第八章組織設(shè)計課件

第八章

組織設(shè)計

兩個同齡的年輕人同時受雇于一家店鋪，并且拿同樣的薪水?？墒牵欢螘r間以后，叫趙飛的那個小伙子青云直上，另一個叫李浩的小伙子卻在原地踏步。李浩很不滿意老板的不公正待遇。終于有一天他到老板那兒發(fā)牢騷了。老板一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在心里盤算著怎么向他解釋清楚他和趙飛之間的差別——“李浩先生，”老板開口說話了，“您現(xiàn)在到集市上去看一下，看看今天早上有什么賣的?！?/p>

『趣味閱讀』差別李浩從集市上回來向老板匯報說，今早集市上只有一個農(nóng)民拉了一車土豆在賣。“有多少？”老板問。李浩趕緊戴上帽子又跑到集市上，然后回來告訴老板一共40袋土豆。“價格是多少？”李浩又第三次跑到集市上問來了價格。

“好吧，”老板對他說，“現(xiàn)在請您坐在這把椅子上一句話也不要說，看看別人是怎么做和怎么說的。老板把趙飛叫來并給他分派了相同的任務(wù)，趙飛很快就從集市上回來了，向老板匯報說到現(xiàn)在為止只有一個農(nóng)民在賣土豆，一共40袋，價格是多少，土豆的質(zhì)量很不錯，他帶回來一個讓老板看看。這個農(nóng)民一個小時后還會弄來幾箱西紅柿，據(jù)他看價格非常公道。昨天他們鋪子的西紅柿賣得很快，庫存已經(jīng)不多了。他想這么便宜的西紅柿老板肯定會要進一些的，所以他不僅帶回了一個西紅柿做樣品，而且把那個農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等著回話呢。此時，老板轉(zhuǎn)向了李浩，說，“現(xiàn)在您肯定知道為什么趙飛的薪水比您高了吧？”

管理啟示：組織內(nèi)的分工是因人而異的，成員的重要性由能力和貢獻來決定。能力有區(qū)別，貢獻有大小，好的組織能讓恰當(dāng)?shù)娜嗽谇‘?dāng)?shù)奈恢冒l(fā)揮恰當(dāng)?shù)淖饔?。什么是組織1.最初的含義：把絲麻紡織成布的意思。2.現(xiàn)在“組織”通常用于三個方面：★生物學(xué)中有機體的組織，如肌肉組織、神經(jīng)組織★動物的群體組織。如一群螞蟻、一窩蜜蜂等★人的組織3.用于人的組織有兩種不同的使用方法：★n.指某種有組織的社會實體★vt.指組織工作或活動，即組織為一種活動過程作為名詞的組織：組織是人們有意識地為了某種目的而形成的進行合理的合作和協(xié)調(diào)，并具有一定邊界的社會實體。包含五層含義：★組織是由人們組成的；★組織有一定的目的；★組織是一個社會實體，與其環(huán)境既相互依托，又相互獨立；★組織要進行管理，即合理的組織和協(xié)調(diào)；★組織具有邊界作為動詞的組織：是指建立適當(dāng)?shù)墓窘Y(jié)構(gòu)架構(gòu)，將各部門的工作范圍劃分妥當(dāng)，并適當(dāng)?shù)卣{(diào)配機構(gòu)內(nèi)的人力和物力，使組織的所有成員能在其中分工協(xié)作地進行有效的工作的一種管理活動。第一節(jié)組織與組織設(shè)計一、組織設(shè)計的必要性分析1、概念：組織設(shè)計就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。2、必要性：組織的規(guī)模越來越大；管理者能力和精力的有限性。3、傳統(tǒng)的組織設(shè)計：建立在勞動分工理論的基礎(chǔ)上：分工程度越高，工作效率也越高。

封閉系統(tǒng)（目標(biāo)：利潤多、產(chǎn)量高、質(zhì)量好、士氣足）

現(xiàn)代的組織設(shè)計：開放系統(tǒng)（目標(biāo)：實現(xiàn)目標(biāo)、適應(yīng)環(huán)境、內(nèi)部協(xié)調(diào)、自我完善）基于：對勞動分工的重新認(rèn)識分工程度越高，工作效率也越高嗎？缺點：工作枯燥、疲勞個人能力不平衡生產(chǎn)率勞動分工低高高二、組織設(shè)計的任務(wù)和原則（一）組織設(shè)計的任務(wù)

1、組織結(jié)構(gòu)的特性：（1）復(fù)雜性（2）規(guī)范性（3）集權(quán)性

2、組織設(shè)計的任務(wù)－提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書（1）職能與職務(wù)的分析與設(shè)計（2）部門設(shè)計（3）層級設(shè)計典型的組織結(jié)構(gòu)圖

┌───┐│總經(jīng)理│└─┬─┘┌─────────┬─┴─────────┬──────┐┌──┴──┐┌───┴──┐┌───┴──┐┌──┴──┐│研究與發(fā)展││生產(chǎn)副總經(jīng)理││市場副總經(jīng)理││供應(yīng)與財務(wù)││副總經(jīng)理│└───┬──┘└───┬──┘│副總經(jīng)理│└──┬──┘┌──┬─┴─┬──┐┌──┴─┐└──┬──┘┌─┴┐┌┴┐┌┴┐┌─┴┐┌┴┐┌┴─┐┌─┴┐┌─┴──┐┌┴┐┌┴┐│工││工││工廠││工││銷售││策劃│┌┴─┐┌─┴┐│研││發(fā)││廠││廠││廠長││廠││部經(jīng)││部經(jīng)││供應(yīng)││財務(wù)││究││展│└─┘└─┘└─┬┘└─┘│理││理││部經(jīng)││部經(jīng)│└─┘└─┘┌────┼────┐└──┘└──┘│理││理│┌─┴──┐│┌──┴─┐└──┘└──┘│職能科室│││職能科室│└────┘│└────┘┌─────────┼──────────┐┌─┴──┐┌─┴──┐┌──┴─┐│車間主任││車間主任││車間主任│└────┘└─┬──┘└────┘┌────┼────┐┌─┴─┐│┌─┴─┐│職能組│││職能組│└───┘│└───┘┌───────┼───────┐┌─┴─┐┌─┴─┐┌─┴─┐│班組長││班組長││班組長│└───┘└───┘└──職務(wù)名稱：銷售部經(jīng)理所屬部門：銷售部直接上級職務(wù)：營銷副總經(jīng)理工作目的：領(lǐng)導(dǎo)銷售部銷售公司自有和代理產(chǎn)品。工作要求：認(rèn)真負(fù)責(zé)、工作主動、善于團結(jié)下屬。工作責(zé)任：1、對外溝通、展演、講演；2、配合技術(shù)人員進行售前技術(shù)咨詢；3、作實施計劃建議書；4、進行商務(wù)談判；5、監(jiān)督售后技術(shù)支持服務(wù)；6、對銷售部進行管理?！颁N售部經(jīng)理”職務(wù)說明書衡量標(biāo)準(zhǔn)：1、本人的銷售業(yè)績；2、本部門的銷售業(yè)績。工作難點：如何提高銷售業(yè)績。工作禁忌：對待客戶不細(xì)心周到，無法清楚的了解客戶的需求。職業(yè)發(fā)展道路：營銷副總經(jīng)理任職資格：1、工作經(jīng)驗：5年以上相關(guān)行業(yè)銷售經(jīng)驗；2、專業(yè)背景要求：曾在其他企業(yè)銷售部任經(jīng)理2年以上；3、學(xué)歷要求：本科，大專以上需從事專業(yè)3年以上；4、年齡要求：28歲以上；5、個人素質(zhì)：善于與人溝通，有良好的管理能力?！颁N售部經(jīng)理”職務(wù)說明書（續(xù)）（二）組織設(shè)計的原則

1、專業(yè)化分工的原則

2、統(tǒng)一指揮原則

3、控制幅度原則

4、權(quán)責(zé)對等原則

5、柔性經(jīng)濟原則三、組織設(shè)計的影響因素（一）環(huán)境的影響提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性的方法：1、對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應(yīng)的調(diào)整2、根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計不同類型的組織結(jié)構(gòu)3、根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計不同的組織結(jié)構(gòu)4、通過加強計劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性5、通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性（二）戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)：

1、數(shù)量擴大階段－簡單的組織結(jié)構(gòu)

2、地區(qū)開拓階段－建立職能部門

3、縱向聯(lián)合發(fā)展階段－職能型結(jié)構(gòu)

4、產(chǎn)品多樣化階段－產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略類型與組織結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略類型與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)環(huán)境組織結(jié)構(gòu)特征防御型戰(zhàn)略追求穩(wěn)定和效益相對穩(wěn)定的嚴(yán)格控制，專業(yè)化分工程度高，規(guī)范化程度高，規(guī)章制度多，集權(quán)程度高進攻型戰(zhàn)略追求快速，靈活反應(yīng)動蕩而復(fù)雜的松散型結(jié)構(gòu)，勞動分工程度低，規(guī)范程度低，規(guī)章制度少，分權(quán)化分析型戰(zhàn)略追求穩(wěn)定效益和靈活相結(jié)合變化的適度集權(quán)控制，對現(xiàn)有的活動實行嚴(yán)格控制，但對一部分部門采用讓其分權(quán)或相對自主獨立的方式，組織結(jié)構(gòu)采用一部分有機式，一部分機械式反應(yīng)型戰(zhàn)略無明確目標(biāo)動蕩變化的低效率，變革壓力大（三）技術(shù)的影響

單件小批量生產(chǎn)－有機式組織結(jié)構(gòu)大批量生產(chǎn)－機械式組織結(jié)構(gòu)流程生產(chǎn)－有機式組織結(jié)構(gòu)（四）組織規(guī)模與生命周期的影響

規(guī)模擴大時，組織結(jié)構(gòu)愈細(xì)，愈復(fù)雜。

規(guī)?？赡芷仁菇M織建立一個更加高度分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。范例

制定得良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一兩年以后就不再合適。楊格和肖莉是經(jīng)營CMP出版公司的一對夫婦，對此有著清楚的認(rèn)識。肖莉夫婦在2001年建立了CMP出版公司。到2007年，他們公司出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場（計算機、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保健）提供了公司成長的充足機會。但是，假如肖莉夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。

他們最先為CMP設(shè)立的組織，將所有重大的決策都集中在他們手里。這樣的安排在早些年頭運作得相當(dāng)好，但到2007年它已不再有效。肖莉夫婦越來越難照看好公司。比如，想要約見楊格的人得早上8點就在他辦公室外排隊等候。員工們越來越難得到對日常問題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。對于當(dāng)初設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)來說，CMP已經(jīng)成長得太大了。肖莉夫婦認(rèn)識到了這個問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（即公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨立的經(jīng)理掌管各個單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴展他們各自的分部其次，肖莉夫婦設(shè)立了一個出版委員會負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。肖莉夫婦和每個分部的經(jīng)理都是該委員會的成員。分部經(jīng)理向出版委員會匯報工作，出版委員會則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運作。這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。CMP現(xiàn)總共出版14種刊物，年銷售額達到近2億元。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%的年增長率目標(biāo)不斷地增加。第二節(jié)組織的部門化一、組織部門化的基本原則（一）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則（二）分工與協(xié)作相結(jié)合的原則（三）精簡高效的部門設(shè)計原則二、組織部門化的基本形式與特征比較1、職能部門化按生產(chǎn)專業(yè)化原則職能部門的設(shè)置要反映組織目標(biāo)與活動2、產(chǎn)品或服務(wù)部門化3、地域部門化4、顧客部門化5、流程部門化職能部門化和流程部門化是按工作過程標(biāo)準(zhǔn)來劃分，其余是按結(jié)果來劃分。經(jīng)理營銷生產(chǎn)人力研究財務(wù)總公司歐洲日本亞洲及美洲國際組織部門化的基本形式SONY公司音頻產(chǎn)品視頻產(chǎn)品電視信息和通訊產(chǎn)品電子和零部件產(chǎn)品音樂電影工廠部澆鑄部制管部精軋部沖壓部檢驗部營銷副總零售部批發(fā)部政府機構(gòu)部其他整合后的新聯(lián)想組織與業(yè)務(wù)架構(gòu)圖史蒂夫?沃德賀志強劉軍拉維?馬爾瓦哈弗蘭?奧沙立文研發(fā)中心筆記本業(yè)務(wù)呂巖（臺式機業(yè)務(wù)）美國EMEA（歐洲、中東和非洲）亞太（日本、韓國、澳大利亞/新西蘭、香港、臺灣和東盟）中國（聯(lián)想集團副總裁陳紹鵬兼任中國區(qū)總經(jīng)理）印度（從2006年1月1日開始）全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)三.常見的組織結(jié)構(gòu)類型(1)直線制(2)職能制(3)直線職能制(4)事業(yè)部制(5)矩陣制(6)動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型劃船的故事

有一則幽默故事很耐人尋味。說的是有兩個劃船隊，A隊和B隊要進行劃船比賽。兩隊經(jīng)過長時間的訓(xùn)練后，進行了正式比賽，結(jié)果B隊落后A隊1公里，輸給了A隊。B隊領(lǐng)導(dǎo)很不服氣，決心總結(jié)教訓(xùn)，在第二年比賽時，一定要把第一名奪回來。通過反復(fù)討論分析，發(fā)現(xiàn)A隊是八個人劃槳，一個人掌舵；而B隊是八個人掌舵，一個人劃槳。不過，B隊領(lǐng)導(dǎo)并沒有看重這點區(qū)別，而是認(rèn)為，他們的主要教訓(xùn)是八個人掌舵，沒有中心，缺少層次，這是失敗的主要原因。

于是，B隊重新組建了船隊的領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子結(jié)構(gòu)如下:四個掌舵經(jīng)理，三個區(qū)域掌舵經(jīng)理，一個劃船員，還專設(shè)一個勤務(wù)員，為船隊領(lǐng)導(dǎo)班子指揮工作服務(wù)，并具體觀察、監(jiān)督劃船員的工作。這一年比賽的結(jié)果是A隊領(lǐng)先2公里。B隊領(lǐng)導(dǎo)班子感到臉上無光，討論決定劃船員表現(xiàn)太差，予以辭退，勤務(wù)員監(jiān)督工作不力，應(yīng)予處分，但考慮到他為領(lǐng)導(dǎo)班子指揮工作的服務(wù)做得較好，將功補過，其錯誤不予追究；領(lǐng)導(dǎo)班子成員每人發(fā)給一個紅包，以獎勵他們共同發(fā)現(xiàn)了劃船員工作不力的問題。

廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長直線制組織結(jié)構(gòu)（一）直線制特點:企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(公司經(jīng)理)直接指揮和管理,不設(shè)專門的職能機構(gòu)優(yōu)點:管理機構(gòu)簡單;管理費用低;命令統(tǒng)一;決策迅速;責(zé)權(quán)明確缺陷:領(lǐng)導(dǎo)要求高適用范圍：適用于那些沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織或應(yīng)用于現(xiàn)場管理。廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長職能制組織結(jié)構(gòu)（二）職能制特點:采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門,各職能機構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達命令和指示;各級負(fù)責(zé)人除服從上級行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外,還要服從上級職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮優(yōu)點:分工細(xì);彌補行政領(lǐng)導(dǎo)的不足缺陷:多頭領(lǐng)導(dǎo),削弱統(tǒng)一指揮在實際工作中，事實上不存在純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)

廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長直線職能制組織結(jié)構(gòu)（三）直線職能制特點:以直線制為基礎(chǔ),在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下,設(shè)置相應(yīng)的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權(quán)力,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。優(yōu)點:既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。缺陷:直線與參謀間的矛盾總經(jīng)理人事處計劃處供應(yīng)處設(shè)備處財務(wù)處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計劃科微型電池廠微型電池研究室銷售服務(wù)部事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（四）事業(yè)部制(斯隆模型;聯(lián)邦分權(quán)化)特點:在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理(獨立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心);總公司只保留預(yù)算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權(quán)力優(yōu)點:統(tǒng)一管理;多種經(jīng)營;專業(yè)化分工缺陷:人員要求高;機構(gòu)設(shè)置問題;各事業(yè)協(xié)調(diào)問題事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適合：大型的或跨國的企業(yè)公司。職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項目小組B項目小組C項目小組總經(jīng)理矩陣制組織結(jié)構(gòu)（五）矩陣組織結(jié)構(gòu)(非長期固定性組織)特點:在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,再加上一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)優(yōu)點:靈活性;彈性;加強協(xié)作;富于創(chuàng)造性缺陷:短暫性;多頭領(lǐng)導(dǎo)獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)制造廠商廣告代理商代理銷售商項目管理小組動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)（六）網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)定義：這種結(jié)構(gòu)主體由兩部分構(gòu)成：中心層，和外圍層。外圍層由若干獨立公司組成，這些獨立公司與中心層是一種合同關(guān)系。（N型組織）特征：經(jīng)理小組是網(wǎng)絡(luò)核心，直接監(jiān)管公司內(nèi)部開展的各種活動并協(xié)調(diào)同外部的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)組織不是通過系統(tǒng)計劃進行控制，而是通過簽訂契約的市場機制來控制。有一些公司發(fā)展了網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)變種，把某項職能活動外包出去。優(yōu)點：在這種結(jié)構(gòu)中，大部分職能都是從外部購買，這樣管理當(dāng)局具有很大的應(yīng)變能力和適應(yīng)性，可以集中精力做它們最擅長的事。缺點：管理當(dāng)局難以保證對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的嚴(yán)密控制，存在一定的經(jīng)營風(fēng)險。適用：它比較適用于玩具、服裝這樣需要很大靈活性，對消費時尚變化作出迅速反應(yīng)的組織。另外，也適合于那些制造活動需要廉價勞動力公司。

第三節(jié)組織的層級化一、組織的層級化與管理幅度（一）管理幅度與組織層級的互動性

管理幅度是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。

組織層級是指從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成的一定的層次。管理幅度與管理層級的關(guān)系：在組織規(guī)模一定的條件下，管理幅度和管理層次成反比例的關(guān)系。管理幅度越大，則組織的管理層次就會越少，這種類型的組織結(jié)構(gòu)就稱為扁平式組織結(jié)構(gòu)；管理幅度越小，組織的管理層次就越多，這種類型的組織結(jié)構(gòu)就稱為錐形式組織結(jié)構(gòu)。扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點分析錐形式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點分析

圖1組織幅度與組織層次比較圖

（最高階段）組織幅度為4組織幅度為812

組3

織4

層5

級671416642561024409618645124096幅度：4組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員(1-6):1396幅度：8組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員(1-4):585案例研究西爾斯—羅巴克公司對西爾斯百貨商場分別采用扁平型結(jié)構(gòu)和錐型結(jié)構(gòu)的兩個部門的效率的對比分析表明：前者的成本和利潤數(shù)據(jù)比后者的更令人滿意。不管下級人數(shù)多少，縮短渠道長度都會大大加強上下級之間的溝通。波特與勞勒的研究在員工少于5000人的公司中，扁平型組織中的管理者的工作態(tài)度比錐型組織中的管理者的工作態(tài)度更積極；在員工超過5000人的公司中，錐型組織的管理者的工作態(tài)度更積極些。扁平型組織與錐型組織比較，并不存在明顯的、壓倒性的優(yōu)越性。（二）管理幅度設(shè)計的影響因素1、管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)2、管理人員的工作能力情況3、下屬人員的空間分布狀況4、組織變革的速度5、信息溝通的情況（三）對確定管理幅度的研究[美]艾森豪威爾在二戰(zhàn)中任盟國派遣軍司令官時，有3名直接下屬，從未超過6人。美國管理協(xié)會對100家大公司的調(diào)查表明，6名以下主要屬員的僅26位總經(jīng)理，平均數(shù)是9名；對41家規(guī)模較小的公司的調(diào)查表明，其中25位總經(jīng)理擁有7名以上的主要屬員，平均數(shù)是8名。豪斯和邁因納在查閱相關(guān)研究文獻和調(diào)查的基礎(chǔ)上，提出了理想管理幅度范圍：5—10；組織的最高決策層次：8—10；基層管理者視所采用技術(shù)和已有條件來定。

伍德沃德研究了100家英國公司的生產(chǎn)工藝與理想管理幅度之間的關(guān)系：成功的單件和小批量生產(chǎn)組織中，一個第一線監(jiān)督人員大約有23名下屬人員；成功的大批量生產(chǎn)組織中是49個，成功的自動化生產(chǎn)組織中是13個。當(dāng)組織偏離上述理想數(shù)字時，就會趨向于失敗。戴維斯提出，行政管理幅度——組織中的中上層管理者能夠管轄的直接下級人數(shù)為3—9，還取決于管理者任務(wù)的性質(zhì)、責(zé)任和組織發(fā)展速度，以及其他一些因素；業(yè)務(wù)管理幅度——最下層管理者的管理幅度，可多達30個。（MBA真題）裕華公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，其由總經(jīng)理直管的營業(yè)員隊伍也從3人達到近100人。最近，公司發(fā)現(xiàn)營銷人員似乎有點松散，對公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于：（）A、營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況。B、總經(jīng)理投入的管理時間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法。C、總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致于無法對營銷隊伍實行的有效的溝通。D、營銷隊伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無法與營銷人員實行有效的溝通。二、組織的層級化與集分權(quán)（一）職權(quán)的來源及其形式

職權(quán)是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)。職權(quán)的三種形式：直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán)例如一家醫(yī)院的院長，當(dāng)他不能有效地管理醫(yī)院所需供應(yīng)品的所有采購事宜時，他會設(shè)立一個采購部門，作為職能職權(quán)部門來運作。醫(yī)院院長也可能發(fā)現(xiàn)自己管理知識欠缺，于是設(shè)立管理顧問班子（參謀職權(quán)）。職權(quán)的來源（二）組織層級化中的權(quán)力來源與分配權(quán)力——以職務(wù)或職位為基礎(chǔ)的正式權(quán)力，能消除組織中的混亂，給組織帶來秩序，是組織能正常運行的保證。權(quán)力的劃分：

強制權(quán)力獎勵權(quán)力合法權(quán)力專家權(quán)力感召權(quán)力（三）組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)分權(quán)與集權(quán)——上級管理者應(yīng)把多大的權(quán)力授予下級。絕對集權(quán)——權(quán)力集中于最高層管理者手里。絕對分權(quán)——權(quán)力分散在基層管理者手里。任何組織都是相對集權(quán)或相對分權(quán)的。過分集權(quán)的慘痛教訓(xùn)：印加效應(yīng)歷史上，南美洲的印加帝國在經(jīng)濟、政治、生活上都在統(tǒng)治者高度而嚴(yán)格的控制之下，即便是一件小事也要請示最高當(dāng)局。有一天，西班牙征服者皮薩羅帶領(lǐng)一支168人分遣隊來攻打印加，強大的印加帝國雖然擁有20萬軍隊，但必須經(jīng)過層層請示才可出兵。西班牙人抓住時機，先活捉了印加皇帝。印加大軍趕到時，看到皇帝被捉，便群龍無首，亂成一團，被幾十名西班牙騎兵追殺。最終印加帝國戰(zhàn)敗了，這一戰(zhàn)中被殺死的印加人不下七千，而西班牙人卻損失很小。判斷一個組織分權(quán)程度的標(biāo)準(zhǔn)（1）較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度就越大。（2）較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大。（3）較低的管理層次擔(dān)任的決策影響面越大，分權(quán)程度就越大。（4）較低的管理層次所作出的決策審核越少，分權(quán)程度就越大。影響組織分權(quán)程度的主要因素（1）組織規(guī)模的大小（2）政策的統(tǒng)一性（3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)（4）組織的可控性（5）組織所處在的成長階段（四）組織層級化設(shè)計中的有效授權(quán)1、授權(quán)的含義及其有效性授權(quán)——組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進員工的工作努力，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。理解：上級管理者把原來自己所擁有的權(quán)力授予下級人員去行使；上級管理者不可能把自己的全部權(quán)力都授予下級行使；授權(quán)是一個過程。授權(quán)與分權(quán)有所不同。授權(quán)的含義（過程）：分派任務(wù)上級管理者必須在授權(quán)之前，先確定下級人員運用權(quán)力完成的任務(wù)，并把該任務(wù)分派給下級管理者。職權(quán)的授予要貫徹權(quán)力與職責(zé)相符的原則；意味著下級管理者可以代替上級管理者去履行職權(quán)。上級管理者把權(quán)力授予下級后，仍然保留著收回權(quán)力的權(quán)利，如改組組織、撤銷下級人員的職務(wù)、重新授權(quán)等。責(zé)任的建立被授權(quán)的下級管理者必須承擔(dān)起正確地履行職權(quán)來有效地完成任務(wù)的義務(wù)；上級管理者要對下級管理者行使權(quán)力的情況進行監(jiān)督和控制。2、有效授權(quán)的要素：（1）信息共享（2）提高授權(quán)對象的知識與技能（3）充分放權(quán)（4）獎勵績效3、授權(quán)的原則（1）重要性原則（2）適度原則（3）權(quán)責(zé)一致原則（4）級差授權(quán)原則案例：美而雅紡織品公司

程世遠(yuǎn)是美而雅紡織品公司的總經(jīng)理。一天，印染廠的經(jīng)理王剛抱怨道：那位直接受總經(jīng)理指揮的采購部經(jīng)理買了不合規(guī)格的紡織品，并已運貨到廠。王剛說：“我特別關(guān)照采購部經(jīng)理，從那家進的紡織品把我們的工序搞亂了，以后別買它的了?！背淌肋h(yuǎn)問：“那你為什么不來告訴我呢？”王剛說：“我認(rèn)為直接對他講了，就不用繞圈子做官樣文章了。再說，印染車間主任打過電話給那家供貨商，叫他們以后別再運這種貨來了。”程世遠(yuǎn)說：“是嘛？我們和那家廠已訂了采購合同，他們對此會特別敏感的，你這樣做真讓我們處境難堪。以后，讓采購部經(jīng)理來決定我們買哪家的，別再給供應(yīng)廠商直接打電話，那是采購部經(jīng)理的責(zé)任?！蓖鮿傉f：“那個電話不是我打的，是印染車間主任打的?！眴栴}：美而雅公司主要存在什么問題？如何改進才能改善采購工作？案例：助理為什么受到攻擊

鑒于公司在發(fā)展中所出現(xiàn)的成本失控問題，A公司的總經(jīng)理請獲得了注冊會計師資格的年輕助理幫助解決這個問題。這位助理又請了一些高明的財務(wù)分析專家、本地大學(xué)工商管理學(xué)院的著名教授組成一個診斷小組。在知曉了公司的問題之后，他們?nèi)フ{(diào)查成本問題和公司的生產(chǎn)、采購、銷售等各部門的管理方法問題。經(jīng)多次研究之后，小組發(fā)現(xiàn)了各部門中效率低的許多根源，于是，該助理把小組所發(fā)現(xiàn)的效率低的詳情和擬予以糾正的措施作出提要，向總經(jīng)理提出了診斷報告，并說明小組所建議的行動會給公司節(jié)約上百萬元案例：助理為什么受到攻擊總經(jīng)理采納了這些建議，并付諸實施。但實施不久，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、采購的幾位副總經(jīng)理就群起圍攻總經(jīng)理，堅決要求撤掉那位助理。問題：（1）為什么這位助理工作做得那么好，卻受到副總經(jīng)理們的憎恨？（2）若診斷小組的調(diào)查結(jié)果是準(zhǔn)確的，那么總經(jīng)理、助理、副總經(jīng)理及其他人應(yīng)怎樣做才能使這些調(diào)查結(jié)果有助于解決問題？“宇宙”冰箱廠的機構(gòu)設(shè)置

某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見到今后幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場急轉(zhuǎn)直下，各大商場冰箱都存在