決途徑或接口太少打算3天鎖定/市場(chǎng)推測(cè)與肯定庫(kù)存量結(jié)合的策略/ERP系統(tǒng)訂單交貨期評(píng)審流程車間領(lǐng)料未嚴(yán)格掌握物料報(bào)廢沒(méi)有進(jìn)展嚴(yán)格掌握MRP來(lái)產(chǎn)生打算發(fā)料模擬生產(chǎn)流程不透亮，缺乏有效的生產(chǎn)進(jìn)度給大家的感覺(jué)是車間象一個(gè)堡壘，有多少東西在里面、在做什么、做得如何，外部的人員無(wú)法得知?；蛟S生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的人很清楚，但是并沒(méi)有反映出來(lái)，不利于以后標(biāo)準(zhǔn)化的治理。計(jì)工資，因此記錄的是實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量，效的跟蹤和掌握。沒(méi)有部件級(jí)工單，小件超量生產(chǎn)的狀況常常發(fā)生

物料需求打算流程/建立部件級(jí)生產(chǎn)打算限額發(fā)料制度/限額發(fā)料流程報(bào)廢制度/以舊換流程建立庫(kù)存記錄維護(hù)制度、BOM動(dòng)態(tài)維護(hù)制度、物料動(dòng)態(tài)維護(hù)制度〔建立標(biāo)準(zhǔn)化流程〕，確保庫(kù)存上帳準(zhǔn)時(shí)、確保BOM的更準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)確、取保物料編碼唯一性，這三點(diǎn)MRP模擬發(fā)料流程治理制度/生產(chǎn)匯報(bào)流程：建立生產(chǎn)進(jìn)度〔完工、報(bào)廢、移轉(zhuǎn)〕匯報(bào)體系治理制度/生產(chǎn)匯報(bào)流程/流程卡需填寫(xiě)承受、完工、合〔初期，手工流轉(zhuǎn)卡與電腦并行〕建立部件級(jí)工單銷售流程范 改進(jìn)點(diǎn)與建議 圍1、銷售總公司作為獨(dú)立法人運(yùn)作真正的資金統(tǒng)管中心重復(fù)工作，三套帳問(wèn)題 銷售總公司帳套集團(tuán)統(tǒng)一物料編碼銷 相關(guān)銷售數(shù)據(jù)從一個(gè)帳套錄入，傳輸?shù)搅硗庖粋€(gè)帳套，售 避開(kāi)重復(fù)錄入售后模塊的需求分析與二次開(kāi)發(fā)缺乏，嚴(yán)密性不夠，有些關(guān)鍵件、主要件沒(méi)有記號(hào)〔信息系統(tǒng)沒(méi)有統(tǒng)計(jì)，關(guān)鍵件實(shí)物有些有標(biāo)記，有些無(wú)標(biāo)記〕

產(chǎn)品出廠治理銷售訂單沒(méi)有應(yīng)用

ERP相關(guān)制度、業(yè)務(wù)流程、崗位操作說(shuō)明書(shū)，這三者是標(biāo)ERP流程無(wú)法執(zhí)行供給流程范圍

改進(jìn)點(diǎn)與建議

解決途徑或接口生產(chǎn)打算到供給手上后機(jī)動(dòng)時(shí)間太少，導(dǎo)致緊急選購(gòu)和被動(dòng)選購(gòu)選購(gòu)打算手工編制，對(duì)幾千種物料不能逐個(gè)準(zhǔn)確計(jì)算出需求打算編制過(guò)程需要考慮的因素不夠全面BOM不準(zhǔn)確以及庫(kù)存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，影響選購(gòu)打算的準(zhǔn)確性，最終導(dǎo)致庫(kù)存積壓和被動(dòng)〔緊急〕選購(gòu)選購(gòu)訂單仍手工處理，造成K/3系統(tǒng)流檢驗(yàn)流程未進(jìn)入ERP系統(tǒng)爭(zhēng)論院技術(shù)通知單過(guò)于頻繁〔設(shè)計(jì)變更〕，導(dǎo)致庫(kù)存積壓供應(yīng) 鋼材收貨分不清目前還存在口頭訂單爭(zhēng)論院自己選購(gòu)，既爭(zhēng)論院不經(jīng)過(guò)供給科自行選購(gòu)缺乏物料追溯手段供給和財(cái)務(wù)做兩套應(yīng)付帳選購(gòu)流程需進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)〔詳見(jiàn)流程診

治理制度/打算三天鎖定使用MRP產(chǎn)生選購(gòu)打算，人工調(diào)整打算結(jié)果使用MRP產(chǎn)生選購(gòu)打算，考慮：現(xiàn)有庫(kù)存、安全庫(kù)存、損耗、成品率、在途、在制、已安排、訂貨策略、最小建立庫(kù)存記錄維護(hù)制度、BOM動(dòng)態(tài)維護(hù)制度、物料動(dòng)態(tài)維護(hù)制度〔建立標(biāo)準(zhǔn)化流程〕，確保庫(kù)存上帳準(zhǔn)時(shí)、確BOM使用MRP產(chǎn)生選購(gòu)打算，依據(jù)選購(gòu)打算生成選購(gòu)訂單ERP設(shè)計(jì)變更的呆滯料預(yù)期分析計(jì)流程執(zhí)行問(wèn)題，制度保障建議：集中選購(gòu)，選購(gòu)權(quán)全部回收至供給中心批號(hào)、序列號(hào)、條碼治理財(cái)務(wù)必需將應(yīng)付帳共享，信息系統(tǒng)的原則是一處錄入，多處共享斷〕：福建龍工選購(gòu)收貨、退貨流程、流程重整理外檢流程需改進(jìn)系統(tǒng)中不全都做價(jià)格行業(yè)了解、本錢測(cè)算、供給商分析評(píng)價(jià)等更加重要的工作中

重核對(duì)供給資料〔名稱〕/供給商動(dòng)態(tài)維護(hù)制度/日常維護(hù)部門：供給部門加強(qiáng)培訓(xùn)/ERP深入應(yīng)用庫(kù)存流程范 圍

解決途徑或接口庫(kù)存治理的職能：收、發(fā)、存、報(bào)還要加上消耗監(jiān)控，目前只有前四個(gè)職能物料重碼影響庫(kù)存查詢庫(kù)存上帳、消帳不準(zhǔn)時(shí)如：總裝時(shí)覺(jué)得輪胎〔用借條〕，該輪胎模糊倉(cāng)庫(kù)中沒(méi)有嚴(yán)格對(duì)物料狀態(tài)〔待檢、讓步等〕區(qū)分從庫(kù)存的退貨庫(kù)物料比例來(lái)看，質(zhì)量問(wèn)題反映滯后外檢掌握粗放，外購(gòu)配套件質(zhì)量庫(kù)問(wèn)題往往在整機(jī)調(diào)試階段和售后才反映存出來(lái)

建議：庫(kù)房對(duì)物料消耗到底是第一經(jīng)手人，建議增加綜合利用以及消耗監(jiān)控職能物料維護(hù)流程庫(kù)房治理制度/庫(kù)房增加終端例:無(wú)-待檢/白-合格/紅-不合格/蘭-讓步治理制度/供給商供貨質(zhì)量分析/近期質(zhì)量問(wèn)題多的物料加大抽檢百分比先全部入庫(kù)，再質(zhì)檢，造成可用數(shù)量不準(zhǔn)流程重整理退貨流程煩瑣庫(kù)房收貨沒(méi)有明確的書(shū)面依據(jù)生產(chǎn)旺季的時(shí)候，齊套性會(huì)出問(wèn)題改善齊入庫(kù)模塊，使其與后面的條碼掃描鏈接庫(kù)存預(yù)警：未建立最高、最低庫(kù)存預(yù)警保質(zhì)期治理：如密封件、膠管等物料沒(méi)有保質(zhì)期治理廢品庫(kù)業(yè)務(wù)還未進(jìn)入ERP系統(tǒng)

流程重整理流程重整理/選購(gòu)訂單和收料通知單必需應(yīng)用庫(kù)存準(zhǔn)確性/BOM準(zhǔn)確性/物料提前期準(zhǔn)確/MRP產(chǎn)生選購(gòu)打算標(biāo)準(zhǔn)化工作：制訂物料最高、最低、安全庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)化工作：制訂物料保質(zhì)期以及已經(jīng)提前期財(cái)務(wù)流程范圍改進(jìn)點(diǎn)與建議解決途徑或接口財(cái)務(wù)上海龍工：財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)未打通，財(cái)務(wù)使用加權(quán)評(píng)價(jià)法，業(yè)務(wù)使用先進(jìn)先出法福建龍工：財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)已經(jīng)對(duì)齊，但是目前未使用業(yè)務(wù)單據(jù)生成財(cái)務(wù)憑證，財(cái)務(wù)部對(duì)業(yè)務(wù)部錄入的單據(jù)的準(zhǔn)確性不信任，存在顧慮沒(méi)有半成品庫(kù)核算，半成品庫(kù)只有數(shù)量，未與財(cái)務(wù)聯(lián)在一起統(tǒng)一計(jì)價(jià)方法財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化治理ERP系統(tǒng)/本錢核算流程選購(gòu)物品進(jìn)來(lái)，價(jià)格、數(shù)量與選購(gòu)合同不全都，庫(kù)房沒(méi)有按選購(gòu)打算入庫(kù)，財(cái)務(wù)無(wú)法監(jiān)控問(wèn)題被掩蓋，如本錢問(wèn)題 上海龍工：本錢只核算到整車本錢，未核算部件本錢。缺少差異分析和本錢掌握的手段,全部公司均未建立本錢掌握體系存發(fā)出商品〔中環(huán)庫(kù)〕、庫(kù)存商品固化8集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模塊沒(méi)有應(yīng)用，包括：資金統(tǒng)管、預(yù)算、合并報(bào)表

ERP/選購(gòu)付款流程ERP系統(tǒng)/本錢核算-精細(xì)化本錢核算，生產(chǎn)本錢核算到整車和自制部件銷售收款流程/帳齡分