項(xiàng)目管理案例分析-第2組-北京西站公司

1運(yùn)營(yíng)管理案例分析第2組---北京西客站案例分析2021170781 聶華星〔組長(zhǎng)〕2021170782 胡建成2021170816 霍九宇2021170778 彭白云2021170849 裴寅寅2021170851 舒忻2021170875 時(shí)丹丹2021170814 李海鯤2021170852 劉莎2021170824 任淑媛21、案例背景介紹北京西站是“八五〞期間的國(guó)家重點(diǎn)建設(shè)工程，整體花費(fèi)65個(gè)億建設(shè)；車站主站房包括北站房、南站房及高架候車廳約50萬(wàn)平方米,是在1993年1月19日正式開工的。這樣一項(xiàng)工程量大、技術(shù)難度高的工程,于1994年年底〔即用2年時(shí)間〕完成了結(jié)構(gòu)工程,但是進(jìn)人1995年后,由于資金不到位,工程一度停滯。為了奪回進(jìn)度,1995年8月提出了“十一〞外檐亮相的要求,集中力量搶外檐,終于在1995年9月28日按期召開了“北京西站亮相大會(huì)〞?！笆花曔^(guò)后,為了緩解北京站春運(yùn)緊張局面,有關(guān)方面又提出要在1996年1月21日正式開通運(yùn)營(yíng)的新要求。根這一要求,總工期要比合理工期提前1年多,于是形成了第二次搶工的局面。當(dāng)時(shí)離要求開通時(shí)間僅3個(gè)多月,大局部室內(nèi)裝飾工程及鐵路站臺(tái)等均未施工,而且大局部裝修都是高裝修,都要在低溫和嚴(yán)冬階段施工,難度極大。在萬(wàn)名職工的奮戰(zhàn)下,1996年1月21日北京西站正式開通運(yùn)營(yíng)工程實(shí)施過(guò)程3工程建成情況1、案例背景介紹頂棚玻璃連接爆裂、吊燈掉落墻皮層層脫落、門框變形開裂“具有90年代水平〞的電梯能正常運(yùn)行的不到一半站內(nèi)漏水、滲水；地面積水到處可見、微機(jī)房積水到膝、托運(yùn)處地下庫(kù)2000多平方米的行李房被迫放棄，長(zhǎng)達(dá)500米的汽車通道積水有半米深，如同小河。三樓多功能廳由于漏水不斷，房頂和墻皮脫落，無(wú)法使用，二樓扶梯與地磚連接處的膠帶凸起，稍微不小心就會(huì)被摔倒42、工程管理存在的問(wèn)題從北京西客站運(yùn)營(yíng)后產(chǎn)生的一些質(zhì)量問(wèn)題看，并結(jié)合工程管理的9大知識(shí)領(lǐng)域來(lái)看，北京西客站在如下6個(gè)方面控制的不好：項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目費(fèi)用管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購(gòu)管理第一，工程進(jìn)度方案的制定在工程實(shí)施之前，必須先制定出一個(gè)切實(shí)可行的、科學(xué)的進(jìn)度方案，然后再按方案逐步實(shí)施。其制定步驟一股包括收集信息資料、進(jìn)行工程結(jié)構(gòu)分解、工程活動(dòng)時(shí)間估算、工程進(jìn)度方案編制等幾個(gè)步驟。為保證工程進(jìn)度方案的科學(xué)性和合理性，在編制進(jìn)度方案前，必須收集真實(shí)、可信的信息資料，以作為編制進(jìn)度方案的依據(jù)。這信息資料包括工程背景、工程實(shí)施條件、工程實(shí)施單位，及人員數(shù)量和技術(shù)水平、工程實(shí)施各個(gè)階段的定額規(guī)定等等。3、問(wèn)題分析第二，工程進(jìn)度方案的控制在工程進(jìn)度管理中，制定出一個(gè)科學(xué)、合理的工程進(jìn)度方案，只是為工程進(jìn)度的科學(xué)管理提供了可靠的前提和依據(jù)，但并不等于工程進(jìn)度的管理就不再存在問(wèn)題。在工程實(shí)施過(guò)程中，由于外部環(huán)境和條件的變化，往往會(huì)造成實(shí)際進(jìn)度與方案進(jìn)度發(fā)生偏差，如不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些偏差并加以糾正，工程進(jìn)度管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就一定會(huì)受到影響。所以，必須實(shí)行工程進(jìn)度方案控制。工程進(jìn)度方案控制的方法是以工程進(jìn)度方案為依據(jù)，在實(shí)施過(guò)程中對(duì)實(shí)施情況不斷進(jìn)行跟蹤檢查，收集有關(guān)實(shí)際進(jìn)度的信息，比較和分析實(shí)際進(jìn)度與方案進(jìn)度的偏差，找出偏差產(chǎn)生的原因和解決方法，確定調(diào)整措施，對(duì)原進(jìn)度方案進(jìn)行修改后再予以實(shí)施。隨后繼續(xù)檢查、分析、修正；再檢查、分析、修正……直至工程最終完成。

問(wèn)題1：工程時(shí)間管理問(wèn)題：趕進(jìn)度6問(wèn)題2：工程費(fèi)用管理問(wèn)題：缺資金3、問(wèn)題分析第一，工程本錢最低化施工工程本錢控制的目的需要通過(guò)本錢管理的各種手段降低施工本錢．到達(dá)可能實(shí)現(xiàn)最低的目標(biāo)本錢的要求。目標(biāo)值確實(shí)定是本錢核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但在實(shí)行本錢最低化原那么時(shí)應(yīng)注意降低本錢的可能性和合理的本錢最低化，決不能片面追求低本錢從而降低施工現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)施和工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

第二，工程全面本錢控制全面本錢管理是全企業(yè)、全員和全過(guò)程的管理。亦稱“三全管理第三，責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原那么工程工程本錢目標(biāo)明確，獎(jiǎng)懲分配明確，使降低本錢與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調(diào)動(dòng)職工的積極性，增強(qiáng)降低本錢的意識(shí)，使本錢控制人人從自我做起，從而到達(dá)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。1991年11月26日,北京市、鐵道部聯(lián)合發(fā)文,成立了“北京西客站工程建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組〞,由當(dāng)時(shí)的北京市市長(zhǎng)任組長(zhǎng)鐵道部部長(zhǎng)任笫一副組長(zhǎng)一周后,“北京西客站工程建設(shè)總指揮部〞成立,北京市常務(wù)副市長(zhǎng)張百發(fā)任總指揮,鐵道部副部長(zhǎng)孫永福任第一副總指揮。

西客站工程建設(shè)總指揮部,管錢、管物、管方案、管進(jìn)度,一方面代表投資建設(shè)的甲方(政府)利益,另一方面又是乙方(施工企業(yè))的總代表,這種體制本身就有缺陷,自己不能給自己當(dāng)法官,出現(xiàn)矛盾糾紛時(shí)往往束手無(wú)策。問(wèn)題5：工程人力資源管理問(wèn)題：工程組架構(gòu)不合理3、問(wèn)題分析北京西客站為了趕超，在工程收尾的時(shí)候，為了應(yīng)付外表的工作，很多地方都是草草了事，更可怕的事情是，在之后可以來(lái)得及處理那些收尾工作的時(shí)候，由于資金等原因又沒(méi)有及時(shí)進(jìn)行處理。才導(dǎo)致了最后傳的沸沸揚(yáng)揚(yáng)質(zhì)量丑聞。問(wèn)題6：工程風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題：工程收尾工作沒(méi)做3、問(wèn)題分析按照收尾設(shè)計(jì)進(jìn)行各部門各方面的全盤清查與竣工整理工程經(jīng)理部應(yīng)全面負(fù)責(zé)工程竣工收尾工作，組織編制工程竣工方案，報(bào)公司及業(yè)主審批批準(zhǔn)后按期完成