企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)

主講人：張守春〔AndrewZhang)StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)美國新澤西州立大學(xué)人力資源管理學(xué)碩士美國薪資協(xié)會會員

目錄第一局部薪資戰(zhàn)略定位〔10分鐘〕第二局部3E薪資設(shè)計(jì)原那么〔20分鐘〕第三局部崗位測評〔20分鐘〕第四局部真實(shí)的薪酬案例設(shè)計(jì)實(shí)踐〔7小時(shí)〕第五局部獎金、調(diào)薪、年度工資預(yù)算的設(shè)計(jì)方法與實(shí)踐〔2.5小時(shí)〕第六局部薪點(diǎn)制、3P理論、寬幅結(jié)構(gòu)的講解和批判薪資的戰(zhàn)略定位吸引，保持和鼓勵有一定才干的員工到達(dá)組織的目標(biāo)提升員工滿意度人力資源制度員工滿意度外部服務(wù)價(jià)值顧客滿意度顧客忠誠度留才率員工生產(chǎn)力業(yè)績成長利潤①顧客忠誠程度提高5%，造成利潤增加25%到85%②滿意度極高顧客再次購置的意愿是滿意度普遍的顧客的6倍

目錄第一局部薪資戰(zhàn)略定位〔10分鐘〕第二局部3E薪資設(shè)計(jì)原那么〔20分鐘〕第三局部崗位測評〔20分鐘〕第四局部真實(shí)的薪酬案例設(shè)計(jì)實(shí)踐〔7小時(shí)〕第五局部獎金、調(diào)薪、年度工資預(yù)算的設(shè)計(jì)方法與實(shí)踐〔2.5小時(shí)〕第六局部薪點(diǎn)制、3P理論、寬幅結(jié)構(gòu)的講解和批判外部均衡性：企業(yè)工資水平與市場相比，有。。。。內(nèi)部均衡性：崗位的工資水平與崗位價(jià)值。。。。個體均衡性：同一崗位上的個體，工資與。。。。Equity〔公平、均衡〕外部均衡性示意StacyAdams的公平性理論分配公正〔distributivejustice〕：一個機(jī)構(gòu)內(nèi)所有的單元，發(fā)生交換關(guān)系時(shí)，得到相同的產(chǎn)出/投入比例。

崗位測評使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的整體奉獻(xiàn)，確定各崗位的相對價(jià)值，以便實(shí)現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性和外部競爭力。

目錄第一局部薪資戰(zhàn)略定位〔10分鐘〕第二局部3E薪資設(shè)計(jì)原那么〔20分鐘〕第三局部崗位測評〔20分鐘〕第四局部真實(shí)的薪酬案例設(shè)計(jì)實(shí)踐〔7小時(shí)〕第五局部獎金、調(diào)薪、年度工資預(yù)算的設(shè)計(jì)方法與實(shí)踐〔2.5小時(shí)〕第六局部薪點(diǎn)制、3P理論、寬幅結(jié)構(gòu)的講解和批判崗位測評的四種方法崗位測評方法

工作Vs工作排序因素比較法rankingFactorsComparison

工作Vs標(biāo)準(zhǔn)分類法點(diǎn)值法Classificationfactor-point

分類法(Classification)：崗位測評方法〔方法二〕文職的分類制度級別一簡單工作，無監(jiān)督職責(zé)，無公共聯(lián)系級別二簡單工作，無監(jiān)督職責(zé)，有公共聯(lián)系級別三中等復(fù)雜工作，無監(jiān)督職責(zé)，有公共聯(lián)系級別四中等復(fù)雜工作，有監(jiān)督職責(zé)和公共聯(lián)系級別五復(fù)雜工作，有監(jiān)督職責(zé)，公共聯(lián)系

關(guān)鍵智力要求體力要求技能要求職責(zé)工作環(huán)境工作MentalRequirementsPhysical~Skill~ResponsibilityWorkingConditions

工作A15233工作B24416工作C36164工作D41621工作E53552工作F62345圖1把每個factor下哪個工作最強(qiáng)調(diào)這個factor哪個次強(qiáng)調(diào)注：六級是最高級要素〔Factors〕

關(guān)鍵崗位腦力運(yùn)用體力運(yùn)用技能運(yùn)用責(zé)任工作環(huán)境現(xiàn)在市場率崗位

崗位

崗位

崗位

崗位

崗位圖2中，把市場工資分配到每個工作的諸多factor上并垂直排列出大小要素崗位要素選擇的標(biāo)準(zhǔn)職位評價(jià)系統(tǒng)七因素的比重

TheWeightingofIPEFactors總分值Totalpoints:65-1193崗位要素舉例產(chǎn)出對企業(yè)影響決策之影響投入知識培訓(xùn)及工作經(jīng)驗(yàn)職業(yè)技能人際交往能力過程管理復(fù)雜度工作活動影響人際關(guān)系內(nèi)部外部工作環(huán)境資源支配能力(人財(cái)物)獨(dú)立決策能力工作壓力，腦力要求崗位所要求的任職者素質(zhì)因素1=職業(yè)技能因素2=溝通技能組織對崗位行為的限制因素3=解決問題能力因素4=創(chuàng)新能力崗位工作業(yè)績對企業(yè)影響因素5=計(jì)劃組織能力因素6=對企業(yè)影響投入:限制:產(chǎn)出:=崗位價(jià)值因素一：職業(yè)技能因素二：溝通技能一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，這是衡量崗位評價(jià)工作好壞的重要指標(biāo)。所選專家在群眾中應(yīng)有一定的影響力，這樣才能使最后的評價(jià)結(jié)果更具權(quán)威性從專家組整體的構(gòu)成上來說，應(yīng)該考慮到各個不同部門的特點(diǎn)，雖然沒有必要每個部門都出一個人進(jìn)入專家組，但是對于工作性質(zhì)和職能劃清楚顯不同的情況，應(yīng)該在專家組的人員構(gòu)成上有所反映。同時(shí)，專家組的構(gòu)成不能全部由中高層干部組成，必須適當(dāng)考慮基層工作人員。專家組成員的素質(zhì)以及成員的總體構(gòu)成情況將直接影響到崗位評價(jià)工作的質(zhì)量結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，運(yùn)用國際通用的崗位評價(jià)表專家組成員就具體指標(biāo)進(jìn)行充分的討論，以求取得共識磨刀不誤砍柴工。在理解以求得共識的過程中就算多花點(diǎn)時(shí)間，也是絕對必要的。在用到某個具體的企業(yè)時(shí)，由于企業(yè)的實(shí)際情況各異，專家組成員對評價(jià)表各項(xiàng)指標(biāo)理解的差異，都會影響到崗位評價(jià)的質(zhì)量。篩選責(zé)任因素確定評分原那么專家組評定影響因素排序循環(huán)比較評估小組工作規(guī)那么代表公司利益，而不是某個部門的利益。您評估的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位評估是基于對崗位的了解，所以您須以崗位說明書為根底。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。不要劇烈爭吵。評估同一級崗位時(shí)，一次評一個，盡量不要受到前一崗位評估結(jié)果的影響〔最好是隨機(jī)抽樣進(jìn)行評估〕每個專家小組成員都要發(fā)表自己的意見組長負(fù)責(zé)討論的整體協(xié)調(diào)保密很重要，任何人不得向外透露評估結(jié)果的任何信息記住評估是一種判斷，因此沒有絕對正確的答案〔集體決策可降低偏頗〕由于薪酬設(shè)計(jì)的敏感性強(qiáng)，因此崗位評價(jià)的工作程序及評價(jià)結(jié)果在一定的時(shí)間內(nèi)應(yīng)該處于保密狀態(tài)，當(dāng)然，在完成整個薪酬制度的設(shè)計(jì)之后，崗位評價(jià)的結(jié)果應(yīng)該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。在進(jìn)行崗位評價(jià)時(shí)，專家組和操作組的成員應(yīng)與原來的工作暫時(shí)隔離，使他們不用受日常工作的影響而集中精力搞好崗位評價(jià)。這樣做，既可以保證崗位評價(jià)的效果，又可以提高評價(jià)工作的效率。在對每個崗位打分之前的職位介紹為了加強(qiáng)專家組成員對于具體的各個崗位一些具體事宜的理解，可以采用：按照最科學(xué)的工作方法，在對每個職位進(jìn)行評價(jià)之前，要求大家一起來閱讀一下該崗位的職位說明書，職位說明書中有著對該崗位具體和細(xì)節(jié)的描述，這樣可以保證大家都獲得全面和公平的信息。實(shí)際中，往往沒有科學(xué)系統(tǒng)的該崗位的職位說明書，所以可在打分之前要求各部門的負(fù)責(zé)人做一下職位介紹。為了盡量減少職位介紹時(shí)人為因素的影響，可以使用以下方法：在進(jìn)行崗位評價(jià)之前，要求負(fù)責(zé)人事先做好準(zhǔn)備，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)介紹本部門的工作；設(shè)計(jì)清晰、簡單的介紹表格，崗位介紹的內(nèi)容局限在崗位責(zé)任、要求的人員素質(zhì)和工作環(huán)境上；專家組的主席或者評價(jià)小組的組長，要對崗位介紹的過程、內(nèi)容、時(shí)間進(jìn)行控制；在對每一部門的打分完成后，及時(shí)地對該部門內(nèi)各個崗位進(jìn)行排序，讓專家們對結(jié)果的合理性進(jìn)行評議。一些需要注意的細(xì)節(jié)在崗位評價(jià)中，涉及的數(shù)據(jù)處理量很大，出于提高運(yùn)作的效率和保密的需要，應(yīng)該把專家組和操作組分開。由于崗位評價(jià)的工作是一件相當(dāng)辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。崗位評價(jià)中的常見問題把職位看成是一個靜態(tài)的過程原因：在崗位評價(jià)時(shí)，將崗位的性質(zhì)、任務(wù)及對人員的要求看成了一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，而實(shí)際上這個系統(tǒng)是在不斷變化的。解決：在具體操作中，要根據(jù)變化的系統(tǒng)、變化的環(huán)境、變化的崗位及時(shí)調(diào)整。評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并非完全客觀，評價(jià)指標(biāo)也不是十分全面原因：每個企業(yè)的差異甚大，不可能找到一個放之四海而皆準(zhǔn)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)指標(biāo)解決：在具體操作時(shí)，對指標(biāo)進(jìn)行修正、更改、刪減和增設(shè)，只要取得共識，能反映公司實(shí)際情況，不一定要死守教條。評價(jià)偏重崗位而忽視了人性原因：“先天性〞缺陷，這種方法評價(jià)的是工作崗位，而不是這個崗位上工作的人解決：從薪點(diǎn)到形成薪資中，考慮人的因素。實(shí)現(xiàn)“以人為本〞。崗位評價(jià)的利與弊利：能客觀、公正地反映崗位價(jià)值邏輯性強(qiáng)：崗位評價(jià)具有嚴(yán)密的科學(xué)程序直觀：能有效進(jìn)行崗位管理，為招募選拔、薪資制度、考核評價(jià)等人力資源決策提供參考公平：實(shí)現(xiàn)了薪資公平優(yōu)化了人力資源管理流程弊：評估人員的客觀性值得疑心建立與維持需要高的費(fèi)用剛性特點(diǎn)，導(dǎo)致某種程度的官僚，而這與HRM思想中所提倡的靈活性與適應(yīng)性相抵觸。新的組織類型的涌現(xiàn)，其特點(diǎn)就是結(jié)構(gòu)簡化，縱向?qū)哟螠p少，員工隨之需要在工作范圍內(nèi)更具靈活性和多才多藝。導(dǎo)致崗位評估體系的簡化。重崗位，沒有重視業(yè)績結(jié)論：崗位評價(jià)僅是人力資源管理規(guī)范化、流程化的重要一環(huán)。崗位評價(jià)要同企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略結(jié)合。保證客觀的工作程序，開展最恰當(dāng)?shù)姆椒āＲ欢ㄒ乐垢星橐蛩負(fù)诫s入崗位評價(jià)中，對“崗〞不對“人〞。為了增強(qiáng)人力資源管理的靈活性，應(yīng)依據(jù)組織機(jī)構(gòu)不同的“企業(yè)文化〞模式進(jìn)行不同的評估方法。例如，在評估以功能驅(qū)動性機(jī)構(gòu)為根底的傳統(tǒng)職位時(shí)所側(cè)重的方法，就與評估以靈活技能為根底的群體中的職位時(shí)有所不同。科層制等級明顯的組織與開放性的網(wǎng)絡(luò)組織在方法上就有明顯不同。有效的全面完整的評價(jià)指標(biāo)體系。有效崗位評價(jià)的關(guān)鍵也就是如何避“弊〞揚(yáng)“利〞，再就是與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致！崗位評價(jià)不是一勞永逸把靜態(tài)的崗位評價(jià)與動態(tài)的績效評估結(jié)合起來，對具體員工的考核評價(jià)要素設(shè)定為：〔1〕崗位所需的技能、所要求付出的勞動強(qiáng)度及工作環(huán)境等；〔2〕員工本人所具有的解決問題的能力；〔3〕員工的實(shí)際工作績效。崗位評價(jià)結(jié)果成為制定薪酬制度和等級的主要依據(jù)。其他人事決策的合理參考：如晉升、輪換、去留等依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的要求和外部環(huán)境的變化而調(diào)整。質(zhì)量責(zé)任評級標(biāo)準(zhǔn)對原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量無責(zé)任、無影響的崗位9對原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一定影響的崗位8對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一定影響，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一般的間接責(zé)任的崗位7對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的間接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有較大的間接責(zé)任的崗位6對最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的間接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有很大的間接責(zé)任的崗位5對最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的間接責(zé)任，或?qū)υ牧稀⒛茉瓷a(chǎn)質(zhì)量有一般的直接責(zé)任的崗位4對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的直接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有較大直接責(zé)任的崗位3對最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的直接責(zé)任，或?qū)υ牧稀⒛茉瓷a(chǎn)質(zhì)量直接責(zé)任很大的崗位2對最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的直接責(zé)任的崗位1評級依據(jù)等級品種質(zhì)量難易程度評級標(biāo)準(zhǔn)無產(chǎn)品9有產(chǎn)品，但無質(zhì)量要求8單一產(chǎn)品，質(zhì)量要求不嚴(yán)格7單一產(chǎn)品，質(zhì)量有一定要求6產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種，質(zhì)量要求不嚴(yán)，或單一產(chǎn)品質(zhì)量要求嚴(yán)格5產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種，質(zhì)量有一定要求4產(chǎn)品品種規(guī)格達(dá)10種或以上，質(zhì)量要求不嚴(yán)或不明確，或產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種但質(zhì)量要求嚴(yán)格3產(chǎn)品品種規(guī)格達(dá)10種或以上，質(zhì)量有一定要求2產(chǎn)品品種規(guī)格達(dá)10種或以上，質(zhì)量要求嚴(yán)格1評級依據(jù)等級分?jǐn)?shù)與崗位級別轉(zhuǎn)換表224-2665187–2234157-1863131–1562110–1301對應(yīng)評估分?jǐn)?shù)崗位級別544-65010456–5439381–4458319–3807267–3186對應(yīng)評估分?jǐn)?shù)崗位級別1、浮動比例增加2、從大鍋飯向差異化開展3、決定薪酬的因素從單一的崗位向崗位價(jià)值、績效、在職者能力模型的有機(jī)組合開展4、從總現(xiàn)今向總薪酬開展5、寬幅逐漸引入6、從繁瑣的薪資構(gòu)成向簡化的構(gòu)成7、對崗位付薪向?qū)θ烁缎叫劫Y開展趨勢企業(yè)戰(zhàn)略適合人力資源設(shè)計(jì)執(zhí)行三種企業(yè)戰(zhàn)略精湛運(yùn)做戰(zhàn)略產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略客戶親和戰(zhàn)略無重疊適度重疊大局部重疊薪酬結(jié)構(gòu)確定和調(diào)整市場薪資曲線確定公司結(jié)構(gòu)政策:滯后政策－結(jié)構(gòu)與方案年度初期的競爭性薪資相匹配開始Start結(jié)束End方案年度PlanYear確定公司結(jié)構(gòu)政策:領(lǐng)先政策－結(jié)構(gòu)與方案年度末期的競爭性薪資相匹配開始Start結(jié)束End方案年度PlanYear確定公司結(jié)構(gòu)政策:領(lǐng)先－滯后政策－結(jié)構(gòu)與方案年度中期的競爭性薪資相匹配開始Start結(jié)束End方案年度PlanYear崗位的類型或等級改變調(diào)整Regularization晉升Promotion降級Demotion

典型的調(diào)薪行為

增長至薪酬范圍的最低值由于晉升而產(chǎn)生的增長增長至新的等級的最低值按兩牽涉級別的最低值差異率增長按兩牽涉級別的最低值差異額增長無薪資改變薪酬范圍SalaryRange(HK$)

等級目前的薪酬最低值中位值最大值

GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum會計(jì)師Cost

Accountant518600150001875022500財(cái)務(wù)經(jīng)理Accounting

Manager6?180002250027000舉例說明：

等級目前的薪酬最低值中位值最大值

GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum會計(jì)師Cost

Accountant518600150001875022500財(cái)務(wù)經(jīng)理Accounting

Manager6?180002250027000等級Grades寬級設(shè)計(jì)BroadGrades能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用通過能力評估決定工資水平能力標(biāo)準(zhǔn)評估結(jié)果以客戶為導(dǎo)向32團(tuán)對協(xié)作33業(yè)務(wù)技能33培訓(xùn)與輔導(dǎo)32變革與思考34·評估結(jié)果/標(biāo)準(zhǔn)=93%其工作水平為標(biāo)準(zhǔn)工資的93%=1500×93%=1395·Compa-Ratio=93%Seniority員工在得到資力加薪前要工作多長時(shí)間對資力應(yīng)該是不確定的加薪還是限制性的加薪呢資力加薪的幅度，不同工作水平和效勞年限的加薪差異Performance-BasedPay/Bonus年終獎季度獎花紅SupplyDemand（MRP）勞動需求與供給表工資率（雇傭人數(shù)）23222120191817161514131211109876543211002003004005006007008009001000需求與供給相互作用地理因素崗位所需的教育程度和技術(shù)背景崗位經(jīng)驗(yàn)崗位所需的執(zhí)照或證書會員資格人材市場邊界判斷因素：報(bào)酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接的基本

工資

業(yè)績

獎金

股權(quán)

紅利

各種

津貼

間接的保險(xiǎn)

福利

補(bǔ)助

優(yōu)惠工作有趣的工作

挑戰(zhàn)性

責(zé)任感

褒獎的機(jī)會

成就感

發(fā)展的機(jī)會工作環(huán)境合理的政策

稱職的管理

意氣相投的同事

恰當(dāng)?shù)纳鐣匚粯?biāo)志

舒適的工作條件

彈性時(shí)間工作制

縮減的周工作時(shí)數(shù)

共擔(dān)工作

便利的通訊法定福利的工程法定福利社會保險(xiǎn)住房公積金養(yǎng)老保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)大病醫(yī)療統(tǒng)籌工傷保險(xiǎn)生育保險(xiǎn)〔方案生育政策〕統(tǒng)一福利的工程統(tǒng)一福利工作餐年休假班車人身意外傷害保險(xiǎn)日常門診醫(yī)療保險(xiǎn)專項(xiàng)福利的工程專項(xiàng)福利結(jié)婚禮金探親路費(fèi)喪葬費(fèi)獨(dú)生子女津貼股票期權(quán)股票期權(quán)是公司賦予期權(quán)被授予人在未來以一定價(jià)格購置公司股票的權(quán)利。其六個重要概念是：授予、行權(quán)價(jià)、限制期、生效、行權(quán)和失效期權(quán)被授予人被授予期權(quán)期權(quán)限制期，被授予人未獲行權(quán)權(quán)力授予日生效日行權(quán)日失效日時(shí)間期權(quán)被授予人獲得被授予期權(quán)的行權(quán)權(quán)力被授予但未行權(quán)的期權(quán)失效，不能再行權(quán)行權(quán)買入股票薪酬性差價(jià)收益資本利得性收益買出股票上升行權(quán)下降不行權(quán)股票市價(jià)限制性股票限制性股標(biāo)是公司賦予被授予人擁有一定股票的權(quán)利，限制性股票可理解為股票薪酬。完全限制期，被授予人未獲股票所有權(quán)被授予人被授予限制性股票被授予人獲得部分被授予的股票授予行權(quán)價(jià)股票市價(jià)授予日局部生效日限制期失效日時(shí)間被授予人可以自由處置被授予的股票股票增值權(quán)股票增值權(quán)〔SAR〕，又叫模擬股票期權(quán)或影子股票期權(quán)，是公司賦予期權(quán)被授予人在未來獲得一定差價(jià)收益的權(quán)利，即以股價(jià)為鼓勵的計(jì)量根底，以現(xiàn)金支付的鼓勵方式期權(quán)被授予人被授予期權(quán)期權(quán)限制期，被授予人未獲行權(quán)權(quán)力期權(quán)被授予人獲得被授予期權(quán)的行權(quán)權(quán)力被授予但未行權(quán)的期權(quán)失效，不能再行權(quán)授予日生效日行權(quán)日失效日時(shí)間下降，不行權(quán)行權(quán)差價(jià)收益上升，行權(quán)授予行權(quán)價(jià)股票市價(jià)期望理論〔ExpectancyTheory〕期望或相信一定程度的努力將到達(dá)一定工作業(yè)績〔E-P〕所獲得的工作業(yè)績等級將影響雇員想到達(dá)的目的〔通常是薪金〕〔P-O〕個人均衡理論傳統(tǒng)的以工作為根底的系統(tǒng)傳統(tǒng)的崗位評估是以崗位為根底而非針對個人支持了專業(yè)化以任務(wù)為根底的內(nèi)部的關(guān)聯(lián)性和內(nèi)部的公正性以晉升為導(dǎo)向Skill/competence-basedpay根據(jù)技能水平/工作相關(guān)知識的掌握來做工資調(diào)整激發(fā)了技術(shù)掌握勞動力使用更有效員工對新公司適應(yīng)良好問題：當(dāng)學(xué)會了所有的技能之后員工到達(dá)了頂尖成熟型的車間不能提供靈活崗位存在評價(jià)問題需要培訓(xùn)投資與傳統(tǒng)的工作測評沖突技能工資方案與市場率沖突強(qiáng)化工作是“如何〞完成的超過了專業(yè)技能的范圍以強(qiáng)化行為拓展了多種職業(yè)開展的途徑弱化了分級但在較寬范圍內(nèi)可有分層認(rèn)可了在組織中的不同層級所具有的不同價(jià)值推行組織間的流動Competency-basedSystems等級架構(gòu)和寬帶結(jié)構(gòu)功能由上至下金字塔式扁平結(jié)構(gòu)以知識為基礎(chǔ)自我管理團(tuán)隊(duì)層次減少以程序?yàn)閷?dǎo)向以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)崗位角色人

JobFocusRoleFocusPersonFocue組織結(jié)構(gòu)和策略基本薪資結(jié)構(gòu)策略傳統(tǒng)的崗位評估/等級結(jié)構(gòu)以任務(wù)和崗位為基礎(chǔ)強(qiáng)化知識的強(qiáng)度和深度強(qiáng)化晉升寬帶結(jié)構(gòu)以職業(yè)生涯階段為基礎(chǔ)由對企業(yè)增值所決定注重員工職業(yè)生涯寬級設(shè)計(jì)以級別和功能為基礎(chǔ)知識/能力的深度和廣度寬帶結(jié)構(gòu)的實(shí)例管理者，通過其他人貢獻(xiàn)經(jīng)理高級管理人員（4-5）專業(yè)貢獻(xiàn)專業(yè)貢獻(xiàn)者到資深的或高級的貢獻(xiàn)者（非管理者）薪資與帶4有較大重疊（3）獨(dú)立貢獻(xiàn)各級行政管理者/熟練技術(shù)人員包括非專業(yè)化職位（1-2）薪資核定〔一〕薪資級別與職位匹配員工崗位確定后，其薪資額度應(yīng)在相應(yīng)級別區(qū)間內(nèi)確定薪資額度的核定取整至百元跨系列擔(dān)任職務(wù)的，薪資就高確定不同地區(qū)加權(quán)不同薪資系數(shù)薪資級檔參考因素員工個人資歷、學(xué)歷、原薪資水平、相關(guān)專業(yè)工作年限、實(shí)際工作年限、專業(yè)技術(shù)任職資格、執(zhí)業(yè)資格等薪資核定〔二〕試用期、試崗期新入司員工試用期不超過六個月；試用期薪資按標(biāo)準(zhǔn)額度的80％發(fā)放新提職員工一般試崗期一個月，試崗期內(nèi)薪資不做調(diào)整；新入司、新提職員工薪資政行系列一般由本級1檔起定，技術(shù)系列由2檔起定，銷售系列在核定各機(jī)構(gòu)工資額度時(shí)以4檔為測算標(biāo)準(zhǔn)薪資調(diào)整幅度在本級內(nèi)加薪的，不得超過原薪資額的20％提職提級中薪的，不得超過原薪資額的50％，假設(shè)仍低于相就級別1檔標(biāo)準(zhǔn)的，調(diào)整滿一年后就靠本級1檔薪資核定〔三〕薪資核定權(quán)限公司各部門員工的薪資，由公司人力資源部核定，D級〔含〕以上人員報(bào)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)；E級〔含〕以下人員由人力資源總監(jiān)、分管助總批準(zhǔn)各分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理室成員和財(cái)務(wù)、人事負(fù)責(zé)人的薪資由公司人力資源部核定，報(bào)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)；其他人員的薪資由分公司人力資源部核定，報(bào)分公司總經(jīng)理批準(zhǔn)薪資管理〔一〕薪資調(diào)整機(jī)制確定年度薪資調(diào)整原那么與方案對公司年度薪資情況進(jìn)行分析對市場薪酬情況調(diào)研薪資調(diào)整與目標(biāo)、行為考核結(jié)果掛鉤根據(jù)員工年度考核級檔，對其薪資進(jìn)行不同程度的升降確定薪資增長矩陣薪資管理〔二〕考勤薪資管理病假薪資：30日內(nèi)每天扣發(fā)工資的50％；30日以上扣發(fā)工資的90％；超過醫(yī)療期的按勞動合同有關(guān)規(guī)定處理事假薪資：