平衡計(jì)分卡實(shí)施中的三大誤區(qū)

平衡計(jì)分卡實(shí)施中的三大誤區(qū)很多國內(nèi)企業(yè)近年來都在管理中引入了平衡計(jì)分卡。但其在實(shí)施的過程中，由于對(duì)平衡計(jì)分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過程出現(xiàn)偏差，嚴(yán)重影響了平衡計(jì)分卡的實(shí)施效果，甚至適得其反。綜合而言，我們認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)在平衡計(jì)分卡實(shí)施的過程中，存在著以下三大誤區(qū)。1．誤區(qū)一：戰(zhàn)略導(dǎo)向不清即匆忙實(shí)施國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡中的第一大誤區(qū)是在整個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)略導(dǎo)向不清的條件下即匆忙引入平衡計(jì)分卡。在缺乏平衡計(jì)分卡實(shí)施的重要前提：明確的組織愿景和戰(zhàn)略的情況下，推行平衡計(jì)分卡必定會(huì)導(dǎo)致失敗。平衡計(jì)分卡最突出的特征是其中的績效指標(biāo)要根據(jù)它們與組織的愿景和戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系來確定。因此，平衡計(jì)分卡中指標(biāo)的選擇是一種有意識(shí)的推導(dǎo)過程。眾所周知，平衡計(jì)分卡包含財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長這四大層面的指標(biāo)，其圍繞的核心就是企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略。它們之間的關(guān)系，如圖6-5所示。圖6-5愿景、戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡四大層面指標(biāo)的關(guān)系我們專家認(rèn)為，在上述四大層面的指標(biāo)中，財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)注的是股東的利益，即企業(yè)是否取得了令人滿意的投資回報(bào)、是否為股東創(chuàng)造了價(jià)值。其他三個(gè)層面的指標(biāo)則存在以下的邏輯關(guān)系：企業(yè)要在財(cái)務(wù)方面取得成功就必須要為顧客創(chuàng)造價(jià)值，因而企業(yè)必須要了解顧客是怎樣看待組織的績效；而另一方面，只有在內(nèi)部關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程富有效率的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能將為顧客創(chuàng)造的價(jià)值轉(zhuǎn)化為股東價(jià)值。為了使這種價(jià)值創(chuàng)造的過程能夠持久，企業(yè)就必須能夠做到不斷為顧客創(chuàng)造價(jià)值并有效地使用資源；為了達(dá)到這個(gè)目的，企業(yè)和它的員工就必須不斷地學(xué)習(xí)和發(fā)展，而平衡計(jì)分卡中有關(guān)學(xué)習(xí)和成長的績效指標(biāo)則集中體現(xiàn)了企業(yè)在這方面的表現(xiàn)。正是基于上述道理，平衡計(jì)分卡將績效指標(biāo)分成了四個(gè)層面，每個(gè)層面反映組織績效的一個(gè)特定方面。而這四個(gè)層面的指標(biāo)內(nèi)容都必須與組織的情況相適應(yīng)，尤其要體現(xiàn)出組織的愿景和戰(zhàn)略。由于平衡計(jì)分卡以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，對(duì)很多的企業(yè)而言，突出的誤區(qū)就是在尚未形成戰(zhàn)略管理的自覺意識(shí)和既定流程便勉強(qiáng)引入平衡計(jì)分卡，這樣就會(huì)因?yàn)榻M織戰(zhàn)略的頻繁變化導(dǎo)致平衡計(jì)分卡的名存實(shí)亡。平衡計(jì)分卡崇尚的是良好的參與氣氛和便捷的溝通管道，否則平衡計(jì)分卡所倚重的四個(gè)層面的各個(gè)關(guān)鍵成功因素及其背后的驅(qū)動(dòng)因素很難被識(shí)別出來，更不要說在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行廣泛溝通。平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理和執(zhí)行的工具。這意味著企業(yè)在引入平衡計(jì)分卡時(shí)必須結(jié)合現(xiàn)狀。睿信咨詢?cè)?jīng)調(diào)研過一家引入平衡計(jì)分卡工具的西部大型化工企業(yè)。這家企業(yè)的高層在戰(zhàn)略方向上對(duì)于到底是實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略莫衷一是，反映在平衡計(jì)分卡的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)上，就是指標(biāo)之間的不匹配。規(guī)模指標(biāo)（如銷售額）只有實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)才可能達(dá)到，但很高的毛利率指標(biāo)只有在施行差異化戰(zhàn)略的條件下才能實(shí)現(xiàn)；在學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)中，企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)時(shí)間提出了較高要求，但為壓縮成本企業(yè)又實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)算限制，員工培訓(xùn)的預(yù)算少得可憐。在如此少的預(yù)算支持下，企業(yè)必然無法實(shí)現(xiàn)員工的學(xué)習(xí)與成長。因此，這家企業(yè)平衡計(jì)分卡的實(shí)施必然導(dǎo)致失敗。如果企業(yè)尚未形成清晰的愿景和戰(zhàn)略，并且企業(yè)面臨的最迫切問題是實(shí)現(xiàn)諸如擴(kuò)大市場份額、迅速降低成本等短期目標(biāo)，則不應(yīng)當(dāng)引入平衡計(jì)分卡這類對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理水平有較高要求的管理工具。2．誤區(qū)二：平衡計(jì)分卡考核結(jié)果與薪酬掛鉤不當(dāng)我們認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡中的第二大誤區(qū)是考核結(jié)果與薪酬掛鉤不當(dāng)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的國內(nèi)企業(yè)中通常的做法是將考核結(jié)果直接運(yùn)用到薪酬的發(fā)放中。而根據(jù)最佳實(shí)踐（BestPractices）對(duì)全球?qū)嵤┢胶庥?jì)分卡的企業(yè)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，企業(yè)在建立平衡計(jì)分卡時(shí)，財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)層面的指標(biāo)通常在最終考核結(jié)果中所占比重為22％、22％、34％、22％，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重占到80％左右。雖然對(duì)于國內(nèi)的企業(yè)沒有總體的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，但根據(jù)我們顧問團(tuán)隊(duì)掌握的情況來看，國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)各層面指標(biāo)所占權(quán)重也大體與上述標(biāo)準(zhǔn)相差不遠(yuǎn)。應(yīng)該說，考慮到目前國內(nèi)企業(yè)管理水平的現(xiàn)狀，財(cái)務(wù)指標(biāo)因素如果在薪酬發(fā)放中只占到20％左右的比重是明顯不合適的。平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的初衷之一就是使企業(yè)從原來重視單一財(cái)務(wù)表現(xiàn)的窠臼中脫身，而更加關(guān)注企業(yè)的長期目標(biāo)。但必須指出，財(cái)務(wù)指標(biāo)與平衡計(jì)分卡中的其他指標(biāo)之間決非是彼此替代的關(guān)系。財(cái)務(wù)指標(biāo)屬于滯后性的績效指標(biāo)（它們反映出的是決策物化成為財(cái)務(wù)結(jié)果的影響，這或許是在決策一段時(shí)間后才表現(xiàn)出來），但是，財(cái)務(wù)指標(biāo)有著兩個(gè)無可比擬的優(yōu)點(diǎn)。（1）它用貨幣這種可比的測量單位來描述決策的影響，從而反映了資源之間的相互替代性。毋庸置疑，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、顧客和雇員的滿意、過程的靈活性和效率、獨(dú)創(chuàng)性產(chǎn)品的研發(fā)等等都是描述企業(yè)績效的重要參數(shù)。但不能否認(rèn)：充分的盈利性是企業(yè)生存的最基本條件。為了提高顧客滿意度、員工的技能和內(nèi)部過程的靈活性等等，一般來說都是要花錢的。對(duì)企業(yè)來說，花出去的錢必須要有回報(bào)，這是生存的鐵律。（2）財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠反映企業(yè)營運(yùn)績效改進(jìn)后釋放出來的“冗余能力”是否得到了恰當(dāng)?shù)睦?。換句話說，就是考核財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠促使企業(yè)的“冗余能力”轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的利潤和股東價(jià)值。什么是“冗余能力”呢？舉例來說，平衡計(jì)分卡中顧客、內(nèi)部過程效率、學(xué)習(xí)和成長這三個(gè)非財(cái)務(wù)層面績效的改進(jìn)通常表現(xiàn)為服務(wù)質(zhì)量的提升、顧客滿意度的提高、內(nèi)部過程能夠使企業(yè)在單位時(shí)間內(nèi)產(chǎn)出更多、員工的技能和滿意度提高等等。從短期來看，這些方面的改進(jìn)通常導(dǎo)致的是企業(yè)擁有了過剩的能力（即“冗余能力”），如有條件服務(wù)更多的顧客、設(shè)備和員工等可以用更少的時(shí)間完成和原來一樣多的工作。但問題的關(guān)鍵在于：除非企業(yè)更有效地利用這種冗余能力（如提高產(chǎn)銷量）或者是從系統(tǒng)中剝離掉這些冗余能力（如裁員、處置多余辦公場所和設(shè)備等），這種績效改進(jìn)通常并不直接導(dǎo)致利潤的增加。因此，財(cái)務(wù)指標(biāo)在衡量和促使冗余能力轉(zhuǎn)化為股東價(jià)值的過程中起著極為關(guān)鍵的作用。由此可見，如果財(cái)務(wù)指標(biāo)在與薪酬掛鉤時(shí)所占權(quán)重過小的話，一方面無法使企業(yè)的管理人員對(duì)改進(jìn)營運(yùn)績效所需成本有清晰的概念；另一方面，也無法促進(jìn)員工將營運(yùn)績效改進(jìn)的成果轉(zhuǎn)化為股東價(jià)值。因此，對(duì)于管理水平原本就不高、而且面臨較大生存壓力的絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)而言，在將平衡計(jì)分卡的考核結(jié)果與員工的薪酬掛鉤時(shí)，應(yīng)該大幅提高財(cái)務(wù)指標(biāo)所占的權(quán)重。為了使企業(yè)在長期目標(biāo)和短期目標(biāo)、結(jié)果目標(biāo)和過程目標(biāo)、先行指標(biāo)和滯后指標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)、組織績效和個(gè)人績效、外部關(guān)注和內(nèi)部訴求等重要管理變量之間求得微妙平衡（這也是平衡計(jì)分卡的精髓所在），改革平衡計(jì)分卡的考核結(jié)果與薪酬的掛鉤方式十分必要。我們的專家團(tuán)隊(duì)在為顧客提供管理咨詢服務(wù)時(shí)，改革了平衡計(jì)分卡考核結(jié)果與薪酬的掛鉤方式，取得了良好的效果。具體方法是，將平衡計(jì)分卡原先的四個(gè)層面指標(biāo)重新歸結(jié)為兩大類，財(cái)務(wù)指標(biāo)和顧客指標(biāo)歸為結(jié)果性指標(biāo)，其中財(cái)務(wù)指標(biāo)占據(jù)主要權(quán)重；內(nèi)部業(yè)務(wù)過程與學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)歸為過程性指標(biāo)。在將考核結(jié)果運(yùn)用到薪酬發(fā)放時(shí)，以結(jié)果性指標(biāo)的考核結(jié)果對(duì)應(yīng)基本的薪酬發(fā)放等級(jí)，而以過程性指標(biāo)的考核結(jié)果對(duì)應(yīng)不同的薪酬發(fā)放系數(shù)，最終發(fā)放的薪酬將以基本薪酬發(fā)放等級(jí)對(duì)應(yīng)系數(shù)乘以薪酬發(fā)放調(diào)節(jié)系數(shù)得出。用一個(gè)簡單的例子來說明這種方法。假定一家企業(yè)的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)只包括四個(gè)指標(biāo)（為說明簡便起見），分別是凈利潤（財(cái)務(wù)指標(biāo)）、顧客滿意度（顧客指標(biāo)）、產(chǎn)品質(zhì)量合格率（內(nèi)部過程指標(biāo)）和合理化建議數(shù)（學(xué)習(xí)和成長）。在我們顧問團(tuán)隊(duì)的解決方案中，凈利潤和顧客滿意度作為結(jié)果性指標(biāo)使用，其最終考核分值對(duì)應(yīng)的薪酬發(fā)放等級(jí)分為優(yōu)、良、中、差四檔，對(duì)應(yīng)的基本薪酬發(fā)放等級(jí)系數(shù)分別為1.2、1、0.8和0.6，如果員工的結(jié)果性指標(biāo)考核結(jié)果為良，則該員工的基本考核薪酬為他的基準(zhǔn)崗位薪酬乘結(jié)果性指標(biāo)考核等級(jí)對(duì)應(yīng)的系數(shù)1。同樣，該員工也要接受平衡計(jì)分卡中過程性指標(biāo)（即質(zhì)量合格率和合理化建議數(shù)）的考核，其考核分值對(duì)應(yīng)的等級(jí)也分為優(yōu)、良、中、差四檔，對(duì)應(yīng)的新酬發(fā)放調(diào)節(jié)等級(jí)系數(shù)分別為1.2、1、0.8和0.6。那么如果該員工的過程性考核結(jié)果的等級(jí)為中的話，則就要以他的基本考核薪酬乘以薪酬發(fā)放調(diào)節(jié)等級(jí)系數(shù)0.8。從以上的例子可以看出，在我們顧問團(tuán)隊(duì)的解決方案中，無論是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為代表的結(jié)果性指標(biāo)還是以內(nèi)部過程和學(xué)習(xí)成長指標(biāo)為代表的過程性指標(biāo)均對(duì)員工的薪酬產(chǎn)生較大的影響。既避免了平衡計(jì)分卡中非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核流于形式，又避免了弱化財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，強(qiáng)調(diào)了結(jié)果導(dǎo)向。3．誤區(qū)三：忽視數(shù)據(jù)采集基礎(chǔ)的配套國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡中的第三大誤區(qū)是平衡計(jì)分卡考核指標(biāo)所必需的數(shù)據(jù)采集基礎(chǔ)未建立即匆忙實(shí)施。對(duì)許多企業(yè)而言，引入平衡計(jì)分卡的主要困難在于缺乏足夠的數(shù)據(jù)來支持其運(yùn)行，這種困難在財(cái)務(wù)指標(biāo)以外的其他三個(gè)層面上表現(xiàn)的尤為突出。例如某企業(yè)的平衡計(jì)分卡中明確了內(nèi)部過程層面的關(guān)鍵成功因素包括建立快速服務(wù)信道、經(jīng)銷商品質(zhì)、完成的訂單等。對(duì)此，在平衡計(jì)分卡中須將其轉(zhuǎn)化為目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)、舉措。這時(shí)就需要企業(yè)有比較完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。以完成的訂單為例，其目標(biāo)就可以包括完成訂單的速度、完成訂單的準(zhǔn)確性、完成訂單的成本等。接下來，就要確定衡量標(biāo)準(zhǔn)如完成訂單時(shí)間、完成訂單出錯(cuò)率、降低單個(gè)訂單的成本等。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)決策層目標(biāo)和行業(yè)最佳實(shí)踐確定相應(yīng)的指標(biāo)，如在未來半年中，將訂單完成時(shí)間縮短為3周，訂單出錯(cuò)率降到2％以下，單個(gè)訂單的成本降為25元。可以看到，這里需要很多數(shù)據(jù)，如企業(yè)目前完成訂單的時(shí)間、出錯(cuò)率及成本記錄、完成訂單的各環(huán)節(jié)所費(fèi)時(shí)間、成本及有關(guān)出錯(cuò)記錄、同行業(yè)的這些數(shù)據(jù)記錄等。這些數(shù)據(jù)中的大部分是企業(yè)目前的信息系統(tǒng)中所沒有的。而且，收集這些考核數(shù)據(jù)意味著企業(yè)要進(jìn)行額外的資金、人力和時(shí)間投入。所以，如果企業(yè)要引入平衡計(jì)分卡，就必須對(duì)企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，否則平衡計(jì)分卡就會(huì)成為空中樓閣。因此，企業(yè)在著手建立平衡計(jì)分卡時(shí)，必須同時(shí)考慮相關(guān)的數(shù)據(jù)采集，明確企業(yè)目前在這方面的瓶頸和改善措施，這樣才不會(huì)導(dǎo)致平衡記分引入后因?yàn)槿狈?shù)據(jù)來源而發(fā)揮不了應(yīng)有的決策指引和執(zhí)行指導(dǎo)作用。顯然，這對(duì)任何一家企業(yè)來說，都不是一蹴而就的事情。企業(yè)在初期可能需要容忍平衡計(jì)分卡實(shí)施中的某些不夠完美之處，以那些對(duì)數(shù)據(jù)采集要求相對(duì)低的指標(biāo)替代那些雖然更“完美”但企業(yè)尚不具備數(shù)據(jù)采集基礎(chǔ)的指標(biāo)。例如，在顧客層面的指標(biāo)中，以相對(duì)更好收集和統(tǒng)計(jì)的“顧客投訴數(shù)量”來代替相對(duì)技術(shù)性更強(qiáng)、收集成本更高的“顧客滿意度”指標(biāo)。通過這種循序漸進(jìn)、持續(xù)改善的過程，平衡計(jì)分卡的實(shí)施方可積沙成塔、終見