企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向選擇的阻礙因素和協(xié)調(diào)

企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向選擇的阻礙因素和協(xié)調(diào)摘要]企業(yè)的發(fā)展受制于多因素的作用，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的選擇是當(dāng)前企業(yè)成長(zhǎng)中遇到的關(guān)鍵問(wèn)題，如何突破前期成功慣例帶來(lái)的禁錮，選擇合適的發(fā)展戰(zhàn)略，這是當(dāng)前擺在理論界和企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)困惑。因此，本文在剖析了企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展方向選擇上面臨的各類阻礙因素，探索企業(yè)在新形式下，戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)調(diào)路徑。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)戰(zhàn)略方向選擇協(xié)調(diào)路徑

一、引言

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略的控制等步驟。一個(gè)能與組織結(jié)構(gòu)匹配、能有效實(shí)施的戰(zhàn)略，首先是能對(duì)內(nèi)、外部環(huán)境的全面洞悉，提煉出符合企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展要求的愿景、使命和目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建戰(zhàn)略的整體體系，包括了公司層、競(jìng)爭(zhēng)層和職能層的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，通過(guò)整合而選擇有核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略方案，在實(shí)施中促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。目前。戰(zhàn)略理念已經(jīng)得到企業(yè)的認(rèn)同，但是，受制于企業(yè)原有各種觀念的禁錮，以及前期成功的慣性的吸引力，往往在多領(lǐng)域形成誤區(qū)，阻隔或混淆了信息，阻礙了企業(yè)正確的發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展和生存。因此，本文通過(guò)梳理出企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向選擇的阻礙因素，通過(guò)協(xié)調(diào)，提出企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向選擇的正確路徑。

二、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向選擇的阻礙因素分析

阻礙企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向選擇的因素分成內(nèi)外兩部分，我國(guó)企業(yè)發(fā)展過(guò)程不僅相同，對(duì)于多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，主要阻礙因素有以下幾類。

1.漠視企業(yè)自身發(fā)展的情況。企業(yè)在戰(zhàn)略選擇時(shí)沒(méi)有根據(jù)適者為優(yōu)的“鑰匙原則”找到最適合自己的戰(zhàn)略，沒(méi)有考慮到戰(zhàn)略必須適時(shí)、適度、適合企情、適合環(huán)境。一些成長(zhǎng)型企業(yè)在主業(yè)都尚未做深做透之前，就迫不及待地高舉多元化旗幟，冒然進(jìn)軍陌生行業(yè)或非關(guān)聯(lián)領(lǐng)域。結(jié)果往往由于管理、資金、技術(shù)和外部環(huán)境不穩(wěn)定因素等一系列原因，非但主業(yè)地位沒(méi)能得以鞏固并獲得相應(yīng)發(fā)展，反而遭受多元化之拖累，使原本就已非常有限的人力、物力和財(cái)力更加分散，從而錯(cuò)失進(jìn)一步提升主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)會(huì)。另一方面，一些成熟期型企業(yè)在戰(zhàn)略選擇時(shí)過(guò)于保守，仍然運(yùn)用小企業(yè)適用的或者還是以前最優(yōu)的經(jīng)營(yíng)管理方法來(lái)進(jìn)行企業(yè)管理，由于缺乏戰(zhàn)略變遷和創(chuàng)新，在已有成就的吸引下，企業(yè)從創(chuàng)業(yè)變?yōu)槭貥I(yè)?？梢?jiàn)，在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，戰(zhàn)略方向的選擇與企業(yè)自身狀況有顯著相關(guān)性，也體現(xiàn)在戰(zhàn)略分析中，而這恰恰是當(dāng)前企業(yè)忽視的要點(diǎn)。

2.缺乏整體的系統(tǒng)觀念。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績(jī)效的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，隨著環(huán)境和企業(yè)發(fā)展而發(fā)展。當(dāng)前，一些企業(yè)缺乏動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)概念,走一步算一步,稱為“干中學(xué)”，忽視戰(zhàn)略的預(yù)見(jiàn)性、導(dǎo)向性和長(zhǎng)期性等等特征，也即缺少了“學(xué)中干”的要素。中國(guó)的企業(yè)出現(xiàn)戰(zhàn)略缺位的困惑現(xiàn)象，或許從中國(guó)企業(yè)演變的階段來(lái)看或許會(huì)明白其中原因。第一階段為尋根階段，由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，那時(shí)最重要是拉關(guān)系，找資源，做一錘子買賣；第二階段是20世紀(jì)90年代從短缺經(jīng)濟(jì)變?yōu)檫^(guò)剩經(jīng)濟(jì)。采用廣告和推銷戰(zhàn)術(shù)手段；第三階段是21世紀(jì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段，更關(guān)注核心能力的突破和戰(zhàn)略聯(lián)盟的機(jī)會(huì)。由此可見(jiàn)，前期發(fā)展靠過(guò)程管理，注重偶得的機(jī)會(huì)。目前已經(jīng)強(qiáng)調(diào)價(jià)值管理，企業(yè)必須完成機(jī)會(huì)導(dǎo)向向戰(zhàn)略導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，在觀念上應(yīng)該建立整體的系統(tǒng)觀。

3.品牌戰(zhàn)略意識(shí)的匱乏。我國(guó)企業(yè)大多處在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中附加價(jià)值比較低的制造環(huán)節(jié)，處于模仿階段，產(chǎn)品與服務(wù)基本同質(zhì)化，形成惡性競(jìng)爭(zhēng)格局。品牌的差異化沒(méi)有被企業(yè)真正認(rèn)識(shí)，多數(shù)的企業(yè)產(chǎn)品知名度不高，很難占領(lǐng)全國(guó)市場(chǎng)和打入國(guó)際市場(chǎng)，也很難贏得顧客的青睞，企業(yè)的生存和發(fā)展空間狹小，難以做大做強(qiáng)。因此，品牌戰(zhàn)略意識(shí)的匱乏，導(dǎo)致企業(yè)在職能戰(zhàn)略選擇和整合中，處于尷尬的境界。

4.人力資源開發(fā)因素。人力資源開發(fā)是保證企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)正常進(jìn)行的首要條件，但是多數(shù)企業(yè)在我國(guó)當(dāng)前寬松的勞動(dòng)力供應(yīng)市場(chǎng)上，嚴(yán)重忽視人力資源開發(fā)。表現(xiàn)為用人機(jī)制上的不完善，不懂得深度挖掘企業(yè)內(nèi)部員工的潛力，激發(fā)他們的工作熱情，鼓勵(lì)他們?cè)趰徫簧习l(fā)揮自己的聰明才智多提合理化建議；沒(méi)有定期的職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)和員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，沒(méi)有建立長(zhǎng)期人才培育機(jī)制，為員工提供上升空間。合適而可持續(xù)的人才匱乏，導(dǎo)致企業(yè)在戰(zhàn)略制定時(shí)難以取得滿意方案，也無(wú)法體現(xiàn)動(dòng)態(tài)可持續(xù)性特征，最終企業(yè)在戰(zhàn)略選擇中迷失方向。

5.缺乏合作競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)?，F(xiàn)在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)模式仍停留在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)階段，但是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，也是合作經(jīng)濟(jì)或協(xié)作經(jīng)濟(jì)，競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)作是不可分割地聯(lián)系在一起的，喬爾厄恩斯特在《協(xié)作型競(jìng)爭(zhēng)》一書中指出，對(duì)多數(shù)全球性企業(yè)來(lái)說(shuō)，完全損人利已的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。因此，企業(yè)在開拓市場(chǎng)中實(shí)行合作競(jìng)爭(zhēng)、聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)、協(xié)作競(jìng)爭(zhēng)是個(gè)大趨勢(shì)，需要建立企業(yè)價(jià)值的共享機(jī)制。我國(guó)企業(yè)更多采用傳統(tǒng)陜隘的競(jìng)爭(zhēng)觀念，孤軍作戰(zhàn)，缺乏合作競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，戰(zhàn)略發(fā)展的選擇空間被嚴(yán)重壓縮。

三、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向選擇的協(xié)調(diào)路徑

綜上所述，我國(guó)多數(shù)企業(yè)處于成長(zhǎng)的中早期階段，受到過(guò)去的認(rèn)識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的吸引，在環(huán)境變化和企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的情況下，企業(yè)的戰(zhàn)略方向選擇基本處于停滯不變狀態(tài)。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向選擇的創(chuàng)新，不僅僅是戰(zhàn)略規(guī)劃的修改，而應(yīng)首先破解制約企業(yè)戰(zhàn)略選擇的各類阻礙，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行戰(zhàn)略的創(chuàng)新，進(jìn)而指明企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向。

1.變革理念。企業(yè)以往的成功慣例的牽引力首先作用在企業(yè)的決策層和內(nèi)部員工的觀念上，形成企業(yè)視角的盲區(qū)，企業(yè)形成一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯思維，即已經(jīng)成功的選擇，在現(xiàn)在沒(méi)有發(fā)現(xiàn)其嚴(yán)重的劣勢(shì)下，未來(lái)也可以成功。這種觀念帶來(lái)的后果就是戰(zhàn)略分析中忽略可能的外部環(huán)境威脅因素和自身已經(jīng)處于劣勢(shì)的能力，也就無(wú)法對(duì)內(nèi)外環(huán)境作出正確的判斷，進(jìn)而企業(yè)無(wú)論在原有戰(zhàn)略方案上，進(jìn)行何種改良，也不可能得到符合內(nèi)外環(huán)境變化的戰(zhàn)略。因此，變革固有理念，是做好未來(lái)戰(zhàn)略選擇的核心問(wèn)題，是解決企業(yè)戰(zhàn)略方向選擇的有效路徑之一。

2.樹立核心競(jìng)爭(zhēng)力的觀念。普拉哈拉德和哈默爾在《公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力》一文中把核心競(jìng)爭(zhēng)力界定為是在一個(gè)組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。在普拉哈拉德和哈默爾看來(lái)，核心競(jìng)爭(zhēng)力有助企業(yè)進(jìn)入不同的市場(chǎng)，是企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)能力的基礎(chǔ)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是在企業(yè)各項(xiàng)資源的基礎(chǔ)上，提煉出不同水平的能力，通過(guò)整合，形成的具有競(jìng)爭(zhēng)力鋒芒的能力，有價(jià)值、獨(dú)特性、難以復(fù)制和不可替代是其主要特征。我國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略方向選擇目的就是根據(jù)市場(chǎng)內(nèi)外環(huán)境的變化，結(jié)合自身能力水平，整合資源，選擇合適的戰(zhàn)略發(fā)展方向，在市場(chǎng)中形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，在其他條件不變的情況下，通過(guò)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育，有助于企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)變化，多角度的選擇戰(zhàn)略方向，促成企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。要相成比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更具優(yōu)勢(shì)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)需要從企業(yè)文化、管理制度創(chuàng)新、人才技術(shù)的支撐和資源整合能力等角度進(jìn)行創(chuàng)新，在“木通原理”的思路下，追求“長(zhǎng)板效應(yīng)”，形成在市場(chǎng)上某些領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，彰顯企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力鋒芒。

3.營(yíng)建企業(yè)的品牌意識(shí)。優(yōu)秀的企業(yè)必須從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、資本運(yùn)營(yíng)走向品牌運(yùn)營(yíng)，將企業(yè)的品牌作為企業(yè)