企業(yè)用人留人之道

第一講人力資源管理的角色和選才準(zhǔn)備1.1人力資源管理的四大職責(zé)(選用育留)人才的選用育留與人力資源管理的招聘,考核,薪酬,培訓(xùn)相對(duì)應(yīng),其目的都是為了提升人員素質(zhì)人才選用育留招聘考核薪酬培訓(xùn)十個(gè)技巧人力資源管理1.1人力資源管理的四大職責(zé)人力資源職能管理的功能模塊業(yè)績(jī)招聘考核培訓(xùn)薪酬1.2人力資源管理的四大角色人力資源管理職能的變化人力資源部門(mén)的新定位提升員工業(yè)績(jī)促使員工參與戰(zhàn)略合作伙伴專家體系人現(xiàn)在未來(lái)1.2人力資源管理的四大角色人力資源管理新角色定義1.2人力資源管理的四大角色新時(shí)代HR與部門(mén)主管角色和職能的轉(zhuǎn)變HR提供行政支持部門(mén)主管配合部門(mén)主管主導(dǎo)HR提供工具方法及支持原有管理系統(tǒng)新的管理系統(tǒng)1.3企業(yè)選才的有效渠道招聘渠道報(bào)紙廣告人才招聘市場(chǎng)網(wǎng)上招聘參加培訓(xùn)或社交活動(dòng)獵頭公司企業(yè)內(nèi)部的招聘(內(nèi)部空缺，內(nèi)部推進(jìn)，調(diào)配輪換，臨時(shí)借調(diào)，升遷，人才庫(kù))其它渠道招聘1.4你在選人才,人才也在選你如何保持應(yīng)聘者的自尊積極的聆聽(tīng)，適時(shí)的回應(yīng)表示贊揚(yáng)，理解，同情使用合理的借口轉(zhuǎn)換話題1.4你在選人才,人才也在選你使面試氣氛變輕松的兩個(gè)技巧：對(duì)面試者表?yè)P(yáng)和贊許對(duì)面試者不懂的地方，需要給他一個(gè)臺(tái)階下1.4你在選人才,人才也在選你面試時(shí)應(yīng)注意的細(xì)節(jié)問(wèn)題：歡送候選人，消除面試前的緊張情緒介紹面試的目的及所需時(shí)間面試主持人態(tài)度要友善，不要緊張或擺出嚴(yán)肅面孔讓對(duì)方發(fā)言〔60/40原那么〕靈活變通。面試時(shí)往往求職者會(huì)透露了您的方案表之外的資訊，干擾了您的方案，要加以變通，放棄原來(lái)方案，依照當(dāng)時(shí)看來(lái)更有意義的方向進(jìn)行保持目光接觸不要妄下結(jié)論，要留心聆聽(tīng)。妄下結(jié)論，往往會(huì)壞事。“妄自揣測(cè)，誤己誤人〞講明工作性質(zhì)不要當(dāng)場(chǎng)告訴對(duì)方是否應(yīng)聘面試的氣氛太緊張，不宜做委任決定，面試后靜心全面評(píng)估所有求職者每一項(xiàng)面試之間應(yīng)有間隙，讓您完成及整理筆記，否那么，難免不會(huì)出錯(cuò)遵守時(shí)間，不要讓求職者苦候，假設(shè)要推遲時(shí)間，應(yīng)提前讓求職者知道，并講明推遲原因讓對(duì)方坐得舒適，不要把求職者安排在卑微的位置，要尊敬每一位求職者支付交通費(fèi)，一是顯示公司重視求職者，二是減輕求職者的負(fù)擔(dān)，表達(dá)公司的以人為本的企業(yè)文化1.5面試開(kāi)場(chǎng)時(shí)的六件事第一件事:應(yīng)酬第二件事:自我介紹第三件事:介紹公司第四件事:介紹面試的目的和結(jié)構(gòu)第五件事:提示作筆記第六件事:打斷聲明第二講如何才能選到最適合企業(yè)開(kāi)展的人才(選人)2.1面試失敗的后果倘假設(shè)缺乏有效的選拔制度，企業(yè)便會(huì)冒以下風(fēng)險(xiǎn)：士氣跌落增加本錢(qián)影響進(jìn)度〔工作方案/客戶效勞/缺少一致性和連貫性〕影響口碑失密2.2面試看人的四個(gè)方面能力Ability興趣/動(dòng)力Interest工作態(tài)度知識(shí)Knowledge技能skill素質(zhì)/性格personality能力測(cè)試情景測(cè)試素質(zhì)測(cè)試動(dòng)力測(cè)試察言觀色2.3如何判定人才的知識(shí)技能水平內(nèi)行如何判定人才的知識(shí)技能水平根據(jù)應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷，核對(duì)每個(gè)崗位，選擇感興趣的事項(xiàng)，讓?xiě)?yīng)聘者闡述成功或失敗的做法

外行如何判定人才的知識(shí)技能水平讓?xiě)?yīng)聘者先講出衡量工作職責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)，然后用這些標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的知識(shí)技能2.3如何判定人才的知識(shí)技能水平舉例:如何就對(duì)方的工作知識(shí)技能提問(wèn)?如果你繼續(xù)原來(lái)的工作，你認(rèn)為能在多久后得到提升？你在找工作上花了多少時(shí)間？你們上級(jí)會(huì)怎樣看等你跳槽？談?wù)勀闵习嗟谝恍r(shí)，最后一小時(shí)在做什么？你的上司對(duì)你哪些方面不太滿意？如果五分最高，你給自己打幾分？如何衡量你的幾項(xiàng)主要工作，你做的如何？如果讓你去掉一份職責(zé)，你會(huì)選擇去掉哪一個(gè)呢？你的工作中哪些業(yè)務(wù)對(duì)你最重要，哪些對(duì)公司最重要？你最有成績(jī)的是什么時(shí)候的工作，最差的呢？如果時(shí)光可以倒流，你會(huì)選擇不一樣的大學(xué)生活嗎？2.4如何判定人才的素質(zhì)上下生長(zhǎng)和工作的背景觀察應(yīng)聘者的表情，語(yǔ)氣，語(yǔ)調(diào)，身體語(yǔ)言等舉例：如何就性格提問(wèn)？你什么方面最與眾不同？用哪三個(gè)形容詞描述你最適宜？如果讓你去掉〔強(qiáng)化弱化〕一個(gè)性格，你會(huì)選擇什么性格？你父母怎么評(píng)價(jià)你，看待你？你的朋友都是什么樣的人？2.5人才能不能在貴企業(yè)呆長(zhǎng)久如何判定

人才的興趣動(dòng)力？應(yīng)聘者和企業(yè)要匹配的三個(gè)方面應(yīng)聘者求職的興趣動(dòng)力要與公司相匹配應(yīng)聘者求職的崗位要與公司相匹配應(yīng)聘者和上級(jí)的管理風(fēng)格，以及文化相匹配2.5人才能不能在貴企業(yè)呆長(zhǎng)久如何判定

人才的興趣動(dòng)力？如何確定求職者對(duì)公司，崗位的動(dòng)機(jī)和興趣提問(wèn)舉例：a.你離開(kāi)上一家公司的原因是什么？b.你三年五年的職業(yè)目標(biāo)是什么？如何確定求職者和你的管理，文化是否匹配？提問(wèn)舉例：a.你以往經(jīng)歷的老板，你最喜歡的是哪一位？他有什么特點(diǎn)？b.你未來(lái)的公司，你期望它應(yīng)該具備什么樣的文化？2.5人才能不能在貴企業(yè)呆長(zhǎng)久如何判定

人才的興趣動(dòng)力？其它舉例參考：如何就興趣動(dòng)力提問(wèn)？你應(yīng)聘我們公司的首選三個(gè)理由是什么？你理想的下一個(gè)工作是什么樣的？你對(duì)我們公司哪些方面還不滿意？我們公司比你現(xiàn)在公司小了一些，你怎么看待？你最喜歡的一份工作是哪個(gè)？

2.6如何探求人才的能力水平根據(jù)你所關(guān)心的能力，先舉例子，讓?xiě)?yīng)聘者去處理和和解決這個(gè)例子銷售的例子平安主任的例子你“會(huì)〞怎么處理？你“是〞怎么處理的？第三講如何用薪酬鼓勵(lì)下屬

3.1工資體系的三種均衡性(3E)外部均衡性(ExternalEquity)企業(yè)工資水平與市場(chǎng)相比，到達(dá)戰(zhàn)略要求的市場(chǎng)定位內(nèi)部均衡性(InteranlEquity)崗位的工資水平與崗位價(jià)值成正比個(gè)體均衡性(IndividualEquity)同一崗位上的個(gè)體，工資可以有所不同3.2如何決定工資在市場(chǎng)上的定位(外部均衡)企業(yè)薪資與市場(chǎng)薪資的比照(未繪圖)3.2如何決定工資在市場(chǎng)上的定位(外部均衡)戰(zhàn)略決定薪酬的市場(chǎng)定位舉例：IBM的薪酬標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略性的人力資源管理外部均衡性:企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)到達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略要求的定位，即實(shí)現(xiàn)了外部均衡性3.3內(nèi)部均衡性崗位工資與崗位價(jià)值成正比.甲崗位的工資除以甲崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值，其比值與乙崗位的工資除以乙崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值相等，即企業(yè)所有崗位之間的比值都相近，說(shuō)明企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部平衡$〔甲〕$〔乙〕————=————價(jià)值價(jià)值甲崗位的工資除以甲崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值，其比值大于乙崗位的工資除以乙崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值，即甲崗位的工資定高了，乙崗位的工資定低了，就會(huì)造成加薪或消極怠工現(xiàn)象$〔甲〕$〔乙〕————>————價(jià)值價(jià)值3.3內(nèi)部均衡性雷鋒的非現(xiàn)金收入現(xiàn)金收入：a.固定工資b.獎(jiǎng)金c.長(zhǎng)期鼓勵(lì)d.福利非現(xiàn)金收入：a.成就感b.學(xué)習(xí)c.開(kāi)展d.管理，文化3.3內(nèi)部均衡性崗位測(cè)評(píng)職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)七因素〔未繪圖〕3.3內(nèi)部均衡性職級(jí)圖3.3內(nèi)部均衡性過(guò)程公平性確定薪酬的過(guò)程要透明和公平給崗位打分?jǐn)?shù)的過(guò)程需要部門(mén)經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干參與讓員工了解工資是怎么確定的3.4如何設(shè)定工資體系(個(gè)體均衡)以崗定級(jí)以級(jí)定薪以人定檔以業(yè)績(jī)定獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)薪酬體系的關(guān)鍵點(diǎn):兩級(jí)工資的收入差異是由兩類崗位的市場(chǎng)價(jià)格決定的3.5如何調(diào)薪年度統(tǒng)一調(diào)薪按考核成績(jī)調(diào)薪第四講績(jī)效考核在人才的選用育留中的三大用處績(jī)效管理的目的戰(zhàn)略貫徹行政管理業(yè)績(jī)開(kāi)展(Performance)4.1績(jī)效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù)人才培訓(xùn)行政管理晉升/調(diào)動(dòng)績(jī)效管理系統(tǒng)員工薪酬管理系統(tǒng)企業(yè)要做很多行政決策，都應(yīng)該基于績(jī)效考核的結(jié)果，比方說(shuō)薪酬方面的決策，晉升這方面的決策，培訓(xùn)這方面的決策4.1績(jī)效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù)績(jī)效考核在薪酬管理中的作用給員工定待遇要基于他的業(yè)績(jī)和表現(xiàn)對(duì)個(gè)人的長(zhǎng)期鼓勵(lì)或獎(jiǎng)金變動(dòng)要有封頂員工的獎(jiǎng)金和調(diào)薪都要依據(jù)考核結(jié)果4.1績(jī)效考核是企業(yè)行政管理決策的依據(jù)績(jī)效考核怎么與人員的選用育留結(jié)合不適崗換崗/淘汰表現(xiàn)尚可保存原位中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)開(kāi)展時(shí)機(jī)業(yè)績(jī)不佳給予警告提供有針對(duì)性的開(kāi)展支持中堅(jiān)力量方案下一步的提拔，提出特殊的開(kāi)展指導(dǎo)表現(xiàn)尚可考慮開(kāi)展超級(jí)明星規(guī)劃多重快速開(kāi)展步驟，確保有足夠薪酬低中高低中高基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估打分強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就業(yè)績(jī)：經(jīng)常使用硬性等分以使每個(gè)分類都到達(dá)一定的百分比超級(jí)明星10-15%中間力量25-30%表現(xiàn)尚可25-40%業(yè)績(jī)不佳15-25%不適崗者5-10%4.2績(jī)效考核對(duì)企業(yè)績(jī)效開(kāi)展的作用績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效管理的含義：團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)共識(shí)和目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中，上下級(jí)之間溝通，反響，指導(dǎo)和支持的持續(xù)活動(dòng)。其關(guān)鍵行為是設(shè)定目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，總結(jié)，評(píng)估，溝通，鼓勵(lì)和開(kāi)展等。核心目的是不斷提升個(gè)人和組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同開(kāi)展的長(zhǎng)期目標(biāo)?？?jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工的能力的提高。4.3績(jī)效考核是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹的工具和手段改善績(jī)效考核將改進(jìn)企業(yè)效益非常成功的公司具有以下特點(diǎn):五年的銷售增長(zhǎng)=17.5%(每年)五年的利潤(rùn)增長(zhǎng)=10.8%(每年)Annualequitygrowth=16.7%(每年)五年的股息增長(zhǎng)=13.4%(每年)浮開(kāi)工資沒(méi)有起到鼓勵(lì)作用4.3績(jī)效考核的流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)目標(biāo)達(dá)成的結(jié)果，過(guò)程綜合評(píng)估個(gè)人，組織效能工作積極性崗位和人考核激勵(lì)物質(zhì)非物質(zhì)目標(biāo)設(shè)定與考核中間存在斷層個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)沒(méi)有緊密聯(lián)系4.4績(jī)效考核的流程〔1〕方案b.目標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)〔4〕績(jī)效改進(jìn)〔2〕績(jī)效輔導(dǎo)〔3〕評(píng)估第五講如何設(shè)定績(jī)效考核內(nèi)容及指標(biāo)5.1績(jī)效考核內(nèi)容應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)設(shè)定?由直接上級(jí)主管為他的下屬定指標(biāo)定任務(wù)，定績(jī)效考核的內(nèi)容給下屬定任務(wù)，是管理者管理下屬的一個(gè)重要手段5.2關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔KPI〕KPI是指KeyPerformanceIndicatorKPI必須量化如何選擇KPI？能表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)指標(biāo)是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，否那么只能叫做指標(biāo)舉例：衡量健康的KPI5.2關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔KPI〕本錢(qián)a.每件本錢(qián)價(jià)b.實(shí)際與預(yù)算比時(shí)間a.限期b.完成任務(wù)的時(shí)間c.單位時(shí)間效益數(shù)量a.銷售b.產(chǎn)量，人均產(chǎn)量c.利潤(rùn)d.增長(zhǎng)率真質(zhì)量a.準(zhǔn)確性b.可靠性c.退貨率客戶a.投訴b.稱贊c.反響d.客戶流失率e.客戶保持率f.客戶滿意度KPI舉例5.3平衡積分卡平衡積分卡式KPI的一種分類方法顧客方面

顧客如何看待我們？顧客想什么？我們以何種形象展現(xiàn)給客戶創(chuàng)新學(xué)習(xí)方面員工的開(kāi)展和組織學(xué)習(xí)怎么樣？提高公司價(jià)值學(xué)習(xí)性組織“我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？〞內(nèi)部流程方面我們是否有效，高產(chǎn)？我們必須擅長(zhǎng)什么？“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？〞財(cái)政方面

我們?cè)鯓訚M足股東，利潤(rùn)或者凈資產(chǎn)回報(bào)5.3平衡積分卡運(yùn)營(yíng)收入新業(yè)務(wù)收入卡類(IP卡,全球通,易通卡)銷售收入大客戶業(yè)務(wù)收入凈利潤(rùn)EBITDA歷史欠費(fèi)回收額分銷商營(yíng)業(yè)額直銷商營(yíng)業(yè)額個(gè)人大客戶業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率集團(tuán)業(yè)務(wù)收入占業(yè)務(wù)總收入比例新業(yè)務(wù)開(kāi)展的投資回報(bào)率部門(mén)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率銷售費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率開(kāi)展新客戶的平均本錢(qián)預(yù)算達(dá)成率凈壞帳率網(wǎng)絡(luò)維護(hù)和管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率大宗主體設(shè)備采購(gòu)本錢(qián)節(jié)約率單位融資本錢(qián)公司財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率公司管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率經(jīng)營(yíng)支出本錢(qián)收入率培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率工程投資預(yù)算達(dá)成率欠費(fèi)占總收入的比例財(cái)務(wù)指標(biāo)例如:5.3平衡積分卡網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量管理:a.GSM長(zhǎng)途來(lái)話接通率c.最壞小區(qū)比d.話務(wù)掉話率e.無(wú)線接通率計(jì)費(fèi)系統(tǒng):a.BOSS系統(tǒng)重大故障率c.系統(tǒng)可用完好率e.1860系統(tǒng)接通率f.出帳過(guò)失次數(shù)人力資源管理:a.工程經(jīng)理層級(jí)以上員工績(jī)效方案按時(shí)完成率c.公司員工培訓(xùn)方案完成率e.用人部門(mén)對(duì)候選人員質(zhì)量的滿意度f(wàn).員工人事檔案歸檔的完整率客戶效勞:a.人工接通率b人工應(yīng)答15秒超時(shí)率c.大客戶人工應(yīng)答率d.其它客戶1860人工應(yīng)答率e.業(yè)務(wù)咨詢解答準(zhǔn)確率f.信息發(fā)送準(zhǔn)確率g.客戶挽留成功率信息統(tǒng)計(jì):a.統(tǒng)計(jì)報(bào)表上交及時(shí)正確率c.集團(tuán)客戶挽留成功率d.上門(mén)關(guān)心集團(tuán)的客戶次數(shù)(走訪率)e.每個(gè)集團(tuán)客戶的平均電訪或拜訪次數(shù)f.關(guān)心集團(tuán)客戶次數(shù)g.潛在集團(tuán)客戶走訪次數(shù)(集團(tuán)業(yè)務(wù)推廣)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)例如:5.3平衡積分卡企業(yè)形象知曉度市場(chǎng)份額客戶滿意度凈增客戶數(shù)ARPUMOU集團(tuán)客戶凈增數(shù)數(shù)據(jù)集團(tuán)客戶數(shù)效勞集團(tuán)客戶數(shù)離網(wǎng)率大客戶滿意度大客戶離網(wǎng)率客戶滿意度改善程度GPRS計(jì)費(fèi)流量GPRS注冊(cè)用戶短信流量全球通及易通卡高價(jià)值用戶數(shù)IP通話量高額客戶話費(fèi)回收率使用集團(tuán)業(yè)務(wù)的集團(tuán)客戶凈增數(shù)客戶類指標(biāo)例如:5.3平衡積分卡學(xué)習(xí)和開(kāi)展指標(biāo)例如:公司內(nèi)部關(guān)鍵員工流失率人均培訓(xùn)費(fèi)用人均運(yùn)營(yíng)收入全體員工滿意度內(nèi)部流程建立和標(biāo)準(zhǔn)程度遵守情況部門(mén)內(nèi)部員工對(duì)公司的管理體系提出的有效創(chuàng)新建議次數(shù)部門(mén)協(xié)作滿意度崗位技能鑒定達(dá)標(biāo)率5.3平衡積分卡學(xué)習(xí)和開(kāi)展指標(biāo)例如:員工滿意度核心員工流失率員工生產(chǎn)率業(yè)務(wù)能力(技能)戰(zhàn)略培訓(xùn)方案培訓(xùn)水平員工在公司持續(xù)效勞時(shí)間員工被授權(quán)程度鼓勵(lì)方案適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力制造過(guò)程中的學(xué)習(xí)產(chǎn)品成熟所需的時(shí)間指導(dǎo)下級(jí)，團(tuán)隊(duì)水平提升5.3平衡積分卡財(cái)務(wù)方面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率客戶方面供給商管理改善生產(chǎn)流程改善內(nèi)部營(yíng)動(dòng)方面供給商管理改生產(chǎn)流程改改學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面員工生命力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向過(guò)程導(dǎo)向后向指標(biāo)先行指標(biāo)〔+〕正面影響〔+〕〔+〕〔+〕〔+〕〔+〕〔+〕5.3平衡積分卡舉例：人事財(cái)務(wù)部門(mén)的考核可量化指標(biāo)不可量化指標(biāo)：用關(guān)鍵任務(wù)〔KO〕去考核5.4關(guān)鍵任務(wù)〔KO〕什么叫關(guān)鍵任務(wù)〔KO〕？用一些任務(wù)和事情去考核，英文叫KeyObjective如何選擇KO？選擇的依據(jù)是KO要表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略5.4關(guān)鍵任務(wù)〔KO〕關(guān)鍵任務(wù)〔目標(biāo)〕舉例簡(jiǎn)化生產(chǎn)方案縮短入市時(shí)間改善績(jī)效管理系統(tǒng)及方法減少浪費(fèi)改善新員工之融合提高員工素質(zhì)提高財(cái)務(wù)報(bào)告的準(zhǔn)確性和及時(shí)性提高銷售人員的推銷技巧5.4關(guān)鍵任務(wù)〔KO〕關(guān)鍵任務(wù)如何打分？第一種方法：尺度評(píng)價(jià)法，直接把任務(wù)做好做壞的五分標(biāo)準(zhǔn)，四分標(biāo)準(zhǔn)，三分標(biāo)準(zhǔn)，二分標(biāo)準(zhǔn)，一分標(biāo)準(zhǔn)給寫(xiě)出來(lái)。a.優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單b.缺點(diǎn)：模糊第二種打分方法：根據(jù)方案去考核a.第一步，決定測(cè)評(píng)哪些崗位b.第二步，決定用什么測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)c.第三步，做相關(guān)的培訓(xùn)d.第四步，測(cè)評(píng)之后，做相應(yīng)的校驗(yàn)

5.53K績(jī)效考核1K：KIP2K：KO3K：KSA，knowledgeskillability(知識(shí)能力的考核〕5.53K績(jī)效考核3K績(jī)效考核實(shí)例(電信移動(dòng)公司營(yíng)業(yè)部的一個(gè)考核指標(biāo))5.53K績(jī)效考核3K績(jī)效考核實(shí)例(電信移動(dòng)公司營(yíng)業(yè)部的一個(gè)考核指標(biāo))第六講行為考核法及績(jī)效考核中打分的誤區(qū)6.1行為考核法行為考核法:對(duì)于職能性不好量化的崗位，列出該崗位的一些好行為，用行為考核。行為觀察量表法：是行為考核的一種打分方法，通過(guò)被考核者是否高效率的保持好行為進(jìn)行考核。3K+行為考核：KPI+KO+KSA+行為考核6.2SMART原那么工作目標(biāo)設(shè)定的原那么—SMARTSpecific---具體衡量?jī)?nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡量明確具體，引入具體工作量和質(zhì)量要求；Measurable---可測(cè)量質(zhì)量，數(shù)量，時(shí)間安排或本錢(qián)；

Agreed---共識(shí)目標(biāo)要有可行性，既有一定的挑戰(zhàn)性，同時(shí)是必須可以達(dá)成的。Realistic---現(xiàn)實(shí)目標(biāo)應(yīng)該是實(shí)際工作所需要的，即下級(jí)目標(biāo)必須對(duì)上級(jí)目標(biāo)的完成具有支持性。Time-bound----時(shí)間表目標(biāo)應(yīng)有時(shí)間期限，明確提出完成目標(biāo)的時(shí)間。

6.2SMART原那么Specific(明確具體的〕：要求制定的指標(biāo)，任務(wù)，行為等相對(duì)要明確具體，要說(shuō)清楚6.2SMART原那么Measurable(可衡量的〕：要求你的指標(biāo)可度量，可衡量不管行為還是任務(wù)我們都希望描述它時(shí)帶有量化的特點(diǎn)在里面，把時(shí)間數(shù)字都帶進(jìn)去舉例：制定繼任方案：在2000年底，對(duì)50個(gè)職位制定繼任方案引入各種培訓(xùn)課程：在年內(nèi)至少舉行10種不同類型的培訓(xùn)課，并到達(dá)90%的滿意度及時(shí)遞交設(shè)計(jì)報(bào)告：在對(duì)部門(mén)進(jìn)審計(jì)后一周內(nèi)遞交審計(jì)報(bào)告6.2SMART原那么Agreed(已協(xié)定的〕：要求上下級(jí)共同制定，擁有的，達(dá)成一致并承諾6.2SMART原那么Realistic(現(xiàn)實(shí)的〕：要求指標(biāo)是現(xiàn)實(shí)，可行的6.2SMART原那么Time-bound(時(shí)限〕：有時(shí)限性的，要求確定目標(biāo)完成最后期限和檢查日期6.3考核中常見(jiàn)誤區(qū)我同心理苛求效應(yīng)一律平等期待重于現(xiàn)實(shí)暈輪效應(yīng)角效應(yīng)懷柔效應(yīng)發(fā)光效應(yīng)刻板印象第七講如何培育和輔導(dǎo)員工7.1培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的八個(gè)步驟第一步:詢問(wèn)工作進(jìn)展第二步:保持靜默第三步:贊許第四步:詢問(wèn)工作障礙第五步:詢問(wèn)解決方法第六步:引導(dǎo)達(dá)成共識(shí)第七步:約定回憶第八步:鼓勵(lì)7.2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個(gè)誤區(qū)誤區(qū)一:認(rèn)為培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬是為了幫助下屬真實(shí)情況:可以騰出多些時(shí)間給自己,把時(shí)間用來(lái)為所要處理的問(wèn)題尋找更好的答案,大局部出色的指導(dǎo)員相信(但他不可能證明)一天只花10分鐘的時(shí)間輔導(dǎo)小組組員,往往使他們每天額外多出20分鐘以上的時(shí)間輔導(dǎo)小組組員可磨練指導(dǎo)員建立人際關(guān)系所需的技能公司組織更穩(wěn)固,如果你打算長(zhǎng)期在公司任職,協(xié)助培養(yǎng)你的同事顯然是值得做的事情更強(qiáng)的部屬隊(duì)伍,如果你幫助他人,他們也會(huì)傾向幫助你.如果你想成為領(lǐng)導(dǎo),要記得每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)均需要隨員隊(duì)伍7.2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個(gè)誤區(qū)誤區(qū)二:認(rèn)為培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬就是指導(dǎo)真實(shí)情況:重要的指導(dǎo)技巧是詢問(wèn)和聆聽(tīng)譬如出色的指導(dǎo)員往往可掌握有效發(fā)問(wèn)的技巧.受指導(dǎo)人士那么可透過(guò)指導(dǎo)員問(wèn)他們“某一項(xiàng)工作做得怎么樣〞而學(xué)到比人家告訴他們“這里你做錯(cuò)了,下次你應(yīng)該這樣做〞多更多的東西大局部人士認(rèn)為指導(dǎo)員的工作只是向受指導(dǎo)人士提供建議.事實(shí)上,提供有深刻見(jiàn)解的反響只是指導(dǎo)員工具包里面的一個(gè)工具7.2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個(gè)誤區(qū)誤區(qū)三:認(rèn)為輔導(dǎo)下屬重點(diǎn)是在下屬的身上真實(shí)情況:更了解自己指導(dǎo)員并不僅僅把注意力在受指導(dǎo)人士身上,事實(shí)上,好的指導(dǎo)員都有很高的自我意識(shí)此外,指導(dǎo)工作并非十分艱巨和復(fù)雜.我們大家都有根本技能,可是我們大局部都由于心理上的障礙,老是不能好好地把技能應(yīng)用7.2培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬的五個(gè)誤區(qū)誤區(qū)四:認(rèn)為輔導(dǎo)下屬需要花大塊時(shí)間真實(shí)情況:最正確的指導(dǎo)方式可以是小劑量地提供很多人相信指導(dǎo)需大量進(jìn)行,只要多加練習(xí),你就不需要每想指導(dǎo)別人時(shí)就換另一個(gè)面