卓有成效的管理者

卓有成效的治理者［美］彼得·德魯克著推舉序一····························張瑞敏推舉序二····························趙曙明推舉序三···················德魯克爭論會第一章卓有成效是可以學會的其次章把握自己的時間第三章我能奉獻什么目錄序言第四章如何發(fā)揮人的特長第五章要事優(yōu)先第六章決策的要素第七章有效的決策第八章結(jié)論：治理者必需卓有成效序言

德魯克小傳彼得·德魯克1909年生于奧地利首都維也納的一個貴族家庭，他先后在德國和英國工作學習，1929年在倫敦任新聞記者和國際銀行的經(jīng)濟學家，1931年獲得法蘭克福大學法學博士。1937年移居美國，終身以教書、著書和詢問為業(yè)，是當代國際上著名的治理學家，被稱為“大師中的大師”。在美國，他曾擔當由美國的銀行和保險公司組成的財團的經(jīng)濟學者，美國通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM公司等大企業(yè)的治理參謀。序言1945年的德魯克創(chuàng)辦了德魯克治理詢問公司，自任董事長。他著述頗豐，其編寫的幾十部著作，已經(jīng)傳播到全世界130多個國家。2023年6月，美國總統(tǒng)布什宣布彼得·德魯克成為當年“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。序言一群平凡人能做出不平凡的事業(yè)嗎？《卓有成效的治理者》告知我們，這是完全可以做到的，只要我們組織中的每一個人都能做到卓有成效。序言卓有成效是可以學會的嗎？答案是確定的——卓有成效是可以學會的！每個人都必需卓有成效嗎？卓有成效是每個治理者必需做到的事，但是在全部的學問組織中，每一位學問工作者其實都是治理者——即使他沒有所謂的職權(quán)，只要他能為組織做出突出的奉獻。序言全世界的治理者都應(yīng)當感謝這個人，由于他奉獻了畢生的精力，來清理我們社會中人的角色和組織機構(gòu)的角色，我認為彼得.德魯克比其他任何人都更有效的做到了這一點。——通用電器前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇序言只要一提到彼得·德魯克的名字，在企業(yè)的叢林中就會有很多雙耳朵豎起來傾聽！——哈佛商業(yè)評論序言序言讀他的書是一種享受，由于常常使人有茅塞頓開之感。而這本《卓有成效的治理者》我更是愛不釋手，不只讀了多少遍，常讀常新。——張瑞敏海爾集團序言推舉序一以下是我的切身體會：首先，企業(yè)的治理必需有效，否則企業(yè)無法生存。

FORWORD——張瑞敏海爾集團有效治理就要防患于未然，將例外治理變成例行治理

“日清”工作法，日清日畢，日清日高序言——張瑞敏海爾集團序言其次，沒有組織和個人在治理上的相輔相成的有效性，就難以應(yīng)對信息化時代的挑戰(zhàn)。信息化時代治理的有效性速度：流通制約制造，速度至上，誰贏得了客戶，誰就贏得了一切。市場鏈流程再造：組織再造，構(gòu)建扁平化組織；人員再造，讓每一個治理者成為獨立作戰(zhàn)的經(jīng)營實體?！獜埲鹈艉柤瘓F序言最終一點，治理者都應(yīng)當學會有效性，這是成為一名有效治理者的必經(jīng)之路。有效性雖然人人可學，但卻無人可教。借來的燈，點不亮自己的心靈——張瑞敏海爾集團2023年5月30日序言FORWORD推舉序二現(xiàn)代組織治理的核心在于“自我治理”沒有一個有效的治理者是天生的有效來自實踐，來自有效的治理習慣——趙曙明博士南京大學商學院院長、教授、博導(dǎo)兼澳門科技大學爭論生院院長2023年5月22日序言有效治理的表達工作結(jié)果奉獻組織進展個人有效治理的終點實踐德魯克爭論會〔北京光華治理研修中心〕2023年5月FORWORD推舉序三序言FORWORD推舉序四心智打算視野視野打算格局格局打算命運命運打算將來序言讀百本書，不如好書讀百遍成功無法教，有效可以學成功靠不住，有效方長期此書的兩個結(jié)論：治理者的工作必需卓有成效卓有成效是可以學會的有效治理者的兩大挑戰(zhàn)：誠懇與正直提升自身力量詹文明遠流治理詢問公司大中華地區(qū)首席參謀2023年5月序言關(guān)于治理方面的著作通常都是談如何治理別人的，而本書的主題卻是關(guān)于如何使自己成為卓有成效的治理者。要做到卓有成效，并不需要特殊的天賦、出眾才能或者特地的培訓，而只要親自實踐。卓有成效是治理者的職責所在，無論是負責人還是專業(yè)工作者。

前言PREFACE——

彼得·德魯克卓有成效的治理者正在快速成為社會的一項關(guān)鍵資源，而能夠成為卓有成效的治理者已成為個人獲得成功的主要標志，對于剛剛開頭工作的年輕人和處于事業(yè)進展過程中的人們都是如此?！说谩さ卖斂?985年元旦于加利福尼亞州克來蒙特序言第1章卓有成效是可以學會的第1章卓有成效是可以學會的本章內(nèi)容提要本章著重論述治理者的工作必需要卓有成效，而當今有效性的課題已不容無視，不同職位和學問的各層級治理者在現(xiàn)實的逼迫下不得不提高工作有效性，使工作到達令人滿足的程度，而卓有成效是可以學會的，這需要在思想上養(yǎng)成習慣。第1章卓有成效是可以學會的前言一、為什么需要卓有成效的治理者二、誰是治理者三、治理者必需面對的現(xiàn)實四、對有效性的生疏五、卓有成效可以學會嗎？目錄第1章卓有成效是可以學會的前言智力、想像力及學問，都是我們重要的資源。一般來說，治理者上述方面普遍具有很高的水準。但一個人的有效性與這些并無太大關(guān)聯(lián)。德魯克認為資源本身有肯定局限性，只有通過治理者卓有成效的工作，才能將資源轉(zhuǎn)化為成果。一、為什么需要卓有成效的治理者？第1章卓有成效是可以學會的第1章卓有成效是可以學會的當今這個時代，有關(guān)治理者任務(wù)的專著已汗牛充棟，但很少有人關(guān)注治理者的有效性問題，這是為什么呢？緣由之一，就是“有效性”只是“學問工作者”的一種特殊技能，而學問工作者直到最近才漸漸增多。第1章卓有成效是可以學會的——對“體力工作”而言，其成果可以用數(shù)量和質(zhì)量來衡量的，重視的是“把事情做對”，而不是“做對的事情”。——對“學問工作者”而言，用學問、理論和概念取代體力技能，只有對組織真正有奉獻，才能算是有效。學問工作者惟有做“對”的工作，才能使工作有效。學問工作者必需做到體力工作者不需要做的事，才具有實際意義學問工作者的生產(chǎn)力，就是“做好該做的事情”的力量，也就是有效性。二、誰是治理者？第1章卓有成效是可以學會的第1章卓有成效是可以學會的德魯克認為：在一個現(xiàn)代組織里，假設(shè)一位學問工作者能夠憑借其職位和學問，對該組織負有奉獻的責任，因而能實質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營力量及達成的成果，那么他就是一位治理者。第1章卓有成效是可以學會的戰(zhàn)場上、游擊戰(zhàn)中，每一個士兵都是“治理者”；一些行為并不能對組織的經(jīng)營力量產(chǎn)生影響的人，即使是主管，也并不是治理者；一位學問工作者是不是一位治理者，不能以他有沒有下屬而定；一個學問型組織，有人單獨作戰(zhàn)，雖然他沒有下屬，但仍舊算是治理者。德魯克認為治理者不管職位凹凸、學問多少，只要是一位治理者，就必需在工作中做影響整體績效和成果的決策，且必需力求有效。三、治理者必需面對的現(xiàn)實？第1章卓有成效是可以學會的第1章卓有成效是可以學會的每一位治理者都要面對的現(xiàn)實是什么呢一方面，要求他們具有有效性；另一方面卻又使他們很難達成有效性。一位治理者假設(shè)不能致力于使其工作卓有成效，那現(xiàn)實必將迫使他一事無成，就不行能成為卓有成效的治理者。第1章卓有成效是可以學會的一個治理者必需面對四類非其本人所能掌握的現(xiàn)實難題：治理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。治理者往往被迫忙于“日常運作“，除非他們敢于實行行動來轉(zhuǎn)變周圍的一切治理者本身處于一個”組織“中，只有當別人能夠利用治理者的奉獻時，管理者才算有效。治理者是身處一個組織的”內(nèi)部“，本身受到組織的局限。第1章卓有成效是可以學會的一位治理者，假設(shè)不能有意識地努力去覺察外部世界，則組織內(nèi)部的事務(wù)必將蒙蔽他們，使他們看不見真正的現(xiàn)實。四、對有效性的生疏第1章卓有成效是可以學會的第1章卓有成效是可以學會的要提高治理者的績效和成就，使工作到達令人滿足的程度，惟一可行的方法，就是提高有效性我們必需學會：假設(shè)某人在某一重要領(lǐng)域具有一技之長，就要讓他充分發(fā)揮這一特長。學會善用那些專精于某一領(lǐng)域的人。文武全少，樣樣精通的人，少之又少。簡潔找到的人確定不會是全才。五、卓有成效可以學會嗎？第1章卓有成效是可以學會的第1章卓有成效是可以學會的很多有效的治理者，他們脾氣不同、力量不同、共性不同、學問不同、志趣不同，做事方法也不同，事實上他們幾乎在第一方面都各自不同，但卻有一項共同點：人人都具有做好該做的事情的力量第1章卓有成效是可以學會的要成為一個卓有成效的治理者，必需在思想上養(yǎng)成五項習慣：1、有效的治理者知道他們的時間用在什么地方；2、有效的治理者重視對外界的奉獻。3、有效的治理者擅長利用特長，包括自己的、上司的、同事的和下屬的特長。4、有效的治理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，這樣如有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果，要知道：要事第一。5、有效的治理者必需擅長做有效的決策。以上這些也是本書的主題。第1章卓有成效是可以學會的小結(jié)本章做為開篇，向大家闡述了治理者工作要卓有成效的必要性，德魯克對于治理者自身的定位及內(nèi)、外部必需面對的現(xiàn)實及對有效性的生疏進展深刻剖析，同時指出有效性成為一種習慣，他是可以學會的?？傊鹤鰹橐粋€真正的治理者，工作必需要卓有成效。把握自己的時間其次章內(nèi)容提要本章著重論述治理者如何掌握和支配時間的問題。一位忙勞碌碌、吃苦耐勞的總裁，成天從早到晚特別緊急，結(jié)果工作中還是屢屢消失問題，德魯克為其進展了診斷，指出高、中層治理者在時間治理上存在的典型問題。德魯克建議經(jīng)理人假設(shè)遇到時間上的困難，不妨也用同樣方法試一試，學習應(yīng)當如何治理時間、有效地利用時間。第２章把握自己的時間啟示作為職業(yè)經(jīng)理人，尤其是高層治理者，工作繁忙，如何掌握和支配時間？這是作為一名治理者必需解決的問題。我們大家目前所熟知的涉及到時間治理的理論，是營銷中常講的“四象限時間治理法”。就是將員工每天要做的事情依據(jù)緊急的以及重要的程度分為四個象限：1、重要的且緊急的。2、重要的且不緊急的。3、不重要的卻緊急的。4、不重要的也不緊急的。第２章把握自己的時間第２章把握自己的時間這個概念究竟在工作和生活中有什么用呢？我們有沒有加以實際應(yīng)用？學習學問的目的是在實踐中應(yīng)用學問，是將學問應(yīng)用后產(chǎn)生力氣。令人圓滿的是，我們大多數(shù)人是并沒有了解時間治理的真諦，因此也無法使之真正用在工作中。慶幸地是，在學習《卓有成效治理者》--“把握自已的時間”這一章節(jié)中的時候，德魯克給了我們布滿才智的分析和解答。目錄導(dǎo)言時間對治理者的壓力如何診斷自已的時間消退鋪張時間的活動統(tǒng)一安排可以自由支配的時間第２章把握自己的時間卓有成效的

德魯克要求企業(yè)的高層治理者將自己工作的時間內(nèi)容做一個規(guī)劃，并將這個規(guī)劃保存起來，然后連續(xù)記錄該治理者事后的實際的時間安排，覺察了巨大的差異。原來，規(guī)劃中的時間安排其實不過是治理者抱負的時間安排，現(xiàn)實中消耗治理者時間的卻是大量沒有事先打算事情，而這些事情產(chǎn)生的效率呢？似乎沒有專心過問過。

第２章把握自己的時間導(dǎo)言把時間當成這個世界上最特殊、最稀有的一項資源。而我們?nèi)绾握湎ё约旱臅r間，就在于我們?nèi)绾斡行е卫碜约旱臅r間。第２章把握自己的時間第２章把握自己的時間著手一件工作,不是以工作打算為起點,而是從時間安排上著手,清晰自己的時間用在什么地方是起點。時間治理者有效性的根底：A。記錄時間B。治理時間C。統(tǒng)一安排時間第２章把握自己的時間第一局部時間對治理者的壓力第２章把握自己的時間1.身為治理者，不管他是不是經(jīng)理人，總有很多時間耗用于毫無奉獻的工作上，大量的時間都不行避開地鋪張了。2.每一位治理者，要想有效就必需將時間做整塊的運用，假設(shè)將時間分割開零星使用，縱然總時間一樣，結(jié)果時間也確定不夠。3.身為治理者要想取得成果和績效，就必需著眼于整個組織的成果和績效，也就是說還得勻出時間來協(xié)調(diào)人際關(guān)系和工作關(guān)系，而這種工作又是極為費時的。4.組織的規(guī)模越大，人數(shù)越多，治理者實際可把握的時間越少，而人事決策又都是費時的，需要較長的時間思考和推斷，所以治理者更應(yīng)當知道自已的時間用在什么地方，更應(yīng)當妥當運用那剩下來可自由支配的少量時間了。第２章把握自己的時間綜上所述，組織本身的需要，處理人事問題的需要，以及創(chuàng)新和變革的需要，都使治理者不能不講究時間的治理了。而要治理好時間，首先要了解自己是如何使用時間的。第２章把握自己的時間其次局部如何診斷自己的時間第２章把握自己的時間要據(jù)以治理時間，必需先記錄時間1。第一步記錄其時間耗用的實際情形2。其次步要做有系統(tǒng)的時間治理，先將非生產(chǎn)性的和鋪張時間的活動找出來，將它們從時間表上排解A、找出什么事根本不必做B、哪些事可以找人替代C、不要鋪張別人的時間第２章把握自己的時間人總是高估自己的力量，認為很多事非躬親不行，其實，削減不必要的工作，絕不會有太大的風險。治理者意識到了哪些事情會鋪張他們的時間，就要大量削減不必要的和非生產(chǎn)性的工作，這樣工作就進步得快多了。第２章把握自己的時間第三局部消退鋪張時間的活動第２章把握自己的時間時間鋪張的另一方面是由于治理不善和機構(gòu)有缺陷引起的，所以也應(yīng)予以同等的重視.如何做呢？

第２章把握自己的時間第一：首先要做的是，找出由于缺乏制度或遠見而產(chǎn)生時間鋪張的因素。同一危機假設(shè)重復(fù)發(fā)生，往往是疏忽和懶散造成的。同理，一個治理上了軌道的組織，常是一個令人覺得興味索然的組織。第２章把握自己的時間其次：人員過多，也常造成時間的鋪張。

人員太少，力氣不夠也不行，否則工作縱然完成了也不盡抱負。人員過多往往缺乏有效性。推斷人數(shù)是否過多，要有一個靠得住的標準。第２章把握自己的時間第三：另一個常見的鋪張時間的緣由，是組織不健全，其表現(xiàn)就是會議太多。

必要的會議可以協(xié)調(diào)彼此之間的合作，集思廣益。但假設(shè)一位治理者花費在會議上的時間過多，便是組織不健全、職位構(gòu)造不當、單位設(shè)置不當?shù)谋憩F(xiàn)。第２章把握自己的時間第四：最終一項鋪張時間的因素，是信息功能不健全，信息表達方式不當。以上種種鋪張時間的缺點，有時是輕而易舉就可以改善的，但有時也要花費很多時間和急躁才能改善。不過，只要肯付出努力，效果是很好的，可以幫我們省出很多時間來。第２章把握自己的時間第四局部統(tǒng)一安排可能自由支配的時間第２章把握自己的時間

分析自己的時間，可以將時間分為自由支配時間和處理重要工作時間1。自由支配時間，也必需將零碎時間集中運用。

有效的治理者，第一步應(yīng)先估量究竟有多少“自由時間”真正是他自己的時間，然后保存出相當重量的一段連續(xù)性的整塊時間來。一旦覺察還有別的事情在“蠶食”他保存的時間，便馬上再認真分析他的時間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。第２章把握自己的時間２。有效的治理者應(yīng)當給重要的工作留下整塊時間來一切卓有成效的治理者都懂得：對時間的掌握與治理不能一勞永逸。他們要持續(xù)不斷地做時間記錄，定期對這些記錄進展分析，還必需依據(jù)自己可以支配的時間的多少，給一些重要的活動定下必需完成的期限。學會“生疏自己的時間”，學會“掌握與治理自己的時間”，才能分析自己的工作，鑒別自己的工作，從而提高工作的有效性，作有成效的治理者。第２章把握自己的時間第２章把握自己的時間小結(jié)本章指出了高、中層治理者在時間治理上存在的典型問題，并通過德魯克的分析，使學習者知道應(yīng)當如何治理時間，有效地利用時間，從而避開整日奔波勞碌卻不富有成效的局面。德魯克說：“時間是最緊缺的資源，假設(shè)不將時間治理好，要想治理好其他別的事情，那只是空談?！睍r間永久是治理者最珍貴和最稀缺的資源。第3章我能奉獻什么有效的治理者肯定留意奉獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結(jié)合起來。他常自問：“對我效勞的機構(gòu)，在績效和成果上，我能有什么奉獻？”他強調(diào)的是責任。序論治理者的承諾如何使專業(yè)人員的工作卓有成效正確的人際關(guān)系有效的會議第3章我能奉獻什么名目——重視奉獻是有效性的關(guān)鍵序論第3章我能奉獻什么第3章我能奉獻什么有效性表現(xiàn)在三個方面：〔1〕自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準及其影響；〔2〕自己與他人的關(guān)系，包括對上司、對同事和對下屬；〔3〕各項治理手段的運用，例如會議或報告等。第3章我能奉獻什么一個人假設(shè)只知道埋頭苦干，假設(shè)老是強調(diào)自己的職權(quán)，那不管其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。反過來說，一個重視奉獻的人，一個留意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應(yīng)當算是“高層治理人員”，由于他能對整個機構(gòu)的經(jīng)營績效負責。第3章我能奉獻什么治理者的承諾重視奉獻，對奉獻的承諾，就是對有效性的承諾。第3章我能奉獻什么考慮自己的技能、專長、作用，以及所屬的單位與整個組織及組織目標的關(guān)系。一個組織之所以存在，不管其產(chǎn)品是商品、是政府的效勞，還是安康醫(yī)療效勞，最終目的總是為了顧客、為了效勞對象，或為了病人。一般機構(gòu)對成效的要求表達在三個方面：〔1〕直接成果；〔2〕樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；〔3〕培育與開制造天所需要的人才。以第一方面的績效而言，直接成果通常最顯而易見：在企業(yè)機構(gòu)，銷售和利潤就是直接成果；在醫(yī)院，直接成果是對病人的護理和治療。除了直接成果之外，一個組織還必需有價值觀的承諾與實現(xiàn)，這就像人體除了食物外還少不了維生素和礦物質(zhì)。組織假設(shè)不能持續(xù)存在，就是失敗。一個組織必需今日預(yù)備明天的接班人，其人力資源必需更新，必需常常提高水準。卓有成效的管理者第3章我能奉獻什么一個組織假設(shè)僅能維持今日的視野、今日的優(yōu)點和今日的成就，它就肯定會喪失適應(yīng)力。所以，只滿足于今日的企業(yè)，在變幻無常的明天就會感到難以生存下去。治理者假設(shè)仍舊墨守他過去的處事方式，即使他過去是以對的方法做對的事情，現(xiàn)在也必將是“以錯的方法做錯的事情”。一位治理者的職位越高，他在對外方面所需的奉獻也越大。如何使專業(yè)人員的工作卓有成效——學問分子有責任讓別人了解自己、不沾染高傲自大的習氣第3章我能奉獻什么只有當學問工作者把握了某種特地學問后，他的工作才能卓有成效。他必需有所專長。但是，一個專業(yè)人員的產(chǎn)出必需與其他人的產(chǎn)出結(jié)合在一起，才能產(chǎn)生成果。專業(yè)人員必需使他本人有效，必需使他的專才有效。必需考慮到他的產(chǎn)出供什么人使用，也必需了解用戶應(yīng)當知道些什么才能有效使用他的產(chǎn)出，從而產(chǎn)生成果。一個人假設(shè)想成為治理者，換句話說，假設(shè)愿以奉獻為目標，就必需使自己的“產(chǎn)品”——即他的學問能為別人所用。卓有成效的治理者應(yīng)當都有想把工作干的更好的心理動力，他們應(yīng)當：總想了解別人需要什么、覺察了什么以及能理解些什么。他們會向上司、下屬，特殊是其他部門的同事提出這樣的問題：“為便于你為機構(gòu)做出奉獻，你需要我做些什么奉獻？需要我在什么時候，以那種形式，用什么方式來供給這些奉獻？”一位專家只要能肩負奉獻的責任，就肯定能使他所專精的學問協(xié)作整體。他盡管不肯定能將幾門學問整合為一，但他肯定知道應(yīng)當了解別人的需要、別人的方向、別人的限度和別人的理解，以使別人能夠應(yīng)用他的成果?！匾暦瞰I的治理者往往都有良好的人際關(guān)系〔“良好的人際關(guān)系”的真義所在〕正確的人際關(guān)系

第3章我能奉獻什么有效的人際關(guān)系的四項根本要求為：◎

相互溝通◎

團隊合作◎

自我進展◎

培育他人第3章我能奉獻什么1.相互溝通是最引人重視的一項治理課題。僅靠上對下的單向關(guān)系，溝通永久不行能成功。這是我們從實際閱歷和溝通理論上得到的結(jié)論。一位在工作中以奉獻為重的治理者確定常常問他的下屬：“我們的組織和我，應(yīng)當期望你有怎樣的奉獻呢？我們該期望你做些什么？如何才能使你的學問和力量得到最大的發(fā)揮？”有了這樣的檢討，才有溝通的可能性，也才簡潔成功。第3章我能奉獻什么2.強調(diào)奉獻能夠促成團隊合作。在一個學問型組織中，主要有賴于學問不同和技術(shù)不同的專業(yè)人員組成的團隊，工作才能有效。各路英雄的合作，貴在自動自發(fā)，貴在能依循情勢的規(guī)律和任務(wù)的需要，而非僅依靠正式的組織構(gòu)造。學問工作者必需專精于他的本行，必需對自己的力量和工作素養(yǎng)負責。但是他們在實際工作的時候，卻必需是團隊中的一位負責任的成員。3.個人進展要看你是否重視奉獻。

我們要自問：我對組織能有什么最大的奉獻？也就是說：“我需要怎樣的自我進展，我應(yīng)當學習什么學問和技能，才有助于我對組織做出奉獻？我應(yīng)當將我的哪些優(yōu)點用在我的工作上？我應(yīng)為自己設(shè)定怎樣的標準？”第3章我能奉獻什么4.同時啟發(fā)他人尋求自我進展。我們可以斷言：一般人都是依據(jù)自己設(shè)定的目標和要求成長起來的，學問工作者更是如此。假設(shè)他們對自己的要求不嚴，就只能原地踏步，不會有任何進展。反之，假設(shè)對自己要求很高，他們就肯定能成長為出色的人物，而所費的工夫也不見得比那些沒長進的人更多。卓有成效的管理者第3章我能奉獻什么有效的會議——堅持開會必需真正有所奉獻。第3章我能奉獻什么會議是治理者每日使用的治理工具。卓有成效的治理者知道他們能從會議中得到什么，也知道會議的目的是什么或應(yīng)當是什么。卓有成效的治理者應(yīng)自問：“我們?yōu)槭裁匆匍_這次會議？是為了某項決策？是為了宣布什么？還是為了澄清我們應(yīng)當做些什么？”使會議開得有效的一條規(guī)章是：你可以主持會議，聽取重要的發(fā)言，也可以是與大家共同爭論。但你不能既主持會議，又高談闊論。無論如何，最重要的在于從一開頭就把焦點放在奉獻上?！匙坑谐尚У墓芾碚叩?章我能奉獻什么最終要交代的是，我們常有一種傾向：為組織內(nèi)部所惑，跳不出組織之外。重視奉獻，才能使治理者的視線從“內(nèi)部事務(wù)、內(nèi)部工作和內(nèi)部關(guān)系”轉(zhuǎn)移到“外部世界”，轉(zhuǎn)移到組織的成果。重視奉獻，才能使治理者努力與外界進展直接接觸，包括市場和顧客、社區(qū)的病人，及政府機構(gòu)以外的公眾。總之，重視奉獻，就是重視有效性。第4章如何發(fā)揮人的特長內(nèi)容一、前言二、要用人所長三、如何治理上司四、充分發(fā)揮自己的特長五、總結(jié)第4章如何發(fā)揮人的特長一、前言有效的治理者能使人發(fā)揮其特長。充分發(fā)揮人的特長，才是組織存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺點和短處，二缺點和短處幾乎是不行能轉(zhuǎn)變的。但是我們卻可以設(shè)法使其不發(fā)生作用。治理者的任務(wù)，就是要充運用每一個人的特長，共同完成任務(wù)。第4章如何發(fā)揮人的特長一、要用人所長擇人用人用人的原則：1、卓有成效的治理者不會將職位設(shè)計成只有上帝才能勝任2、職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。3、卓有成效的治理者在用人時，會先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。4、卓有成效的的治理者知道在用人之所長的同時，必需容忍人之所短。第4章如何發(fā)揮人的特長明白自己能作什么，不要被局限在不能作什么里面，自己能作的工作力突破限制，發(fā)揮長

順應(yīng)自己的共性特點，，關(guān)注自己的績效和成績展自己的工作模式。對有效的治理者來說，在一個組織中，每一個人都可以開發(fā)的時機。治理者的任務(wù)不在于轉(zhuǎn)變?nèi)?，擅長運用每個人的才能。三、充分發(fā)揮自己的特長第4章如何發(fā)揮人的特長二、如何治理上司意義：一個有效的治理者要做好“治理上司”的工作，目的是建立一種團隊內(nèi)部的樂觀互動的工作模式，實現(xiàn)與上司的有效溝通，發(fā)揮上司的特長，相輔相成。方法：實現(xiàn)與上司的有效溝通，要留意工作方法：1〕不能惟命是從，要敢于樂觀進言，但是謹小慎微是必要的，從正確的事情著手，以上司能夠承受的方式向其提出建議。2)正確推斷上司的特長和工作方式，以發(fā)揮上司特長為目的，用適宜的方法來提出建議。Firstthingfirst!Doonethingatatime！第5章要事優(yōu)先卓有成效的秘訣——擅長集中精力為什么需要集中精力我們要做的奉獻太多，而時間有限越是重大的奉獻，越是需要更長的整塊時間面對事務(wù)太多太雜，才特殊需要專心第5章要事優(yōu)先技藝再超群的拋球雜技演員，也只能堅持10分鐘落入一事無成的泥潭低估了完成任務(wù)的時間趕工的結(jié)果適得其反同時著手幾件要事，一件受阻，全部擱淺第5章要事優(yōu)先為什么做的很吃力，卻一事無成???有效的治理者的做法集中努力做好一件事——集中本人的時間和精力，集中整個組織的時間和精力堅持把重要的事情放在前面先做第5章要事優(yōu)先擺脫昨天第5章要事優(yōu)先擺脫已經(jīng)不再有價值的過去！常常檢討我們的工作打算——“假設(shè)我們還沒有進展這項工作，現(xiàn)在我們該不該開頭這項工作？”擺脫昨天正確對待過去的成功？切忌演化成“經(jīng)營治理上的自我留意的資產(chǎn)”。最需要無情的檢討把昨天遺留下來的、不能再產(chǎn)生成果的工作盡量削減。第5章要事優(yōu)先推陳出新為掌握組織的“膨脹”，必需在開頭一項新業(yè)務(wù)之前，刪除一項原有的業(yè)務(wù)。新血的注入，使組織保持旺盛生氣。我們?nèi)狈Φ牟皇莿?chuàng)意，而是創(chuàng)意的執(zhí)行！DuPout公司的觀點：某一產(chǎn)品或流程在“尚未”開頭走下坡路之前，就毅然放棄第5章要事優(yōu)先先后次序的考慮依據(jù)什么來打算優(yōu)先次序？

治理者？or壓力？第5章要事優(yōu)先壓力打算優(yōu)先的后果犧牲了我們的時間留意內(nèi)部而無視組織外部偏于已經(jīng)發(fā)生而無視將來留意危機而無視機遇傾向急功近利而對現(xiàn)實視而不見看重緊急事務(wù)而對重大事務(wù)反響木然第5章要事優(yōu)先我們的顧慮暫行緩辦=永久不辦被擱置=被取消我們的優(yōu)后=別人的優(yōu)先第5章要事優(yōu)先確定優(yōu)先次序的幾條重要原則重將來而不重過去重視時機，不能只看到困難選擇自己的方向，而不盲從目標要高，要有新意，不能只求安全和便利。第5章要事優(yōu)先如何對待風險不管創(chuàng)新是大是小，同樣是有風險、艱辛和不確定性，化時機為成果，確定比解決舊問題更有生產(chǎn)性！假設(shè)著眼于易于成功而非著眼于承受挑戰(zhàn)，縱然能成功，也是有限的成功。第5章要事優(yōu)先士氣要敢于打算真正該做和真正先做的工作，才能成為時間和任務(wù)的“主宰”而不是“奴隸”。第5章要事優(yōu)先本章小結(jié)我們需要集中精力和資源去優(yōu)先做好重要的事情。要專心一志，首先要擺脫不再有價值的昨天，時刻檢討我們的打算是否還有進展的必要。確定優(yōu)先次序需要治理者的士氣，著眼于將來而不是風險。第5章要事優(yōu)先第6章決策的要素卓有成效的治理者，做的是——有效的決策。有效的決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和肯定的步驟。有效治理者所做決策的特征有效治理者所做的是重大決策.有效治理者重視區(qū)分什么問題為例行性的，什么問題為策略性，而不重視解決問題.有效治理者需要的是決策的結(jié)果，而不是決策的技巧；需要符合情理的決策，而不是奇妙的決策.有效治理者所作決策盡可能接近工作層面，力求簡潔.第6章決策的要素

有關(guān)決策的案例爭論絕非由于幸運，也絕非由于所謂“美國人的保守作風”。主要的緣由，在于費爾擔當該公司總裁將近20年內(nèi)，做了四項“戰(zhàn)略決策”。美國貝爾公司為什么能經(jīng)得起風險并能在風險中飛速進展?第6章決策的要素

費爾四項“戰(zhàn)略決策”內(nèi)容第一次：提出“為社會供給效勞是公司的根本目標”的口號.其次次：把公眾管制作為公司的目標.第三次：建立貝爾爭論所，并使其成為企業(yè)界最成功的科學爭論機構(gòu)之一.第四次：開創(chuàng)了一個群眾資本市場.第6章決策的要素

有關(guān)決策的案例爭論1922年斯隆接任通用公司總裁，他依據(jù)各部門主管各自為營的狀況，提出了解決問題的根本決策，即建立“分權(quán)制度”，既保證公司的經(jīng)營自主權(quán)，又表達了總公司的方向及政策指導(dǎo)。一盤散沙的通用公司如何成為今日舉世無雙的大企業(yè)?

第6章決策的要素

貝爾公司的費爾和通用公司的斯隆兩人的重大決策，內(nèi)容各不一樣，所解決的問題也各不一樣，但兩人的重大決策，卻有跡象一樣的特性，那就是解決問題都著眼于最高層次的觀念性的生疏。他們先透徹的思考該打算的是什么，然后爭論制定決策應(yīng)承受的原則。換句話說，他們的決策，不是為了適應(yīng)當時的臨時需要，而是戰(zhàn)略性的考慮。案例啟發(fā)第6章決策的要素

之一：要確實了解問題的性質(zhì)，假設(shè)問題是常常性的，那就只能通過一項建立規(guī)劃或原則的決策才能解決。有效的決策者首先需要區(qū)分問題的性質(zhì)：是一再發(fā)生的常常性問題呢，還是偶然的例外？如果是常常性的老毛病，就應(yīng)建立原理原則來根治；而偶然的例外，則應(yīng)按狀況作個別的處置。

決策的五要素第6章決策的要素

決策的五要素誤將“常常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”沒有了解問題癥結(jié)所在的根底.誤將真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā)，因而照舊應(yīng)用就原則.對某些根本性問題的界定似是而非.只看到問題的局部，而沒有看清全貌.決策者在確定問題屬性時常犯的幾個錯誤有效決策者遇到問題總是先假定該問題是“常常性質(zhì)”?？偸窍燃俣ㄔ搯栴}是一種外表現(xiàn)象，另有根本性的問題存在，即使問題確實是偶發(fā)性，又閱歷的決策者也會現(xiàn)疑心這是不是另一項新的常常問題的首次消失。第6章決策的要素

之二：要確實找出解決問題時必需滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的“邊界條件”

決策的五要素何謂邊界條件？用科學的術(shù)語來說，邊界條件就是最低限度應(yīng)當達成什么目的？應(yīng)當滿足什么條件?第6章決策的要素

之三：認真思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必需滿足那些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項，以期該決策能被承受。爭論正確的決策是什么，而不是爭論“能為人承受”的決策是什么。

決策的五要素第6章決策的要素

之四：決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。

決策的五要素要化決策為行動，首先必需明確無誤地答復(fù)下面幾個問題：誰應(yīng)當了解這項決策？應(yīng)當實行什么行動？這些行動該如何進展，才能使執(zhí)行的人有所遵循？第6章決策的要素

之五：在執(zhí)行決策的過程中重視反響，以印證決策的正確性及有效性。假設(shè)想了解來已做出決策的前提是否仍舊有效，或者是否已經(jīng)過時，只有親自檢查才最為牢靠。而且這種前提遲早是要過時的，由于現(xiàn)實決不會一成不變。

決策的五要素第6章決策的要素

本章小結(jié)有效的治理者實際上沒有做太多決策的必要。他既已經(jīng)設(shè)計了一套規(guī)章和政策來解決常常大事，就可以運用有關(guān)規(guī)章來解決絕大多數(shù)的問題。有效的決策有五點特征：包括了解問題性質(zhì)；決策的標準及目標；決策內(nèi)容；決策的可執(zhí)行性；決策的反響。第6章決策的要素

第7章有效的決策個人見解和決策的關(guān)系反面意見的運用什么時候需要決策決策與電腦第7章有效的決策個人見解和決策的關(guān)系一、決策是對假設(shè)干可行方案的選擇。這種選擇不是在是與非之間進展。而是在多個可行方案且每個方案不肯定明顯優(yōu)于另一個方案時所進展的選擇。二、卓有成效的治理者是先從個人的見解開頭進展決策的，有別于傳統(tǒng)決策理論認為的從收集事實開頭。見解指的是尚待證明的假設(shè)治理者在實際的工作過程當中應(yīng)當能夠形成對各種問題的見解。第7章有效的決策在實際的操作當中，收集事實是很難做到的。由于你總能收集到驗證你的成見的事實。這種事實對決策是沒有好處的。三、為了實現(xiàn)有效的決策應(yīng)當成認“見解為先”是決策的第一步，不同的人提出不同的見解，然后通過適宜的衡量方法進展驗證。有效的治理者必需查找到幾個