第9章 組織變革課件

第9章組織變革第1節(jié)組織變革概述第2節(jié)面向過(guò)程的組織變革第9章組織變革第1節(jié)組織變革概述一、組織變革的動(dòng)因、認(rèn)識(shí)和領(lǐng)域二、應(yīng)對(duì)變革中的抵制和阻力三、領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用四、營(yíng)造促進(jìn)變革的文化第9章組織變革第1節(jié)組織變革概述

哈默、錢皮——《公司再造》：三“C”力量：顧客（Customers）競(jìng)爭(zhēng)（Competition）變革（Change）

“變革無(wú)處不在，而且持續(xù)不斷，這已成為了常態(tài)”。第9章組織變革一、組織變革的動(dòng)因、認(rèn)識(shí)和領(lǐng)域

（一）動(dòng)因外部環(huán)境：經(jīng)濟(jì)體制改革、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、科技發(fā)展等。內(nèi)部條件：組織自身的成長(zhǎng)；技術(shù)、人員、管理?xiàng)l件變化第9章組織變革（二）對(duì)變革的兩種不同的認(rèn)識(shí)

風(fēng)平浪靜觀：變革只是偶然發(fā)生的例外——環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，變革只是對(duì)組織平衡狀態(tài)的打破，經(jīng)過(guò)變革建立起新的平衡狀態(tài)。風(fēng)平浪靜觀激流險(xiǎn)灘觀第9章組織變革（二）對(duì)變革的兩種不同的認(rèn)識(shí)

庫(kù)爾特·勒溫：三步驟—解凍、變革、再凍結(jié)。

現(xiàn)狀：是一種均衡

解凍：對(duì)變革的籌備（增強(qiáng)驅(qū)動(dòng)，減少抵制）

變革：解凍完成，變革會(huì)自發(fā)實(shí)施

再凍結(jié)：強(qiáng)化新行為以使新的情況穩(wěn)定下來(lái)。風(fēng)平浪靜觀激流險(xiǎn)灘觀第9章組織變革（二）對(duì)變革的兩種不同的認(rèn)識(shí)

勒溫的三步驟變革過(guò)程，把變革視為打破組織的現(xiàn)有均衡狀態(tài)。

這是一種風(fēng)平浪靜的場(chǎng)景，偶爾的一次干擾（一次“暴風(fēng)雨”）意味著實(shí)施一次變革以應(yīng)對(duì)這次干擾。

一旦這次干擾消除，一切事情都能夠在改變了的新的情況下繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)良好。

這類環(huán)境并不是絕大多數(shù)管理者今天所面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。風(fēng)平浪靜觀激流險(xiǎn)灘觀第9章組織變革（二）對(duì)變革的兩種不同的認(rèn)識(shí)

激流險(xiǎn)灘觀：變革是一種自然狀態(tài)，環(huán)境是不確定的，動(dòng)態(tài)的，變革并非偶然，而是一種不可逃避的生存方式。風(fēng)平浪靜觀激流險(xiǎn)灘觀第9章組織變革（三）組織變革的領(lǐng)域結(jié)構(gòu)變革技術(shù)變革人員變革結(jié)構(gòu)要素和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：職權(quán)關(guān)系、協(xié)作機(jī)制、集權(quán)程度等。流程、方法、設(shè)備工作態(tài)度、期望、認(rèn)知、行為第9章組織變革二、應(yīng)對(duì)變革中的抵制和阻力

（一）抵制變革的原因

對(duì)于不確定性的恐懼對(duì)于可能失去個(gè)人利益的恐懼不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益第9章組織變革（二）力場(chǎng)分析

力場(chǎng)分析：常用于識(shí)別某一特定的變革活動(dòng)的動(dòng)力和阻力的一種工具。第9章組織變革顧客要求新管理團(tuán)隊(duì)新競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)失業(yè)的恐懼對(duì)能力的恐懼同事阻礙變革的壓力對(duì)現(xiàn)有行為或結(jié)果的獎(jiǎng)勵(lì)第9章組織變革（二）力場(chǎng)分析

一項(xiàng)變革不可能在阻力大于動(dòng)力時(shí)發(fā)生：增加動(dòng)力？減少阻力？力場(chǎng)分析有助于人們識(shí)別應(yīng)當(dāng)去關(guān)注、處理哪些力量。第9章組織變革（三）減少阻力的方法確保達(dá)成共同的變革愿景溝通變革的目的和重要性認(rèn)識(shí)到變革對(duì)情緒的影響理解變革的各方面影響溝通即將變革和不會(huì)變革的部分樹立理想的行為模式提供有效的反饋、合理的報(bào)酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果對(duì)阻力作出一致反應(yīng)靈活、耐心、支持第9章組織變革（四）處理文化阻力的例行規(guī)則

一個(gè)組織的文化是由相對(duì)穩(wěn)定和持久的特征構(gòu)成的，往往會(huì)使組織文化強(qiáng)烈抵制變革。

一種文化需要很久時(shí)間才能形成，一旦得以形成，它就會(huì)變得根深蒂固。

強(qiáng)文化尤其如此，因?yàn)閱T工對(duì)強(qiáng)文化有更深刻的認(rèn)同。第9章組織變革（四）處理文化阻力的例行規(guī)則

要在一個(gè)對(duì)自己歷史悠久的文化感到自豪無(wú)比的組織中實(shí)現(xiàn)變革，往往面臨著非常大的風(fēng)險(xiǎn)。

IBM前總裁郭士納：“文化并不僅僅是游戲的一部分，它就是游戲本身?！奔幢闶窃谧钣欣臈l件下，組織文化變革也需要幾年而不是幾周或幾個(gè)月才能見效。第9章組織變革（四）處理文化阻力的例行規(guī)則

朱蘭，《管理突破》，處理文化阻力的例行規(guī)則：（1）讓受到變更影響的人們參與變革的計(jì)劃與實(shí)施（2）為人們接受變革提供足夠的時(shí)間（3）從小規(guī)模開始（4）避免突然（5）選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)第9章組織變革（四）處理文化阻力的例行規(guī)則

朱蘭，《管理突破》，處理文化阻力的例行規(guī)則：（6）變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負(fù)荷（7）做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作（8）尊重人（9）試圖站在對(duì)方的立場(chǎng)考慮問(wèn)題（10）直接與阻力打交道。第9章組織變革（五）打破僵局的系統(tǒng)化方法

（1）明確對(duì)抗雙方的“同”和“異”，了解分歧所在。（2）雙方就為什么“存異”達(dá)成一致。（3）決定為了消除“異見”必須做些什么。第9章組織變革（五）打破僵局的系統(tǒng)化方法

求同存異

《周易》——君子以厚德載物

《孔子》——君子和而不同，小人同而不和第9章組織變革三、領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用領(lǐng)導(dǎo)有“四張王牌”：

展現(xiàn)魅力

愿景鼓舞

個(gè)別關(guān)懷

才智激發(fā)

通過(guò)積極的心理資源（包括自信、自我效能、希望、樂(lè)觀、堅(jiān)韌），促進(jìn)影響員工的任務(wù)績(jī)效和組織公民行為。第9章組織變革四、營(yíng)造促進(jìn)變革的文化

要使人們投身于變革之中，就必須激起人們對(duì)于現(xiàn)狀的不滿，使他們意識(shí)到變革的必要性和正當(dāng)性；必須構(gòu)造一個(gè)促使人們?yōu)橹畩^斗的共同愿景；要向人們提供實(shí)現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上的指導(dǎo)；要使人們確信變革的征程會(huì)有收獲，而且到達(dá)終點(diǎn)的收益會(huì)大大超過(guò)成本。第9章組織變革四、營(yíng)造促進(jìn)變革的文化

注意：

1.變革不會(huì)一蹴而就

2.變革必須齊頭并進(jìn)，綜合進(jìn)行

3.要使人們認(rèn)識(shí)并體會(huì)到變革的收獲第9章組織變革第2節(jié)面向過(guò)程的組織變革一、職能碉堡的局限二、從過(guò)程的視角看組織三、管理跨職能過(guò)程的挑戰(zhàn)四、對(duì)過(guò)程的描述五、業(yè)務(wù)過(guò)程的再造第9章組織變革一、職能碉堡的局限

迄今為止，絕大多數(shù)企業(yè)以及各種社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織都是按照職能分工的原則來(lái)組織活動(dòng)的，組織被劃分為各種職能部門，具有相同技能和知識(shí)背景的人員集中在同一部門從事同種類型的工作。

第9章組織變革一、職能碉堡的局限研究開發(fā)售后服務(wù)生產(chǎn)制造市場(chǎng)銷售第9章組織變革一、職能碉堡的局限

一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)被分散在若干不同的職能部門，按職能分工的原則、相互協(xié)作的原則來(lái)組織活動(dòng)。

這是一種縱向分割的方式，完整的過(guò)程被組織的部門或單位割裂成一個(gè)個(gè)斷片。

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這是一種有效的組織社會(huì)活動(dòng)的方式——能夠發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，有利于專門知識(shí)積累、同行之間的交流和專業(yè)人才的培養(yǎng)。第9章組織變革一、職能碉堡的局限研究開發(fā)售后服務(wù)生產(chǎn)制造市場(chǎng)銷售顧客需要第9章組織變革一、職能碉堡的局限

這種方式的最大缺陷在于橫向的協(xié)調(diào)性差，各職能部門猶如林立的“碉堡”，其中的人們常常具有所謂的“隧道視野”，每個(gè)部門都只關(guān)注自己所分擔(dān)的那一塊任務(wù)，每個(gè)部門中的人都努力追求本部門利益的最大化，但沒(méi)有人為整體負(fù)責(zé)，沒(méi)有人為顧客的需要負(fù)責(zé)——比較適合于相對(duì)穩(wěn)定、以短缺為主要特征的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。第9章組織變革流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱一個(gè)常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間，就是VT除以ET，即有價(jià)值時(shí)間除以流逝的時(shí)間。

在一個(gè)順利運(yùn)行的流程操作中，它應(yīng)該等于1。那么，在一個(gè)典型的組織中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超過(guò)95％的時(shí)間被白白的流逝掉了。第9章組織變革流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱一個(gè)常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間，就是VT除以ET，即有價(jià)值時(shí)間除以流逝的時(shí)間。

一個(gè)大保險(xiǎn)公司，其處理一個(gè)新申請(qǐng)的VT是26分鐘，那么流逝的時(shí)間呢（ET）？28天。也就是花了近一個(gè)月的時(shí)間做了一個(gè)半小時(shí)的工作。一個(gè)大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的VT與ET之比是0.001，即99.9％是浪費(fèi)掉的時(shí)間。第9章組織變革為什么會(huì)這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。

我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；

我們想它正確，但我們拿到它時(shí)卻是錯(cuò)誤的。

一道道無(wú)形的墻

一個(gè)組織到另一個(gè)組織，其間的隔墻就是錯(cuò)誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯(cuò)誤傳達(dá)和溝通?！畔⒌牟粚?duì)稱第9章組織變革三、管理跨職能過(guò)程的挑戰(zhàn)

組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在很大程度上取決于那些大而復(fù)雜的跨職能業(yè)務(wù)過(guò)程。

長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展過(guò)后可能出現(xiàn)過(guò)時(shí)、過(guò)載、累贅、成本過(guò)高等問(wèn)題。——未能適當(dāng)關(guān)注或管理。

其產(chǎn)出質(zhì)量會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于有競(jìng)爭(zhēng)力的績(jī)效水準(zhǔn)所要求的質(zhì)量。第9章組織變革三、管理跨職能過(guò)程的挑戰(zhàn)

在職能專業(yè)化的部門所構(gòu)成的等級(jí)制結(jié)構(gòu)中：管理當(dāng)局的方向、目標(biāo)和考核是由上至下縱向部署的。而產(chǎn)出產(chǎn)品的那些過(guò)程卻是橫跨組織的職能部門水平流動(dòng)的。第9章組織變革三、管理跨職能過(guò)程的挑戰(zhàn)

傳統(tǒng)上，過(guò)程中的每一塊職能部分均由一個(gè)部門來(lái)負(fù)責(zé)，該部門的主管對(duì)這部分績(jī)效承擔(dān)義務(wù)，但過(guò)程的整體績(jī)效卻不屬于任何人的職責(zé)范圍。

部門要求與整個(gè)這程之間的沖突是造成眾多問(wèn)題的原因。第9章組織變革三、管理跨職能過(guò)程的挑戰(zhàn)

跨職能部門：在與職能目標(biāo)、職能資源、職能成長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，跨職能過(guò)程備受冷落。這些過(guò)程在運(yùn)行中既無(wú)效果也無(wú)效率，也不具有適應(yīng)性。第9章組織變革

過(guò)程的觀點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)組織實(shí)際上是如何跨部門和職能去“做那些應(yīng)當(dāng)去做的事”的。主要說(shuō)明組織為顧客創(chuàng)造價(jià)值時(shí)是如何工作的，而不是如何構(gòu)成的。第9章組織變革二、從過(guò)程的視角看組織

企業(yè)活動(dòng)可以定義為一系列相互關(guān)聯(lián)的過(guò)程，顧客的需要是通過(guò)這些過(guò)程來(lái)滿足的。輸入輸出轉(zhuǎn)換活動(dòng)第9章組織變革二、從過(guò)程的視角看組織

為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)或顧客滿意所必需的活動(dòng)、任務(wù)、工作和事情的集合。

組織內(nèi)的活動(dòng)構(gòu)成相互銜接的過(guò)程鏈。

過(guò)程具有多重性。

過(guò)程具有展開性。

過(guò)程也有質(zhì)量問(wèn)題。——效果、效率、適應(yīng)性。第9章組織變革二、從過(guò)程的視角看組織

萬(wàn)克爾·哈默.再造:不是自動(dòng)化，而是重新開始.哈佛商業(yè)評(píng)論.1990.——率先提出企業(yè)再造的思想。萬(wàn)克爾·哈默,詹姆斯·錢皮.再造企業(yè):經(jīng)營(yíng)革命宣言.1993.——為了取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的戲劇性提高，企業(yè)應(yīng)該再造經(jīng)營(yíng)——運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)的力量重新設(shè)計(jì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的核心流程。從此企業(yè)經(jīng)營(yíng)真正進(jìn)入了再造時(shí)代。第9章組織變革

與邁爾克·哈默提出再造理論同時(shí)代的中國(guó)企業(yè)還處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的末期。中國(guó)企業(yè)接觸流程管理思想基本上是20世紀(jì)90年代引進(jìn)ISO9001:1994質(zhì)量管理體系開始的。中國(guó)企業(yè)在導(dǎo)入該體系的時(shí)候才真正認(rèn)識(shí)到流程的重要性。真正被中國(guó)企業(yè)普遍認(rèn)同的流程管理雛形，基本上是20世紀(jì)90年代后期形成的，那時(shí)候，很多企業(yè)提出了規(guī)范化管理。第9章組織變革

（一）規(guī)范化時(shí)代（1）強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)（2）強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)運(yùn)作（3）強(qiáng)調(diào)流程管理（4）強(qiáng)調(diào)以人為本（5）強(qiáng)調(diào)制度健全（6）強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)建設(shè)第9章組織變革

（二）流程嶄露頭角流程管理真正在中國(guó)企業(yè)興起，基本上是21世紀(jì)初很多企業(yè)引進(jìn)ERP系統(tǒng)開始的。之前企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)制度化、程序化和標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)管理與信息系統(tǒng)基本上沒(méi)有關(guān)系。直到企業(yè)引進(jìn)ERP系統(tǒng)才發(fā)現(xiàn)，要想實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)的正常運(yùn)行，企業(yè)內(nèi)部的核心業(yè)務(wù)流程必須梳理清楚。第9章組織變革

（二）流程嶄露頭角ERP，不僅是一套軟件，通過(guò)軟件使企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)自動(dòng)化，企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式將進(jìn)行根本性的變革，更加合理化、科學(xué)化、流程化。

企業(yè)應(yīng)用ERP后效益的提高，一方面來(lái)自ERP軟件本身，另一方面得益于業(yè)務(wù)流程重組。

導(dǎo)入ERP的思路

（1）先規(guī)劃，后導(dǎo)入

（2）先BPR，后ERP第9章組織變革

（三）流程時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨

中國(guó)企業(yè)真正認(rèn)識(shí)到并開始關(guān)注流程管理是近幾年的事。2008年開始美國(guó)的次貸危機(jī)、歐債危機(jī)、全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，導(dǎo)致很多企業(yè)利潤(rùn)下滑、經(jīng)營(yíng)困難——

企業(yè)要想在惡劣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存與發(fā)展，以下三點(diǎn)至關(guān)重要：第9章組織變革1.戰(zhàn)略決定企業(yè)做“正確的事情”第一，進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃第二，從戰(zhàn)略出發(fā)，完善商業(yè)模式第三，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理第9章組織變革2.流程保證企業(yè)“正確地做事”

3.人力資源管理保證企業(yè)用“正確的人”第9章組織變革四、對(duì)過(guò)程的描述

對(duì)過(guò)程加以認(rèn)識(shí)：從整體上把握構(gòu)成組織的主要過(guò)程——描述組織的核心過(guò)程。對(duì)單個(gè)的過(guò)程加以剖析和描述——描述單個(gè)過(guò)程的流程圖。

第9章組織變革（一）核心過(guò)程從整體上把握構(gòu)成組織的主要過(guò)程——描述組織的核心過(guò)程——核心過(guò)程圖。

與核心過(guò)程圖相比，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖顯示出公司是如何構(gòu)成的，雇員能在圖中找到自己的位置，管理人員也能明確自己在這個(gè)層級(jí)結(jié)構(gòu)中處于何處，清楚自己的報(bào)告責(zé)任。第9章組織變革（一）核心過(guò)程從整體上把握構(gòu)成組織的主要過(guò)程——描述組織的核心過(guò)程——核心過(guò)程圖。

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖中，沒(méi)有顧客或市場(chǎng)的位置，沒(méi)有涉及組織的實(shí)際運(yùn)作方式，也沒(méi)有反映出組織的不同部門是如何以過(guò)程的方式相互協(xié)作，從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值的。

對(duì)組織的核心過(guò)程加以理解和認(rèn)識(shí)，成為向以顧客滿意為宗旨的組織轉(zhuǎn)變的一個(gè)出發(fā)點(diǎn)。第9章組織變革（二）單個(gè)過(guò)程

對(duì)單個(gè)過(guò)程的認(rèn)識(shí)常常要借助于一個(gè)具有普遍性的工具——流程圖。第9章組織變革（三）一個(gè)完整的流程

必須包含以下6個(gè)環(huán)節(jié)過(guò)程：是一系列的、連續(xù)的、有規(guī)律的活動(dòng)?！^(guò)程以“特定的方式進(jìn)行”——過(guò)程將“導(dǎo)致特定結(jié)果的產(chǎn)生”第9章組織變革（三）一個(gè)完整的流程

必須包含以下6個(gè)環(huán)節(jié)供應(yīng)商制定目標(biāo)（輸入）活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3活動(dòng)7產(chǎn)品/服務(wù)（輸出）客戶活動(dòng)4活動(dòng)5活動(dòng)6第9章組織變革（三）一個(gè)完整的流程

必須包含以下6個(gè)環(huán)節(jié)1.輸入

2.供應(yīng)商

3.流程過(guò)程

4.流程執(zhí)行者

5.輸出

6.客戶第9章組織變革流程要素分析流程名稱物料采購(gòu)流程生產(chǎn)管理流程輸入物料需求計(jì)劃、倉(cāng)儲(chǔ)信息生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃供應(yīng)商原材料供應(yīng)商生產(chǎn)部門流程過(guò)程詢價(jià)、報(bào)價(jià)、采購(gòu)領(lǐng)料、生產(chǎn)、入庫(kù)、發(fā)貨執(zhí)行者采購(gòu)部、計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部、品質(zhì)部生產(chǎn)管理、工程、品質(zhì)、計(jì)劃、倉(cāng)儲(chǔ)、物流部輸出合格的物料及時(shí)、合格產(chǎn)品客戶生產(chǎn)部門銷售部門第9章組織變革（四）流程管理的核心目的

增值

企業(yè)進(jìn)行流程管理的核心目的就是通過(guò)周而復(fù)始的高效循環(huán)，使企業(yè)不斷提升價(jià)值。

流程不同，增值模式也不同第9章組織變革（四）流程管理的核心目的不同流程增值方式分析序號(hào)流程名稱流程增值方式1采購(gòu)計(jì)劃供應(yīng)及時(shí)，減少庫(kù)存2銷售貨款減少呆壞賬，及時(shí)回款3財(cái)務(wù)分析及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)4促銷增加銷量5訂單保證訂單快速實(shí)現(xiàn)第9章組織變革五、業(yè)務(wù)過(guò)程的優(yōu)化與再造（一）流程規(guī)劃起點(diǎn)：核心價(jià)值鏈分析

美國(guó)管理學(xué)教授萬(wàn)克爾·波特提出了價(jià)值鏈理論。

他認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)可以分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，不同的企業(yè)參與的價(jià)值活動(dòng)中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)際上只有某些特定的價(jià)值活動(dòng)才真正創(chuàng)造價(jià)值，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就是價(jià)值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。第9章組織變革內(nèi)部物流生產(chǎn)外部物流市場(chǎng)銷售服務(wù)采購(gòu)技術(shù)開發(fā)人力資源管理公司基礎(chǔ)設(shè)施利

潤(rùn)利潤(rùn)企業(yè)價(jià)值鏈模型基本活動(dòng)支持活動(dòng)第9章組織變革

波特認(rèn)為，企業(yè)要想獲得最大化的收益，可以思考從以下四個(gè)方向進(jìn)行創(chuàng)新：（1）是否可以在降低成本的同時(shí)維持價(jià)值（收入）不變;

（2）是否可以在提高價(jià)值的同時(shí)保持成本不變；（3）是否可以在降低工序投入的同時(shí)保持成本收入不變;

（4）更為重要的是，企業(yè)能否可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)前3條。第9章組織變革（一）流程規(guī)劃起點(diǎn)：核心價(jià)值鏈分析

通常，企業(yè)的核心價(jià)值主要圍繞：

采購(gòu)（供應(yīng)商開發(fā)、采購(gòu)價(jià)格、采購(gòu)交期與服務(wù)、采購(gòu)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)等）

生產(chǎn)（生產(chǎn)計(jì)劃、制造、成品倉(cāng)儲(chǔ)、物流與支付等）

銷售（銷售定價(jià)、銷售策略、訂單處理、市場(chǎng)推廣、客戶服務(wù)、客戶關(guān)系、咨詢服務(wù)）第9章組織變革（一）流程規(guī)劃起點(diǎn)：核心價(jià)值鏈分析

由于企業(yè)的核心目的在于追求經(jīng)濟(jì)效益最大化，所以企業(yè)在核心價(jià)值鏈選擇的時(shí)候只需要根據(jù)自己的核心能力抓住最有價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)就可以了。第9章組織變革某快遞企業(yè)的核心價(jià)值鏈分析第9章組織變革收件分揀運(yùn)輸派件售后服務(wù)采購(gòu)：物資采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)、存儲(chǔ)管理技術(shù)開發(fā)：快遞業(yè)務(wù)開發(fā)、信息化建設(shè)人力資源管理：招聘、培訓(xùn)、開發(fā)、管理公司基礎(chǔ)設(shè)施：組織、財(cái)務(wù)、法務(wù)、文化利

潤(rùn)利潤(rùn)基本活動(dòng)支持活動(dòng)第9章組織變革某房地產(chǎn)企業(yè)核心價(jià)值鏈分析第9章組織變革項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目設(shè)計(jì)建筑施工樓盤銷售物業(yè)管理采購(gòu)：土地獲取、設(shè)計(jì)單位管理、施工管理、樓盤策劃及銷售單位管理、物資采購(gòu)技術(shù)開發(fā)：建筑材料開發(fā)、建筑工藝開發(fā)、戶型開發(fā)人力資源管理：招聘、培訓(xùn)、開發(fā)、管理公司基礎(chǔ)設(shè)施：戰(zhàn)略、組織、財(cái)務(wù)、法務(wù)、文化利

潤(rùn)利潤(rùn)基本活動(dòng)支持活動(dòng)第9章組織變革（一）流程規(guī)劃起點(diǎn)：核心價(jià)值鏈分析價(jià)值產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈制造倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸訂單處理原料采購(gòu)批發(fā)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)終端零售第9章組織變革（一）流程規(guī)劃起點(diǎn)：核心價(jià)值鏈分析

以上為郎咸平先生提出的產(chǎn)業(yè)鏈“6+1”模型?？梢钥吹剑谝粋€(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈中，最有價(jià)值的不是制造，不是倉(cāng)儲(chǔ)，也不是訂單處理，而是產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、批發(fā)經(jīng)營(yíng)和終端銷售。第9章組織變革（一）流程規(guī)劃起點(diǎn)：核心價(jià)值鏈分析

宏基集團(tuán)創(chuàng)辦人，施振榮，1992年，“微笑曲線”——高價(jià)值低研發(fā)制造營(yíng)銷知識(shí)財(cái)產(chǎn)品牌/服務(wù)第9章組織變革（一）流程規(guī)劃起點(diǎn)：核心價(jià)值鏈分析

雖然郎咸平先生的產(chǎn)業(yè)鏈“6+1”模型和施振榮先生的“微笑”曲線叫法不同，但事實(shí)上二者殊途同歸。一個(gè)道理：隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的加劇和世界產(chǎn)業(yè)分工不斷細(xì)分，企業(yè)要想在經(jīng)營(yíng)上獲得巨大的成功，微笑曲線的兩頭應(yīng)該是首選。成功案例：耐克（研發(fā)設(shè)計(jì)、品牌）、沃爾瑪（終端零售）、蘋果（研發(fā)設(shè)計(jì)、品牌）——這些企業(yè)都是通過(guò)占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈的制高點(diǎn)獲得了巨大成功。第9章組織變革（二）企業(yè)核心業(yè)務(wù)邏輯分析

核心業(yè)務(wù)邏輯分析是在對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上，針對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈中所涉及的每一項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行細(xì)化分析。

分析每項(xiàng)活動(dòng)對(duì)于企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)，以便幫助企業(yè)識(shí)別增值與非增值業(yè)務(wù)單元，為企業(yè)重新規(guī)劃流程體系，為流程體系的系統(tǒng)優(yōu)化與再造提供依據(jù)。第9章組織變革1.根據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈模型

對(duì)每項(xiàng)核心活動(dòng)進(jìn)行分解

可將快遞公司的收件業(yè)務(wù)分為預(yù)約取件收件準(zhǔn)備接收取件信息驗(yàn)視快件面單填寫快件包裝第9章組織變革2.結(jié)合每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的績(jī)效表現(xiàn)，利用訪談、問(wèn)卷調(diào)查、現(xiàn)場(chǎng)觀察等手段，對(duì)每項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行分析，明確關(guān)鍵活動(dòng)及增值活動(dòng)，并識(shí)別需要加強(qiáng)、削弱、增加或刪除的業(yè)務(wù)活動(dòng)。

3.根據(jù)對(duì)現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的系統(tǒng)分析，企業(yè)還需要對(duì)這些核心業(yè)務(wù)活動(dòng)的邏輯關(guān)系進(jìn)行分析，以使確定這些業(yè)務(wù)活動(dòng)存在的必要性及先后順序。第9章組織變革（三）流程優(yōu)化技巧

流程優(yōu)化：辨析理解現(xiàn)有流程，并通過(guò)現(xiàn)有流程進(jìn)行優(yōu)化改良出新流程。流程再造：根據(jù)公司戰(zhàn)略調(diào)整及商業(yè)模式變化，從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，再造新流程。流程優(yōu)化與木桶原理——第9章組織變革案例：福特北美汽車公司付款流程重組采購(gòu)部門采購(gòu)訂單供應(yīng)商訂單副本會(huì)計(jì)部門收貨憑證庫(kù)房發(fā)貨發(fā)票付款會(huì)計(jì)部門第9章組織變革案例：福特北美汽車公司付款流程重組采購(gòu)部門訂單電子化供應(yīng)商訂單副本中央數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)房發(fā)貨電子支付會(huì)計(jì)部門第9章組織變革化為的流程管理經(jīng)驗(yàn)《化為基本法》：

第八十四條：推行業(yè)務(wù)流程重整的目的是，更敏捷地響應(yīng)顧客需求，擴(kuò)大例行管理，減少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。

------為公司所有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)務(wù)確立有效且簡(jiǎn)捷的程序和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；

圍繞基本業(yè)務(wù)流程，理順各種輔助業(yè)務(wù)流程的關(guān)系；在此基礎(chǔ)上，對(duì)公司各部門和各種職位的職責(zé)準(zhǔn)確定位，不斷縮小審批數(shù)量，不斷優(yōu)化和縮短流程，系統(tǒng)地改進(jìn)公司的各項(xiàng)管理，并使管理體系具有可移植性。第9章組織變革化為的流程管理經(jīng)驗(yàn)《化為基本法》：

第八十五條：流程管理是按業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)，在縱向直線和職能管理系統(tǒng)授權(quán)下的一種橫向的例行管理，是以目標(biāo)和顧客為導(dǎo)向的責(zé)任人推動(dòng)式管理。

處于業(yè)務(wù)流程中各個(gè)崗位上的責(zé)任人，無(wú)論職位高低，行使流程規(guī)定的職權(quán)，承擔(dān)流程規(guī)定的責(zé)任，遵守流程的制約規(guī)則，以下道工序?yàn)橛脩簦_保流程運(yùn)作的優(yōu)質(zhì)高效。第9章組織變革化為的流程管理經(jīng)驗(yàn)

（一）精簡(jiǎn)冗余1.發(fā)現(xiàn)和去除缺少價(jià)值的環(huán)節(jié)2.剔除流程中的多余環(huán)節(jié)

（二）合并同類項(xiàng)1.合并上下環(huán)節(jié)2.合并任務(wù)相似的

（三）合理排序1.衡量各個(gè)環(huán)節(jié)安排的合理度2.理清邏輯順序第9章組織變革（三）流程優(yōu)化技巧1.模板化及標(biāo)準(zhǔn)化——1）實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理；2）明確流程管理的側(cè)重點(diǎn)；3）防止犯錯(cuò)誤；4）工作模版化

2.壓縮無(wú)效消耗——1）過(guò)度生產(chǎn)/過(guò)度供應(yīng)；2）等待時(shí)間；3）移動(dòng)和轉(zhuǎn)移；4）清除缺陷、故障和返工；5）官僚主義；6）重復(fù)工作；7）重排格式；8）監(jiān)督、檢驗(yàn)和控制；9）協(xié)調(diào)。第9章組織變革（三）流程優(yōu)化技巧3.剔除非增值環(huán)節(jié)——1）簡(jiǎn)化表格；2）簡(jiǎn)化語(yǔ)言；3）簡(jiǎn)化程序。

4.端到端打通——整合工作、團(tuán)隊(duì)、顧客、供應(yīng)商

5.調(diào)整流程順序——變串為并；改變作業(yè)順序

6.信息化與自動(dòng)化——臟活累活難活；枯燥作業(yè)；數(shù)據(jù)采集；數(shù)據(jù)傳送；數(shù)據(jù)分析第9章組織變革（三）流程優(yōu)化技巧7.授權(quán)

8.業(yè)務(wù)流程外包——9.資源重新配置

10.流程中心型組織變革第9章組織變革IBM信貸公司的流程再造

“流程再造”就是要從根本上對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新思考，徹底地改造、更新企業(yè)的作業(yè)流程，從而達(dá)到在衡量企業(yè)表現(xiàn)的關(guān)鍵要素，例如在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等指標(biāo)上取得“戲劇化”的改變。

企業(yè)的“流程再造”工程不是對(duì)原有的東西進(jìn)行修補(bǔ)，而是對(duì)企業(yè)創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)并向客戶傳送價(jià)值的過(guò)程進(jìn)行全面的重新審視，這意味著要摒棄所有的陳規(guī)陋習(xí)，一切從頭開始。第9章組織變革第9章組織變革IBM信貸公司的流程再造