人力資源第八章薪酬管理-文檔資料

1課程導(dǎo)入：選擇工作的困惑？故事情境：張軍是2023屆畢業(yè)生，有A、B、C三家公司預(yù)備錄用他，其中A公司是臺資企業(yè)，半年試用期薪酬1300圓，半年后轉(zhuǎn)正，可以享受三金等保險福利，工作表現(xiàn)好可以得到300園\月獎金；B公司是國有改制企業(yè)，月薪1200園，沒有試用期，享受三金，同時可能有時機(jī)獲得其他原國有企業(yè)全部的福利；C公司是民營企業(yè)，月薪2500園，半年轉(zhuǎn)正后有三金。張軍對選擇哪家公司遲疑不定。只從經(jīng)濟(jì)角度考慮，你建議張軍去哪一家公司，或你會選擇哪一家公司？假設(shè)不單從經(jīng)濟(jì)角度考慮，你選擇哪家公司？2薪酬治理教學(xué)目的：是什么-----薪酬的根本學(xué)問和相關(guān)理論？為什么-----薪酬的重要性及其治理的意義？怎樣做-----薪酬制度與體系設(shè)計、方法和技術(shù)？將來如何---現(xiàn)代薪酬理念與進(jìn)展趨勢及特點3薪酬治理薪酬治理根底工資福利薪酬體系設(shè)計現(xiàn)代薪酬理念和特點4薪酬治理薪酬治理根底概念重要性

相關(guān)理論5一:什么是薪酬？組織對員工為組織所做的奉獻(xiàn)——包括他們實現(xiàn)的績效、付出的時間、學(xué)識、技能、閱歷、與制造所付給的相應(yīng)的回報或答謝。6薪酬其實就是……工資〔根本工資、底薪〕獎金〔與業(yè)績有關(guān)〕津貼與補(bǔ)貼福利7薪酬的四種根本構(gòu)成(一般意義)工資：勞動的價格,---“吃的飽”問題獎金：對職工超額勞動的酬勞,---“干得好”問題津貼與補(bǔ)貼：對職工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補(bǔ)償。通常把與工作相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為補(bǔ)貼。福利：對職工生活的照看----“留的住”的問題8經(jīng)濟(jì)薪酬構(gòu)造薪酬體系工資〔含績效工資〕福利持股基薪津貼獎金法定福利統(tǒng)一福利專項福利增予股業(yè)績股期權(quán)股初級員工中層治理者高層管理者9薪酬還是——？身份地位業(yè)績力量前景金錢以外，薪酬還代表著——10什么是薪酬？薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬

非經(jīng)濟(jì)性薪酬固定工資月度獎金年度獎金現(xiàn)金補(bǔ)貼保險福利帶薪休假利潤共享持股``````工作認(rèn)可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氣氛進(jìn)展、晉升時機(jī)力量提高職業(yè)安全``````11高薪分紅獎金福利〔金錢的酬勞〕進(jìn)修的時機(jī)升級的時機(jī)〔成長的時機(jī)〕〔內(nèi)在的滿足〕好玩性挑戰(zhàn)性制造性社會關(guān)系主管確實定同事確實定社會確實定〔確定與欣賞〕

員工的期望12勞資雙方高度關(guān)注！13二、薪酬治理對組織的重要性薪酬進(jìn)展的趨勢－對企業(yè)競爭力人才的競爭成為無硝煙的競爭：短期酬勞—表達(dá)現(xiàn)實鼓勵長期酬勞—留住人才人工本錢確實定值不斷上升薪酬水平已成為企業(yè)競爭力的標(biāo)桿：對外—吸引人對內(nèi)—留住人14具有鼓勵作用的治理手段－－企業(yè)治理的意義目標(biāo)治理行為校正員工參與：參與式治理、質(zhì)量圈、員工持股打算浮開工資：計件工資、利潤分成方案技能工資方案：敏捷福利：股票期權(quán)績效管理薪酬設(shè)計15薪酬治理目的：保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才對員工的奉獻(xiàn)賜予相應(yīng)的回報，鼓勵保存員工通過薪酬機(jī)制，將短、中、長期經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系16三、薪酬治理相關(guān)聯(lián)的主要鼓勵理論人力資本理論需求層次理論亞當(dāng)斯的公正理論佛隆姆的期望理論赫茨伯格的雙因素理論171、人力資本理論20世紀(jì)50、60年月初，美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨、貝克爾創(chuàng)立主要觀點.資本分兩種：物質(zhì)和人力資本人力資本對現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長的奉獻(xiàn)遠(yuǎn)大于物質(zhì)本錢人力資本是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)進(jìn)展最重要的打算性要素舉例：“人力資本”的薪酬的趨勢182.馬斯洛的需要層次理論代表作：《人的動機(jī)理論》(1943)、《動機(jī)和人》(1954)(1)把人的根本需要歸納為五個層次：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要193.赫茨伯格的“雙因素理論”代表作：《工作的鼓勵因素》(1959)、《工作與人性》(1966)(1)導(dǎo)致工作滿足感的因素與導(dǎo)致工作不滿足感的因素是彼此獨立而不同的。公司政策與管理方式上級監(jiān)督工資?人際關(guān)系工作條件員工不滿意容易導(dǎo)致工作條件工作環(huán)境保健因素保健因素不具備或強(qiáng)度太低，簡潔導(dǎo)致員工不滿足，但即使充分具備、強(qiáng)度很高也很難使員工感到滿足。20鼓勵因素具備后，可使員工感到滿足，但員工感到不滿時卻很少是由于缺少這些因素。3.赫茨伯格的“雙因素理論”成就欣賞工作本身責(zé)任進(jìn)步員工滿足簡潔導(dǎo)致工作內(nèi)容工作本身鼓勵因素21雙因素理論的應(yīng)用一、職務(wù)豐富化垂直方向擴(kuò)大職務(wù)范圍，豐富工作內(nèi)容，為員工供給精神滿足和成長的時機(jī)，用調(diào)整鼓勵因素的方法來鼓勵員工。二、職務(wù)擴(kuò)大化水平方向擴(kuò)大職務(wù)范圍，使工作在構(gòu)造上擴(kuò)大了。224.亞當(dāng)斯的“公正理論”由美國心理學(xué)家斯戴西·亞當(dāng)斯〔StacyAdams〕于1956年提出，又稱為社會比較理論，其目的是爭論在社會比較中個人所作出的奉獻(xiàn)與他所得到的酬勞之間如何平衡的問題，爭論酬勞的公正性對人們工作樂觀性的影響。公正理論認(rèn)為，當(dāng)一個人作出了成績并取得酬勞以后，他不僅關(guān)心自己所得酬勞確實定量，而且關(guān)心自己所得酬勞的相對量。〔O／I〕A〔O／I〕B23基于亞當(dāng)斯公正理論的鼓勵對策貫徹效益優(yōu)先兼顧公正、按勞安排、多勞多得、獎勤罰懶，建立公正公正的人力資源政策和制度在公司/單位推行職位分析，確定每一職位的職責(zé)、職權(quán)，再進(jìn)展職位評價，依據(jù)職位評價的結(jié)果建立薪酬治理制度。加強(qiáng)教育培訓(xùn)，讓員工正確客觀地評價自己與他人的“投入”與“收入”的比例。24鼓勵力氣=f(效價X期望值〕效價：個體對他所從事的工作或所要到達(dá)的目標(biāo)的估價。期望值：個體依據(jù)以前的閱歷推斷肯定行為能導(dǎo)致某種結(jié) 果和滿足需要的可能性〔概率〕。個人努力個人成績組織嘉獎個人需要反響

5.佛隆姆的期望理論25基于佛隆姆期望理論的鼓勵對策提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的關(guān)系，應(yīng)幫助員工建立可以到達(dá)的目標(biāo)。提高效價水平，解決對員工的嘉獎與滿足個人需要的關(guān)系。提高關(guān)聯(lián)性〔工作績效與所得酬勞之間關(guān)系〕的生疏，解決員工的工作成績與嘉獎的關(guān)系。26其次節(jié)、工資制度271、工資的定義----國際勞工組織不管名稱或計算方式如何，由一位雇主對一位受雇者，為其已供給和將要供給的工作和勞動，可以貨幣結(jié)算并由共同協(xié)議或國家法律或法規(guī)或條例予以確定，而憑書面或口頭雇傭合同支付的酬勞或收入。28工資特點工資特點雙方商定多種名稱多種方式雇傭關(guān)系工作/效勞貨幣結(jié)算29治理原則內(nèi)外公正勞資互惠支付效率力量開發(fā)有限鼓勵層次需要30工資與勞動效率之間的關(guān)系工資勞動效率312、影響工資的內(nèi)在因素內(nèi)在因素勞動付出大小特殊行業(yè)工種年齡工資長短職位價值大小技術(shù)訓(xùn)練水平工作的時間性福利待遇水平工作的危急性323、影響工資的外在因素外在因素生活費用水平當(dāng)?shù)厣盍?xí)慣工會力氣比照企業(yè)承受力量市場工資水平市場供需狀況產(chǎn)品需求彈性潛在可替代物334、工資治理的根本流程企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬政策工資制度工資體系工資構(gòu)造工資支付工資水平工資定位確定水平相對水平工資調(diào)整工資策略調(diào)整依據(jù)調(diào)整技術(shù)工資評估企業(yè)效益團(tuán)隊士氣人工本錢工資治理的根本流程345、工資制度的核心內(nèi)容工資制度工資體系工資構(gòu)造工資支付355.1工資制度的核心內(nèi)容—打算因素工資體系生活費年資力量職務(wù)業(yè)績工資體系的打算要素36工資體系的類型年資型職務(wù)型職能型偏重于生活費和年資符合收入的心理預(yù)期，可防止過度競爭脫離了工資的根源概念，簡潔產(chǎn)生人浮于事偏重于執(zhí)行職務(wù)的差異同工同酬，職務(wù)差異與工資等級對等，簡潔產(chǎn)生鼓勵。易產(chǎn)生職務(wù)封頂現(xiàn)象，內(nèi)部變革阻力大。偏重于執(zhí)行職務(wù)力量的差異抑制了年資型人浮于事的和職務(wù)型晉升封頂?shù)娜觞c。力量的考核是間接的，力量之間的差異界限模糊。5.2工資制度的核心內(nèi)容-體系類型375.3工資構(gòu)造分析工資結(jié)構(gòu)基薪

津貼獎金性質(zhì)決定因素特點保險性補(bǔ)償性鼓勵性個人價值職位價值體力消耗費用消耗個人業(yè)績企業(yè)業(yè)績根本組成，具有剛性等級差異，計算基數(shù)個人價值職位價值因崗而易，敏捷性強(qiáng)無法攀比，可以變動業(yè)績掛鉤，彈性最大后發(fā)性、勞模鼓勵385.4工資制度的核心內(nèi)容—支付工資支付的基本內(nèi)容支付原則正常工程特別工程定時支付：按商定的固定時間發(fā)放貨幣支付：以現(xiàn)金的形式支付清單支付：工資工程的名細(xì)入職定級、試用期、見習(xí)期、年度加薪內(nèi)部轉(zhuǎn)職、晉升提級、離職結(jié)算、降級處理事假、探親價、病假、喪事假婚假、年休假、產(chǎn)假、工傷假公假、加班、遲到早退395.5工資水平設(shè)定工資水平線工資水平相對性動態(tài)性企業(yè)期望員工期望均衡工資水平的特點：40均衡工資確實定方法對內(nèi)：考慮內(nèi)部相關(guān)性崗位價值評估法離職率評估法對外：考慮外部市場環(huán)境416．工資調(diào)整技巧42如何進(jìn)展年度工資調(diào)整如何進(jìn)展薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查目的：了解市場的薪酬狀況保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢制定政策參考確定人工本錢標(biāo)準(zhǔn)確定職位起薪基點勞資雙方溝通的依據(jù)43如何進(jìn)展年度工資調(diào)整年度工資調(diào)整的依據(jù)市場工資率當(dāng)?shù)厣钯M用企業(yè)的承受力工資指導(dǎo)性意見44薪酬調(diào)查的過程選擇調(diào)查對象爭取對象合作確定代表職位現(xiàn)場調(diào)查報告設(shè)計調(diào)查表格統(tǒng)計分析資料收集調(diào)查資料審查調(diào)查資料薪酬調(diào)查45年度工資調(diào)整策略領(lǐng)導(dǎo)策略一樣策略跟隨策略46年度工資調(diào)整技術(shù)定額法：每人加肯定額度。定率法：每人增加一個百分比。定額加定率：加肯定額度再加一個百分比。區(qū)分對象〔定額加定率〕：將人員分類調(diào)整。調(diào)整額可以有選擇的加在基薪、津貼、獎金之上。47年度工資調(diào)整技術(shù)加薪策略：一步到位分步實施確定額增加：A、B兩人，原為1000元和2023元，現(xiàn)達(dá)均到3000元。相對額增加：A、B兩人，原為1000元和2023元，現(xiàn)分別到達(dá)2023元和3000元。48年度工資調(diào)整技術(shù)減薪策略新人新方法，老人老方法薪資不變，加大工作強(qiáng)度和工作責(zé)任維持現(xiàn)收入不變，在肯定時期內(nèi)不增加硬性調(diào)整：承諾恢復(fù)條件不要一刀切49薪酬治理第三節(jié)福利50福利HP公司：舉辦野餐會，邀請職工家屬參與。在某些分公司所在地四周買一塊地皮，可以野餐、垂釣、游泳或者滑雪。在跨國大公司中，過去的50年中，工資增加了40倍，而福利增加了500倍。511、福利的重要性吸引優(yōu)秀員工。提高員工的士氣。降低流淌率。鼓勵員工。分散員工。更好地利用金錢。522、影響福利的因素高層治理者的經(jīng)營理念。政府的政策法規(guī)。工資的掌握。醫(yī)療費的激劇增加。競爭性。工會的壓力。533、福利的類型3.1公共福利是指法律規(guī)定的一些福利工程。醫(yī)療保險。失業(yè)保險。養(yǎng)老保險。傷殘保險。54福利的類型3.2個別福利企業(yè)依據(jù)自身的進(jìn)展需要和員工的需要選擇供給:養(yǎng)老金〔退休金〕 儲蓄〔互助會〕辭退金 住房津貼交通費 工作午餐海外津貼 人壽保險554.福利的目標(biāo)必需符合企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)；滿足員工的需求；符合企業(yè)的酬勞政策；要考慮到員工眼前需要和長遠(yuǎn)需要；能鼓勵大局部員工；企業(yè)能擔(dān)負(fù)得起；符合政府法規(guī)政策。56福利的實施在福利實施中應(yīng)留意以下幾點：依據(jù)目標(biāo)去實施；預(yù)算要落實；依據(jù)各個福利工程的打算有步驟地實施；有肯定的敏捷性；防止漏洞產(chǎn)生；定時檢查實施狀況。57薪酬治理---第四節(jié)股票期權(quán)58高層治理人員的期權(quán)鼓勵〔ESO〕鼓勵對象為主要經(jīng)營者，原則上是董事長、總經(jīng)理；此打算為針對最高治理者的鼓勵約束機(jī)制受鼓勵者購置股權(quán)或期權(quán)，但是任期內(nèi)不上市，不交割任期屆滿后，經(jīng)考核經(jīng)營業(yè)績到達(dá)契約標(biāo)準(zhǔn)時，所擁有的股票期權(quán)可以按評估后的凈資產(chǎn)變現(xiàn)例如：某總經(jīng)理的年薪制薪酬為：年薪＝基薪收入＋風(fēng)險收入＋年功收入＋特殊年薪嘉獎，其中風(fēng)險收入的７０％轉(zhuǎn)化為股票期權(quán)59什么是股票期權(quán)股票期權(quán)是指企業(yè)向主要經(jīng)營者供給的一種在肯定期限內(nèi)依據(jù)某一既定價格購置的肯定數(shù)量本公司股份的權(quán)利。60什么是股票期權(quán)某公司1999年1月1日推出股票期權(quán)打算：允許本公司總經(jīng)理或副總經(jīng)理在今后10年中的任何時候均可按1999年1月1日的股票市場價格5元/股購置20萬股本公司股份。6年后，即2023年1月1日，由于經(jīng)營有方，公司股票由當(dāng)時5元/股漲到50元/股，此時，總經(jīng)理可按1999年1月1日的5元/股購進(jìn)，再按2023年1月1日50元/股的價格出售，獲利900萬元。假設(shè)估計經(jīng)營狀況良好，股票可進(jìn)一步升值，他也可以臨時不出售，等到更高價格再轉(zhuǎn)讓。61什么是股票期權(quán)在股票期權(quán)打算中，包含受益人、有效期、行權(quán)價和購置額等幾個根本要素。西方國家的有效期一般定為7——10年或10年以上；我國企業(yè)往往在5年左右。行權(quán)價，即期權(quán)受益人購置股份的價格，一般為凈資產(chǎn)價或股票發(fā)行時的原始價。購置額是指期權(quán)受益人依據(jù)企業(yè)規(guī)模大小，期權(quán)的數(shù)量也不盡一樣，一般占總股本的1%—5%為宜。62股票期權(quán)的流行《財寶》雜志1996年評出的全球企業(yè)500強(qiáng)中，89%的公司已在其高級治理人員中實行了這種制度。同時，股票期權(quán)數(shù)量在公司總股本中所占比例也在逐年上升，總體到達(dá)10%，有些計算機(jī)公司則高達(dá)16%。63托付—代理理論MichealJensen，Willam.H·Meekling(1976):《企業(yè)理論：治理行為、代理本錢及其全部權(quán)構(gòu)造》其實質(zhì)是一種契約。但：——目標(biāo)不全都——信息不對稱64股票期權(quán)的經(jīng)濟(jì)學(xué)背景托付-代理關(guān)系使股票期權(quán)鼓勵成為現(xiàn)實選擇 ——固有利益沖突 ——長期鼓勵措施 ——削減代理費用 ——提高公司績效65666768上海埃通公司：20231.延期支付有效期8年。2.8年后一次性行權(quán)。3.行權(quán)價為股票面值。4.授予期權(quán)附加條件為行權(quán)有效期內(nèi)必需全部通過分紅資金完成其全部股票期權(quán)的行權(quán)。69股票期權(quán)的根本模式選擇發(fā)行新股預(yù)留回購入留存股票帳戶大股東出讓70股票期權(quán)特點權(quán)利，而非“義務(wù)”購置價格是一種優(yōu)待價或鎖定價與預(yù)期的股票升值掛鉤在肯定期限之后才能行權(quán)71股票期權(quán)的鼓勵效果協(xié)調(diào)企業(yè)全部者和經(jīng)營者之間的沖突能充分發(fā)揮經(jīng)營者才能有利于招募和挽留人才節(jié)省現(xiàn)金72股票期權(quán)的鼓勵效果柏利和明斯：對于股權(quán)分散的公司，治理人員擁有少量的股權(quán)將會鼓勵他們追求自己的利益。而隨著治理人員股權(quán)份額的增加，他們的利益將會與寬闊股東趨于全都，其偏離利益最大化的傾向就會減輕。73股票期權(quán)的鼓勵效果莫克、肖萊弗與維斯尼：董事股權(quán)在0～5%這一范圍，其比例上升時公司資產(chǎn)市值增長；但超過5%的范圍，公司資產(chǎn)市值與董事股權(quán)是負(fù)相關(guān)。74股票期權(quán)的適用范圍高速成長性企業(yè)。效益高速增長企業(yè)。高科技企業(yè)。75關(guān)于薪酬的最新進(jìn)展治理層收購〔ManagementBuy-Out，MBO〕76治理層收購經(jīng)理層通過貸款或自籌資金買下公司或公司的大局部股權(quán)，從而對公司有確定的掌握力量。77第五節(jié):薪酬體系設(shè)計78公正性競爭性鼓勵性經(jīng)濟(jì)性合法性薪酬體系設(shè)計的原則79薪酬治理流程圖制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略工作分析工作評價厘定薪酬構(gòu)造市場薪酬調(diào)查確定薪酬水平薪酬評估與掌握80薪資調(diào)查職位評價建立工資評級使用工資曲線調(diào)整工資率工資率確定的五步驟81市場定位確定依據(jù)市場趨勢職位特點確定員工力量、績效表現(xiàn)、閱歷等確定RMB1級2級3級4級職位等級晉升幅度〔一般10-20%〕如何制定薪資等級體系82薪酬體系設(shè)計3P-M職位〔POSITION〕工作績效表現(xiàn)〔PERFORMANCE〕人〔PEOPLE〕市場〔MARKET〕83該崗位所需力量 該崗位 被考核人 所需水平 現(xiàn)有水平產(chǎn)品學(xué)問 4 4市場學(xué)問 4 2財務(wù)學(xué)問 3 1決策力量 5 5談判技能 5 5變革治理 5 2授權(quán)力量 5 5帶隊伍力量 5 2打算組織力量 5 2 力量評估84職位評估解決問題難度任職資格溝通技巧環(huán)鏡條件對企業(yè)的影響監(jiān)督管理責(zé)任范圍85確定工資等級薪點數(shù)工資等級580520第9級人力資源部副經(jīng)理：55686安排公式工資收入=薪點數(shù)點值車間掛率工段掛率班組掛率個人掛率+其它收入〔中夜班費、交通費等〕車間〔工段、班組、個人〕掛率=某一車間當(dāng)月考核得分〔工段、班組、個人〕/本部門全部車間當(dāng)月考核得分的平均值〔工段、班組、個人〕工資制度-薪點工資制87薪點工資制的特點工資安排直接與企業(yè)效益和職工個人的崗位掛鉤客觀地反映職工的勞動差異可促進(jìn)職工學(xué)習(xí)技術(shù)，一專多能，勇挑重?fù)?dān)通過量化考核，對職工形成壓力和動力把各類津貼和獎金納入職工的薪點數(shù)中，逐步做到了收入工資化，便于治理88在崗位勞動評價上，用點數(shù)和點值來確定職工的工資。點值與公司和專業(yè)廠、部門效益實績掛鉤，通過量化考核確定職工實際勞動酬勞。含義工資