企業(yè)績(jī)效管理效果不好的原因與對(duì)策

企業(yè)績(jī)效管理效果不好的原因與對(duì)策導(dǎo)讀：

企業(yè)績(jī)效管理效果不好的原因是什么？績(jī)效管理是和企業(yè)業(yè)績(jī)直接相關(guān)的人力資源管理活動(dòng)，不管是對(duì)國(guó)企或是民企，大型企業(yè)還是中小型企業(yè)，做好績(jī)效管理都是非常重要的。但是能將績(jī)效管理做得比較好的企業(yè)卻不多，績(jī)效管理效果往往達(dá)不到企業(yè)的預(yù)期。績(jī)效管理是和企業(yè)業(yè)績(jī)直接相關(guān)的人力資源管理活動(dòng)，不管是對(duì)國(guó)企或是民企，大型企業(yè)還是中小型企業(yè)，做好績(jī)效管理都是非常重要的。但是能將績(jī)效管理做得比較好的企業(yè)卻不多，績(jī)效管理效果往往達(dá)不到企業(yè)的預(yù)期。下面就來聊聊企業(yè)績(jī)效管理效果不好的原因，以及如何做好績(jī)效管理工作。一、企業(yè)績(jī)效管理效果不好的原因是什么？企業(yè)績(jī)效管理效果不理想，一般有三個(gè)原因：認(rèn)識(shí)存在誤區(qū);設(shè)計(jì)脫離場(chǎng)景;操作發(fā)生偏差。1、對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)，導(dǎo)致執(zhí)行過程走偏。企業(yè)高估績(jī)效管理的功能，忽視經(jīng)營(yíng)管理的其他環(huán)節(jié)。經(jīng)營(yíng)管理的常規(guī)邏輯是以設(shè)定目標(biāo)、制定計(jì)劃、全面預(yù)算、過程追蹤、通過績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)過程與結(jié)果控制，保障目標(biāo)實(shí)現(xiàn)?？雌饋砜?jī)效考核只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理鏈條中的末端環(huán)節(jié)，實(shí)際上貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全過程，如果目標(biāo)設(shè)定、計(jì)劃分解、預(yù)算管理、過程追蹤、審計(jì)監(jiān)督等環(huán)節(jié)有問題，即使再好的績(jī)效管理也很難達(dá)到滿意的效果。認(rèn)為績(jī)管理就是“秋后算賬”，重視“計(jì)劃、考核”，輕視“輔導(dǎo)、反饋”?？?jī)效管理自身是一個(gè)“計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核、反饋”PDCA管理閉環(huán)過程，要想績(jī)效管理能夠有效實(shí)行，四個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可。績(jī)效計(jì)劃確定績(jī)效管理目標(biāo)如同種莊稼的播種，績(jī)效輔導(dǎo)保障績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行如同種莊稼的施肥、澆水、除蟲等過程管理，績(jī)效考核評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)成果如同種莊稼的收割和稱重，績(jī)效反饋推動(dòng)績(jī)效持續(xù)提升如同種莊稼的為來年獲得更好收成復(fù)盤?！爸赜?jì)劃、輕輔導(dǎo)”如同只問收獲不問耕耘，保證不了最后績(jī)效的質(zhì)量?！爸乜己?、輕反饋”，這樣會(huì)導(dǎo)致后續(xù)業(yè)績(jī)提升沒有方向。忘了績(jī)效管理的目的是提升企業(yè)績(jī)效，為考核而考核或成了分配獎(jiǎng)金的工具?？?jī)效管理的本質(zhì)是牽引組織和員工創(chuàng)造價(jià)值、提升能力、營(yíng)造氛圍，促進(jìn)企業(yè)提升績(jī)效?？?jī)效考核是用來評(píng)估組織和員工考核期的業(yè)績(jī)、能力、氛圍向牽引方向努力的程度和實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。考核的目的不是為了區(qū)分“優(yōu)良中差”，“優(yōu)良中差”是考核的結(jié)果，一味為了評(píng)“優(yōu)良中差”的考核將會(huì)引發(fā)員工的抵觸情緒?？己私Y(jié)果與分配獎(jiǎng)金掛鉤是為了激勵(lì)組織和員工往牽引方向努力，若考核成了分配獎(jiǎng)金的工具，員工眼中將只有獎(jiǎng)金而沒有努力的方向。績(jī)效管理是人力資源管理部門的工作，其他部門負(fù)責(zé)人只是參與和協(xié)助?？?jī)效管理作為管理專業(yè)化分工的產(chǎn)物，是管理者管理下屬的重要工具，也是其分內(nèi)的管理工作。人力資源管理部門在績(jī)效管理過程是組織者，同時(shí)也是其他部門的教練和參謀，指導(dǎo)和幫助其他部門管理者做好本部門的績(jī)效管理工作。而且人力資源部無論怎么深入業(yè)務(wù)也不可能比業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人更了解本部門業(yè)務(wù)，更清楚本部門績(jī)效管理需要關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容。業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人是績(jī)效管理的真正主角，如果把績(jī)效管理交個(gè)人力資源部門，只是參與和協(xié)助，績(jī)效管理的實(shí)際效果勢(shì)必大打折扣。2、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)脫離企業(yè)場(chǎng)景，導(dǎo)致績(jī)效管理體系“水土不服”。忽視時(shí)代背景?，F(xiàn)在中國(guó)不少企業(yè)和管理咨詢公司仍在生搬硬套杰克韋爾奇時(shí)代的GE績(jī)效管理體系，雖然杰克韋爾奇設(shè)計(jì)的GE績(jī)效管理體系是非常成功的，幫助杰克韋爾奇成為當(dāng)時(shí)全球CEO典范、GE連續(xù)幾年雄霸世界500強(qiáng)榜首，但當(dāng)時(shí)所處的時(shí)代是工業(yè)社會(huì)時(shí)代，而現(xiàn)在是一個(gè)嶄新的新時(shí)代。杰克韋爾奇時(shí)代的績(jī)效管理體系提倡的“強(qiáng)制分布和末尾淘汰”這種外力推動(dòng)績(jī)效提升方式，對(duì)當(dāng)今企業(yè)員工越來越不適用，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，企業(yè)員工相比工業(yè)社會(huì)時(shí)代的員工，物質(zhì)生活與精神生活富裕，從而更強(qiáng)調(diào)自我、追求個(gè)性。他們對(duì)“強(qiáng)制排名”貼標(biāo)簽這種方式厭惡，也對(duì)“末尾淘汰”這種威脅手段不畏懼、不認(rèn)同。另外當(dāng)今企業(yè)的外部商業(yè)環(huán)境變化太快，企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整越來越頻繁，導(dǎo)致員工工作的穩(wěn)定性和延續(xù)性也越來越差，年度績(jī)效考核的必要性也減弱。在此背景下，GE于2015年公開宣布放棄“年度績(jī)效考核、強(qiáng)制分布和末尾淘汰”，轉(zhuǎn)而使用全新的績(jī)效管理工具PD@GE(一款A(yù)PP)。其更強(qiáng)調(diào)管理者與下屬在工作中保持“持續(xù)溝通”(continueDialog)，及時(shí)回顧和反饋目標(biāo)的完成情況是否符合預(yù)期,通過雙方頻繁對(duì)話，引導(dǎo)員工發(fā)展,從而促進(jìn)業(yè)績(jī)提升，績(jī)效考核結(jié)果不出現(xiàn)數(shù)字，也盡量不與獎(jiǎng)金與薪資直接掛鉤。沿著舊地圖找不到新大陸，時(shí)代背景變了，績(jī)效管理體系也需要與時(shí)俱進(jìn)，在堅(jiān)持績(jī)效管理初心的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新發(fā)展。脫離企業(yè)現(xiàn)狀?？?jī)效管理體系設(shè)計(jì)時(shí)，一味追求科學(xué)，對(duì)企業(yè)的公司性質(zhì)、行業(yè)屬性、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、商業(yè)模式、管控方式、人員素質(zhì)等考慮不足，導(dǎo)致實(shí)施時(shí)不接地氣，效果不理想。比如一個(gè)小型三線城市的政府功能性平臺(tái)公司，管理基礎(chǔ)弱、員工都是關(guān)系戶，為了考核科學(xué)、規(guī)范，使用平衡記分卡績(jī)效考核體系替代之前的“德能勤績(jī)”考核。其實(shí)傳統(tǒng)的“德能勤績(jī)”績(jī)效考核體系相比平衡記分卡績(jī)效考核體系更適合它，因?yàn)樗氖姑峭瓿烧闹噶?，?jīng)濟(jì)效益、資產(chǎn)規(guī)模和發(fā)展速度其實(shí)不是它首要考慮的;而且管理基礎(chǔ)弱、員工都是關(guān)系戶，“德能勤績(jī)”相對(duì)平衡記分卡的考核操作性更強(qiáng)和針對(duì)性更好。3、績(jī)效管理操作發(fā)生偏差，導(dǎo)致結(jié)果不理想?？?jī)效指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)兩層皮。在給企業(yè)做績(jī)效管理咨詢時(shí)，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)費(fèi)盡周章制定出來的績(jī)效指標(biāo)，與企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)沒什么關(guān)系。企業(yè)在績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)、選取過程中，為了保證績(jī)效指標(biāo)能科學(xué)的考核，往往更關(guān)注如何從考核對(duì)象職責(zé)中選取、設(shè)計(jì)合適的指標(biāo)，而忘了績(jī)效指標(biāo)是牽引其去推動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成，從而犯了為“考核而考核”的錯(cuò)誤，費(fèi)時(shí)、費(fèi)力做的績(jī)效管理最后對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提升沒貢獻(xiàn)，造成管理浪費(fèi)。績(jī)效指標(biāo)分拆非分解。很多企業(yè)在做績(jī)效指標(biāo)分解時(shí)，只是將企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)簡(jiǎn)單的分拆給業(yè)務(wù)單元/部門，未深入結(jié)合各業(yè)務(wù)單元/部門的性質(zhì)和特點(diǎn)，進(jìn)行對(duì)應(yīng)的指標(biāo)測(cè)算和轉(zhuǎn)換(比如企業(yè)1個(gè)億的收入指標(biāo)，下面5個(gè)業(yè)務(wù)單元，為了保證1億的收入指標(biāo)完成，簡(jiǎn)單粗暴地給5個(gè)業(yè)務(wù)單元分?jǐn)?200萬的收入指標(biāo))，看著指標(biāo)是分下去了，但業(yè)務(wù)單元/部門可能無法執(zhí)行，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)壓力仍停留在老板/領(lǐng)導(dǎo)身上。組織績(jī)效被考核對(duì)象主導(dǎo)。組織績(jī)效是考核人、考核對(duì)象和績(jī)效管理部門三方共同完成，本來在這過程是考核人與考核對(duì)象的博弈，績(jī)效管理部門是組織者、建議者和服務(wù)者。但因?yàn)榻M織績(jī)效考核人是老板/領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)或非強(qiáng)勢(shì)的民企老板，往往不愿意做“惡人”，將“惡人”甩鍋給組織績(jī)效管理部門，導(dǎo)致實(shí)際過程中往往變成了考核對(duì)象與績(jī)效管理部門之間的較量。一般情況下，績(jī)效管理部門對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉，往往與考核對(duì)象叫不了板，結(jié)果是考核對(duì)象主導(dǎo)組織績(jī)效考核，組織績(jī)效的考核結(jié)果的有效性大打折扣?？己司S度重“業(yè)績(jī)”、輕“文化”。雖然企業(yè)明白考核要平衡長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)，但實(shí)際過程中，迫于業(yè)績(jī)壓力，如來自于資本方的業(yè)績(jī)對(duì)賭壓力或?yàn)榱颂嵘Y本市場(chǎng)信心，企業(yè)在選擇KPI指標(biāo)時(shí)，多傾向于從“業(yè)績(jī)”維度選擇，而忽視“文化”維度，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)勁不足。雷軍在小米2016年會(huì)提到的KPI讓員工不快樂，就是指小米的考核指標(biāo)完全圍繞業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定，而忽視了小米的愿景，讓小米員工對(duì)工作價(jià)值產(chǎn)生了懷疑，喪失工作激情，造成小米2015年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)速度下滑。績(jī)效管理過程對(duì)指標(biāo)設(shè)定的環(huán)境監(jiān)控缺失?？?jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值與權(quán)重原則上在績(jī)效考核期內(nèi)是不變的，但若環(huán)境與指標(biāo)制定預(yù)期的環(huán)境相比發(fā)生重大變化，對(duì)應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)也需要對(duì)應(yīng)調(diào)整，否則績(jī)效考核結(jié)果與組織或員工主觀努力無關(guān)，失去了其牽引組織和員工成長(zhǎng)的價(jià)值。在實(shí)操過程中，企業(yè)常常不重視監(jiān)控績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的環(huán)境，最后考核結(jié)果與組織或員工努力程度無關(guān)，挫傷員工工作積極性?？己私Y(jié)果應(yīng)用于員工培訓(xùn)和管理改善不足。企業(yè)基本上都會(huì)根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果發(fā)績(jī)效工資和分配獎(jiǎng)金;少數(shù)企業(yè)會(huì)真正對(duì)員工考核的結(jié)果進(jìn)行深度分析，梳理員工知識(shí)、能力、素質(zhì)缺陷，為員工開展針對(duì)性的培訓(xùn);極少數(shù)企業(yè)會(huì)深挖績(jī)效考核結(jié)果背后企業(yè)管理體系存在的問題，制定改善方案并付諸實(shí)施。考核結(jié)果對(duì)企業(yè)和員工來說也是一面鏡子，反映了企業(yè)和員工現(xiàn)有的真實(shí)狀態(tài)，深度挖掘組織和員工的缺陷和不足，積極應(yīng)用于員工培訓(xùn)和管理改善，有助于組織和員工成長(zhǎng)，為企業(yè)創(chuàng)造更好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。二、企業(yè)績(jī)效管理工作如何才能做好？企業(yè)績(jī)效管理工作要想達(dá)成預(yù)期效果，在開展績(jī)效管理過程中需要“端正心態(tài)、腳踏實(shí)地、扎實(shí)推進(jìn)”。端正心態(tài)，即樹立正確的績(jī)效管理心態(tài)，為績(jī)效管理的體系建設(shè)和實(shí)施操作提供正確的心態(tài)支撐;腳踏實(shí)地，即立足企業(yè)所處場(chǎng)景設(shè)計(jì)“接地氣”的績(jī)效管理體系，為績(jī)效管理的實(shí)施操作順利開展提供有力的體系保障;扎實(shí)推進(jìn)即嚴(yán)格、認(rèn)真執(zhí)行績(jī)效管理體系，將績(jī)效管理的功能充分發(fā)揮。1、認(rèn)識(shí)層面——端正心態(tài)通過對(duì)績(jī)效管理的準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)端正對(duì)績(jī)效管理的心態(tài)?？?jī)效管理是一個(gè)促進(jìn)企業(yè)提升績(jī)效的管理工具，是企業(yè)價(jià)值管理中的價(jià)值評(píng)估環(huán)節(jié)的管理工具，雖然績(jī)效管理的使命是推動(dòng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)成和牽引組織與員工成長(zhǎng)，促使企業(yè)敏捷適應(yīng)場(chǎng)景，持續(xù)健康快速發(fā)展，但不直接涉及價(jià)值管理的其他兩個(gè)環(huán)節(jié)價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分配，它需要與其他經(jīng)營(yíng)管理工具配合才能發(fā)揮其促進(jìn)企業(yè)績(jī)效提升的功能。因此，對(duì)待績(jī)效管理的正確心態(tài)是“根據(jù)需要使用，重視但不夸大也不縮小其價(jià)值”。2、設(shè)計(jì)層面——腳踏實(shí)地從真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理功能角度考慮建設(shè)績(jī)效管理體系。要實(shí)現(xiàn)“推動(dòng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)成和牽引組織與員工成長(zhǎng)的使命”，績(jī)效管理體系需要圍繞組織“業(yè)績(jī)好不好、能力行不行、文化正不正”三個(gè)評(píng)價(jià)維度建設(shè)。而“業(yè)績(jī)好不好、能力行不行與文化正不正”三個(gè)維度的評(píng)價(jià)需要與企業(yè)所處場(chǎng)景匹配。因此，在建設(shè)績(jī)效管理體系時(shí)，需要充分認(rèn)識(shí)當(dāng)前外部環(huán)境形勢(shì)、準(zhǔn)確評(píng)估現(xiàn)有內(nèi)部資源能力、正確解碼當(dāng)前戰(zhàn)略要求，設(shè)計(jì)與企業(yè)場(chǎng)景匹配的績(jī)效管理體系，制定合適的考核指標(biāo)、評(píng)分規(guī)則，考核關(guān)系、考核周期、考核方式等，從而保障的績(jī)效管理體系是“腳踏實(shí)地、接地氣”的。3、操作層面-扎實(shí)推進(jìn)績(jī)效管理體系建設(shè)的再好，在實(shí)施操作過程中也需要扎實(shí)推進(jìn)，才能使績(jī)效管理體系的功能充分發(fā)揮。扎實(shí)推進(jìn)是指嚴(yán)格、認(rèn)真的執(zhí)行績(jī)效管理體系，在實(shí)操過程中要做到“不遺漏、不草率、不拖拉”。不遺漏。時(shí)刻謹(jǐn)記績(jī)效管理既要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)又要推動(dòng)組織和員工成長(zhǎng)，如：不遺漏組織與員工支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成的績(jī)效指標(biāo)，不遺漏與長(zhǎng)期發(fā)展相關(guān)的能力類、文化類等軟性績(jī)效指標(biāo)、不遺漏績(jī)效反饋與績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)。不草率。重視績(jī)效管理每個(gè)環(huán)節(jié)，將每個(gè)環(huán)節(jié)都做扎實(shí)。比如認(rèn)真分解企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)，保障企業(yè)業(yè)績(jī)壓力有效傳遞至各單位、各部門與各員工;考核人、考核對(duì)象與績(jī)效管理部門全力投入績(jī)效考核，保證考核輸入依據(jù)真實(shí)、考核評(píng)價(jià)過程公正、考核評(píng)價(jià)結(jié)果準(zhǔn)確。不拖拉。及時(shí)應(yīng)對(duì)績(jī)效管理實(shí)施操作中發(fā)現(xiàn)的問題。如：強(qiáng)化績(jī)效輔導(dǎo)，日常進(jìn)行密切的績(jī)效溝通掌握績(jī)效動(dòng)態(tài)信