人力資源管理(復(fù)旦大學(xué)課件)

人力資源治理

人力資源治理概述第一章人力資源管理與組織中工作的人（或稱人力資源）相關(guān)的所有管理決策和實踐人力資源治理概述人力資源治理的職能及部門設(shè)置人力資源的配置人力資源規(guī)劃、招募、選拔、調(diào)配、提升等培訓(xùn)與開發(fā)技能培訓(xùn)、潛能開發(fā)、職業(yè)生涯治理、組織學(xué)習(xí)等工資與福利績效評價、酬勞、鼓勵等制度建設(shè)組織設(shè)計、工作分析、工作設(shè)計與再設(shè)計、員工關(guān)系、員工參與治理、人事行政多國背景下的HRM人力資源治理概述人力資源治理的內(nèi)容框架HRMRewardingRetainingRecruitingReshaping人力資源治理概述戰(zhàn)略人力資源治理(StrategicHRM):

HRM的戰(zhàn)略角色組織的一切人力資源管理活動都應(yīng)與組織目標(biāo)及其經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)地、相互配合地設(shè)計和實施，以加強組織的競爭力，促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)價值鏈中的每一活動都涉及HRM，HRM貫穿整條鏈的各個環(huán)節(jié)。-MichaelPorter(1986)人力資源治理概述SHRMSHRMisthepatternofplannedhumanresourcedeploymentsandactivitiesintendedtoenableanorganizationtoachieveitsgoalsSHRMincludes“allthoseactivitiesaffectingthebehaviorofindividualsintheireffortstoformulateandimplementthestrategicneedsofthebusiness”.Wright&McMahan,1992Schuler,1993人力資源治理概述傳統(tǒng)人事治理和現(xiàn)代人力資源治理的差異管理價值管理活動管理地位管理焦點部門性質(zhì)管理職能傳統(tǒng)人事管理成本被動反應(yīng)型執(zhí)行層以事為中心非生產(chǎn)、非效益部門進(jìn)、管、出現(xiàn)代人力資源管理資源主動開發(fā)型決策層以人為中心直接帶來效益和效率的部門工作設(shè)計、招聘、合理配置和使用、開發(fā)保養(yǎng)、協(xié)調(diào)工作關(guān)系等人力資源治理概述

人力資源打算其次章假設(shè)你是某公司的人力資源部經(jīng)理，當(dāng)我們談到為公司制定人力資源打算的時候，你考慮的是什么？

？人力資源打算Whatdotheyconsider?Howmanyemployeesdoestheorganizationcurrentlyemploy?Whatistheageprofile,bydepartmentofouremployees?Whereintheorganizationaretheseemployeestobefound?Whicharethebiggestdepartmentsintheorganization?Whatskillsdoouremployeespossess?Howmanyemployees,onaverage,leavetheorganizationeveryyear?Inwhichareasofourbusinessdowetendto‘lose’moreemployees?人力資源打算一、人力資源打算

(HumanResourcePlanning)猜測組織將來經(jīng)營對人員的需求和組織內(nèi)外部的供給狀況，制定必要的打算以確保組織在需要時能擁有適當(dāng)?shù)娜藛T。7W:who,what,when,where,how,why,forwhom為什么要制定人力資源打算？招募打算：避開料想不到的人員短缺確定培訓(xùn)需求：避開技能短缺治理進(jìn)展人力資源打算組織人員流淌的模型A：向上流淌，如晉升，成熟B：進(jìn)展和向上流淌，C：平行流淌，如工作輪換，個人多樣化技能的進(jìn)展D：外部招募E：損耗，如年齡緣由，其他進(jìn)展時機，新技術(shù)高層中層主管一線人員DCADEB人力資源打算人力資源打算的對象總體層面(aggregatelevel)著重崗位本身，而非其人選，適用中層以下的崗位例：DukePower公司：以關(guān)鍵性角色為根底的HRP關(guān)鍵性角色(pivotalroles)：在企業(yè)經(jīng)營中具有戰(zhàn)略意義的重要工作。支持角色(supportroles)個體層面(individuallevel)著重每個空缺崗位可能的人選，對于高級治理層特別重要人力資源打算二、人力資源打算的步驟模型1.收集信息A外部經(jīng)濟環(huán)境B內(nèi)部1經(jīng)濟:總體狀況和特定行業(yè)狀況1進(jìn)展戰(zhàn)略2技術(shù)，競爭2現(xiàn)有人力資源狀況3教育進(jìn)展趨勢3跳槽率和流淌狀況4類比和最好的閱歷的信息5勞動力市場6人口和社會進(jìn)展的趨勢7政府政策法規(guī)

II人力資源打算續(xù)2.猜測人力資源的需求

A短期和長期B全部及各個崗位

3.猜測人力資源的供給

A內(nèi)部供給B外部供給

4.制定打算并實施

A增加或削減勞動力規(guī)模C進(jìn)展接替打算

B轉(zhuǎn)變技能搭配D進(jìn)展職業(yè)打算

5.打算過程的反響

A猜測準(zhǔn)確嗎?B打算能否滿足需求?

人力資源打算三、人力資源需求的猜測對將來實現(xiàn)組織目標(biāo)所需要人員的類型和數(shù)量的猜測影響需求的因素-外部挑戰(zhàn)，如技術(shù)替代-組織內(nèi)需求，如公司重組-員工本身的因素，如退休、辭職、曠工公司重組＊收購和兼并＊減小規(guī)模(downsizing)人力資源打算人員需求猜測的方法數(shù)學(xué)方法(MathematicalMethods)前提假設(shè)—將來的趨勢變化及各變量間的關(guān)系與過去保持全都。—隨產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)率保持不變或依據(jù)一特定的曲線規(guī)律變化—公司的經(jīng)營打算、銷售猜測能較為準(zhǔn)確地反映實際狀況在高度易變的環(huán)境中，這些假設(shè)并不總是成立推斷法(JudgmentalMethods)在擁有一些定量數(shù)據(jù)的根底上，更多地依靠專業(yè)閱歷和直覺進(jìn)展猜測。人力資源打算簡潔數(shù)學(xué)方法:使用一個變量猜測人員需求生產(chǎn)率(productivityratio)每個工人每年生產(chǎn)多少個單位的產(chǎn)品人員配備比(staffingratio)學(xué)習(xí)曲線分析(learningcurve)生產(chǎn)率隨閱歷增加而變化進(jìn)步指數(shù)(progressindex)當(dāng)產(chǎn)量增加一倍時，生產(chǎn)所需時間削減到的百分比人力資源打算簡單數(shù)學(xué)方法:使用簡單的統(tǒng)計技術(shù)多元回歸〔Multipleregression〕:使用與勞動力需求相關(guān)的一些變量來猜測將來人員需要，如銷售額、利潤、投資額、GNP等線性規(guī)劃〔Linear,orgoal,programming〕在一些限定條件下，確定雇員水平如：薪資總額預(yù)算、不同種類工作的最大和最小的比例、產(chǎn)量的最大和最小值等人力資源打算推斷法(JudgmentalMethods)自下而上猜測法(Bottom-up,orUnit)每個基層單位或部門分別猜測將來的人員需求，人力資源部門的任務(wù)是審查各個單位的猜測，以掌握各單位夸大本部門需求的傾向，最終做出匯總。例：HoustonLighting&Power公司的自下而上打算系統(tǒng)(1980s)自上而下猜測法(Top-downforecasting)德爾菲法(Delphitechnique)

人力資源打算德爾菲法(Delphitechnique)有構(gòu)造的專家猜測法主持人要求專家〔通常6-12人〕背靠背地提出影響人力資源供給和需求的因素要求專家估量組織對人力資源的需求主持人收集各專家供給的數(shù)據(jù)和資料,并加以整理,然后將結(jié)果反響給各專家專家修改各自的估量重復(fù)此過程,直至達(dá)成全都〔依據(jù)設(shè)置的全都性標(biāo)準(zhǔn)〕人力資源打算四、勞動力的供給內(nèi)部：組織內(nèi)部全部的員工1資料庫技能清單〔Skillsinventories)：記錄員工的閱歷、背景和特殊能力的手工編制或計算機化的系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng)〔HRIS〕：全部有關(guān)員工及崗位的信息2內(nèi)部供給分析3治理繼任打算(Managementsuccessionplan)外部人力資源打算SkillsinventoryEmployeeName:KeithLeeEmployeeNo:28036Dateprinted:May10,1998Department:319KEYWORDSWord

Description

Activity1.AccountingTaxaccountingSupervising2.BookkeepingGeneralleaderSupervising3.AuditingComputerrecordAnalyzingWORKEXPERIENCE

From

To

Description1.19881993ChiefTaxAccountantatLongmanLtd.2.19801988BookkeeperatGoodwillmanufacturing3.19791980AuditingtrainingatANZbankEDUCATIONDegree

Major

Year1.MBABA19792.BSAccounting1977SPECIALCOURSES

Course

Date1.Managementtheory19912.Businessplanning19893.Computeraudit1980MEMBERSHIP1.AustralianAccountingSociety2.AustralianManagementAssociationLICENSES

Name

Date1.CPA1981LANGUAGES

Name

Fluency1.SpanishFluent2.FrenchReadPOSITIONPREFERENCE1.Accounting2.AuditingLOCATIONPREFERENCE1.Sydney2.MelbourneHOBBIES1.Bridge2.BoatingEmployeeSignature:____________________Date:HRMDepartment:Date:人力資源打算內(nèi)部供給的分析①、人員損耗分析人員流出：辭退、工作時間削減、提早退休、死亡、喪失工作力量、裁員、辭職、內(nèi)部提升流淌率：一年內(nèi)離開的人員數(shù)X100%每年員工的平均人數(shù)②、Markov分析法流淌可能性比例矩陣(Transitionprobabilitymatrix)在猜測期間內(nèi)(通常一年)，某一崗位上工作的人員流向組織內(nèi)部另一崗位或離開公司的可能性③、替補圖〔Renewal,orreplacementchart)人力資源打算Markov分析流淌可能性比例矩陣(閱歷數(shù)據(jù))(期初)(期末)職位A職位B職位C職位D離開職位A0.70.100.0500.15職位B0.150.600.050.100.10職位C000.800.050.15職位D000.050.850.10

期初的人員數(shù)職位A職位B職位C職位D離開職位A62446309職位B751145487職位C50004028職位D45002385猜測的期末數(shù)5551494829人力資源打算例：MarkovAnalysisPresentEmploymentLevel(當(dāng)前職位的級別〕TransitionProbabilityMatrixForecastedEmploymentLevels(猜測的各級別的人員總數(shù))(A)Junior(300)(B)Senior(150)(C)Manager(275)(D)Partner(360)ExitA.7.2--.1B.1.7.1-.1C--.6.1.3D---.9.1210=300(.7)+150(.1)180=300(.2)+150(.7)180=150(.1)+275(.6)352=275(.1)+360(.9)

(datacomefromlast5yearcompanyrecord)Markov分析法：適用于人員流淌比例相對穩(wěn)定的公司；最適宜每一級別的員工人數(shù)至少50的公司；流向某崗位的人數(shù)也取決于該崗位空缺的數(shù)量20%ofjuniorpromotedtoseniorinayearAlwaysaddupto1.0人力資源打算Managementsuccessionplan

〔治理繼任打算〕123349015426(9)(25)1373152(29)11199819992000123349215425(7)(22)13129105(24)312246123347015422(7)(21)1202482(20)1153級別21201917/1815/16崗位人員總數(shù)內(nèi)部提升的人員提升離開外部招募提升進(jìn)入退休內(nèi)部提升的控制數(shù)量人力資源打算人力資源審計外部挑戰(zhàn)短期內(nèi)部替代圖接替打算組織需求需求供給長期外部外部供給員工因素制定打算人力資源需求人力資源供給五、人力資源打算的整合模型人力資源打算六、選擇需求和供給的猜測方法時考慮的因素組織和環(huán)境的穩(wěn)定性與確定性數(shù)據(jù)的可獲得性員工的數(shù)量資源的可獲得性猜測的時間周期治理層的信任性人力資源打算七、特殊環(huán)境下人力資源打算的制定

組織所處環(huán)境將影響人力資源打算活動與戰(zhàn)略打算的整合程度新成立企業(yè)人員短缺時人員充裕時人力資源打算

工作分析第三章基本概念理論基礎(chǔ)工作分析的成果工作描述工作說明書工作分析的程序工作分析一、工作分析〔JobAnalysis)確定某一特定工作的職責(zé)，以及完成這一工作所需人員應(yīng)具備的根本條件的系統(tǒng)過程工作分析的成果工作描述工作說明書工作分析的用途選拔人員工作簡化工作評價改善工作環(huán)境教育培訓(xùn)工作分析工作分析的定義二、工作分析的理論根底科學(xué)治理TimestudyMotionstudy泰羅(Taylor)吉爾布雷斯(Gilbreth)工作分析三、工作描述〔JobDescription)又稱工作崗位職責(zé)說明書，答復(fù)“這一工作是做什么的？”關(guān)于某一特定工作的內(nèi)容、任務(wù)、職責(zé)、工作關(guān)系、工作條件及環(huán)境等的描述〔WHC〕What：workactivitiesHow:toolsandequipmentCondition:contextoftheworkenvironment工作分析工作描述包括：工作識別：崗位職務(wù)名稱、職務(wù)編號、級別、主管崗位等工作概述工作關(guān)系任務(wù)和職責(zé)權(quán)力績效標(biāo)準(zhǔn)工作條件和物理環(huán)境······工作分析工作描述的要求

清晰具體簡潔：短而準(zhǔn)確指明權(quán)力范圍：包括本崗位及全部重要關(guān)系的權(quán)力范圍最終的檢查：問自己：“假設(shè)新員工閱讀此工作描述后，是否能理解要做的工作？”工作分析DictionaryofOccupationalTitles-DesignedbytheUSESduringthe30’sdepressiontohelpemployersandemployeestofindagoodmatch.-A9-digitcodetoidentifythenatureanddegreeofsophisticationofthejobBankTeller211.362-0189broadcategories,2=clericalandsales83jobcategories,11=computingandaccount-recordingoccupations564jobcategories,211=cashiersandtellers工作分析TheDOTcodeBankTeller211.362-018Data0synthesizing1coordinating2analyzing3compiling4computing5copying6comparingPeople0Mentoring1Negotiating2Instructing3Supervising4Diverting5Persuading6Speaking-signaling7Serving8TakinginstructionhelpingThings0Settingup1PrecisionWorking2Operating-Controlling3Driving-Operating4Manipulating5Tending6Feeding7Handling*Examplesofdefinitionofthesetermsonp.371ofthetext工作分析四、工作說明書〔JobSpecification)又稱任職資格說明書，答復(fù)“什么樣的人適合此工作？”說明從事某一工作的人員必需具備的個人特性這里僅指必需具備，而非完善的要求工作分析工作說明書包括

一般力量〔智力〕Intelligence學(xué)問Knowledge技能Skill力量Ability態(tài)度Attitude其他相關(guān)條件：年齡、性別、教育程度……安康狀況、運動敏捷性、感覺器官靈敏度……性格、氣質(zhì)……閱歷……工作分析JOBTITLE:RegisteredNurseJOBSUMMARY Accountableforthecompletespectrumofpatientcarefromadmissionthroughtransferordischargethroughthenursingprocessofassessment,planning,implementation,andevaluation.EachR.N.hasprimaryauthoritytofulfillresponsibilityforthenursingprocessontheassignedshiftandforprojectingfutureneedsofthepatient/family.Directsandguidespatientteachingandactivitiesofancillarypersonnelwhilemaintainingstandardofprofessionalnursing.RELATIONSHIPSReportsto:HeadNurseorChargeNurse.Supervises:ResponsibleforthecaredeliveredbyL.P.N.”s.nursingassistants,orderlies,andtranscribers.Workswith:AncillaryCareDepartments.Externalrelationships:Physicians,patients,patient”sfamilies.工作分析QUALIFICATIONSEducation:Graduateofanaccreditedschoolofnursing.Workexperience:Criticalcarerequiresoneyearofrecentmedical/surgicalexperience(specialcarenursingpreferred),medical/surgicalexperience(newgraduatesmaybeconsideredfornon-chargepositions).Licenseorregistrationrequirements:CurrentR.N.LicenseorpermitintheStateofMinnesota.Physicalrequirements:A.Abilitytobend,reach,orassisttotransferupto50pounds.B.Abilitytostandand/orwalk80percentto90percentof8hourshift.C.Visualandhearingacuitytoperformjobrelatedfunctions.工作分析RESPONSIBILITIES1.Assessesphysical,emotional,andpsycho-socialdimensionsofpatients. Standard:Providesawrittenassessmentofpatientwithinonehourofadmissionandatleastonceashift.Communicatesthisassessmenttootherpatientcareprovidersinaccordancewithhospitalpolicies.2.Formulatesawrittenplanofcareforpatientsfromadmissionthroughdischarge. Standard:Developsshortandlongtermgoalswithin24hoursofadmission.Reviewsandupdatescareplanseachshiftbasedonongoingassessment.3.Implementsplanofcare. Standard:DemonstratesskillinperformingcommonnursingproceduresinaccordancewithbutnotlimitedtotheestablishedwrittenR.N.skillsinventoryspecifictoassignedarea.Completespatientcareactivitiesinanorganizedandtimelyfashion,reassessingprioritiesappropriately.工作分析五、工作分析的方法問卷一覽表(Questionnairechecklist)工作日志(Diary)工作分析觀看(Observation)面談(interview)行為取樣(Activitysampling)關(guān)鍵大事(Criticalincidentstechnique)關(guān)鍵大事法由一組專家〔主管，在職者等〕寫下能反映出某一工作績效優(yōu)或劣的行為事例將全部行為事例歸類到相像的行為組〔如處理緊急狀況〕命名和定義行為類別依據(jù)對工作績效的關(guān)鍵或重要程度，給各個行為類別打分工作分析Incident:Airportcounter7o’clockatnight,airtrafficisverybusy.Acustomerwasinasweatwhenhedraggedtwolargesuitcasestotheairlinecounter.Hecomplainttothecustomerofficerthatthecheck-inprocedureistooinefficientandcomplicated.Withoutlookingatthecustomer,theofficesaidtothecustomerthatifhewantedtohavefastcheck-in,heshouldtakethefirstclass.Thecustomer,aswellastwoothercustomersfollowinghiminthequeue,wereallmadattheofficer.Afterafewminutes,thesecustomersarguedwiththeofficerabouthisserviceattitude.Check-inoperationwasstoppedforthreeminutesbecauseofthequarrel.工作分析舉例：大事晚上7時，飛機起降特別繁忙。一位顧客汗流滿面地將2個大行李箱拖向辦理登機手續(xù)的柜臺。他向工作人員埋怨登機手續(xù)太簡單，而且效率低下。工作人員看也不看這位顧客，便說道：假設(shè)你想輕松而快速地辦理登機手續(xù)，你應(yīng)當(dāng)去乘頭等艙。這位顧客，以及排在他后面的另兩位顧客，都特別生氣。片刻之后，這些顧客便和工作人員就其工作態(tài)度爭論起來，辦理登機手續(xù)也由于這場爭吵中斷了3分鐘。工作分析Incident:RestaurantwaiterOnMar4,acustomeraskedthewaiteraboutawinelistedonthemenu.Withoutanyhesitation,thewaitertoldthecustomerabouttheoriginofthewine,whenitwasproduced,meaningofitsname,characteristicsofthewineandcompareditwithotherwinesonthelist.Thecustomerthenaskedthewaitertointroduceagoodonetohim.Afterclarifyingwiththetastesofthecustomer,thewaiterintroduceoneonthelist.Thecustomerwasfullysatisfiedwiththewine.工作分析怎樣攥寫關(guān)鍵大事？將重點放在工作的行為，盡量多用行為動詞，如檢查、翻開、答復(fù)、草擬、介紹等避開非具體的描述，照實行適當(dāng)行動這些行為必需能區(qū)分出好的和壞的績效確定關(guān)鍵大事的目的是理解什么是好的和壞的行為，而不是確定誰是好的或壞的執(zhí)行者在描述行為時，最好爭論行為的緣由和效果工作分析工作分析的步驟了解組織的構(gòu)造，運作以及各個崗位選擇和確定收集有關(guān)工作活動的內(nèi)容和資料的方法擬定工作步驟工作分析爭論與練習(xí)請對某一特定職位進(jìn)展工作分析，并