領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)幻燈片-

領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)1孟國祥南京醫(yī)科大學(xué)醫(yī)政學(xué)院教授目錄2第一部分領(lǐng)導(dǎo)的含義與本質(zhì)第二部分用人與用權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的藝術(shù)化第三部分行政領(lǐng)導(dǎo)的溝通協(xié)調(diào)藝術(shù)第四部分領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力第五部分做個(gè)好的中層管理者第一部分領(lǐng)導(dǎo)的含義與本質(zhì)3一、領(lǐng)導(dǎo)的含義4□領(lǐng)導(dǎo)意味著群體過程的中心；□領(lǐng)導(dǎo)意味著人格及其影響；□領(lǐng)導(dǎo)意味著勸導(dǎo)服從的藝術(shù)；□領(lǐng)導(dǎo)意味著影響力的運(yùn)用；□領(lǐng)導(dǎo)意味著權(quán)力關(guān)系；□領(lǐng)導(dǎo)意味著一種行動(dòng)和行為藝術(shù)；□領(lǐng)導(dǎo)意味著結(jié)構(gòu)的創(chuàng)始；□領(lǐng)導(dǎo)意味著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種手段。（中心說、互動(dòng)說、結(jié)構(gòu)說、目標(biāo)說）領(lǐng)導(dǎo)就是在社會(huì)共同活動(dòng)中，具有影響力的個(gè)人或集體，在特定的結(jié)構(gòu)中通過示

范、說服、命令等途徑，動(dòng)員下屬實(shí)現(xiàn)群

體目標(biāo)的過程。（領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的前提、主體、結(jié)構(gòu)、手段和目標(biāo)）5本特利論斷領(lǐng)導(dǎo)并不是個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人的事務(wù)，從根本上說，它是集團(tuán)的事。職為公職，當(dāng)奉公盡職；權(quán)非私權(quán)，勿行私害權(quán)克里奇定理沒有不好的組織，只有不好的領(lǐng)導(dǎo)。史華茲法則使別人變得很有價(jià)值，說明自己更有價(jià)值。6豪斯法則7最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者采取種種步驟去設(shè)計(jì)一種環(huán)境，使群體成員潛在地或明顯地受到動(dòng)機(jī)的激勵(lì)，并能對(duì)它作出有效的響應(yīng)。菲德勒定理人們之所以成為領(lǐng)導(dǎo)者，不僅僅是由于他們的個(gè)性，而且還由于各種環(huán)境因素以及領(lǐng)導(dǎo)與環(huán)境之間的相互作用。二、管理和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系8□領(lǐng)導(dǎo)是管理的重要部分，領(lǐng)導(dǎo)又可從管理中獨(dú)立出來；□最大區(qū)別：領(lǐng)導(dǎo)是一種變革力量，管理則是一種程序化的控制工作；管理注重短期、微觀的，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注長期、經(jīng)營方向的；管理關(guān)心個(gè)體及專業(yè)化，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系整個(gè)群體及目標(biāo)；管理行為側(cè)重抑制、控制，領(lǐng)導(dǎo)行為側(cè)重授權(quán)、激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別9

領(lǐng)導(dǎo)具有超脫性，管理具有操作性。領(lǐng)導(dǎo)為下屬活動(dòng)指定目標(biāo)，使成就事業(yè)，不能僅成事（決策）；

領(lǐng)導(dǎo)具有全局性，管理具有局部性。領(lǐng)導(dǎo)即使深入基層，也是為了指導(dǎo)全局，“解剖麻雀”；領(lǐng)導(dǎo)具有超前性，管理具有當(dāng)前性；

領(lǐng)導(dǎo)具有孚眾性。領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)力，但不能僅靠權(quán)力，靠威信，“超權(quán)”，孚眾，德識(shí)才學(xué)；一般管理人員按章辦事。領(lǐng)導(dǎo)是管理的管理，管理的最高層。三、領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)10□領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)意義的源泉；□領(lǐng)導(dǎo)者是人類社會(huì)中承擔(dān)公共責(zé)任的特殊角色；□領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是技術(shù)化和價(jià)值化的統(tǒng)一；□領(lǐng)導(dǎo)者不是天生的，而是培養(yǎng)和鍛煉出來的；□領(lǐng)導(dǎo)地位并不意味著頭銜和特權(quán)，而是責(zé)任。法約爾原則11凡權(quán)力行使的地方，就有責(zé)任。評(píng)注：責(zé)任一旦等于零，權(quán)力就會(huì)成為負(fù)數(shù)。占部都美論斷為了使組織能夠續(xù)存，需要謀求個(gè)人價(jià)值和組織價(jià)值的平衡。密爾定律當(dāng)任何人都不知道誰應(yīng)負(fù)責(zé)的時(shí)候，責(zé)任就等于零。第二部分用人與用權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的藝術(shù)化12□領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的藝術(shù)化：是指僅僅靠科學(xué)的原則和程序并不能最終達(dá)到組織的目標(biāo)，而必須輔之各種有效的激勵(lì)機(jī)制，才能將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)體的目標(biāo)，使其為整個(gè)組織貢獻(xiàn)自己的才智?！躅I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的特征：經(jīng)驗(yàn)性、非模式化。其靈魂是具體問題具體分析、具體問題具體對(duì)待的能力?！斑\(yùn)用之妙，存乎一心”一、領(lǐng)導(dǎo)的職能（內(nèi)容）13確定目標(biāo)，制定計(jì)劃；建立組織，制定規(guī)范選人、用人、勵(lì)人、育人；調(diào)研預(yù)測，進(jìn)行決策；引導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)、教育；

控制、監(jiān)督、檢查、評(píng)估。領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)可概括為：處理與人的關(guān)系，處理與事的關(guān)系，處理與時(shí)間的關(guān)系。二、領(lǐng)導(dǎo)方式14□命令式；□說服式；□示范式；□領(lǐng)導(dǎo)方式?jīng)]有“好”與“壞”之分，只有“有效”與“無效”之分。三、領(lǐng)導(dǎo)者類型15在領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的基礎(chǔ)方面仁人型領(lǐng)導(dǎo)者：以德服人。能人型領(lǐng)導(dǎo)者：以能取威。在領(lǐng)導(dǎo)原則方面仁人型領(lǐng)導(dǎo)者：不動(dòng)如山岳。能人型領(lǐng)導(dǎo)者：難知有陰陽。中國傳統(tǒng)社會(huì)的用人之術(shù)16一、賢主勞于求賢，而逸于治事。選人：1.論大功者，不錄小過；舉大美者，不疵細(xì)瑕；毋以日月為功，實(shí)試賢能為上。選賢：遠(yuǎn)使之而觀其忠，近用之而觀其敬，繁使之而觀其能，猝問之而觀其智，急期之而觀其信。將能而君不御。善用人者不恃人。中國傳統(tǒng)社會(huì)的用人之術(shù)172、治平尚德行，有事賞功能（因時(shí)用人）。3、智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。長處著眼；短中取長；避短用長。領(lǐng)導(dǎo)用人的藝術(shù)18人是一種唯一能夠擴(kuò)大資源的資源。領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的核心是“用權(quán)”：決策、用人?！顿Y治通鑒》劉邦：運(yùn)籌惟屋之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。項(xiàng)羽有一范曾而不能用，此所以為我擒也。一流挑選法則要在x中選出最佳者，須以x中已選過的38％中的最佳者為參照標(biāo)準(zhǔn)，從余下的62％中挑選比前

38％中最佳者更佳者，如此才能在X中選定真正的一流者。松下定律一個(gè)人的能力如何，事前的廣泛觀察研究大約可以看出60％，余下的40％在其走上崗位后才可看出來。19西方激勵(lì)理論201、四種人性假設(shè)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)認(rèn)為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的經(jīng)濟(jì)利益；相應(yīng)采取重視物質(zhì)刺激，實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)督控制的方式。

“社會(huì)人”假設(shè)認(rèn)為人有強(qiáng)烈的社會(huì)心理需要，職工的“士氣”是提高生產(chǎn)率最重要的因素；采取重視人際關(guān)系，鼓勵(lì)職工參與的方式?！白晕覍?shí)現(xiàn)人”假設(shè)認(rèn)為人特別重視自身社會(huì)價(jià)值， 以自我實(shí)現(xiàn)為最高價(jià)值：采取鼓勵(lì)貢獻(xiàn)，自我控制方 式?！皬?fù)雜人”假設(shè)認(rèn)為人的需要是多種多樣的，其行為會(huì)因時(shí)、因地、因條件而異；相應(yīng)采取系統(tǒng)、權(quán)變管理方式。代表性的激勵(lì)理論21□需要層次論□雙因素理論□成就需要激勵(lì)理論□期望理論□公平理論□強(qiáng)化理論□綜合激勵(lì)模式理論（一）需要層次理論22是由美國心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛1943年提出來的。l)生理需要：指維持人類自身生命的基本需要。2)安全需要：指人們希望避免人身危險(xiǎn)和不受喪失 職業(yè)、財(cái)物等威脅方面的需要。3)社交需要：希望與別人交往，避免孤獨(dú)，與同事 和睦相處、關(guān)系融洽的欲望。4)尊重的需要：人們追求受到尊重，包括自尊與受 人尊重兩個(gè)方面。5)自我實(shí)現(xiàn)的需要：是指人能最大限度地發(fā)揮潛能，實(shí)現(xiàn)自我理想與抱負(fù)的欲望。是一種最高層次的需要，是無止境的。后來，補(bǔ)充了求知的需要和求美的需要.馬斯洛認(rèn)為：□(1)只有低一層次需要得到到基本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮對(duì)人行為的推動(dòng)作用（低層次需要并未消失）；□(2)人的行為主要受優(yōu)勢(shì)需受的驅(qū)使。23西門子原則有經(jīng)驗(yàn)的管理人員必須既考慮直接的、也考慮間接的滿足感。詹姆斯定律渴望得到別人的認(rèn)可和贊賞，是人類埋藏最深的本性。烏茲納澤定律沒有需要，就根本談不上積極性。評(píng)注：有所求是有所為的真正動(dòng)力?！?4（二）雙因素理論25是由美國心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出來的。(1)保健因素 這屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素如公司的政策和管理、人際關(guān)系、工作環(huán)境的條件、工作的安全性、工資和福利等，當(dāng)人們得到這些方面滿足時(shí)，只是消除了不滿，卻不會(huì)調(diào)動(dòng)人們的工作積極性。(2)激勵(lì)因素 這屬于和工作本身相關(guān)的因素，包括的：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認(rèn)可與贊美、工作的發(fā)展前途、個(gè)人成才與晉升的機(jī)會(huì)等。當(dāng)人們得到這些方面的滿足時(shí)，會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性。（三）成就需要激勵(lì)理論26美國心理學(xué)家麥克利蘭于20世紀(jì)50年代提出的：他認(rèn)為人們?cè)谏硇枰玫綕M足以后，還有三種基本的激勵(lì)需要，即：成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。研究表明：對(duì)主管人員來說，成就需要比較強(qiáng)烈。這一理論常用于主管人員的激勵(lì)。秋尾法則如果我們把很重要的職責(zé)擱在年輕人的肩頭，即使沒有什么頭銜，他也會(huì)覺得自己前途無量而努力工作。奧格爾維法則如果我們每個(gè)人都雇用比我們自己更強(qiáng)的人，我們就能成為巨人公司。頭銜效應(yīng)一個(gè)人一旦有了頭銜，不管這種頭銜是虛的還是實(shí)的，他往往都會(huì)努力去適應(yīng)這一頭銜的有關(guān)要求。評(píng)注：使命感是激發(fā)自覺性的強(qiáng)大動(dòng)力。27（四）期望理論28由美國心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出的，這一理論通過人們的努力行為與預(yù)期獎(jiǎng)酬之間的因果關(guān)系來研究激勵(lì)的過程?！趸緝?nèi)容：這種理論認(rèn)為，人們對(duì)某項(xiàng)工作積極性的高低，取決于他對(duì)這種工作能滿足其需要的程度及實(shí)現(xiàn)可能性大小的評(píng)價(jià)。激發(fā)力量=效價(jià)×期望值；M=V×E激發(fā)力最(motivation)：激勵(lì)作用的大??；

效價(jià)（valence）：指目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值；期望值（expectancy）：指采取某種行動(dòng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小。29（五）公平理論30由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出來的?；緝?nèi)容：認(rèn)為人的工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，更重要的是受其相對(duì)報(bào)酬的影響。這種相對(duì)報(bào)酬是指個(gè)人付出勞動(dòng)與所得到的報(bào)酬的比較值。包括兩種：（1）橫比，即在在同一時(shí)間內(nèi)以自身同其他人的相比較；(2)縱比，即拿自己不同時(shí)期的付出與報(bào)酬比較。前者可稱為社會(huì)比較，后者可稱為歷史比較。（六）強(qiáng)化理論31□基本內(nèi)容：認(rèn)為無論是人還是動(dòng)物，為了達(dá)到某種目的，都會(huì)采取一定的行為，這行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。由美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納提出的。強(qiáng)化的四種方式：32□正強(qiáng)化（積極強(qiáng)化）；□懲罰（消極強(qiáng)化）；□負(fù)強(qiáng)化：事前的規(guī)避：防止性強(qiáng)化；

“殺雞儆猴”□自然消退：忽視，不強(qiáng)化，冷處理。強(qiáng)化的間隔安排：固定間隔。如按周、按月付薪金。可變間隔：固定比率：不考慮行為的時(shí)間間隔，在行為達(dá)到一個(gè)固定數(shù)字后即給強(qiáng)化。如計(jì)件工資變動(dòng)比率：不考慮時(shí)間因素，通常需多種行為發(fā)生后才給一次強(qiáng)化。33激勵(lì)的手段34□目標(biāo)激勵(lì)□評(píng)判激勵(lì)□榜樣激勵(lì)□榮譽(yù)激勵(lì)□物質(zhì)激勵(lì)晉升激勵(lì)危機(jī)激勵(lì)產(chǎn)權(quán)激勵(lì)逆反激勵(lì)感情激勵(lì)斯金納原則在激勵(lì)一個(gè)人按某種特定方式工作時(shí)，報(bào)酬比懲罰更有效，懲罰應(yīng)盡量避免。波什定律表揚(yáng)愈具體，愈能達(dá)到鼓勵(lì)的目的。布蘭查德定律只有15％～25％的影響來自于靠明確的目標(biāo)產(chǎn)生動(dòng)力，而75％～85％的影響則是表揚(yáng)或批評(píng)之類的結(jié)果。35狼鹿相關(guān)效應(yīng)美國阿拉斯加一自然保護(hù)區(qū)有鹿狼關(guān)系；評(píng)注：沒有憂患意識(shí)，乃是最大的憂患。

差距效應(yīng)一個(gè)組織只要其中有幾個(gè)出類拔萃者，就能在成員之間產(chǎn)生心理不平衡，形成挑戰(zhàn)，激發(fā)追趕意識(shí)。巴克納定律最有效的目標(biāo)是那些具有50％成功可能性的目標(biāo)，那種不可能達(dá)到或肯定能達(dá)到的目標(biāo)是毫無激勵(lì)性的。36領(lǐng)導(dǎo)表揚(yáng)下屬的要求：表揚(yáng)要真誠，要及時(shí)，要具體，要適度，要如實(shí)，要多樣；要看長處；“誠于嘉許”，“寬于稱道”領(lǐng)導(dǎo)表揚(yáng)的方法：點(diǎn)名與點(diǎn)事；直接與間接；當(dāng)眾與個(gè)別；領(lǐng)導(dǎo)與公舉；個(gè)人與集體37批評(píng)下屬12戒38無憑無據(jù)，捕風(fēng)捉影；大發(fā)雷霆，惡語傷人吹毛求疵，過于挑剔；不分場合，隨意發(fā)威乘人不備，突然襲擊；總賬清算，揭人老底威脅被迫，以勢(shì)壓人；當(dāng)面不說，背后亂說以事論人，全盤否定；口實(shí)不嚴(yán)，到處傳揚(yáng)反復(fù)批評(píng)，無休無止；一批來之，棄之不管領(lǐng)導(dǎo)用人的境界39愛才之心容人之量識(shí)才之眼護(hù)才之魄求才之渴舉才之德用人之能育才之責(zé)合理地使用人才，是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)用人之道的中心環(huán)節(jié)。用權(quán)的藝術(shù)40領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)是權(quán)力意志的表征;指揮、統(tǒng)御的能力叫權(quán)力；命令關(guān)系屬于權(quán)力范圍；領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力觀民本權(quán)力觀、代理權(quán)力觀、責(zé)任權(quán)力觀。權(quán)威=權(quán)力+威信用權(quán)的藝術(shù)41規(guī)范化用權(quán)（不越權(quán)/不侵權(quán)）謹(jǐn)慎性用權(quán)“數(shù)賞者，窘也，數(shù)罰者，困也?！睂?shí)效化用權(quán)保持權(quán)力的誘導(dǎo)和控制功能，使下屬不能逾越和沖垮權(quán)力底線。體制外用權(quán)以個(gè)人影響權(quán)彌補(bǔ)組織法定權(quán)之不足。授權(quán)類型42含蓄性授權(quán)(沒有通過正式文件下達(dá)，但實(shí)際工作中讓下屬以領(lǐng)導(dǎo)的名義開展工作)優(yōu)點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者可靈活地掌握下屬的權(quán)力實(shí)踐，不行可收回；也可對(duì)后備者的考察。缺點(diǎn)：組織人事制度不順，但也是對(duì)權(quán)力實(shí)踐者能力的考察(非正式授權(quán))。剛性授權(quán)：通過正式渠道方法授權(quán)(正式授權(quán))。職責(zé)明確，但靈活性不夠。柔性和模糊授權(quán)。授權(quán)的原則43明確權(quán)責(zé)，適度授權(quán)（有分寸，不無限放）；“大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散”；因事?lián)袢?，視能授?quán)；單一、逐級(jí)原則（否則指揮關(guān)系混亂）；權(quán)責(zé)對(duì)等原則（避免有職無權(quán)，有權(quán)無職）；授權(quán)留責(zé)，監(jiān)督控制；F.

疑人不用，用人不疑；F.

根據(jù)管理的幅度授權(quán)；F.

防止反向授權(quán)。授權(quán)的藝術(shù)(方法)44確保目標(biāo)，分解總目標(biāo)，然后再授權(quán)；共同承擔(dān)責(zé)任；熟悉下屬，根據(jù)下屬的成熟度，逐步(授權(quán))擴(kuò)大；也可含蓄收權(quán)，如以總結(jié)工作的形式；或換人；或再增副屬，分解權(quán)力；講究技巧□目標(biāo)分解法，逐步授權(quán)，下級(jí)很有成就感□不同時(shí)間授權(quán),效果不一樣,“用功莫如用過”□一種權(quán)力授予兩個(gè)下屬，便于監(jiān)督，以利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)控制指導(dǎo)□不必事必躬親，但整個(gè)過程你要控制，運(yùn)作中經(jīng)常找下屬了解指導(dǎo)□概言之，領(lǐng)導(dǎo)就是決策權(quán)和用人權(quán)，用人本身也是決策。45第三部分行政領(lǐng)導(dǎo)的溝通協(xié)調(diào)藝術(shù)46先認(rèn)同別人，別人后認(rèn)同你；認(rèn)同人和認(rèn)同事結(jié)合起來，下屬一旦認(rèn)同了領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人，就容易認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者的決策和思路；先溝通，后認(rèn)同；溝通應(yīng)由淺入深，從共同點(diǎn)開始；溝通是相互影響的過程。領(lǐng)導(dǎo)要有回應(yīng)，并對(duì)下屬以積極影響；信息溝通、感情溝通和思想認(rèn)識(shí)溝通同時(shí)進(jìn)行。信息溝通是基礎(chǔ)，感情溝通是催化劑，思想認(rèn)識(shí)溝通是重點(diǎn)；影響人際關(guān)系協(xié)調(diào)的因素47□距離遠(yuǎn)近交往頻率(人際吸引的鄰近律)“遠(yuǎn)親不如近鄰”

“近水樓臺(tái)先得月”□態(tài)度的相似性(人際吸引的一致律)“酒逢知己千杯少”

“同是天涯淪落人”□需要的互補(bǔ)性(人際吸引的互補(bǔ)律)□人際吸引的對(duì)等律“敬人者,人恒敬之”溝通的位差效應(yīng)來自領(lǐng)導(dǎo)的信息只有20％一25％被下級(jí)知道并正確理解，從下到上反饋的信息不超過10％，平行交流的信息則可達(dá)到90％以上。評(píng)注：平等造就信任，信任增進(jìn)交流。布朗法則充分完滿的溝通只有當(dāng)一個(gè)人不但接受另一個(gè)人發(fā)出的理智的信息，而且也接受同一的感情時(shí)才能發(fā)生。48普諾爾法則只有整體傾注，方可收到整體的成果。牢騷效應(yīng)牢騷是改變不合理現(xiàn)狀的催化劑；牢騷雖不總是正確的，但認(rèn)真對(duì)待牢騷卻總是正確的。49尤人效應(yīng)50心理學(xué)家在l

000個(gè)人當(dāng)中做過一項(xiàng)測試，詢問每人三件不愉快的事是什么原因造成的，結(jié)果有

991人認(rèn)為是由別人造成的。拉吉舍夫定律我們之所以會(huì)得到某些人的青睞，是由于我們的思想和行為能與他們的思想和行為彼此相似。評(píng)注：情與情能相融，心與心易相通。影響人際關(guān)系協(xié)調(diào)的因素51領(lǐng)導(dǎo)者就要在這方面注意自己的行為方式，比如，要盡量拉近與下屬的空間距離，尤其是心理距離；要保持與下屬經(jīng)常性的接觸；要力爭與下屬取得理想、信念和價(jià)值觀上的一致；要增強(qiáng)與下屬互相滿足對(duì)方需要、取長補(bǔ)短的意識(shí)。下屬與上級(jí)相處之人際協(xié)調(diào)52要有全局觀念，要有下級(jí)服從上級(jí)的組織觀念；尊重上級(jí)，維護(hù)上級(jí)權(quán)威；上級(jí)≠個(gè)人;沒有自己參與的決策不挑剔;凡事不要通過貶低上級(jí)以抬高自己;全力支持和配合上級(jí)工作，要服從上級(jí)指揮，出力而不越位。下屬與上級(jí)關(guān)系之人際協(xié)調(diào)53□要正確理解上級(jí)的意圖，認(rèn)同上級(jí)的人格，適應(yīng)上級(jí)的工作習(xí)慣，縮小與上級(jí)的心理

距離；□不要過分贊美上級(jí)，避免“拍馬溜須”之嫌；□不要頂撞上級(jí)，要調(diào)整好自己的角色；領(lǐng)導(dǎo)者與上級(jí)關(guān)系之人際協(xié)調(diào)54溝通信息，爭取上級(jí)支持埋頭苦干，事先不請(qǐng)示，事后不匯報(bào)，有成績上級(jí)不知道，出問題受批評(píng)處分既要及時(shí)向上級(jí)請(qǐng)示匯報(bào)，又不要事事依賴上級(jí)，把責(zé)任都推給上級(jí)

反復(fù)提出法:引起上級(jí)思考;小事、私事不能這樣，上級(jí)反感;個(gè)別疏通法

事實(shí)啟迪法：“反復(fù)向上級(jí)講道理”不行，觀點(diǎn)明確，語言簡潔，文字精練;利害陳述法，上級(jí)舉棋不定時(shí)采用下屬與上級(jí)相處之人際協(xié)調(diào)55理解上級(jí)，支持上級(jí)工作上級(jí)希望下級(jí)理解:

一項(xiàng)改革出臺(tái)時(shí)(局部與全局、眼前與長遠(yuǎn)、對(duì)集體和個(gè)人);當(dāng)上級(jí)出現(xiàn)失誤時(shí);

受到上級(jí)批評(píng)時(shí);批評(píng)錯(cuò)了,受損失是個(gè)人,支持的是上級(jí)工作;超越自我。下屬與上級(jí)相處之人際協(xié)調(diào)56

等距離外交，維護(hù)上級(jí)團(tuán)結(jié)；不介入上級(jí)之間的意見分歧，不要拉幫結(jié)派，不要形成人身依附的不正常關(guān)系；三個(gè)一樣：組織上一樣服從；工作上一樣支持；態(tài)度上一樣對(duì)待；請(qǐng)示不多頭,請(qǐng)示不越級(jí),動(dòng)嘴不動(dòng)手。下屬與上級(jí)相處之人際協(xié)調(diào)57

上級(jí)錯(cuò)了，可以有不同意見，但一定要注意組織原則，注意場合，注意分寸；克制忍讓,抵制上級(jí)錯(cuò)誤;原則要堅(jiān)持,方法要得當(dāng);宜個(gè)別談,不當(dāng)眾談；組織生活健全時(shí),可在會(huì)上談.□講話簡明扼要；□提供方案選擇；□獨(dú)立解決難題；□樂觀富有信心；□信守諾言不虛偽；□了解與熟悉上級(jí)；□不與上級(jí)太親熱。58適應(yīng)10種不如意上級(jí)59平庸無能型；優(yōu)柔寡斷型；獨(dú)斷專行型；挑剔指責(zé)型；缺乏信任型；妒賢忌能型；虛偽奉承型；懷疑猜測型；自私謀利型；工作忙亂型。領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)人際關(guān)系之協(xié)調(diào)60心理學(xué)上，下級(jí)對(duì)上級(jí)的三種心態(tài)：趨上心態(tài)、敬畏心態(tài)，服從心態(tài)；上級(jí)警惕“權(quán)力效應(yīng)”；――組織法定權(quán)，個(gè)人影響權(quán)（威信）；民主，很長時(shí)間成了手段，不是目的。黨群關(guān)系，魚

水關(guān)系→油水關(guān)系→萍水關(guān)系→蛙水關(guān)系→火

水關(guān)系；敬佩感，親近感，信賴感。領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)人際關(guān)系之協(xié)調(diào)61堅(jiān)持“公正、平等、民主”的原則公正是第一位的;平等：真理面前人人平等,不搞權(quán)利真理人格上的平等：不要在你的下級(jí)面前批評(píng)你的下級(jí)；要一碗水端平，對(duì)下級(jí)要一視同仁；不要親一批人，疏一批人。領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)人際關(guān)系之協(xié)調(diào)62□領(lǐng)導(dǎo)者要主動(dòng)溝通，相互理解，相互認(rèn)同□要平易近人，不擺架子，盡量縮小與下級(jí)心理上、感情上的距離；□要多深入基層，多深入群眾，多聽群眾的意見和建議；□要多讓下級(jí)參與決策，參與管理領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)人際關(guān)系之協(xié)調(diào)63主動(dòng)關(guān)心下級(jí)的生活與學(xué)習(xí)，多支持，

多指導(dǎo)，多激勵(lì)，多引導(dǎo)；要信任，要尊重，要體諒，要商量，要冷靜，要帶頭；建立與

下級(jí)的友誼與信任下級(jí)工作遇到困難時(shí)；下級(jí)受到排擠打擊時(shí)；領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)人際關(guān)系之協(xié)調(diào)64平衡藝術(shù)，保持距離藝術(shù)，彈性控制藝術(shù)平衡空間等距，心理相觸，民主式上級(jí)，不能保姆式上級(jí)。領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)人際關(guān)系之協(xié)調(diào)65正確對(duì)待有特殊情況的下級(jí)

犯錯(cuò)誤的下級(jí)，“找出原因，不護(hù)短”；犯錯(cuò)者有：悔過感、補(bǔ)償感；犯錯(cuò)誤者最不會(huì)犯錯(cuò)誤，順境中犯錯(cuò)；正確對(duì)待未被提拔之下級(jí)

比－想－怨－遠(yuǎn)－阻，領(lǐng)導(dǎo)人際關(guān)系的死角；領(lǐng)導(dǎo)在不違背組織原則的情況下談話：不許愿；不泄密。與8種不理想下屬相處66□自私自利型；□爭勝逞強(qiáng)型；□自我防衛(wèi)型；□心情暴躁型；□社會(huì)化不足型；□社會(huì)化過度型；□嘮叨煩人型；□唯我獨(dú)尊型?；馀c下屬矛盾的8條法制67□敢于主動(dòng)承擔(dān)失誤責(zé)任；□把隔閡消滅在萌芽狀態(tài)；□允許下屬盡情發(fā)泄委屈；□要做到得饒人處且饒人；□要戰(zhàn)勝自己的剛愎自用；□發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)勢(shì)和潛力；□要排除自己的嫉妒心理；□在必要時(shí)候可反擊致勝。同級(jí)間的人際關(guān)系協(xié)調(diào)68同級(jí)間矛盾最大:天然合作者，又是潛在競爭者；少統(tǒng)御感；堅(jiān)持“尊重、信任、自制、支持、寬容”原則；熱情合作,積極競爭(互相支持、不拆臺(tái);遇到挫折，不幸災(zāi)樂禍；有矛盾，促膝談心，不擴(kuò)散)同級(jí)間的人際關(guān)系協(xié)調(diào)69正確處理同級(jí)矛盾和分歧：大事講原則，小事講風(fēng)格；以己之短，比人之長；以德報(bào)怨；關(guān)鍵時(shí)刻送溫暖；要有系統(tǒng)的觀念，共贏的觀念；在牽涉到部門利益時(shí)要高姿態(tài)，不斤斤計(jì)較正副職之關(guān)系協(xié)調(diào)70正職：用權(quán)不專權(quán)；授權(quán)不失權(quán)；班長非家長；信任不猜疑；“海納百川，有容乃大”；正副職之關(guān)系協(xié)調(diào)71□擺正關(guān)系，主動(dòng)配合正職；□大膽負(fù)責(zé)，做好本職工作；□事業(yè)為重，切忌爭權(quán)奪利；□顧全大局，注意橫向協(xié)調(diào)；□氣魄寬宏，具有容人之量。正副職之關(guān)系協(xié)調(diào)72副職：□用權(quán)不越權(quán)；□補(bǔ)臺(tái)不拆臺(tái)；□尊重不阿諛；□服從不盲從；□僭越，是最大的犯忌。第四部分

領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力73重在執(zhí)行執(zhí)行為什么就那么難74□中國組織的執(zhí)行是由三大原因造成的□人員原因：由于管理水平導(dǎo)致的執(zhí)行問題□制度原因：由于制度導(dǎo)致的執(zhí)行問題□文化原因：由于文化導(dǎo)致的執(zhí)行問題文化原因?qū)е碌膱?zhí)行問題：751、中國是一個(gè)人治的社會(huì)，我們講究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而現(xiàn)代社會(huì)講究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中國是一種清談文化，我們講究“大道無術(shù)”，缺乏量化管理傳統(tǒng)，而現(xiàn)代管理講究“大道有術(shù)——量化管理。3、中國是一種面子文化，我們講究“以情理服人”，情在前，理在后，而現(xiàn)代社會(huì)是一種利益文化，講究“以理情服人”，理在前，情在后?！踔贫仍?qū)е碌膱?zhí)行問題：□執(zhí)行就是做事；□自己做（能人體制）□別人做（法治體制）76人的原因?qū)е碌膱?zhí)行問題：771、真正的執(zhí)行的根本出路在于對(duì)原則的始終追求，世界上所有偉大的執(zhí)行人才心中都有一個(gè)偉大的原則。2、屬下是最大的資產(chǎn)，如果沒有執(zhí)行，那么組織就會(huì)是負(fù)債。執(zhí)行就是將人力資產(chǎn)負(fù)債轉(zhuǎn)化為贏利。3、優(yōu)秀的執(zhí)行人才是免費(fèi)的，平庸的人才是昂貴的，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏勇氣與任人唯親時(shí)，這就意味著組織最大的資產(chǎn)被浪費(fèi)了。執(zhí)行的第一要點(diǎn)：責(zé)任在下屬肩上78屬下在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性：1、等著被叫去做2、問應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)消除1級(jí)和2級(jí)，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握“完成工作的方法”。減少“受下屬制約的時(shí)間”，增加自己支配的時(shí)間。執(zhí)行的第二要點(diǎn)：讓屬下照顧好自己的責(zé)任79利用增加的自由支配時(shí)間確保各個(gè)下屬確實(shí)具有積極性；你所做的事就是：確保每一個(gè)問題的檢 查程序并在你的日歷上標(biāo)明。第三要點(diǎn)：千萬不要忘了責(zé)任是從哪兒來的80□第一步：與上級(jí)一起明確你的職責(zé)；□第二步：與下級(jí)一起討論職責(zé)的意義；□第三步：制定書面計(jì)劃。第四要點(diǎn)：讓下屬明確責(zé)任是自己的81適合的人；授權(quán)就是責(zé)任；使工作完全地清楚；最后期限的決定；復(fù)查與訓(xùn)練；為更多地授權(quán)打下基礎(chǔ)?！醯谖逡c(diǎn)：做重要而不緊要的事，責(zé)任才能有效落實(shí)。82制度執(zhí)行力83如何建立一個(gè)不依賴于能人的執(zhí)行系統(tǒng)？一個(gè)決策真正實(shí)施，需要我們做三個(gè)逆向思維的假定：戰(zhàn)略假定人們只會(huì)對(duì)自己的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，人們不會(huì)對(duì)他人的戰(zhàn) 略負(fù)責(zé)。真正有執(zhí)行力的是那些將決策措施化的人。只有制 定一個(gè)有效的措施，才能保證戰(zhàn)略的實(shí)施。假定戰(zhàn)略可能是不能實(shí)施的，為了保證實(shí)施，我們?cè)趺窗呀M織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人戰(zhàn)略：制定措施84執(zhí)行力的三要、三化85要假定戰(zhàn)略是不能執(zhí)行的：措施要假定措施是貫徹不下去的：檢查要假定檢查也是沒有用的：獎(jiǎng)罰制度、設(shè)計(jì)的三要原理：制度實(shí)施的三化原則：流程化（從頭到尾流程化）明晰化（工作內(nèi)容明晰化)操作化（明晰內(nèi)容操作化）第五部分：做個(gè)好的中層管理者86中層管理者四大核心能力□與上級(jí)有效溝通□保證完成任務(wù)□做解決問題的高手□打造高績效團(tuán)隊(duì)是“夾心餅”，更是棟梁87有大境界才有大發(fā)展單位提前，自我靠后創(chuàng)造第一，條件第二不是一勞永逸，而是不斷超越永遠(yuǎn)不當(dāng)“三拍干部”88三拍：拍腦袋決策；拍胸脯表態(tài)；拍屁股走人。好的中層：強(qiáng)烈的責(zé)任感，不敷衍，不推諉處罰問題上應(yīng)該貫徹“80/20原則”，即

“關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)”(帕累托法則）承擔(dān)是發(fā)展的加速器89敢做別人不愿做的事能提升你的能力；為組織探索新的發(fā)展方向；讓領(lǐng)導(dǎo)看到你的潛力及魄力；別人最不愿做的事你做，才能顯示你的境界別人最不敢做的事你做，才能顯示你的才能和魄力；承擔(dān)的越多，獲得的信任越大。案例：巴頓將軍“絕不讓他辭職”的用人之道要忠，還要能90□一流=忠誠+能力“有才有德，提拔重用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制使用；無才無德，堅(jiān)決不用”中層管理者應(yīng)該明白：自己和組織是唇齒相依的關(guān)系，如果對(duì)組織做出不忠誠或有損組織的事，相當(dāng)于往自己喝水的井里吐痰。案例：克斯特不出賣自己公司的技術(shù)秘密要忠，但不要愚忠91任何一位領(lǐng)導(dǎo)都不希望自己的中層是一個(gè)只會(huì)順從、不會(huì)獨(dú)立思考的人案例：張作霖辭退八年的秘書；陳布雷的“自殺”；孟嘗君派馮爰到薛城收債超越汗水型中層，做智慧型中層“如果你有智慧，請(qǐng)奉獻(xiàn)你的智慧；如果你沒有智慧，請(qǐng)奉獻(xiàn)你的汗水；如果兩者都沒有，就請(qǐng)你離開公司”（松下幸之助）案例：萬科姚牧民的一袋小麥要恃才助上，不要恃才傲上92□有才華的人往往容易產(chǎn)生這樣的心理：喜歡按自己的方式辦事，不太懂得顧及別人恃才傲上危害：不利于工作的開展；會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)的尊嚴(yán)受到傷害，因而對(duì)你產(chǎn)生敵意，你越有才反而危險(xiǎn)越大凡是能夠成功的人必然有他的過人之處，但不是每個(gè)有才能的人都能成功。只有敬上、尊上、助

上，才會(huì)有優(yōu)勢(shì)，才有機(jī)會(huì)活躍在事業(yè)舞臺(tái)上。

因?yàn)椤吧稀笔墙o你創(chuàng)造良好的施展才華環(huán)境的人。善于總結(jié)，善于匯報(bào)93□精于業(yè)務(wù)；善于總結(jié)；善于匯報(bào)善于匯報(bào)是一種能力。匯報(bào)要抓住要點(diǎn)，要體現(xiàn)與人不同?！皩?duì)路”至關(guān)重要。關(guān)鍵：突出重點(diǎn)，只抓關(guān)鍵點(diǎn)，不事無巨細(xì)；條理清晰；與組織決定和領(lǐng)導(dǎo)的想法保持一致。一流中層總有高績效思維94“管理學(xué)之父”彼得.德魯克：“在制定任何決策、采取任何行動(dòng)時(shí)，管理層必須把經(jīng)濟(jì)業(yè)績放在首位。管理層只能以所創(chuàng)造的救濟(jì)成果來證明自己存在的價(jià)值和權(quán)威?！笔欠褚宰畹偷耐度耄瑩Q取最有效率的結(jié)果，是領(lǐng)導(dǎo)考察下屬是否合格，是否有發(fā)展前途的最重要標(biāo)準(zhǔn)。（衛(wèi)生事業(yè)的公益性）是領(lǐng)頭羊，更是指揮家95勇當(dāng)下級(jí)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿巴頓：“在戰(zhàn)爭中有這樣一條真理：士兵什么也不是，將領(lǐng)卻是一切……”毛澤東：“只有落后的領(lǐng)導(dǎo)，沒有落后的群眾”。好的中層不是獨(dú)行俠，要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)：制定有效的目標(biāo)；積極與上級(jí)溝通，得到上級(jí)的支持和幫助；了解團(tuán)隊(duì)每一位成員的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)；把目標(biāo)細(xì)分，分派合適的人負(fù)責(zé)具體的任務(wù)善于激勵(lì)96激勵(lì)不一定非有錢物贊美激勵(lì)指導(dǎo)激勵(lì)認(rèn)可激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)用活獎(jiǎng)罰兩根指揮棒讓下級(jí)有制度可依樹立自己的威信案例：孫武為吳王訓(xùn)練宮女關(guān)心所有人，關(guān)注幾個(gè)人97值得關(guān)注的幾種人：

第一種：最優(yōu)秀的員工第二種：最落后的員工第三種：想成長但處于瓶頸的員工案例：克雷默造就基辛格?！凹澥渴遣贿M(jìn)市立學(xué)院的，他們都去哈佛！”下級(jí)更要當(dāng)有效溝通的主人98工作中出現(xiàn)摩擦和誤會(huì)是常有的，當(dāng)上級(jí)對(duì)你產(chǎn)生誤解或你心里有解不開的疙瘩怎么辦？保持沉默，被動(dòng)地等上級(jí)來溝通，還是主動(dòng)與上級(jí)溝通？錯(cuò)誤的觀點(diǎn)：溝通是自上而下的，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)認(rèn)為你是找借口。溝通是主動(dòng)還是被動(dòng)，會(huì)帶來截然相反的結(jié)果。中層管理者必須與上級(jí)有效溝通的理由99第一，是由中層的特殊性和重要性決定的。避免積怒于上，積怨于下。有些問題對(duì)中層管理者也許重要，但對(duì)上級(jí)來說未必重要。不及時(shí)溝通，有些問題很可能被上級(jí)淡忘和忘記，最后成為你自己的問題，使你陷入沉重的心理負(fù)擔(dān)而不能自拔。讀懂你的上級(jí)100□單位發(fā)展的方向是什么？□上級(jí)最大的愛好和興趣是什么？□上級(jí)最欣賞哪一種做事方式？□上級(jí)最器重哪一類人？□上級(jí)目前遇到的最大困難是什么？□上級(jí)對(duì)我的期望和要求是什么？□上級(jí)遇到的最大的壓力是什么？□上級(jí)處理壓力的方式是什么？不說上級(jí)“傻”的三種理由101□上級(jí)“犯傻”，有時(shí)不是他真傻，而是一種出人意料的高明?！跎霞?jí)“犯傻”，有時(shí)是他有意試探和考驗(yàn)?zāi)??！跞绻霞?jí)真的“傻”，那么正好是你最大的機(jī)會(huì)。理解萬歲？先理解上級(jí)的不理解?！坝∠蠼y(tǒng)治著世界”（成功學(xué)家拿破侖.希爾）印象好壞，影響對(duì)你及工作的評(píng)價(jià)。聰明的管理者會(huì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)苗頭并加以糾正。案例：孔子讓顏回用米飯祭祖增加印象分的方法：懂得成功學(xué)的先付法則；要才高八斗，但不要傲氣沖天；上級(jí)也需要八小時(shí)之外的關(guān)懷。102讓你的意見更好地被上級(jí)采納103上級(jí)“需要建設(shè)性的力量，而不需要破壞性的力量”；“歡迎大家提意見，但提意見的同時(shí)，必須帶上你的解決方案”；如何給上級(jí)提意見： 著眼全局看問題；避免提過于理想化的意見；（案例：馬克父親的預(yù)算）切忌摻雜個(gè)人情感，注意語氣緩和；提問題時(shí)，請(qǐng)帶上解決問題的方案。尖端之時(shí)不極端，絕地之處留余地104□“不要在暴風(fēng)雨天砍掉一棵大樹！”□“給自己留有余地，就是給別人留有余地；同樣，給別人留有余地，也就是給自己留

有余地。”□一流的中層管理者，必須懂得以長遠(yuǎn)的眼光看問題，做任何事情都要留有余地。用業(yè)績和堅(jiān)韌改變成見105對(duì)領(lǐng)導(dǎo)成見的回答：業(yè)績和堅(jiān)韌一千個(gè)解釋，也抵不上業(yè)績的說服力。堅(jiān)韌則可以使你永不放棄，始終充滿蓬勃的活力和堅(jiān)不可摧的斗志當(dāng)上級(jí)對(duì)你有成見后，你不妨：不輕言放棄不急于申辯通過實(shí)際行動(dòng)做出業(yè)績 （成見與誤解）把事做成功是硬道理有條件要執(zhí)行，沒有條件創(chuàng)造條件也要執(zhí)行執(zhí)行就是高效快捷地完成任務(wù)執(zhí)行就是領(lǐng)先一步，步步領(lǐng)先執(zhí)行就是要學(xué)會(huì)統(tǒng)籌安排執(zhí)行就是要把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)執(zhí)行就是把不能變成可能執(zhí)行就是讓不確定的因素在可控的范圍內(nèi)106善于借用多種力量；要自覺，更要制度（制度第一，自覺第二）不犯“先穿鞋后穿襪”的錯(cuò)誤； 案例：