多元化企業(yè)集團(tuán)母子公司間財(cái)務(wù)管控問題研究

引言隨著國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不斷變化，在企業(yè)資本再投資需求、分散風(fēng)險(xiǎn)等各種因素驅(qū)動(dòng)下，越來越多的企業(yè)開展了多元化經(jīng)營(yíng)，但大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性認(rèn)識(shí)不足、缺乏頂層設(shè)計(jì)、管理工具使用不充分，導(dǎo)致了一些財(cái)務(wù)管控問題，致使投資效率及產(chǎn)出效益低下，并引發(fā)資金安全、發(fā)生經(jīng)濟(jì)損失等一系列問題。因此，多元化企業(yè)集團(tuán)有必要全方位深入分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各方面影響財(cái)務(wù)管控的問題，通過加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)、合理使用各類管理工具及管理手段，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)控股子公司的財(cái)務(wù)管控，保障多元化經(jīng)營(yíng)健康持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。一、企業(yè)集團(tuán)母子公司間財(cái)務(wù)管控問題（一）企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同度較低而增加了財(cái)務(wù)管控難度企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)的初衷是希望分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、獲取更高的投資回報(bào)，所以期望各業(yè)務(wù)板塊能夠均衡發(fā)展。然而，由于各控股子公司所處外部環(huán)境、行業(yè)周期不同及自身發(fā)展階段不同，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同度較低。企業(yè)集團(tuán)開展跨行業(yè)、跨領(lǐng)域多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)踐過程中，向各業(yè)務(wù)板塊科學(xué)合理分配財(cái)務(wù)資源的難度較大。在企業(yè)集團(tuán)資源獲取能力有限的情況下，各業(yè)務(wù)板塊對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源爭(zhēng)奪劇烈，財(cái)務(wù)資源投放的節(jié)奏紊亂、效率不高、效益產(chǎn)出較差，甚至出現(xiàn)投資失敗的情況，增加了企業(yè)財(cái)務(wù)管控難度。（二）子公司治理結(jié)構(gòu)不完整導(dǎo)致財(cái)務(wù)管控松弛企業(yè)集團(tuán)開展跨行業(yè)、跨領(lǐng)域多元化經(jīng)營(yíng)，由于行業(yè)領(lǐng)域跨度大，跨行業(yè)綜合管理人才較少，常常需要在各類控股子公司推行職業(yè)經(jīng)理人制度。但部分企業(yè)集團(tuán)為了提高經(jīng)營(yíng)決策效率，壓縮管理層級(jí)，在推行職業(yè)經(jīng)理人制度的控股子公司內(nèi)不設(shè)董事會(huì)，甚至職業(yè)經(jīng)理人由企業(yè)集團(tuán)總部直接選聘，再由職業(yè)經(jīng)理人組建控股子公司財(cái)務(wù)部門，并直接負(fù)責(zé)對(duì)財(cái)務(wù)人員的選聘及考核。由于推行職業(yè)經(jīng)理人制度的多元化經(jīng)營(yíng)單位業(yè)務(wù)復(fù)雜程度高，使得經(jīng)理層在經(jīng)營(yíng)決策中有絕對(duì)的話語權(quán)。若企業(yè)集團(tuán)與控股子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)鍵崗位人事權(quán)無法通過設(shè)置董事會(huì)進(jìn)行明確界定，在這種不健全的治理結(jié)構(gòu)下，財(cái)務(wù)人員選聘及考核將由職業(yè)經(jīng)理人全權(quán)負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)人員對(duì)職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)并按照其要求進(jìn)行財(cái)務(wù)工作，這時(shí)財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性往往難以保證，出現(xiàn)財(cái)務(wù)管控松弛問題。（三）母子公司財(cái)務(wù)權(quán)限劃分不清導(dǎo)致財(cái)務(wù)管控失度企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)多元化的類型不同，多元化集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員、財(cái)務(wù)資源、重大事項(xiàng)審批等的管控尺度往往難以把握。企業(yè)集團(tuán)采用集權(quán)式或分權(quán)式財(cái)務(wù)管控，往往難以做到與企業(yè)集團(tuán)多元化發(fā)展階段相適應(yīng)，財(cái)務(wù)權(quán)限劃分不清，出現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)、財(cái)務(wù)人事安排、投融資決策、重大資金使用等“一刀切”的強(qiáng)集權(quán)管控或管控度過低的混亂狀態(tài)。（四）信息化系統(tǒng)建設(shè)滯后導(dǎo)致財(cái)務(wù)管控效率低下企業(yè)集團(tuán)在多元化經(jīng)營(yíng)過程中，由于各行業(yè)板塊成立時(shí)間早晚不同，其跨行業(yè)的控股子公司或新設(shè)立或通過并購(gòu)重組整合而來，企業(yè)集團(tuán)層面未根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)置信息化職能戰(zhàn)略，缺乏對(duì)信息化系統(tǒng)的統(tǒng)一規(guī)劃。各個(gè)控股子公司使用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)各不相同，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)之間沒有充分銜接，財(cái)務(wù)核算、預(yù)算、資金等子系統(tǒng)之間大多各自獨(dú)立，且跨行業(yè)多元化企業(yè)集團(tuán)的信息化系統(tǒng)整合難度大、成本高，使得企業(yè)集團(tuán)的信息化系統(tǒng)成為一個(gè)個(gè)“信息孤島”。“信息孤島”的存在使得財(cái)務(wù)信息碎片化，信息滯后且無法與業(yè)務(wù)信息融合，因此無法及時(shí)加工成為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策的重要依據(jù)。這也是財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)被迫停留在“核算型”，無法向“財(cái)務(wù)分析型”“業(yè)財(cái)融合型”“戰(zhàn)略支持型”轉(zhuǎn)變的重要客觀原因之一。此外，因?yàn)樾畔⒒到y(tǒng)建設(shè)滯后，許多大型多元化企業(yè)集團(tuán)的各類財(cái)務(wù)管理報(bào)表仍需要手工填報(bào)，投入大量財(cái)務(wù)人力及智力資源，人效較低。二、企業(yè)集團(tuán)母子公司間財(cái)務(wù)管控對(duì)策（一）依托企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略合理制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)根本上是通過對(duì)財(cái)務(wù)資源配置，尤其是資本的配置與使用實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)子系統(tǒng)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中，不論是融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略還是收益分配戰(zhàn)略，都需要結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的成長(zhǎng)發(fā)展階段，在不同行業(yè)板塊依據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、各企業(yè)自身稟賦情況進(jìn)行合理設(shè)定。比如處于行業(yè)快速發(fā)展、企業(yè)快速成長(zhǎng)的控股子公司，應(yīng)該制定擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，采取相對(duì)積極的籌資戰(zhàn)略，在財(cái)務(wù)相關(guān)重大投資、籌資決策方面適度分權(quán)，企業(yè)集團(tuán)適時(shí)適度增加資本配置，減少股利分配。處于行業(yè)市場(chǎng)飽和、競(jìng)爭(zhēng)激烈的控股子公司，這類企業(yè)多為企業(yè)集團(tuán)早期投資傳統(tǒng)行業(yè)的成員單位，其自身發(fā)展多處于成熟期，少數(shù)已經(jīng)進(jìn)入衰退期，應(yīng)當(dāng)制定穩(wěn)健型或者防御型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，在財(cái)務(wù)籌資戰(zhàn)略方面采取負(fù)債資本型或者高負(fù)債型財(cái)務(wù)籌資戰(zhàn)略，采取謹(jǐn)慎型投資戰(zhàn)略，適度嘗試投資并保持進(jìn)退結(jié)合，利潤(rùn)分配方面充分考慮企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略，采取高股利政策，通過企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)籌調(diào)配，將財(cái)務(wù)資本資源投入到產(chǎn)出效率與效益更高的其他行業(yè)前景好、競(jìng)爭(zhēng)程度低的新興行業(yè)板塊中去。企業(yè)集團(tuán)通過企業(yè)總體戰(zhàn)略統(tǒng)籌調(diào)整，對(duì)各行業(yè)板塊控股子公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略形成一個(gè)資源統(tǒng)籌、目標(biāo)一致的有機(jī)整體，并實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控。各行業(yè)板塊子公司在企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略這個(gè)頂層設(shè)計(jì)框架內(nèi)開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，可以有效避免企業(yè)集團(tuán)資源爭(zhēng)奪，使得資源使用效率及效益最大化。（二）科學(xué)設(shè)立權(quán)責(zé)清晰的子公司董事會(huì)控股子公司董事會(huì)是由企業(yè)集團(tuán)選定，并代表其股東利益，對(duì)經(jīng)營(yíng)層進(jìn)行激勵(lì)和約束的決策管理機(jī)構(gòu)，也是企業(yè)集團(tuán)股東與控股子公司經(jīng)營(yíng)層之間聯(lián)系的橋梁與紐帶。多元化企業(yè)集團(tuán)在控股子公司實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人制度，除通過公司章程約定已經(jīng)明確的控股子公司權(quán)限外，必須應(yīng)當(dāng)在控股子公司設(shè)置董事會(huì)，在兼顧經(jīng)營(yíng)決策效率及風(fēng)險(xiǎn)控制的前提下，明確董事會(huì)與經(jīng)理層之間的權(quán)限邊界。具體來看，一是在董事會(huì)成員設(shè)置方面，應(yīng)甄選具有法律、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)背景的董事組成一個(gè)專業(yè)相關(guān)度高、綜合決策能力強(qiáng)的董事會(huì)，避免只派一名專業(yè)背景單一的執(zhí)行董事或不設(shè)置董事會(huì)，同時(shí)約定董事長(zhǎng)不得由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任。二是在董事會(huì)組織構(gòu)架方面，需設(shè)置戰(zhàn)略與投資委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)、審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)、預(yù)算委員會(huì)等專業(yè)委員會(huì)來彌補(bǔ)經(jīng)營(yíng)決策所需專業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足的問題。三是為避免職業(yè)經(jīng)理人直接分管財(cái)務(wù)工作引起的財(cái)務(wù)管控松弛問題，應(yīng)在控股子公司組織機(jī)構(gòu)建設(shè)及分工中明確約定財(cái)務(wù)部門由董事長(zhǎng)直接負(fù)責(zé)。四是在子公司董事會(huì)建設(shè)適合公司發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人管理辦法，明確職業(yè)經(jīng)理人的選用、培訓(xùn)、績(jī)效考評(píng)及退出相關(guān)內(nèi)容。尤其是在職業(yè)經(jīng)理人選用及績(jī)效考評(píng)方面，避免由企業(yè)集團(tuán)直接選聘、代為考評(píng)帶來的一系列問題，應(yīng)由所在公司董事會(huì)行使對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的管理權(quán)限。（三）采用集分權(quán)結(jié)合方式設(shè)置母子公司財(cái)務(wù)權(quán)限根據(jù)企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)涉及行業(yè)之間的聯(lián)系不同，可以分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化。無論是相關(guān)多元化還是不相關(guān)多元化，企業(yè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊的控股子公司按照其所處行業(yè)發(fā)展階段以及自身情況選擇合適的財(cái)務(wù)集權(quán)、分權(quán)管控模式，不能進(jìn)行“一刀切”。就目前實(shí)踐來看，采取集權(quán)與分權(quán)混合的模式更適合多元化企業(yè)集團(tuán)對(duì)控股子公司的財(cái)務(wù)管控要求。具體來看：一是以企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度體系建設(shè)為抓手，明確企業(yè)集團(tuán)與控股子公司之間的財(cái)務(wù)事權(quán)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該以“確定原則方向、明確標(biāo)準(zhǔn)程序、設(shè)定紅線底線”建立基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管理制度，對(duì)大額資金支出、投資、融資等進(jìn)行適當(dāng)集權(quán)管理，在制度中明確企業(yè)集團(tuán)與控股子公司之間的授權(quán)權(quán)限。允許由各控股子公司根據(jù)其所處的行業(yè)情況及業(yè)務(wù)特點(diǎn)在上述要求內(nèi)制定符合自身發(fā)展的財(cái)務(wù)管理辦法。二是通過財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制牢牢抓緊重要財(cái)務(wù)崗位人事權(quán)，以人管事，執(zhí)行落實(shí)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)事權(quán)，并監(jiān)督控股子公司財(cái)務(wù)事權(quán)。由企業(yè)集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度，直接向控股子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，并由企業(yè)集團(tuán)對(duì)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)直接考評(píng)或考評(píng)權(quán)重占比達(dá)到70%以上。委派財(cái)務(wù)總監(jiān)分管控股子公司財(cái)務(wù)工作并負(fù)責(zé)組建財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，具備對(duì)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任免建議權(quán)。各控股子公司負(fù)責(zé)對(duì)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的從業(yè)經(jīng)歷背景、專業(yè)技術(shù)、人品道德方面的考察審核以及日常管理。三是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，對(duì)資金、核算、稅務(wù)等日?；A(chǔ)工作區(qū)分不同業(yè)務(wù)板塊建立次級(jí)管理中心，采取統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)流程集中處理，確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量及效率，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管控。同時(shí)，在控股子公司設(shè)置財(cái)務(wù)BP崗，配合派駐的財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)盡調(diào)、合同審核與付款審核、稅收籌劃、參與投融資決策等。規(guī)模較小的控股子公司，可由企業(yè)集團(tuán)派駐的財(cái)務(wù)總監(jiān)兼任財(cái)務(wù)BP崗。這樣就形成了基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作相對(duì)集權(quán)、財(cái)務(wù)分析等重點(diǎn)財(cái)務(wù)工作適當(dāng)授權(quán)的集分權(quán)混合的財(cái)務(wù)管控模式，提高了財(cái)務(wù)管理水平與效率，支持了企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展。（四）圍繞業(yè)財(cái)融合開展信息化系統(tǒng)建設(shè)多元化企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略，將信息化系統(tǒng)建設(shè)上升到職能戰(zhàn)略層次，對(duì)信息化系統(tǒng)開展前瞻性、先進(jìn)性的統(tǒng)一規(guī)劃，開展業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)縱向、橫向互通互聯(lián)、相互融合的信息系統(tǒng)建設(shè)。具體來看：一是企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)類型復(fù)雜、無法直接整合，為了加強(qiáng)對(duì)控股子公司的財(cái)務(wù)管控，就要結(jié)合不同行業(yè)控股子公司的實(shí)際情況、企業(yè)集團(tuán)成本控制要求、財(cái)務(wù)管控強(qiáng)化的迫切性等因素，對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)統(tǒng)一進(jìn)行升級(jí)改造或者直接替換，并將資金管理信息系統(tǒng)、預(yù)算管理信息系統(tǒng)等接入會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管控信息系統(tǒng)平臺(tái)，鏈接企業(yè)集團(tuán)核心主數(shù)據(jù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)。同時(shí)，與信息化系統(tǒng)建設(shè)中介服務(wù)機(jī)構(gòu)充分溝通，有前瞻性地預(yù)留各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)接口。二是企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一核心主數(shù)據(jù)系統(tǒng)的分類標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范名稱及編碼原則等，包括供應(yīng)商及客戶往來單位數(shù)據(jù)，內(nèi)部單位、部門及員工數(shù)據(jù)，原材料、半成品及產(chǎn)成品數(shù)據(jù)等；規(guī)范各類業(yè)務(wù)流程及審核審批權(quán)限，包括重大事項(xiàng)決策、合同審核審批、資金支付、招投標(biāo)及采購(gòu)、物資出入庫(kù)等；企業(yè)集團(tuán)層面統(tǒng)一各類管理表格標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)控股子公司開放管理類表格設(shè)置權(quán)限，滿足各控股子公司個(gè)性化需求。三是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部培養(yǎng)一支既熟悉財(cái)務(wù)管理又了解信息化系統(tǒng)建設(shè)的復(fù)合型人才隊(duì)伍。信息化系統(tǒng)建設(shè)中介服務(wù)機(jī)構(gòu)往往難以全面深入了解多元化企業(yè)集團(tuán)的管理需求，中介服務(wù)機(jī)構(gòu)技術(shù)開發(fā)人員既懂信息系統(tǒng)技術(shù)，又懂企業(yè)管理與財(cái)務(wù)管理相關(guān)知識(shí)的并不多，為保證財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)的質(zhì)量與效率，就需要多元化企業(yè)集團(tuán)自己培養(yǎng)一批既了解集團(tuán)管理需求，又了解信息化系統(tǒng)開發(fā)建設(shè)的復(fù)合型人才，并定期對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，及時(shí)反饋解決信息化系統(tǒng)建設(shè)與使用過程中的各類問題。（五）以全面預(yù)算管理體系建設(shè)強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控全面預(yù)算管理具有支持企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略落地、優(yōu)化配置資源、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制、協(xié)調(diào)支持績(jī)效考核、加強(qiáng)內(nèi)部溝通等功能，是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的重要手段之一。在多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)開展全面預(yù)算管理體系建設(shè)，可以對(duì)控股子公司“全過程”動(dòng)態(tài)管理，覆蓋子公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)“全方面”，在這個(gè)過程中，企業(yè)集團(tuán)及控股子公司各管理層級(jí)、各部門“全員參與”進(jìn)來，可以強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)對(duì)各控股子公司財(cái)務(wù)管控。建設(shè)全面預(yù)算管理體系要從以下幾個(gè)方面入手：一是多元化企業(yè)集團(tuán)從集團(tuán)總部及各業(yè)務(wù)板塊選取財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、投資、人力、資金等關(guān)鍵負(fù)責(zé)人員組建全面預(yù)算項(xiàng)目專項(xiàng)工作小組，并對(duì)接預(yù)算管理咨詢經(jīng)驗(yàn)豐富的管理咨詢團(tuán)隊(duì)，以“企業(yè)集團(tuán)專項(xiàng)工作小組+專業(yè)中介機(jī)構(gòu)服務(wù)外包”形式推進(jìn)全面預(yù)算管理項(xiàng)目建設(shè)工作。二是以現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研及問卷調(diào)查等多種方式在企業(yè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊內(nèi)開展對(duì)全面預(yù)算管理概念認(rèn)知、企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的分解執(zhí)行情況、企業(yè)資源調(diào)度分配情況、預(yù)算考核與績(jī)效考核銜接情況等方面內(nèi)容的摸底調(diào)研，形成全面預(yù)算項(xiàng)目開展前的評(píng)估診斷報(bào)告。三是開展以戰(zhàn)略資源配置、支持績(jī)效考核等財(cái)務(wù)管控為目的的預(yù)算模型搭建，針對(duì)性區(qū)分各業(yè)務(wù)板塊及各控股子公司實(shí)際情況制定財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)，注重區(qū)分長(zhǎng)期與短期目標(biāo)、通用及個(gè)性化目標(biāo)，完成各類預(yù)算模型建設(shè)。四是在企業(yè)集團(tuán)層面制定銜接多元化業(yè)務(wù)的全面預(yù)算管理辦法，搭建董事會(huì)下設(shè)的全面預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室、預(yù)算責(zé)任中心及各部門、各單位內(nèi)設(shè)的預(yù)算管理崗等全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)。五是在全面預(yù)算管理體系搭建過程中，注重全面預(yù)算信息化系統(tǒng)同步建設(shè)，并在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部開展全面預(yù)算管理、預(yù)算編制等一系列培訓(xùn)。將全面預(yù)算管理工作滲透到每個(gè)業(yè)務(wù)的每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)，強(qiáng)化預(yù)算編制、執(zhí)行分析、追加調(diào)整及預(yù)算考核各個(gè)環(huán)節(jié)的全過程監(jiān)控，形成管理閉環(huán)，加大財(cái)務(wù)管控力度。結(jié)語企業(yè)集團(tuán)在多元化經(jīng)營(yíng)過程中，各類業(yè)務(wù)及組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜性決