財務(wù)預(yù)警與內(nèi)部控制

世界高壽命公司概覽公司開創(chuàng)年公司開創(chuàng)年勞力士1785福特1903杜邦1802哈雷1903通用汽車1908IBM1911雀巢1865豐田1918麥當(dāng)勞1845松下1918奔馳1870全聚德1864可口可樂1886同仁堂1869?編輯課件企業(yè)危機風(fēng)險的識別?編輯課件健康企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)野田式企業(yè)實力測定法企業(yè)危機壓力表多元判別分析預(yù)警模型企業(yè)痛苦指數(shù)模型單變量識別企業(yè)狀態(tài)的判斷標(biāo)準(zhǔn)?編輯課件企業(yè)實力判斷——財務(wù)實力（資產(chǎn)和凈資產(chǎn)）和經(jīng)營實力（銷售和凈利潤）企業(yè)風(fēng)險判斷——資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、經(jīng)營結(jié)構(gòu)、利潤結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)企業(yè)質(zhì)量判斷——資產(chǎn)質(zhì)量和收益質(zhì)量企業(yè)效率判斷——投資報酬率、經(jīng)營收益率企業(yè)趨勢判斷——成長性判斷、失敗判斷企業(yè)健康標(biāo)準(zhǔn):定性指標(biāo)?編輯課件企業(yè)要有良好的經(jīng)營環(huán)境企業(yè)要有高素質(zhì)的經(jīng)營管理者企業(yè)有一個高效的經(jīng)營組織企業(yè)要從戰(zhàn)略高度看待問題企業(yè)有較強的市場開拓與贏利能力企業(yè)要有良好的分銷渠道企業(yè)品牌策劃效果顯著企業(yè)財務(wù)狀況運營良好企業(yè)健康標(biāo)準(zhǔn):定量指標(biāo)?編輯課件指標(biāo)計算公式標(biāo)準(zhǔn)投資報酬實現(xiàn)率實際投資報酬率÷計劃投資報酬率大于或等于行業(yè)平均水平銷售預(yù)測準(zhǔn)確率實際銷售額÷原銷售預(yù)測額等于或近似等于1主生產(chǎn)計劃完成率主要產(chǎn)品實現(xiàn)完成數(shù)÷主要產(chǎn)品生產(chǎn)計劃數(shù)等于或近似等于1存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)全年銷售總成本÷月平均存貨金額大于或等于行業(yè)平均水平指標(biāo)計算公式健康標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)廠商準(zhǔn)時交貨率同期準(zhǔn)時交貨的批數(shù)÷到期訂單總批數(shù)等于或近似等于1進貨合格率同期總進貨合格批數(shù)÷總進貨批數(shù)等于或近似等于1出廠產(chǎn)品合格率同期出廠產(chǎn)品合格數(shù)÷出廠產(chǎn)品總數(shù)等于或近似等于1準(zhǔn)時交貨率準(zhǔn)時交貨訂單數(shù)÷全部交貨訂單數(shù)等于或近似等于1單位邊際貢獻率單位邊際貢獻÷單位產(chǎn)品價格等于或近似等于1技術(shù)邊際貢獻率（新勞動生產(chǎn)率—原勞動生產(chǎn)率）÷技改總費用大于或等于行業(yè)平均水平?編輯課件企業(yè)實力測定法?編輯課件基本要素增長性綜合收益性短期流動性長期安全性對應(yīng)財務(wù)比率人均銷售額總資本經(jīng)常利潤率流動比率固定長期適合率企業(yè)實力測定法?編輯課件前三類指標(biāo)＝模擬企業(yè)指標(biāo)÷標(biāo)準(zhǔn)值×5分固定長期適合率＝標(biāo)準(zhǔn)值÷模擬企業(yè)指標(biāo)×5分企業(yè)危機程度的評判原則：4-5分為安全；2～4分為警戒；2分以下為危險。企業(yè)危機壓力表?編輯課件第一步，測定危機影響值第二步,估計危機發(fā)生的概率第三步，把二因素疊加起來，構(gòu)成坐標(biāo)系，形成四個象限的危機壓力表企業(yè)危機壓力表:調(diào)查問題?編輯課件企業(yè)處于什么樣的地位企業(yè)目前最大困難、新變化及消除、補救是否可能導(dǎo)致危機爆發(fā)、有無能力處理與新聞界的合作關(guān)系危機惡化的可能及程度、速度和承受力企業(yè)是否受到嚴(yán)密監(jiān)督對企業(yè)正常營運會產(chǎn)生多大的影響企業(yè)的形象會受到多大的影響和損害企業(yè)(或某部門)的營運會受到多大的損害打份原則：0-10分之間，影響大分值高企業(yè)危機壓力表區(qū)

域危機影響值危機發(fā)生概率對企業(yè)的現(xiàn)實威脅紅色區(qū)高高對企業(yè)的現(xiàn)實威脅最大琥珀色區(qū)高低對企業(yè)的現(xiàn)實威脅較大灰色區(qū)低高對企業(yè)的現(xiàn)實威脅一般綠色區(qū)低低對企業(yè)的現(xiàn)實威脅較小編輯課件多元判別分析預(yù)警模型?編輯課件·

Z＝0.012Xl+0.014X2+0.033X3+0.006X4+0.999X5X1：營運資本／總資產(chǎn)X2：留存收益／總資產(chǎn)X3：息稅前盈余／總資產(chǎn)X4：權(quán)益市場價值／總債務(wù)的賬面值X5：銷售收入／總資產(chǎn)多元判別分析預(yù)警模型?編輯課件A區(qū)：Z<1.81，是破產(chǎn)區(qū)，即破產(chǎn)的Z值下限值為1.81C區(qū)：Z>2.99，是非破產(chǎn)區(qū)，即非破產(chǎn)的Z值上限值為2.99B區(qū)：2.99>Z>1.81，因為容易造成錯誤的分類，所以定義為灰色區(qū)域Z分?jǐn)?shù)模型具體判斷標(biāo)準(zhǔn)Z值財務(wù)危機發(fā)生的可能性Z≥3.0很小2.8≤Z≤2.9有可能1.81≤Z≤2.7很大Z≤1.8非常大?編輯課件企業(yè)痛苦指數(shù)模型?編輯課件·

企業(yè)痛苦指數(shù)模型的指標(biāo)選定:·市場有效需求·企業(yè)競爭力·企業(yè)市場占有率。企業(yè)痛苦指數(shù)模型指標(biāo)黃燈紅燈市場需求萎縮市場市場衰退、不足以威脅生存，僅形成挑戰(zhàn)景氣惡化、過多競爭者、造成市場急劇萎縮。企業(yè)競爭力不對稱性科技、戰(zhàn)略和組織競爭力三項中任何一項有落差三項變數(shù)中有兩項落差，企業(yè)的嚴(yán)重威脅占有率衰退程度占有率微降、不足以限制生存，仍沖擊企業(yè)獲利能力占有率不足支撐生存、下降幅度過巨、嚴(yán)重

沖擊企業(yè)編輯課件企業(yè)痛苦指數(shù)模型?編輯課件危機級次指標(biāo)特征醞釀期一級三個指標(biāo)中有任何一個黃燈出現(xiàn)醞釀期二級任何兩項指標(biāo)出現(xiàn)黃燈醞釀期三級三個黃燈同時出現(xiàn)爆發(fā)期一級任何一個指標(biāo)出現(xiàn)紅燈爆發(fā)期二級三項指標(biāo)中任一項紅燈，另一個黃燈爆發(fā)期三級任何兩項指標(biāo)出現(xiàn)黃燈，另一項出現(xiàn)紅燈爆發(fā)期四級任何兩項指標(biāo)出現(xiàn)紅燈爆發(fā)期五級任何兩個變項紅燈出現(xiàn)，另一變項為黃燈爆發(fā)期六級三項指標(biāo)皆出現(xiàn)紅燈危機預(yù)警信號理論?編輯課件預(yù)警信號一：銷售額與利潤預(yù)警信號二：財務(wù)指標(biāo)預(yù)警信號三：人力資源費負(fù)擔(dān)過重預(yù)警信號四：危險客戶預(yù)警信號五：更迭期的企業(yè)危機信號一：銷售與利潤?編輯課件企業(yè)將面臨危機的征兆：所處行業(yè)正在萎縮競爭對手日益強大客戶不增加或更迭頻繁主要部門的銷售額連年下降主打產(chǎn)品不受市場歡迎人均銷售額降低銷售人員素質(zhì)差庫存產(chǎn)品日益增多客戶索賠增多危機信號二：財務(wù)指標(biāo)?編輯課件連續(xù)虧空5年以上，造成資金周轉(zhuǎn)困難，最終導(dǎo)致貸款增多，企業(yè)經(jīng)營舉步維艱。設(shè)備投資過多，以致負(fù)債累累，資金虧空過大。自有資本不足。自有資本不足30％，說明企業(yè)已瀕臨危機警戒線。危機信號四：危險客戶?編輯課件危險客戶的常見征兆。·經(jīng)理經(jīng)常不在，任何人不知其去向·經(jīng)理常去醫(yī)院·經(jīng)理熱心表面事物而疏于本職·員工流動頻繁·員工無工作熱情，萎靡不振·員工平均年齡偏大·公司衛(wèi)生狀況差，無人清掃危機信號四：危險客戶?編輯課件原來由現(xiàn)金或支票支付貨款，現(xiàn)改為開收據(jù)·要求延長貨款結(jié)算期限·客戶紛紛離去·危機事件不斷(次品貨而造成退貨、交通事故等·客戶停止供貨·行業(yè)內(nèi)口碑不佳·有將倒閉的傳聞定性捕捉財務(wù)失敗的早期信號?編輯課件三角債嚴(yán)重賬目長期糾纏不清或處于混亂狀況企業(yè)財務(wù)出現(xiàn)異常變動內(nèi)部缺乏監(jiān)督機制人才頻頻跳槽，人員發(fā)生變動企業(yè)經(jīng)營策略的異常改變客戶不增加或更迭頻繁企業(yè)發(fā)生債務(wù)重組所處行業(yè)正在萎縮·競爭對手日益強大主要部門的銷售額連年下降主打產(chǎn)品不受市場歡迎人均銷售額降低銷售人員素質(zhì)差庫存產(chǎn)品日益增多客戶索賠增多連續(xù)虧空5年以上設(shè)備投資過多自有資本不足企業(yè)失敗的理論綜述組織生存因素理論——企業(yè)特性因素、產(chǎn)業(yè)特性因素和整體環(huán)境因素行為慣性理論——戰(zhàn)略架構(gòu)成為障眼物、程序變成例行公事、關(guān)系變成桎梏、價值觀變成教條。組織衰退與死亡因素理論——組織退化、組織脆弱、失去合法性地位、環(huán)境退化。權(quán)力配置理論——個人擁有絕對權(quán)力和集團內(nèi)部的財權(quán)安排不當(dāng)。內(nèi)控失效理論——內(nèi)部控制體系缺陷文化沖突理論——認(rèn)為合資企業(yè)不穩(wěn)定的主要原因是跨文化的沖突。現(xiàn)金流量理論——蓄水池的容量減少、流入量與流出量的變異量增加。自生能力理論編輯課件自生能力理論?編輯課件自生能力是指企業(yè)獲得一個市場上投資者可以接受的預(yù)期利潤率的能力。隱藏于企業(yè)生存背后的真實動因自身能力的關(guān)鍵影響因素是財務(wù)質(zhì)地、經(jīng)營質(zhì)量和治理效能。財務(wù)質(zhì)地、經(jīng)營質(zhì)量和治理效能是分析企業(yè)生存不確定狀態(tài)的三個維度引發(fā)企業(yè)財務(wù)危機的原因?編輯課件戰(zhàn)略失敗決策陷阱財權(quán)配置失當(dāng)內(nèi)部控制失靈財務(wù)管理失調(diào)信用危機公司“戰(zhàn)略危機”的八種表現(xiàn)?編輯課件流浪漢傾向（缺乏戰(zhàn)略）東施效顰（盲目跟風(fēng)）航母情結(jié)（把小蟮板焊接成航空母艦）舊瓶裝新酒（組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營戰(zhàn)略沖突）趕鴨子上架（戰(zhàn)略實施與人才匱乏）見異思遷（打一槍換一個地方）亡羊補牢（評價時機不當(dāng)、事后反思）見樹不見林（評價指標(biāo)片面可行性研究失誤）九種戰(zhàn)略陷阱戰(zhàn)略制定·

沒有戰(zhàn)略·

東施效顰·

航母情結(jié)戰(zhàn)略執(zhí)行

組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營戰(zhàn)略的矛盾

戰(zhàn)略實施與人才匱乏的矛盾

短期利益與長期利益的矛盾戰(zhàn)略評價·

評價時機不當(dāng)·

評價指標(biāo)片面·

評價手段落后?編輯課件戰(zhàn)略評價常用指標(biāo)?編輯課件《財富》雜志每年對25個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)進行評價，采用關(guān)鍵的8項評價指標(biāo)是：管理質(zhì)量創(chuàng)新性產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量長期投資價值財務(wù)狀況對社區(qū)和環(huán)境義務(wù)的履行吸引、培養(yǎng)和保留人才的能力對公司資產(chǎn)的使用巨人公司的目標(biāo)與戰(zhàn)略定位?編輯課件史玉柱1989年起家，1991年創(chuàng)辦巨人公司。1997年危機。壽命8年。目標(biāo)定位：1991年4月創(chuàng)辦時提出：“IBM是公認(rèn)的藍(lán)色巨人，我用‘巨人’命名公司，就是要成為中國的IBM，成為東方的巨人”。1992年提出用

2-3年的時間超過四通。1993年提出到1994年成為中國最大的計算機企業(yè)。1995年提出用很短的時間超過首鋼和寶鋼。戰(zhàn)略定位：1993年進軍房地產(chǎn)和生物工程，實行多元化發(fā)展。用他本人的話說是“并未詳細(xì)論證，未想到與我的電腦行業(yè)是否相關(guān)，是否熟悉?！辩娕髽s對盲目擴張與多元化的原因分析——三種思想的影響?編輯課件在80年代的特殊情況下，經(jīng)營某幾種產(chǎn)品同時獲得成功，就誤以為多元化是成功之道；看到別的行當(dāng)賺錢，就見異思遷，恨不得這個世界上的錢都由自己一個人來賺；自己取得一點成功，就過分夸大自己的能量，以為自己無所不能，無往不勝，進入哪個行業(yè)都可以獲得成功。向西方企業(yè)家學(xué)習(xí)另一項本領(lǐng)：會擴張也會退出?編輯課件近年來，世界著名大公司紛紛傳來“退出”的信息：西門子公司忍痛賣掉彩電生產(chǎn)線；飛利浦出讓生產(chǎn)大家電的子公司；百事可樂為集中精力打敗對手不得不放棄飯店和快餐業(yè)；莫利思公司著手拍賣“非核心業(yè)務(wù)”，并進行裁員和重新整合；通用汽車公司也將出售15家零件生產(chǎn)廠，以進一步提升競爭力。決策失誤的九大陷阱類型表現(xiàn)貿(mào)然出擊框架的缺陷過度自信目光短淺輕舉妄動群體決策的失敗沒有想清楚為什么要做這樣的決策；不了解對手；貪多嚼不爛；先入為主；欲速則不達(dá)；盲目跟風(fēng)因循守舊的框架；不了解自己的框架過高估計自己；拒絕外界幫助；市場調(diào)查錯誤；感覺過于良好維持現(xiàn)狀；缺乏超前意識；決策時優(yōu)柔寡斷；過分謹(jǐn)慎；遇到挫折輕易放棄直覺的誤區(qū)；目標(biāo)不清；缺乏事先計劃；隨意進入陌生行業(yè)；得意忘形；以偏概全眾人意見不能得到同一經(jīng)驗的誤區(qū)經(jīng)驗轉(zhuǎn)移的誤區(qū)；經(jīng)營固化的誤區(qū)；照搬別人經(jīng)驗的誤區(qū)；缺乏有效的學(xué)習(xí)不作追蹤審核的失敗編輯課件中國企業(yè)家失敗比較：國外CEO的執(zhí)行失敗——中國企業(yè)家的決策失敗?編輯課件“短命英雄”——美國〈財富〉調(diào)查，前

200家大公司CEO在位平均時間越來越短：任職不到5年的從1980年的46%上升到1998年的58%，而能夠干滿6-10年的則由1980年的41%下降到1998年的38%。國外CEO的失敗主要在于執(zhí)行的失敗——辦不成事、優(yōu)柔寡斷、不兌現(xiàn)承諾。CEO的失敗不等于企業(yè)失敗，一般可以補救。中國企業(yè)家的失敗主要在于決策的失敗——決策失敗遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于國外。近十年來所有典型的失敗者的敗因都?xì)w因于決策失誤。決策失敗是最大的損失。導(dǎo)致企業(yè)家決策失敗的根本原因有三點：一是獨斷體制（決策的獨斷和無制約）；二是擴張情緒（盲目的擴張和多元化、“超常規(guī)擴張”）；三是投機心理。鄭百文的的決策失誤?編輯課件1996年上市時，負(fù)債比率已高達(dá)68．9％。上市后大規(guī)模擴張，1997年資產(chǎn)增長60％，權(quán)益增長25％，負(fù)債比率達(dá)88％。1998年配股1.47億，投入網(wǎng)點建設(shè)2.7億，銷售下降56％，負(fù)債比率達(dá)98％1999年,負(fù)債比率高達(dá)134％，出現(xiàn)了資不抵債的財務(wù)危機。60年代的公司分權(quán)體制?編輯課件1966年，美國學(xué)者莫利爾和安東尼對美國最大2558家公司的調(diào)查，82%的公司采取多部門分權(quán)體制。分權(quán)后總部的責(zé)任：確定公司內(nèi)部可分開的經(jīng)濟活動；授予各部門半獨立半自主的地位（利潤中心）；監(jiān)督各部門的效率業(yè)績；發(fā)放獎金；將現(xiàn)金流量撥給高收益項目；在其他方面進行戰(zhàn)略規(guī)劃。公司財權(quán)集中趨勢的背景分析?編輯課件公司規(guī)模大型化趨勢與組織扁平化趨勢并存信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用和內(nèi)部信息化網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)共享信息平臺和管理幅度的擴大內(nèi)部控制的概念?編輯課件1929年美國會計師協(xié)會提出概念。1936年將其定義為：“為了保護公司內(nèi)部現(xiàn)金和其他資產(chǎn)的安全、檢查賬簿記錄準(zhǔn)確性而在公司采用的各種方法和手段”。1992年美國國會的“反對虛假財務(wù)報告委員會”發(fā)布報告提出：內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員工實施的，為營運的效率效果、財務(wù)報告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性等目標(biāo)的達(dá)成而提供合理保證的過程。內(nèi)部控制的目標(biāo)?編輯課件信息的可靠性活動的效率性資產(chǎn)的安全性法規(guī)的遵循性內(nèi)部控制的要素?編輯課件控制環(huán)境風(fēng)險識別與評估控制程序信息與溝通監(jiān)督檢查內(nèi)部控制的內(nèi)容?編輯課件管理控制主要包括組織結(jié)構(gòu)控制、人事制度控制、工作質(zhì)量控制和安全控制等。財務(wù)會計控制在主要包括貨幣資金控制、實物資產(chǎn)控制、工程項目控制、投資控制、融資控制收入控制、成本費用控制、內(nèi)部審計控制、財務(wù)會計報告與分析等。內(nèi)部控制的方法?編輯課件不相容職務(wù)相互分離控制授權(quán)批準(zhǔn)控制會計系統(tǒng)控制預(yù)算控制財產(chǎn)保全控制風(fēng)險控制內(nèi)部報告控制電子信息技術(shù)控制內(nèi)部審計控制控制環(huán)境問題?編輯課件控制意識淡薄，尤其是“一把手”控制意識淡?。ㄗ匀豢茖W(xué)基金會的案例）治理結(jié)構(gòu)不合理，尤其是董事會結(jié)構(gòu)不合理，功能不到位企業(yè)文化建設(shè)千篇一律缺乏特色，受制于社會大環(huán)節(jié)的影響，尚未形成正直、誠實、守信的道德價值體系。風(fēng)險識別與評估問題?編輯課件控制風(fēng)險觀念淡薄，在設(shè)計內(nèi)部制度時忽視對經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險的全面評估分析，以致于制度或多或少地總有控制疏漏。風(fēng)險評估與流程再造缺乏有機的結(jié)合，不少企業(yè)僅根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程來評估風(fēng)險。內(nèi)控程序問題?編輯課件控制活動是為了確保實現(xiàn)管理當(dāng)局的目標(biāo)而采取的政策和程序，包括審批、授權(quán)、驗證、確認(rèn)、經(jīng)營業(yè)績的復(fù)核、資產(chǎn)的安全性等。突出的表現(xiàn)為預(yù)算控制、授權(quán)審批、不相容職務(wù)和內(nèi)部牽制、流程控制、內(nèi)部審計等方法的應(yīng)用上。內(nèi)部牽制問題?編輯課件不相容職務(wù)包括：授權(quán)批準(zhǔn)與業(yè)務(wù)經(jīng)辦業(yè)務(wù)經(jīng)辦與會計記錄會計記錄與財產(chǎn)保管業(yè)務(wù)經(jīng)辦與稽核檢查授權(quán)批準(zhǔn)與監(jiān)督檢查等目前的問題是：不相容職務(wù)分離原則沒有很好地運用:部門設(shè)置及職責(zé)界定不合理崗位設(shè)置與職責(zé)界定不合理缺乏“銷售一攬子承包”的補救措施對串通舞弊“合謀”防范重視不夠預(yù)算控制問題?編輯課件預(yù)算組織不合理，僅靠財務(wù)部門的作用有限，為此需要設(shè)置預(yù)算委員會以提升預(yù)算管理的組織層次與權(quán)威性;預(yù)算內(nèi)容不完整，有些企業(yè)缺少現(xiàn)金流量預(yù)算、預(yù)測財務(wù)報表和軟預(yù)算等，為此需要完善預(yù)算體系；預(yù)算方法陳舊，需要從基數(shù)法向彈性預(yù)算、滾動預(yù)算和零基預(yù)算轉(zhuǎn)變；預(yù)算指標(biāo)的松弛度較大，需要合理確定預(yù)算數(shù)字；預(yù)算隨意調(diào)整現(xiàn)象嚴(yán)重，這與沒有將預(yù)算控制與信息系統(tǒng)控制有機結(jié)合有關(guān)；對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核不嚴(yán)格，這與沒有將預(yù)算責(zé)任與預(yù)算權(quán)利統(tǒng)一起來有關(guān)。授權(quán)審批問題?編輯課件審批人不明確審批金額權(quán)限不明確，許多企業(yè)的相關(guān)人員僅根據(jù)經(jīng)驗判斷業(yè)務(wù)審批人審批流程不合理審批權(quán)限過于集中，“一支筆”審批制度較為普遍。研究證實，個人擁有絕對權(quán)力必然導(dǎo)致企業(yè)衰敗。集團公司的內(nèi)部控制?編輯課件權(quán)限過度集中或過度分散，最風(fēng)險的傾向是財權(quán)分散財務(wù)集中控制是集團公司實施財務(wù)控制的必然選擇。集中控制的理論依據(jù)是不完整法人財產(chǎn)權(quán)理論集中控制的基本方法是目標(biāo)設(shè)定與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)控制、人事參與控制、預(yù)算控制、流程延伸控制、內(nèi)部結(jié)算價格控制、績效評價控制等流程控制問題?編輯課件流程過長，諸如采購業(yè)務(wù)的流程、業(yè)務(wù)招待費的流程等；流程不合理，諸如支出審批與復(fù)核的流程等。解決流程控制問題需要以組織再造和流程優(yōu)化為前提。內(nèi)部審計問題?編輯課件內(nèi)部審計體制問題——管理層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威內(nèi)部審計程序問題——缺乏規(guī)范化程序內(nèi)部審計內(nèi)容問題——輕視管理審計內(nèi)部審計報告處理——缺乏規(guī)范和權(quán)威信息與溝通問題?編輯課件信息生成制度對強化內(nèi)部控制的適應(yīng)性較差，諸如缺乏實時信息反饋和作業(yè)成本計

算等；信息失真現(xiàn)象嚴(yán)重，內(nèi)幕信息影響了控制的有效性;缺乏共享信息平臺，信息傳遞不及時和不系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)建設(shè)與企業(yè)再造脫節(jié)監(jiān)督與檢查中存在的問題與對策監(jiān)督是整個內(nèi)部控制系統(tǒng)需被施以恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督，通過監(jiān)督活動在必要時對其加以修正。目前的問題是因內(nèi)部審計監(jiān)督和其他監(jiān)督機構(gòu)設(shè)置不合理和有關(guān)制度不健全等，監(jiān)督檢查的效果不盡如人意。鄭州亞細(xì)亞的控制失靈要素失敗表現(xiàn)控制環(huán)境家庭式粗放式的管理模式；董事會形同虛設(shè)；用人制度也非?；靵y；產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰風(fēng)險評估控制活動缺少風(fēng)險評估制度，對市場認(rèn)識、形勢認(rèn)識不足，過于自信樂觀，盲目擴張管理混亂，股東從鄭亞商場借出800萬元，連借條也沒有。1997年鄭亞商場管理費用高達(dá)18.6億元。信息與溝通不計算成本信息、投資回報率，不收集市場方面的信息。會計信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，資金被大量挪用，卻不知去向何方監(jiān)控沒有一次全面徹底的審計編輯課件信用危機與財務(wù)失敗?編輯課件產(chǎn)品質(zhì)量問題虛假廣告社會道德缺失財務(wù)造假“三株”——成也廣告，敗也廣告?編輯課件·

1994年銷售1億元，1996年80億元，創(chuàng)造了“三株神話”。1995年5月，吊銷三株口服液藥品廣告批準(zhǔn)文號，原因是超越《藥品廣告審批表》審批的內(nèi)容。1997年上半年，三株公司因“虛假廣告”遭到起訴10余起。1998年一老漢因服用三株死亡被媒體披露。1998年7月全部虧損，生產(chǎn)三株口服液的兩個工廠全面停產(chǎn)，6000名員工放假回家，口服液的庫存

積壓達(dá)2400萬瓶。關(guān)于失敗傳統(tǒng)定義消極的、重大的、最終的結(jié)果，它意味著：?編輯課件表現(xiàn)欠佳，未能成功；

因為能力不足、自身弱點或疏忽所導(dǎo)致的失利

應(yīng)盡量避免的、令人惋惜的或應(yīng)受懲罰的壞事全新定義暫時的、意料之外的結(jié)果，它是個人在發(fā)展過程中所面臨的挑戰(zhàn)，它的意義在于：是邁向成功的橋梁；是學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會關(guān)于成功傳統(tǒng)定義值得尊崇的神圣的成就，完全積極的成果。成功證明了：

你具備非凡的能力，不需要進一步學(xué)習(xí)或改進

你的表現(xiàn)無可挑剔，沒有弱點和失??；

你所做的是值得追求、