管理學 領導 案例分析 2

組長：李達組員：劉剛，黃皓翔，劉程誼，劉繼龍，陳希鼓勵的含義鼓勵就是激發(fā)人的動機，誘導人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實現(xiàn)所追求的目標而努力的過程。簡單地說，鼓勵就是調(diào)動人的積極性的活

一般鼓勵過程期望值心理緊張〔動機〕激勵未滿足需要行為效價遭受挫折到達目的滿足產(chǎn)生新的需求積極態(tài)度消極態(tài)度撤退取代補償抑制攻擊絕望鼓勵理論馬斯洛的需要層次理論馬斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)美國人，管理心理學家需要層次論是研究人的需要結構的理論，是由美國心理學家馬斯洛于1943年提出來的，是一種提出最早、影響最大的鼓勵理論。需要層次論的構成根據(jù)三個根本假設：◆只有未滿足的需要才能影響人的行為◆人的需要是有層次的，五種需要按照層次逐次遞進◆當人的低層次需要得到滿足后才會追求高一層次的需要

馬斯洛的需要層次理論自我實現(xiàn)需要尊重需要社交(歸屬)需要安全需要生理需要需要層次滿足方式挑戰(zhàn)性項目,創(chuàng)新與創(chuàng)造機會,培訓重要項目,賞識,顯赫的辦公位置朋友,權貴,上級,顧客工作保證;醫(yī)療人壽保險;安全規(guī)則基本工資,工作機會,溫暖,飲水,工作餐期望理論期望理論是美國學者弗魯姆在1964年提出的，他認為，只有當人們預期到某一行為能給個人帶來既定結果，并且這種結果對個人是非常重要的時候，才會被鼓勵起來，去做某些事情。期望理論的根本描述：鼓勵力(M)=期望值(E)×效價(V)其中：鼓勵力——指一個人受鼓勵的程度，愿意為到達目標而努力的程度。效價——指一個人對行動的結果能滿足其需要的程度的估計，其取值范圍可由+1到-1。期望值——指個人對行動會導致某一預期結果的概率的估計，其取值范圍由0到+1。效價和期望值的不同結合會產(chǎn)生不同的鼓勵力量:E高*V高=M高E中*V中=M中E高*V低=M低E低*V高=M低E低*V低=M低鼓勵力=M期望值=E效價=V

期望理論公平理論公平理論是美國心理學家史坦斯?亞當斯(J.StancyAdams)在1963年首先提出的，亦稱社會比較理論。根本觀點:人是通過尋求人與人之間的社會公平〔即所得到的報酬與績效相稱合理〕而被鼓勵的。職工對報酬的滿意程度是一個社會的比較過程。一個人對自己報酬是否滿意，不僅受到報酬的絕對值影響，而且也受到報酬的相對值的影響。人需要保持分配上的公平感，只有產(chǎn)生公平感時才會心情舒暢，努力工作；而產(chǎn)生不公平感時，就會采取措施消除不公平感。

公平理論員工的工作態(tài)度既受到絕對報酬的影響，又受到相對報酬的影響員工會進行橫向比較自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；員工還會進行縱向比較現(xiàn)在自己所得/現(xiàn)在自己付出比過去自己所得/過去自己付出橫向結果分三種情況：(1)如果QP/IP=QX/IX當事人會覺得報酬是公平的，他可能會因此而保持工作的積極性和努力程度；(2)如果QP/IP＜QX/IX;這時當事人就會感到不公平，此時他可能會要求增加報酬，或自動地減少投入以便到達心理上的平衡；(3)如果QP/IP＞QX/IX;說明當事人得到了過高的報酬或投入較少。在這種情況下，一般來講當事人不會要求減少報酬，而有可能會自覺地增加投入量。但過一段時間后他就會因重新過高估計自己的投入而對高報酬心安理得，于是其投入又會恢復到原先的水平。縱向結果分三種情況：(1)如果QPP/IPP=QPL/IPL，當事人就會認為根本公平，積極性和努力程度可能會保持不變；(2)如果QPP/IPP＜QPL/IPL,當事人會感到不公平，其工作積極性會下降〔減少投入〕，除非給他增加報酬；(3)如果QPP/IPP＞QPL/IPL，一般來講當事人不會覺得所獲報酬過高，因為他可能會認為自己的能力和經(jīng)驗有了進一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少

強化理論所謂強化，從最根本的形式來講，是指對一種行為的肯定或否認的后果，在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。●正強化：正強化是指對正確的行為及時加以肯定或獎勵?！褙搹娀褐割A先告知某種令人不愉快的結果以抑制或取消不良行為的方法。二十一世紀是人才的時代。抓住機遇，調(diào)動資源進行運作，可以創(chuàng)造一時的最大化效益，但是從一個企業(yè)的長遠穩(wěn)定開展的角度來看，只有一個成熟的員工隊伍才是企業(yè)生存的保障。能不能發(fā)現(xiàn)人才，留住人才，任用人才，制定出一整套完整有效的用人機制是判斷一個企業(yè)是否有光明前景的標準。而能否留住人才，發(fā)揮每個人的潛力，關鍵在于企業(yè)內(nèi)部有效的鼓勵機制的建立和運作。成功的鼓勵機制能鼓勵員工努力工作，充分發(fā)揮自身的潛能；失敗的鼓勵機制將會使員工喪失工作積極性，甚至造成人才流失。案例概況學習日語專業(yè)的秦兵畢業(yè)后進入一家中日合資公司做銷售工作。他很滿意這份工作很滿意，因為工資高，還是固定的，不用擔憂未受過專門訓練的自己比不過別人。一開始的時候呢，秦兵干得特別出色。但隨著時間久了，他覺得自己心情并不舒暢，因為在公司干這么久了，一直沒有得到提升。感到在公司的前景特別暗淡。他聽說本市另兩家中美合資的化裝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和獎勵活動，還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類的小報，讓人人知道每人的銷售情況，還表揚每季和年度的最正確銷售員。同時想到自己公司這套做法，他就特別惱火。上星期，他主動找了經(jīng)理，談了他的想法，建議改用傭金制，至少按成績給獎金制。不料經(jīng)理說這是既定政策，從而拒絕了他的建議。沒過幾天，令公司領導吃驚的是，秦兵辭職而去，到另一家公司去了。

案例分析123秦兵大學畢業(yè)后進入了一家中外合資公司做銷售工作

他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔憂未受過專門訓練的自己比不過別人秦兵干得特別出色他覺得自己的心情并不舒暢，是自己在公司呆了這么長時間,一直沒有得到提升,這讓他感到在公司的前景特別暗淡。主動去找了公司經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少按成績給獎金制。不料經(jīng)理說這是既定政策，拒絕了他的建議。沒過幾天，令公司領導吃驚的是，秦兵辭職而去，到另一家公司了想到自己公司這套做法，他就特別惱火

1公司沒有形成一套有效的績效考核體系秦兵從入職開始一直到離職前的幾年時間里,在公司中的待遇根本上處于一成不變的狀態(tài),這種狀態(tài)導致他入職時滿足于相對的高薪,缺乏進取的動力和壓力,成長后所取得的成績又不被認可和鼓勵,從而失去進一步進取的推動力,最后離開公司。這就是因為公司沒有建立起與薪酬、提升掛鉤的有效績效考核制度。2公司的薪資體系缺乏鼓勵作用銷售是一種很具挑戰(zhàn)性的職業(yè)，為了成功地到達銷售目的，銷售人員要付出很多的心血，同時銷售職業(yè)也是多變的，能力和付出的不同，其取得的業(yè)績可以說是天壤之別，采用固定工資制顯然不能表達分配公平性，無法到達鼓勵效果。問題1.分析秦兵跳槽的原因是什么？2.你認為該公司是應該讓秦兵留下，還是讓他離開，為什么？3.如果要留住秦兵，公司應該采取什么措施？4.個人觀點我們認為秦兵跳槽的最主要原因就是他的工作業(yè)績和他所獲得的報酬不能成正比，他認為作為一名公司的銷售冠軍，每月所拿到的工資與其他的員工一樣多，這就給他的心理造成一定的不平衡，他也向公司提出了自己的意見，想讓公司實行傭金制，卻遭到了拒絕，這對他來說未嘗不是一種打擊，他認為公司的鼓勵、獎勵制度不合理，自我價值得不到表達，打擊了自己的工作積極性，公司的企業(yè)文化不能使小白融入并接觸，所以秦兵的離開概括起來一共有兩點：〔1〕開展空間受到了限制?！?〕待遇不夠合理。公司的績效考核制度不合理，企業(yè)不能提供合理的、有競爭力的薪酬，以至于秦兵的離開也是必然的。分析秦兵跳槽的原因是什么？我們認為該公司應該讓他留下。因為他在銷售領域中是一個優(yōu)秀的人才，公司應該想方設法留住他，這樣能給公司創(chuàng)造更多的利潤。我們都知道新時代的競爭同時也是人才的競爭，作為一個公司企業(yè)要想開展壯大應該及時的發(fā)現(xiàn)并利用人才。秦兵熟悉業(yè)務、精通日語并與公司客戶關系融洽，他是公司稀缺的人才，也是公司的一筆財富，所以公司不應該讓他離開，他的離開也許會起到連鎖的效應，還會使其他的員工紛紛離開。你認為該公司是應該讓秦兵留下，還是讓他離開，為什么？公司要想留住秦兵首先必須對他所取得的業(yè)績給予肯定，表彰銷售成績好的員工，并適當按照銷售量進行獎勵、要建立公司的福利制度、給每個員工以充分的開展空間，在公司的內(nèi)部實行公平的鼓勵措施，以提高每一個員工的工作積極性，改革公司的薪酬制度，強調(diào)員工的個人績效并對員工績效進行合理的管理，還要確保優(yōu)秀人才在工作中得到重視，要找出這些員工并予以肯定，為員工提供清晰的職業(yè)開展規(guī)劃，因為開展和成長時機對高績效人才日趨重要。所以、如果每一個領導者能夠有效地識別、保持和鼓勵高績效的員工，他們?yōu)楣編淼某砷L將是驚人的。如果要留住秦兵，公司應該采取什么措施？我們認為該公司沒有建立起合理的薪酬制度，好象在搞“大鍋飯〞似的，實行固定工資制，干好干壞一個樣、干與不干一個樣，沒有一個公平的薪酬制度，這樣不緊不能調(diào)發(fā)動工的積極性，還對那些表現(xiàn)好的員工在心中就會產(chǎn)生一種極度的不平衡。此外、公司在薪酬制度上還缺少競爭性、鼓勵性和經(jīng)濟性的原那么，這樣的薪酬制度長期以往勢必會影響員工的士氣，從而會影響公司效益和競爭力的下降，所以這個公司必須進行薪酬制度的改革，要根本保證能增強員工的歸屬意識、參與意識、責任心和忠誠心，實行工效掛鉤、多勞多得的按勞分配原那么，還要實行獎勵和福利的措施等等。個人觀點該公司薪酬制度存在的問題鼓勵理論在企業(yè)實際的應用案例：

林肯電氣公司的按件計酬與職業(yè)保障

林肯電氣公司年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，形成了一套獨特的鼓勵員工的方法。該公司90％的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設備和輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計酬，他們沒有最低小時工資，員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。在過去的56年中，平均獎金額是根本工資的95.5％。近幾年經(jīng)濟開展迅速，員工年均收入為44000美元左右，遠遠超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平。公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當然，作為對此政策的回報，員工也相應要做到幾點：在經(jīng)濟蕭條時他們必須接受減少工作時間的決定；而且要接受工作調(diào)換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個報酬更低的崗位上。林肯公司極具本錢和生產(chǎn)率意識，如果工人生產(chǎn)出一個不合標準的部件，那么除非這個部件修改至符合標準，否那么這件產(chǎn)品就不能計入該工人的工資中。嚴格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氣氛，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計，與競爭對手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被?財福?雜志評為全美十佳管理企業(yè)。案例分析：在以上案例中，林肯電氣公司在鼓勵員工工作積極方面主要運用了以下幾種鼓勵理論：1.公平理論。表現(xiàn)在生產(chǎn)工人工資采取按件計酬，同時公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，這種做法一方面將所得與所付出充分聯(lián)系起來，意味著大家報酬的取得和多少完全看個人的生產(chǎn)量，而與所占據(jù)的職位無關。另一方面也表達出產(chǎn)量與質(zhì)量進行掛鉤，確保高產(chǎn)量同時實現(xiàn)高質(zhì)量，否那么員工的獎金會受到影響，無疑這也是一種水平。2．期望理論。大多數(shù)員工進入公司后都期望有相當?shù)墓ぷ鲌蟪?、豐厚的獎金和較好的職業(yè)保障。毫無疑問，林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西，它們是那么地富有吸引力，而且員工加以努力都能實實在在地得到。公司58年起從未辭退過一名員工，即使是經(jīng)濟蕭條時期，公司員工平均年收入一直遠高于社會平均水平，這些都是期望理論具體運用的真實寫照。

3、鼓勵保健理論。其中主要保健理論以用來消除員工的不滿意因素，經(jīng)濟蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而林肯公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工具有職業(yè)平安感，社會歸屬感，從而更鼓勵他們加倍努力工作。鼓勵理論在此案例中起到的作用：積極方面來說，從理論上講，當被公司用來鼓勵員工的方式行之有效或目標、結果對于員工極具吸引力，且員工付出適度的勞動能夠達成一定的目標、取得相應的效果時，那么鼓勵就是成功的，有效的。實際上，員工也都是些普通群眾，更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱，同身邊人比是否公平，而無論是公司設定的分享、年終獎金或高職業(yè)保障政策，還是取消最低小時工資的按件計酬制，對大多數(shù)員工都稱得上公平，且大家付出一定的努力都能到達、實現(xiàn)。所以，長期以來，林肯公司能有效地鼓勵員工工作。海爾怎樣對員工進行鼓勵說起鼓勵機制，許多管理者馬上就會想起考核和獎勵制度，其實說到底，鼓勵機制就是獎罰制度。一個企業(yè)是否有合理健全的獎罰制度，決定著一個企業(yè)的盛衰。綜觀目前比較著名的品牌企業(yè)，無不是這方面做得都非常好的?！昂枿暭瘓F從一個名不見經(jīng)傳的瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)成為世界一流的大企業(yè)，它成功的秘訣就是鼓勵機制的運用和開展。沒有一個企業(yè)的鼓勵機制是一成不變的，它必須在開展的根底上再開展，在一些體制上更新再更新。有數(shù)據(jù)說明，部門員工一般僅需發(fā)揮出20％～30％的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的鼓勵，其工作能力能發(fā)揮出80％～90％，其中50％～60%的差距是鼓勵的作用所致。但是太多的鼓勵制度并不能代表一個企業(yè)就可以開展和壯大，正如前面介紹的“海爾〞集團，只有建立在科學根底上的鼓勵機制，才能夠調(diào)發(fā)動工的積極性，否那么，再多的制度也會成為廢紙一張。下面我就將從幾方面表達一下如何建立科學的系統(tǒng)的鼓勵機制。海爾集團的鼓勵機制

海爾認為：人力資源是企業(yè)最珍貴的資源，如果每個人的潛能發(fā)揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盤活企業(yè)，首先是盤活人。盤活人重要的是鼓勵和約束，只有機制到位，才能充分發(fā)揮人的積極性和潛能。1、海爾的“斜坡球理論〞。

海爾集團提出了著名的“斜坡球理論〞。海爾集團從斜坡上流動的小球這一極普通的生活現(xiàn)象中，悟出了企業(yè)人才開展的規(guī)律——斜坡球開展理論：斜坡上的球體好比一個員工個體，球周圍代表員工開展的舞臺，斜坡代表著企業(yè)開展規(guī)模和商場競爭程度。根據(jù)斜坡球開展理念，海爾的用人機制是“人人是人才，賽馬不相馬〞。相馬是將命運交給別人，而賽馬那么是將命運掌握在自己手中。具體來說，斜坡球理論表現(xiàn)在以下幾個方面：“三工〞并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換。三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工。海爾用工改革的思路是，干得好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好，可隨時轉(zhuǎn)為合格工人或試用人員。這種做法有效地解決了“鐵飯碗〞的總題，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。2、由此可見，海爾非常重視在企業(yè)內(nèi)部為員工創(chuàng)造競爭的環(huán)境?！吧趹n患，死于安樂〞，這是海爾總裁張瑞敏經(jīng)常告誡員工的一句話，也是海爾文化的核心內(nèi)容之一。2、獎罰相結合的鼓勵措施。

在海爾的企業(yè)內(nèi)部，將鼓勵手段分為正鼓勵〔獎〕和負鼓勵〔罰〕兩種。正鼓勵是對員工符合組織目標期望的行為而進行的獎勵，使這種積極向上的行為更多地出現(xiàn)，即更好地調(diào)發(fā)動工的積極性。

例如，在海爾的獎勵制度中有一項叫“命名工具〞，這些被改革后的新工具的創(chuàng)造者都是在一線的普通工人。如工人李啟明創(chuàng)造的焊槍被命名為“啟明焊槍〞，楊曉玲創(chuàng)造的扳手被命名為“曉玲扳手〞。張瑞敏看到了普通工人創(chuàng)新改革的深遠意義，并想出了一個鼓勵員工創(chuàng)新的好措施，即用工人的名字來命名他所改革的創(chuàng)新工具。這一措施大大激發(fā)了普通員工在本崗位創(chuàng)新的激情，后來不斷有新的命名工具出現(xiàn)，員工以此為自豪！最初海爾開始宣傳“人人是人才〞時，員工應平淡。他們想：我又沒受過高等教育，當個小工人算什么人才？但是當海爾把一個普通工人創(chuàng)造的一項技術革新成果，以這位工人的名字命名，并且由企業(yè)文化中心把這件事作為一個故事登在?海爾人?報上，在所有員工中傳開之后，工人中很快就興起了技術革新之風。對員工創(chuàng)造價值的認可，是對他們最好的鼓勵，及時的鼓勵和更大的上升窨，能讓員工覺得工作起來有盼頭，有奔頭，進而也能讓員工創(chuàng)造更大的價值。通過對海爾正鼓勵手段的分析，我們總結了正鼓勵在企業(yè)鼓勵管理中所要把握的六項原那么：〔1〕把物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結合。〔2〕創(chuàng)造良好獎勵的心理氣氛，即有“好的使人羨慕，壞的使人厭惡〞之氣氛?！?〕獎勵要及時，不能都有等到年終養(yǎng)總結再獎勵?！?〕獎勵要考慮員工的需求差異?！?〕獎勵程度要與奉獻相當?！?〕獎勵的方式方法要有變化，不能年年老一套，千篇一律?！?〕獎勵不要過于頻繁。負鼓勵就是對員工違背組織目標非期望的行為而進行的懲罰，以使這種負面行為不再出現(xiàn)。處分使人產(chǎn)生內(nèi)疚感，使人頭腦清醒，認識自己的錯誤或不中足，從而修正自己的行為，使錯誤的傾向朝正確的方向轉(zhuǎn)移。為了發(fā)揮處分的作用，必須注意以下幾點：〔1〕要實事求是。懲罰一定要實事求是，不能捕風捉影、道聽途說，更不能無中生有。懲罰親以事實為依據(jù)，是一就是一，是二就是二，不夸張，不隨便“上綱上線〞。這樣，才能使受罰者服氣。〔2〕要給出路，不能一棍子打死，不要使被懲罰者喪失信心。要以思想教育工作為主?！?〕要有依據(jù)，不能憑主觀意志決定處分?！?〕要選擇適當時機。懲罰一定要弄清事實之后進行，既不能操之過急，又不能久拖不決。太急了容易發(fā)生偏差，太遲了人們對此已經(jīng)冷淡，起不到教育作用?！?〕懲罰不是目的，目的是懲前毖后，治病救人。所以，懲罰后要對被懲罰者予以關心和指導，教育他們在自己跌倒