人力資源管理之面試的組織與實施

第一節(jié)員工素質(zhì)測評標準體系的構(gòu)建第二節(jié)面試的組織與實施第三節(jié)無領(lǐng)導小組討論的組織與實施第二章招聘與配置第二節(jié):面試的組織與實施P99面試的內(nèi)涵在特定的時間、地點，按預先設(shè)計好的目的和程序進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。特點：以談話和觀察為主要工具雙向溝通過程明確的目的性按預先設(shè)計的程序進行考官與應聘者在面試過程中地位是不平等的面試的類型按標準化程度分類結(jié)構(gòu)化面試非結(jié)構(gòu)化面試半結(jié)構(gòu)化面試按實施方式分類單獨面試小組面試按面試進程分類一次性面試分階段面試按面試內(nèi)容分類情景式面試經(jīng)驗性面試面試的開展趨勢形式豐富多樣結(jié)構(gòu)化面試為主流提問的彈性化測評內(nèi)容不斷擴展考官的專業(yè)化面試的理論和方法不斷開展面試的根本程序〔1〕面試的準備階段制定面試指南組建面試團隊準備面試面試提問分工和順序面試提問技巧面試評分方法面試的根本程序〔1〕面試的準備階段制定面試指南準備面試問題確定崗位才能的構(gòu)成與比重〔面試評價工程與權(quán)重〕提出面試問題〔根據(jù)面試工程與權(quán)重〕確定評估方式確定面試問題的評估方式和標準確定面試評分表培訓面試考官面試的根本程序〔2〕面試的實施階段關(guān)系建立階段：消除緊張情緒，創(chuàng)造輕松友好的氣氛?！Ｓ梅忾]性問題導入階段：提問比較熟悉的問題?！Ｓ瞄_放性問題。核心階段?！饕捎眯袨樾詥栴}與其他問題配合。確認階段?！靡恍╅_放性問題對核心階段獲取的信息進行確認，防止使用封閉性問題。結(jié)束階段：給面試者問問題的時機?！Ｓ眯袨樾詥栴}和開放性問題面試的根本程序〔3〕面試的總結(jié)階段綜合面試結(jié)果綜合評價面試結(jié)論面試結(jié)果的反響了解雙方更具體的要求關(guān)于合同的簽訂對未被錄用者的信息反響面試結(jié)果的存檔面試的評價階段總結(jié)經(jīng)驗，為下一次面試設(shè)計做準備。面試中的常見問題〔1〕目的不明確標準不具體缺乏系統(tǒng)性問題設(shè)計不合理直接讓應聘者描述自己的能力、特點、個性：難以為考官提供有價值的信息，無從驗證答復的真實性。對策：繼續(xù)問一些行為性的問題。你認為自己最主要的有點是什么？我善于分析問題能不能舉一二個事件，證明您具有卓越的分析能力多項選擇式的問題，應聘者會猜測考官意圖來作答。對策：改為開放性或行為性的問題。你的管理風格是什么樣的？A理論還是B理論？請描述一下您的管理風格，并舉例說明你今后的職業(yè)生涯是繼續(xù)在這個領(lǐng)域還是做別的事情？你的中長期開展方案是怎樣的？你覺得工作中最大的鼓勵是金錢還是快樂？你認為工作中最大的鼓勵是什么？為什么這么說？面試中的常見問題〔2〕考官的偏見第一印象比照效應暈輪效應錄用壓力面試的實施技巧充分準備靈活提問多聽少說善于提取要點進行階段性總結(jié)排除各種干擾不要帶有個人偏見傾聽時注意思考注意肢體語言的溝通座姿：？保守、辯護封閉、疑心、不耐煩準備好了〔我要表現(xiàn)〕十分自信不同意站姿：？控制、統(tǒng)治拘束、緊張開放、真誠謀求好感權(quán)威謀求好感緊張、不自信隨便、放松沒有壓力有所歸屬員工招聘本卷須知簡歷不能代表本人工作經(jīng)歷比學歷更重要不要無視求職者的個性特征讓應聘考更多地了解組織給應聘者更多的表現(xiàn)時機注意不忠誠和缺乏誠意的應聘者關(guān)注特殊員工〔一直順利或者一直坎坷；能力超強〕慎重做決定考官要注意自身的形象結(jié)構(gòu)化面試問題的類型背景性問題知識性問題思維性問題〔對待某些事情怎么看？〕經(jīng)驗性問題情境性問題〔情緒穩(wěn)定性、反響應變能力〕壓力性問題行為性問題行為描述面試的內(nèi)涵行為描述面試的實質(zhì)用過去的行為預測未來的行為識別關(guān)鍵性的工作要求探測行為樣本行為描述面試的假設(shè)前提過去的行為最能預示未來行為說和做是截然不同的兩碼事〔要例舉事例〕行為描述面試的要素行為描述面試簡稱，其面試的問題都是基于關(guān)鍵勝任特征的行為性問題。行為面試法關(guān)鍵點〔1〕讓應聘人員講述過去實際發(fā)生的事件,而非假定的事情或抽象的思想觀點事件必須與勝任力有很好的相關(guān)性可據(jù)此判斷其勝任力程度引導應聘人員詳細而具體講出事件的細節(jié)以及他當時(而非現(xiàn)在)的看法或行為行為面試法關(guān)鍵點〔2〕事件必須包括Ｓ—，情景。Ｔ—，任務目標。你要干什么，當時你為了干什么。Ａ—，行動〔含動機/思想/行為〕。你為了干什么，采取了哪些行動。Ｒ—，結(jié)果。

一個問題，如果應聘者能答出這四個方面來，你的問題就是一個好問題。實例：“假〞的星模糊的星意見的星理論的星我經(jīng)?；〞r間去發(fā)現(xiàn)客戶需求。靠這種方法，我讓我的許多客戶倍感滿意。我負責把議案整理成一個系統(tǒng)，然后交給客戶。實際上，我?guī)缀趺看味寄苷业皆O(shè)備的問題所在。當工作看起來不能按工期結(jié)束時，我們?nèi)客度氲竭@項工作，終于使它如期完成。我的加班時間處在一般水平上。我一直認為指導下屬使一個領(lǐng)導應該掌握的最重要的技巧。它把出色的領(lǐng)導和平庸的領(lǐng)導分開。我是我們公司最快和最準確的校對者之一。我想如果你去問我的同事，他們都會說我是個合作者。我不得不說，我是用我的熱情來感染和我工作的人。我計劃明年繼續(xù)深造。如果當時是由我來作決定，我就不會在獲得設(shè)計許可前動工。下次我再遇到這樣的阻力，我就知道該怎么辦好了。我應該派出所有的預備人員，把他們分派到項目上去。一般的問法行為面試法的問法(1)你是怎樣分派任務的？是分派給已經(jīng)表現(xiàn)出有能力完成任務的人呢？還是分派給有興趣完成該任務的人？或者是隨機分？

(2)你覺得人生中最大的鼓勵是從金錢還是從工作中獲得？

(3)你的前任主管是一個嚴厲的人還是一個隨和的人？

(4)你的團隊溝通能力好不好？

(5)在你今后的職業(yè)生涯中，你會繼續(xù)在這個領(lǐng)域工作還是會做一些別的事情？

(1)請描述一下你是怎樣分派任務的，并舉例說明。(2)你認為什么是生活中最大的鼓勵？為什么這樣說？(3)你如何評價你的前一任主管？請你舉一些具體的實例來說明。(4)你以前是怎樣和你的團隊進行溝通的？請舉例說明。(5)你的中長期職業(yè)開展方案是怎樣的？問題舉例1以團隊合作為例，可以問：請你詳細說說你作為團隊成員對該團隊做出過的最有成效的奉獻。你的團隊中有沒有出現(xiàn)過團隊成員發(fā)生劇烈沖突的情況？請詳細說明你當時如何處理的?？煞衽e例說明過去你的部門曾于其他部門發(fā)生過的矛盾、沖突。你當時是如何處理的？問題舉例2以客戶效勞為例，可以問請舉例說明你遇到的并處理過的較嚴重的客戶投訴可否舉例說明你遇到的最困難、挑戰(zhàn)的客戶效勞情形？請詳細說說你當時是怎么做的。說說你曾經(jīng)為客戶提供了超出他們期望的效勞并帶給他們驚喜的事例。深層探究—追問〔剝洋蔥/漏斗技巧〕你當時想到達的目的你做的第一件事是什么？為什么？你究竟如何做的？還有誰參與？你的角色/作用是什么？你當時怎么想的〔按思路順序〕？你的感覺是什么？在這期間還有什么重要的事發(fā)生嗎？最后結(jié)果如何？你是怎么知道這個結(jié)果的？還有什么要補充嗎？

S T A R 關(guān)鍵之二闡述完整行為面試法傾向于一種開放式、非暗示式的問法，減少應聘者從問題中得到相關(guān)信息的可能性，更有效考察應聘者與崗位模型的匹配度。但相應地要求面試官具有更高的面試技巧，防止“真空〞問題的出現(xiàn)。所以一般而言，面試官應該注意?！罢埬憬o我舉一個過去跟客戶打交道最困難的例子，好嗎？〞“讓我想想啊，在我上一家公司有一個客戶，當時客戶是什么什么情況，我為了贏得這個客戶，我做了一些什么事情，最后是我贏了這一筆大單子。〞——過去曾做過的事情，情景、時間、地點、人物、中心思想全都齊了，就值得信任了。關(guān)鍵之二闡述完整關(guān)鍵之二闡述完整其實我們想問的問題的中心思想是想知道他跟人溝通和處理問題的能力怎么樣，但是我們問他跟客戶打交道的例子，這就是。行為面試問題之兩大忌理論/假設(shè)問題“你認為作為一個領(lǐng)導應該如何幫助下屬盡快地成長起來？〞“請舉例詳細說明你如何幫助下屬盡快進步的。〞行為面試問題之兩大忌誘導性問題“和客戶打交道需要很強的效勞意識，你在和客戶打交道時是如何做的〞“說說你遇到的一個最難打交道的客戶。你是怎么做的，結(jié)果如何？〞行為面試問題之兩大忌可以問你當時那樣做，是怎樣想的？你當時做了什么？請你談談你曾經(jīng)面試過的最好的和最差的人的經(jīng)過？不要問你為什么這樣做？假設(shè)是可能的話，你會怎樣做？你通常的做法是什么？你通常怎樣面試？選拔人才時，你一般看重什么？模糊——跟進1我大局部時間都能夠應付所需處理的工作1你怎樣做才可以應付所有的工作2一般來說我都可以自己應付新的工作，不須請教別人2請舉一個例子，說明你要學習的工作，然后逐步描繪你學習的過程3一般來說我即使很忙,但仍幫助同事解決難題3你可以講一個例子有關(guān)你很忙但仍幫助同事解決難題嗎？4這個方法效果很好4你怎么知道這方法效果很好，你有什么事例來證明這點嗎？主觀——跟進1我相信為客戶額外盡力是值得的1請舉一個例子說明你為客戶額外盡力的經(jīng)驗2我肯定我所做的工作比我的本份多2請講述你在哪個工程中做了什么工作3我認為，我的想法對兩個小組的合作有很大的影響3請告訴我你的想法有什么具體的影響嗎？4即使有時一些想法有爭議性，我認為每個人都有責任建議新的方法4請告訴我你提出這種建議的例子嗎？不切實際——跟進1那次情況不僅教會我下一次說什么，也教會我不說什么1可以告訴我你應用這個原那么的情況嗎？2如果我是經(jīng)理，我會用不同的方法處理表現(xiàn)欠佳的員工2你曾經(jīng)處理過表現(xiàn)欠佳的員工嗎？你是怎樣做的？3當我了解到要全體同仁同意是多么困難后，我知道我需要再那次會議中采取另一種方法3你在那次會議中采取了什么方法？能力要求－－基于選拔性素質(zhì)模型的

結(jié)構(gòu)化面試步驟構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型組建測評小組從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本對測驗樣本進行人格測驗，總結(jié)出各個被測人員的素質(zhì)特征綜合測評結(jié)果，列出招聘崗位選拔性素質(zhì)表崗位選拔性素質(zhì)表中的各個素質(zhì)進行分級，繪制選拔性素質(zhì)線，構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型?；谶x拔性素質(zhì)模型的

結(jié)構(gòu)化面試步驟設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱每個選拔性素質(zhì)就是一個測評指標請專家為每個指標設(shè)計問題，形成問卷參照問卷編寫結(jié)構(gòu)化面試大綱制定評分標準及等級評分表培訓結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度具有相關(guān)專業(yè)知識有豐富的社會工作經(jīng)驗掌握相關(guān)的測評技術(shù)有良好的個人品德和修養(yǎng)基于選拔性素質(zhì)模型的

結(jié)構(gòu)化面試步驟結(jié)構(gòu)化面試及評分根據(jù)應聘者對每一個問題的行為反響，結(jié)構(gòu)化面試考官利用指標等級評分表對其進行評分，評分結(jié)果匯總于等級評分表中。決策參照模型指標等級得分情況，比照崗位和候選人員的選拔性素質(zhì)水平線，為招聘、選拔、安置和晉升進行“人——崗位——組織〞匹配的決策?；谶x拔性素質(zhì)模型的

結(jié)構(gòu)化面試步驟決策步驟淘汰不具備關(guān)鍵性選拔性因素〔即很難改善的選拔性素質(zhì)〕的候選人。剩下的候選人處理：求得負分的每個指標的得分的平方和S，并按S由小到大的順序為候選人編號。S越小編號越小，說明候選人和崗位匹配得越好。對S相等的候選人員處理：先比其得正分的指標的數(shù)目，越多說明越優(yōu)秀，編號排前面。S相等，正分指標數(shù)目也相等的：正分指標得分累加，越高說明越優(yōu)秀，編號排前面。按小編號優(yōu)先原那么選人。群體決策法人們的決策是有限理性的……群體決策法由不同背景的多名決策人員對應聘者進行評價打分。群體決策法的特點決策人員來源廣泛，滿足了企業(yè)選拔綜合性人才的需求。削弱了決策者的個人主觀因素，提高了決策的客觀性。運用了運籌學群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學性與有效性。群體決策法招聘的步驟建立招聘團隊招聘團隊的組成：高層管理用人部門經(jīng)理用人部門中經(jīng)驗豐富的員工代表權(quán)重確定：讓招聘人員對彼此進行評價，說出其他4名招聘人員的評價結(jié)果應該在總評價結(jié)果中占多大的比例。最后根據(jù)各位招聘人員的互評匯總得出評價權(quán)重。實施招聘測試作出聘用決策運用群體決策法計算每位應聘者的得分，來進行決策。45、面試考官應提一些應聘者一般有所準備的、比較熟悉的題目的面試實施階段是(

)。

(A)結(jié)束階段

(B)導入階段

(C)核心階段

(D)確認階段B45、【解析】面試實施的每個階段都有各自不同的任務，在不同、的階段中，采用的面試題目類型也有所不同。在導入階段，面試考官應提問一些應聘者一般有所準備的、比較熟悉的題目，如讓應聘者介紹一下自己的經(jīng)歷、自己過去的工作等，以進一步緩解應聘者的緊張情緒，為進一步的面試做準備。46、面試考官根據(jù)面試階段的感受對應聘者做出主觀評價，這屬于(

)。

(A)第一印象

(B)比照效應

(C)暈輪效應

(D)錄用壓力

A46、【解析】第一印象也稱為首因效應，即面試考官根據(jù)開始幾分鐘，甚至是面試前從資料〔如筆試、個人簡歷等〕中得到的印象對應聘者作出評價；比照效應即面試考官相對于前一個接受面試的應聘者來評價目前正在接受面試的應聘者的傾向；暈輪效應就是“以點帶面〞，從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應聘者其他方面。錄用壓力即當上級對招聘結(jié)果有定額要求時，面試考官對應聘者的評價就會偏高，或由于招聘時間緊迫，為完成招聘任務，不得不加快速度，急于求成。47、“你怎么連這么簡單的問題都不懂?〞，這個問題屬于(

)。

(A)壓力性問題

(B)知識性問題

(C)思維性問題

(D)經(jīng)驗性問題【解析】壓力性問題將應聘者置于一個充滿壓力的情境中，觀察其反響，以對其情緒穩(wěn)定性、應變能力等進行考察。如“你好似不太適合我們這里的工作，你看呢？〞“你怎么連這么簡單的問題都不懂？〞等。A

48、在員工招聘中通常使用的群體決策法，其特點不包括(

)。(A)決策人員的來源廣泛(B)提高了決策的主動性(C)決策人員不是唯一的(D)運用了運籌學的原理B48、【解析】群體決策法是指在招聘活動中，組建決策團隊，由具有不同背景的多個決策人員對應聘者進行評價和打分，最后綜合各決策人員的評價意見，得出應聘者的最終評價結(jié)果的招聘決策方法。群體決策法的特點有：①決策人員的來源廣泛；②決策人員不唯一，在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結(jié)果的影響，提高了招聘決策的客觀性；③群體決策法運用了運籌學群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學性與有效性。99、行為描述面試的假設(shè)前提為〔

〕〔A〕屬于一種特殊的結(jié)構(gòu)化面試

〔B〕面試的問題都是行為性問題〔C〕過去行為最能預示未來行為

〔D〕說和做是截然不同的兩碼事〔E〕用以識別關(guān)鍵性的工作要求

CD【解析】行為描述面試的假設(shè)前提：①一個人過去的行為最能預示其未來的行為;②一個人的行為是具有連貫性的；③說和做是截然不同的兩碼事。45.面試考官應消除應聘者的緊張情緒，創(chuàng)造輕松、友好的氣氛的面試實施階段是〔〕A.關(guān)系建立階段 B.導入階段46.從某一有點或者缺陷出發(fā)去評價應聘者其他方面，這屬于〔〕A.第一印象 B.比照效應AC47.“你好似不太適合我們這里的工作，你看呢？〞這類問題屬于〔〕A.壓力性問題 B.知識性問題48.〔〕是多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。A.評價中心 B.管理中心AA99.以下屬于面試中背景性問題的是〔〕 A.個人興趣 B.家庭情況100.行為描述面試的實質(zhì)〔〕ABDCDE歷年考題82021.5-簡答1、在面試過程實施過程中，一般可分為哪幾個工作階段？每個階段的主要任務是什么？【分析】：面試的實施階段

p104面試的實施過程一般包括5個階段1．關(guān)系建立階段[可以預料到的問題開始發(fā)問]用封閉性問題2．導入階段

[有所準備的、比較熟悉的題目]

用開放性問題3．核心階段

[關(guān)于核心勝任力的事例]

用行為性問題與其它問題配合使用4．確認階段

[對核心階段所獲得的信息進行確認]常用開放性問題5．結(jié)束階段

常用行為性和開放性問題第一節(jié)員工素質(zhì)測評標準體系的構(gòu)建第二節(jié)面試的組織與實施第三節(jié)無領(lǐng)導小組討論的組織與實施第二章招聘與配置無領(lǐng)導小組討論的操作流程評價中心從多個角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。被認為是當代中識別有才能的管理者最有效的工具。無領(lǐng)導小組討論的概念是評價中心方法的主要組成局部由一定數(shù)量的一組被評人〔6~9〕人在規(guī)定時間內(nèi)，就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等地位，不指定小組的領(lǐng)導者或主持人。無領(lǐng)導小組討論法的類型無情境性討論和情境性討論不定角色的討論和指定角色的討論無領(lǐng)導小組討論的優(yōu)缺點優(yōu)點：具有生動的人際互動效應能在被評價者之間產(chǎn)生互動討論過程樸實，易于客觀評價被評價者難以掩飾自己的特點測評效率高缺點：題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量對評價者和測評標準的要求較高應聘者表現(xiàn)易受同組其他人的影響被評價者的行為仍然有偽裝的可能性無領(lǐng)導小組討論法的招聘步驟〔1〕前期準備編制討論題目〔科學性、實用性、可評性、易評性〕設(shè)計評分表包括評分標準和評分范圍；應從崗位分析中提取特定的評價指標。指標不能太多太復雜確定各指標的權(quán)重。編制計時表〔7人左右，30分鐘以內(nèi)〕對考官的培訓選定場地確定討論小組〔6-9人〕無領(lǐng)導小組討論法的招聘步驟〔2〕具體實施階段宣讀指導語討論階段觀察要點：發(fā)言內(nèi)容發(fā)言形式和特點發(fā)言的影響無領(lǐng)導小組討論法的招聘步驟〔3〕評價與總結(jié)——評分討論會著重以下表現(xiàn)：參與程度影響力決策程序任務完成情況團隊氣氛和成員共鳴感討論會的兩個作用：交換意見，補充遺漏，使評價更全面對于分歧，可以進行充分的討論實例〔P133-135〕無領(lǐng)導小組討論的題目設(shè)計〔1〕無領(lǐng)導小組討論的原理客觀的評價取決于：評價者的知識和經(jīng)驗被評價者暴露的外在行為的范圍題目的類型開放式問題兩難式問題排序選擇型問題資源爭奪型題目實際操作型題目無領(lǐng)導小組討論的題目設(shè)計〔2〕設(shè)計題目的原那么聯(lián)系工作內(nèi)容難度適中具有一定的沖突性選擇題目類型編寫初稿注意團隊合作和廣泛收集資料調(diào)查可用性向?qū)＜易稍冊嚋y〔著重觀測題目的難度和平衡性〕反響、修改、完善參與者的意見評分者的意見統(tǒng)計分析的結(jié)果無領(lǐng)導小組討論題目設(shè)計的一般流程聯(lián)想：在賽馬中識別好馬聯(lián)想集團管理層的平均年齡只有31.5歲。從1990年起，聯(lián)想就開始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數(shù)十名年輕人受到提拔和重用。聯(lián)想對管理者提出的口號是：你不會授權(quán)，你將不會被授權(quán)；你不會提拔人，你將不被提拔，從制度上保證年輕人的脫穎而出。

聯(lián)想：在賽馬中識別好馬〔1〕在賽馬中識別好馬的含義：1．要有“賽場〞，即為人才提供適宜的崗位；2．要有“跑道〞劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭；3．要制訂比賽規(guī)那么，即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統(tǒng)。

媒體評論——聯(lián)想“愛折騰〞。聯(lián)想：在賽馬中識別好馬〔2〕從1994年開始，每到新年度的3~4月間都會進行組織機構(gòu)、業(yè)務結(jié)構(gòu)的調(diào)整。在這些調(diào)整中，管理模式、人員變動都極大。通過“折騰〞，聯(lián)想給員工提供盡可能多的競爭時機，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些固步自封，跟不上時代變化的人就會被淘汰――這就是“在賽馬中識別好馬〞。聯(lián)想：在賽馬中識別好馬〔3〕歐萊雅與之的思想一致一個是內(nèi)部賽一個是外部賽思考：歐萊雅特殊招聘機制對國企用人的啟示。

招聘案例分析

優(yōu)生學原理：認為雜交可以形成遺傳優(yōu)勢，這個原理應用到企業(yè)的人才組合中也很有實際意義。深圳不少企業(yè)的人才組合帶有明顯的地域特征，而萬科那么從一開始就提供人才構(gòu)成的“五湖四海〞?！皷|北虎〞的大刀闊斧，陜西人的儒雅深沉，北京人的胸懷寬廣，上海人的精打細算，“九頭鳥〞的足智多謀，潮州人的經(jīng)營才干，客家人的吃苦耐勞，等等，使萬科形成了不同地域和人文背影的多元化人才組合優(yōu)勢。目前，萬科的人員隊伍，包括了除西藏、青海等少數(shù)幾個省份的國內(nèi)所有地區(qū)的人才。萬科用人萬科有一手絕招，在吸收畢業(yè)生上，萬科最中意的是南方生長再到北方上學或者北方生長再到南方上學的學生，認為這種不同地域和文化的會聚有