集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的實(shí)施與優(yōu)化

摘要：新時(shí)期，企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競爭中占據(jù)有利地位，必須全面提升管理水平。全面預(yù)算管理具有系統(tǒng)性、綜合性、科學(xué)性的特點(diǎn)，是現(xiàn)代國企和大型企業(yè)財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部控制充分融合而形成的新型管理手段。然而由于受到內(nèi)部、外部因素的綜合性影響，使得集團(tuán)公司在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)存在一系列的缺陷和不足，這就需要公司對(duì)這些問題高度重視，采取科學(xué)措施來進(jìn)行優(yōu)化，從而幫助企業(yè)在未來的市場(chǎng)競爭中健康長久發(fā)展。關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；全面預(yù)算管理；必要性；優(yōu)化策略不同于一般企業(yè)，集團(tuán)公司的經(jīng)營體量較大，涉及眾多的經(jīng)營種類，尤其是在當(dāng)前國內(nèi)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展背景下，集團(tuán)公司在經(jīng)營過程中面臨的競爭壓力不斷增大，其要想獲得穩(wěn)定長足發(fā)展，就必須積極做好全面預(yù)算管理工作，實(shí)現(xiàn)各類資源的合理配置，優(yōu)化公司運(yùn)營成本，提高經(jīng)營質(zhì)量，從而具備更強(qiáng)的市場(chǎng)競爭力。然而就實(shí)際情況而言，很多集團(tuán)公司在開展此類工作時(shí)，普遍存在預(yù)算執(zhí)行力度不足、預(yù)算編制方法不合理、信息化水平不高等諸多問題?；谶@一背景，集團(tuán)公司需要結(jié)合自身實(shí)際經(jīng)營需求，分析自身當(dāng)下全面預(yù)算管理存在的問題，提出針對(duì)性地優(yōu)化措施，以確保這一財(cái)務(wù)管理方法的價(jià)值在應(yīng)用中得到體現(xiàn)。一、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的職能及必要性分析（一）集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的職能1.計(jì)劃職能。規(guī)劃應(yīng)明確公司的經(jīng)營目的、合理分配資源和任務(wù)、制定系統(tǒng)與流程，還包含了與任務(wù)實(shí)施相關(guān)的各要素分配，是綜合性和全面性融合的計(jì)劃。全面預(yù)算管理是基于公司實(shí)際情況，對(duì)公司經(jīng)營發(fā)展做出整體性規(guī)劃。當(dāng)公司將總體戰(zhàn)略目標(biāo)從不同層次出發(fā)，細(xì)分成若干個(gè)小目標(biāo)時(shí)，就需要逐步實(shí)現(xiàn)這些小目標(biāo)，所以必須認(rèn)真計(jì)劃這些步驟，再結(jié)合當(dāng)下市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)完成計(jì)劃與目標(biāo)的量化，選擇最佳的時(shí)間為每項(xiàng)操作分配最優(yōu)的資源，從而保證總體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。2.整合職能。全面預(yù)算能夠促進(jìn)企業(yè)資源的高度整合與統(tǒng)籌配置的有效實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)成立初期，需要基于經(jīng)營目標(biāo)提出針對(duì)性經(jīng)營計(jì)劃，對(duì)分散或是潛在的信息流、人流、資金流等有限資源加以有效集合，然后將這些資源合理應(yīng)用到各項(xiàng)交易活動(dòng)當(dāng)中，從而提高管理質(zhì)量，節(jié)省經(jīng)營成本，實(shí)現(xiàn)各方面資源的高效應(yīng)用，從而在經(jīng)營過程中獲得較為突出的收益。3.控制職能。全面預(yù)算管理一直滲透在企業(yè)經(jīng)營、財(cái)務(wù)與投資管理的全過程當(dāng)中，其以預(yù)算為依據(jù)，包含了“全程性”職能。全面預(yù)算管理的控制職能具體體現(xiàn)為：①事前預(yù)警，即事前預(yù)防，借助于合理的預(yù)算數(shù)據(jù)，為企業(yè)管理者制定經(jīng)營決策提供科學(xué)指導(dǎo)，盡可能避免經(jīng)營過程中可能發(fā)生的不良偏差；②事中控制，即在預(yù)算執(zhí)行時(shí)，需結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化情況及各方面影響因素來對(duì)偏差加以及時(shí)調(diào)整，防止偏離經(jīng)營目標(biāo)；③事后管理，即采用預(yù)算考核評(píng)價(jià)方法，對(duì)比具體經(jīng)營成果與企業(yè)預(yù)算狀況，找出偏差及原因，制定科學(xué)、可行的改進(jìn)策略。4.業(yè)績考評(píng)職能?？冃Э己耸侨骖A(yù)算管理中不可或缺的環(huán)節(jié)，通過定性和定量分析，可以客觀、科學(xué)地展現(xiàn)出企業(yè)某一運(yùn)營階段取得的成績，明確企業(yè)各責(zé)任主體實(shí)現(xiàn)預(yù)算的具體狀況，盡快糾正錯(cuò)誤和時(shí)間差異，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，進(jìn)一步優(yōu)化和完善預(yù)算管理措施，避免下一階段發(fā)生同類錯(cuò)誤。（二）集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的必要性1.增強(qiáng)公司的戰(zhàn)略管理能力。全面預(yù)算管理的實(shí)施，能夠進(jìn)一步鞏固公司戰(zhàn)略目標(biāo)，且將這一目標(biāo)定量化。通常情況下，公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與預(yù)算的執(zhí)行具有相同的目標(biāo)。在公司經(jīng)營過程中，通過落實(shí)預(yù)算監(jiān)督工作，能夠有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，還能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)和未知的機(jī)會(huì)。當(dāng)公司遇到無法預(yù)測(cè)的市場(chǎng)行情時(shí)，管理者可以結(jié)合相關(guān)數(shù)據(jù)信息來對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，做出相應(yīng)的決定，從而主動(dòng)地承擔(dān)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。通過這一措施，雖然無法完全消除風(fēng)險(xiǎn)，但是能夠幫助公司對(duì)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容進(jìn)行動(dòng)態(tài)化的調(diào)整，保證公司戰(zhàn)略管理的適應(yīng)性，在很大程度上減輕風(fēng)險(xiǎn)可能帶來的不良后果。2.有助于高效應(yīng)用公司資源。在這種預(yù)算方式下，能夠促進(jìn)公司對(duì)自身有效資源的優(yōu)化配置和高效使用，避免不必要的資源浪費(fèi)。同時(shí)，集團(tuán)公司內(nèi)部的所有部門與相關(guān)職能崗位應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的應(yīng)用意義，積極配合公司的各項(xiàng)工作，在企業(yè)總目標(biāo)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下協(xié)調(diào)開展各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，促使公司有限的資源能夠獲得最大化的經(jīng)濟(jì)效益。3.有效管理經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在全面預(yù)算管理模式下，有利于集團(tuán)公司管理者初步掌握企業(yè)下一階段的經(jīng)營狀況，明確市場(chǎng)導(dǎo)向，并提前發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營過程中可能遇到的潛在風(fēng)險(xiǎn)，一旦情況出現(xiàn)偏差時(shí)，能夠及時(shí)預(yù)測(cè)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并采取有效的預(yù)防措施。當(dāng)集團(tuán)公司運(yùn)營期間遇到市場(chǎng)不穩(wěn)定狀況時(shí)，需要管理者科學(xué)預(yù)測(cè)當(dāng)下市場(chǎng)變化狀況，準(zhǔn)確預(yù)估市場(chǎng)的未來發(fā)展趨勢(shì)，從而合理調(diào)整預(yù)算，優(yōu)化經(jīng)營策略，盡可能降低商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。4.節(jié)約成本，提升經(jīng)濟(jì)利潤。在集團(tuán)公司運(yùn)營期間，通過制定科學(xué)、可行的全面預(yù)算管理考評(píng)獎(jiǎng)罰制度，能夠?qū)ψ陨碜非蟮母呤杖肱c低成本進(jìn)行約束和激勵(lì)。即相關(guān)職能人員在預(yù)算編制時(shí)結(jié)合企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)環(huán)境狀況，提出相應(yīng)的企業(yè)收入提高和成本節(jié)約的計(jì)劃。成本和收入作為重要的利潤指標(biāo)，必須在預(yù)算執(zhí)行中被重視起來，通過采取有效措施來幫助企業(yè)更好地應(yīng)對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤的提升。二、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理存在的問題（一）預(yù)算編制方法單一合理的預(yù)算編制方式能夠充分反映出集團(tuán)公司現(xiàn)階段以及未來一定時(shí)期的經(jīng)營情況，以確保其戰(zhàn)略目標(biāo)的正常實(shí)現(xiàn)。然而就現(xiàn)實(shí)情況來看，由于很多集團(tuán)公司全面實(shí)施預(yù)算管理的時(shí)間較短，編制缺乏合理性與有效性，致使企業(yè)在全面預(yù)算管理推行過程中無法充分發(fā)揮其真正的價(jià)值作用。同時(shí)在預(yù)算編制方面，依然采用較為傳統(tǒng)的增量預(yù)算法與固定預(yù)算法，編制方法單一且簡單，如：對(duì)于銷售預(yù)算而言，僅僅是由營銷部門結(jié)合市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果和現(xiàn)有訂單加以編制，忽視與其他部門的溝通交流，也沒有考慮到宏觀環(huán)境的變化，這就導(dǎo)致預(yù)算失去有效性；對(duì)于生產(chǎn)預(yù)算，只是結(jié)合前一年企業(yè)的產(chǎn)量與預(yù)算具體執(zhí)行結(jié)果加以編制，沒有考慮到市場(chǎng)環(huán)境與經(jīng)營環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化，從而致使預(yù)算編制失去客觀性，難以提升公司的經(jīng)濟(jì)利潤。另外，雖然增量預(yù)算考慮到集團(tuán)公司運(yùn)營中可能存在的一些風(fēng)險(xiǎn)，然而由于增減幅度的設(shè)置具有很強(qiáng)的不確定性，所以容易影響到預(yù)算編制的客觀性與合理性。（二）預(yù)算執(zhí)行力度不強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行屬于十分重要的環(huán)節(jié)，能夠保障預(yù)算計(jì)劃的有序落實(shí)與預(yù)算體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。在具體執(zhí)行過程中，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)成立專門的監(jiān)管部門，負(fù)責(zé)對(duì)公司內(nèi)部各職能部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)管，從而促進(jìn)預(yù)算計(jì)劃的順利執(zhí)行。但從實(shí)際情況來看，當(dāng)前許多集團(tuán)公司在預(yù)算執(zhí)行期間缺乏科學(xué)的監(jiān)管措施，審批過程簡單，領(lǐng)導(dǎo)層和管理層過于關(guān)注日常事務(wù)的開展，沒有做好預(yù)算執(zhí)行的事中控制，片面認(rèn)為只要獲得相應(yīng)的結(jié)果就可以，即使遇到預(yù)算計(jì)劃落實(shí)不到位的地方，也沒有盡快糾正和處理，導(dǎo)致各職能部門在執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃時(shí)對(duì)一些不符合預(yù)算計(jì)劃的現(xiàn)象視而不見，美化預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，這就導(dǎo)致上級(jí)監(jiān)管單位無法了解到正確、全面的預(yù)算執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果，從而影響到公司統(tǒng)籌規(guī)劃、資源分配的合理性與有效性。（三）管理監(jiān)督能力不足一方面，缺乏監(jiān)督性機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致制衡作用失效。通常情況下，集團(tuán)公司都是由董事會(huì)牽頭在整個(gè)公司內(nèi)部開展全面預(yù)算管理，這也為其完善全面預(yù)算管理組織機(jī)制提供了有利的條件，然而由于大部分集團(tuán)公司董事會(huì)參與預(yù)算管理的時(shí)間通常較短，對(duì)所采用管理模式認(rèn)識(shí)不到位，尤其是沒有在現(xiàn)行機(jī)制中引入專門的預(yù)算監(jiān)督機(jī)構(gòu)，從而無法對(duì)公司全面預(yù)算管理全過程進(jìn)行獨(dú)立的預(yù)算管理監(jiān)督。同時(shí)，在組織結(jié)構(gòu)建設(shè)中，應(yīng)注意明確全面預(yù)算管理部門的監(jiān)督管理的責(zé)任，將全面預(yù)算的監(jiān)督管理滲透到整個(gè)管理過程之中，從而有效促進(jìn)這種預(yù)算管理方式落實(shí)；然而在現(xiàn)實(shí)操作中，大多是集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理部門既要負(fù)責(zé)預(yù)算的組織實(shí)施，還要負(fù)責(zé)預(yù)算的管理監(jiān)督，使得預(yù)算執(zhí)行人員與預(yù)算管理監(jiān)督人員相互重疊，導(dǎo)致預(yù)算管理監(jiān)督失去獨(dú)立性與客觀性，監(jiān)管人員可能會(huì)為了謀取自身私利而忽視整個(gè)管理流程中出現(xiàn)的問題，最終導(dǎo)致預(yù)算管理監(jiān)督無法充分發(fā)揮作用。另一方面，基層覆蓋性不足，預(yù)算管理監(jiān)督效果不理想。目前由于集團(tuán)公司對(duì)這種管理方式存在著認(rèn)識(shí)不清的問題，造成實(shí)際管理中將其簡單地看作是財(cái)務(wù)收支預(yù)算的延伸，全面預(yù)算管理部門是由財(cái)務(wù)部門演變而來，主體組成部分是財(cái)務(wù)人員，盡管會(huì)覆蓋到一些其他部門的管理人員，然而依然由財(cái)務(wù)管理人員負(fù)責(zé)，這就忽視了公司各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的基層人員，使之預(yù)算管理監(jiān)督喪失可行性、科學(xué)性與有效性。（四）預(yù)算管理未與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配在實(shí)際開展管理工作時(shí)，集團(tuán)公司往往會(huì)以利潤總額為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合利潤目標(biāo)的制定與分解來編制全面預(yù)算管理方案，由領(lǐng)導(dǎo)者直接下達(dá)利潤目標(biāo)，這時(shí)有的領(lǐng)導(dǎo)者為能夠提升集團(tuán)公司合并口徑的利潤完成數(shù)，就會(huì)提出相對(duì)偏高的年度利潤目標(biāo)。同時(shí)，在制定利潤目標(biāo)時(shí)，有的領(lǐng)導(dǎo)者缺少對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司具體運(yùn)用狀況與戰(zhàn)略規(guī)劃的了解，僅僅是依據(jù)集團(tuán)上一年度的財(cái)務(wù)報(bào)告來加以評(píng)估，這就導(dǎo)致利潤目標(biāo)缺乏合理性與可行性。另外，在分解全面預(yù)算各項(xiàng)目與各指標(biāo)時(shí)，財(cái)務(wù)人員主要是依據(jù)過去年度的月度與季度利潤的完成狀況，來均衡地分配整體的利潤目標(biāo)，這種分配方式非常簡單，不能正確預(yù)測(cè)下一年集團(tuán)公司的經(jīng)營狀況，導(dǎo)致年度預(yù)算目標(biāo)與最終取得業(yè)績存在較大的差異，從而造成公司設(shè)定的全面預(yù)算管理目標(biāo)喪失可實(shí)現(xiàn)的必要性。（五）全面預(yù)算管理信息化水平不足在信息化時(shí)代背景下，我國集團(tuán)公司逐步將各種先進(jìn)的信息技術(shù)引入到全面預(yù)算管理工作之中，即結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際狀況開發(fā)了相應(yīng)的財(cái)務(wù)軟件，并組織工作人員進(jìn)行會(huì)計(jì)核算平臺(tái)、信息技術(shù)應(yīng)用等方面的培訓(xùn)，以積極促進(jìn)集團(tuán)公司信息化發(fā)展。然而縱觀集團(tuán)公司信息化建設(shè)情況，普遍存在過于重視會(huì)計(jì)核算與公司管理信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)性操作教育培訓(xùn)，很少涉及全面預(yù)算管理信息化的相關(guān)教育培訓(xùn)，在公司內(nèi)部的覆蓋面較窄，這就導(dǎo)致其整體全面預(yù)算管理信息水平不高。同時(shí)，有的集團(tuán)公司由于受到自身內(nèi)部局域網(wǎng)的限制，致使其難以打造一個(gè)集多方面工作為一體的信息化管理平臺(tái)，這就在很大程度上增加了預(yù)算數(shù)據(jù)在公司內(nèi)部各部門、各崗位之間的傳遞成本，從而容易出現(xiàn)各種各樣的預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)。另外，在全面預(yù)算管理信息化建設(shè)中，集團(tuán)公司過于重視短期業(yè)績的高低，并不愿意投入更多的資金來進(jìn)行信息化建設(shè)，從而導(dǎo)致全面預(yù)算管理信息化水平不足。三、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的實(shí)施與優(yōu)化策略（一）采用多元化預(yù)算編制方法現(xiàn)階段，以往所應(yīng)用的預(yù)算編制方法已經(jīng)無法適應(yīng)集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理體系?；谶@一情況，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)積極轉(zhuǎn)變以往的預(yù)算編制思路，通過引入平衡計(jì)分卡來實(shí)現(xiàn)對(duì)全面預(yù)算的多層次、多維度以及系統(tǒng)化的管理，從而進(jìn)一步豐富和優(yōu)化預(yù)算編制方法。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身情況，對(duì)預(yù)算編制方法進(jìn)行靈活組合與運(yùn)用，這樣做能夠顯著提升全面預(yù)算管理的有效性?，F(xiàn)有的全面預(yù)算編制方法多種多樣，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)參照客觀狀況來選擇合適的編制方式，如：針對(duì)宣傳費(fèi)、員工培訓(xùn)費(fèi)等各種間接性費(fèi)用，可選擇零基預(yù)算編制方法；針對(duì)成本費(fèi)用中的常規(guī)性或是例行性項(xiàng)目，可選擇增量預(yù)算編制方法；針對(duì)現(xiàn)金流量預(yù)算，可選擇滾動(dòng)預(yù)算編制方法，以幫助企業(yè)管理者及時(shí)掌握資金動(dòng)態(tài)與資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況；針對(duì)由于業(yè)務(wù)量大小的變化而產(chǎn)生的客戶服務(wù)費(fèi)和產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用，可選擇彈性預(yù)算編制方法；針對(duì)長期項(xiàng)目，可選擇混合滾動(dòng)預(yù)算編制方法。（二）提升預(yù)算執(zhí)行力度一方面，在執(zhí)行預(yù)算的過程中，應(yīng)提升其剛性力度。在完成全面預(yù)算編制工作后，相關(guān)人員需要結(jié)合集團(tuán)公司的具體狀況來對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行合理分析，且確保各個(gè)目標(biāo)執(zhí)行到位。即集團(tuán)公司全面預(yù)算管理部門會(huì)將上級(jí)部門審批通過的預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃方案下達(dá)到各個(gè)部門，并采取有效的措施來確保方案的順利落實(shí)，具體包括：（1）全面預(yù)算管理部門作為預(yù)算管理監(jiān)督機(jī)構(gòu)，需要對(duì)各部門預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度與執(zhí)行力度進(jìn)行全過程跟蹤，嚴(yán)格檢查正在進(jìn)行的業(yè)務(wù)活動(dòng)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行是否規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行判斷，如果存在問題或是不足，需要督促相關(guān)責(zé)任人盡快改正。（2）規(guī)范找出預(yù)算執(zhí)行過程中的一些問題，基于這些問題，相關(guān)管理人員首先需要明確找出問題發(fā)生的原因，如果是由于部門溝通不到位、管理不善等主觀原因而引發(fā)的問題，應(yīng)當(dāng)找出相關(guān)負(fù)責(zé)人，追究其責(zé)任，要求在規(guī)定期限內(nèi)完成整改；如果是由于市場(chǎng)環(huán)境變化、國家新政、自然災(zāi)害等客觀原因而引發(fā)的問題，應(yīng)當(dāng)召開專門的會(huì)議，協(xié)助相關(guān)部門采取有效的應(yīng)對(duì)辦法。（3）統(tǒng)籌預(yù)算執(zhí)行的均衡性，在較短時(shí)間內(nèi)得到集團(tuán)公司各部門的預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，定期組織開展一次數(shù)據(jù)分析會(huì)議，建議每月至少一次，確保各部門均衡地完成相關(guān)預(yù)算要求，倘若偏離系數(shù)過大，需要督促相關(guān)部門加大預(yù)算執(zhí)行力度，嚴(yán)格遵守全面預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃。另一方面，不同預(yù)算項(xiàng)目選擇不同的控制方法。由于全面預(yù)算控制的范圍非常廣泛，在管理流程上涉及預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整及預(yù)算執(zhí)行等，在內(nèi)容上涉及業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算及現(xiàn)金預(yù)算等，在實(shí)施控制的主體上包含了公司的每一位工作人員，故而預(yù)算執(zhí)行需要預(yù)算管理部門、各執(zhí)行部門和各崗位工作人員的共同完成。為有效提升預(yù)算執(zhí)行力度，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)各項(xiàng)預(yù)算選用專門的控制方法，如：對(duì)于資本預(yù)算的執(zhí)行，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門的檔案來對(duì)項(xiàng)目發(fā)生的成本與費(fèi)用進(jìn)行詳細(xì)記錄，全面預(yù)算管理部門需每隔一段時(shí)間對(duì)該項(xiàng)目的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審查，明確項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r。（三）提升管理監(jiān)督能力一方面，構(gòu)建科學(xué)、完善的組織管理機(jī)制。在實(shí)際開展工作中，集團(tuán)公司需要結(jié)合自身具體情況，充分考慮全面預(yù)算管理的特征與要求，持續(xù)完善全面預(yù)算管理組織機(jī)制，即成立一個(gè)專門的預(yù)算管理監(jiān)督部門，配合公司內(nèi)部其他職能部門對(duì)預(yù)算調(diào)整起到制衡作用。與此同時(shí)，集團(tuán)公司可以在委員會(huì)之下設(shè)置內(nèi)審委員會(huì)與考評(píng)委員會(huì)，前者負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算編制與執(zhí)行過程的審計(jì)，后者負(fù)責(zé)制定考評(píng)與獎(jiǎng)懲制度，配合完成全面預(yù)算管理監(jiān)督工作。另外，在全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)公司可遵循“三權(quán)分立、各司其職”的原則，在年度預(yù)算編制工作中基于戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，并采用更為科學(xué)細(xì)化的編制流程，來進(jìn)一步優(yōu)化預(yù)算組織，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司管理工作的總體管理監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)，從而切實(shí)提高集團(tuán)公司的管理水平，為公司增效。另一方面，引入審計(jì)部門，強(qiáng)化預(yù)算考評(píng)審計(jì)監(jiān)督。為了確保全面預(yù)算考核的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、公平性與公正性，避免集團(tuán)公司內(nèi)部各部門及工作人員為了謀取私利，或是為了完成考核任務(wù)而弄虛作假，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)在開展預(yù)算考核前，引入審計(jì)部門負(fù)責(zé)各部門、各崗位人員考核數(shù)據(jù)的審計(jì)工作，包括：全面審查所提供的預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，對(duì)其中數(shù)據(jù)信息的客觀性和準(zhǔn)確性進(jìn)行嚴(yán)格審查，并重新測(cè)算預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，從而更好地保障預(yù)算考核數(shù)據(jù)的真實(shí)性、有效性，督促各部門和工作人員認(rèn)真對(duì)待預(yù)算執(zhí)行工作。（四）注重將預(yù)算管理與發(fā)展戰(zhàn)略匹配集團(tuán)公司在開展全面預(yù)算管理工作時(shí)，首先必須明確自身的發(fā)展方向，這是保證預(yù)算編制可行性與有效的基礎(chǔ)依據(jù)。只有合理決定公司的預(yù)算目標(biāo)，才能夠保證戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展，且有利于全面預(yù)算管理的有序開展，充分發(fā)揮著企業(yè)預(yù)算的價(jià)值?；诖耍槍?duì)預(yù)算目標(biāo)的制定，集團(tuán)公司必須依據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)當(dāng)下身處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行綜合分析，提出符合公司行業(yè)周期特征的長期、短期目標(biāo)。同時(shí)，需要結(jié)合公司預(yù)算管理的實(shí)際水平來開展預(yù)算的分解工作，對(duì)預(yù)算目標(biāo)加以科學(xué)細(xì)分，以保證下達(dá)的年度經(jīng)營目標(biāo)能夠順利完成。預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)遵循實(shí)事求是的原則，科學(xué)引導(dǎo)預(yù)算目標(biāo)，并持續(xù)優(yōu)化和完善公司的運(yùn)營模式與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，從而有效強(qiáng)化公司的管理效率與經(jīng)濟(jì)效益，合理改善經(jīng)營，以確保相關(guān)預(yù)算責(zé)任主體順利實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。另外，很多集團(tuán)公司的預(yù)算編制主要由財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)，在