亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店(案例分析)

亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店〔Amazon〕提綱1亞馬遜的經(jīng)營(yíng)模式在亞馬遜商業(yè)模式下消費(fèi)者支付意愿的分析網(wǎng)上書店的本錢構(gòu)造亞馬遜商業(yè)模式的成功之處亞馬遜對(duì)巴諾威逼的回應(yīng)巴諾、亞馬遜、蘋果、谷歌或者其他廠商，誰將是在線圖書銷售的王者，為什么？

亞馬遜的經(jīng)營(yíng)模式亞馬遜的經(jīng)營(yíng)模式貝索斯說：我們扮演一個(gè)“信息經(jīng)紀(jì)商”的角色，我們的左手邊有很多產(chǎn)品右手邊有許的顧客，亞馬遜位于中間，建立好聯(lián)系。結(jié)果是：我們擁有兩組顧客，一組剛要找書的消費(fèi)者，一組是剛要找尋消費(fèi)者的出版商。亞馬遜的經(jīng)營(yíng)模式讀者書評(píng)參考別的讀者的意見發(fā)泄自己的觀點(diǎn)接力寫故事40萬人投稿(40萬個(gè)點(diǎn)子)每天選一位最優(yōu)秀的投稿(獎(jiǎng)金1000元)完成后投稿者中抽一萬元大獎(jiǎng)針對(duì)顧客興趣通報(bào)新書消息46類書都各有編輯導(dǎo)引介紹亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店的特色網(wǎng)絡(luò)不打烊上架壽命長(zhǎng)供給便利的書籍搜尋與選擇書名、作者、標(biāo)題搜尋記錄每一位作者完整的數(shù)據(jù)制造顧客數(shù)據(jù)庫(kù)、增進(jìn)互動(dòng)價(jià)格折扣將來運(yùn)用模糊法幫助讀者選書你曾經(jīng)讀過的書那些你最寵愛？你寵愛那些作家？你近來看了那些書？各打個(gè)分?jǐn)?shù)，模糊評(píng)估。亞馬遜精神以四個(gè)字涵蓋：就是新、速、實(shí)、簡(jiǎn)?！靶隆笔侵浮靶诠δ茈S著科技進(jìn)步”；“速”是指“信譽(yù)來自于流程的速度”；“實(shí)”是指“實(shí)惠的折扣價(jià)格”；“簡(jiǎn)”是指“一點(diǎn)就通”〔one-click〕功能效勞。其它如庫(kù)存量的精準(zhǔn)把握、資金本錢的運(yùn)用優(yōu)勢(shì)、廣告促銷的顯著成效與相關(guān)的收購(gòu)策略聯(lián)盟，都是促使亞馬遜不斷擴(kuò)張壯大的因素?，F(xiàn)代的溝通工具：E-mail現(xiàn)代的企業(yè)均有網(wǎng)頁(yè)，既承受顧客的E-mail，必需雇人快速回復(fù)E-mail反響企業(yè)敬重顧客的程度，以及信息化的程度1996年，亞馬遜員工110人，14人特地回復(fù)E-mail在處理顧客訂單或問題的各個(gè)流程中，不斷自動(dòng)送出E-mail報(bào)告進(jìn)度，不失為一個(gè)樂觀的作法在網(wǎng)絡(luò)上選擇商品，下單項(xiàng)選擇購(gòu)是一個(gè)全新的閱歷，假設(shè)效勞質(zhì)量不佳，顧客就不會(huì)再回來了圖書搜尋允許掃瞄者在12萬本書中的3千5百萬頁(yè)中找到任何一個(gè)單詞或短語(yǔ)

電子商務(wù)外包效勞為其他廠商治理電子商務(wù)網(wǎng)站為其他廠商治理分銷中心KnowingCustomers’Preferences

了解顧客的偏好商品貨物的共性化特征存貨周轉(zhuǎn)率每年19次，Wal-Mart是7次客戶關(guān)系治理

先進(jìn)的分銷軟件用先進(jìn)的軟件工具改進(jìn)后端操作，削減錯(cuò)誤，提高分銷效率分銷本錢1999年是收益的15%，2023年是7%亞馬遜的十大成功秘訣如Rebecca

Saunders在《亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店的十大秘訣》中所提到的，有：一、與電子商務(wù)生息與共；二、讓網(wǎng)絡(luò)上布滿優(yōu)秀企業(yè)人才；三、專注于目標(biāo)；四、打響網(wǎng)站知名度；五、供給超值效勞吸引并留住顧客；六、進(jìn)展無敵的后勤品質(zhì)和物流系統(tǒng)；七、保持精簡(jiǎn)；八、重視科技研發(fā)；九、創(chuàng)新與敏捷轉(zhuǎn)換；十、與優(yōu)秀伙伴共同成長(zhǎng)。網(wǎng)上書店的本錢分析低本錢低價(jià)格策略較低的銷售毛利率源于低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略低本錢策略使凈利潤(rùn)較高不斷降低的銷售和行政費(fèi)用持續(xù)推高凈利潤(rùn)亞馬遜通過在線銷售的方式,降低了人力和經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所等相關(guān)本錢由于不需要實(shí)體營(yíng)業(yè)場(chǎng)所和貨架等設(shè)備,亞馬遜

的固定資產(chǎn)與總資產(chǎn)比率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他兩家公司,

這反映在線銷售模式與離線銷售模式在固定資產(chǎn)

的使用效率上差距巨大在線銷售模式擺脫了單獨(dú)分散的巨大地面店模式,一方面保證可供產(chǎn)品品種數(shù)量上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),另一方面大大削減了庫(kù)存副本量。Amazon與B&N之間的戰(zhàn)役Vs.AmazonVs.B&N巴諾并不代表現(xiàn)在，亞馬遜也非指代將來，由于兩家公司近幾年來經(jīng)營(yíng)形態(tài)都在發(fā)生演化。巴諾不僅是數(shù)百家“物理”書店的店名，也是一家網(wǎng)上書店的店名；亞馬遜雖然目前未著眼網(wǎng)下開店，在其公司戰(zhàn)略規(guī)劃中也尚未提及，但其戰(zhàn)略聯(lián)盟卻是與數(shù)家實(shí)體零售店開放的，書店結(jié)盟對(duì)象便是赫赫知名的其次大超級(jí)連鎖書店鮑德思。因此，線上線下，虛擬物理，雖然是我們?cè)u(píng)判公司形態(tài)的一種界限，但界限已經(jīng)越來越模糊，實(shí)中有虛，虛中有實(shí)。兩家公司不斷做出的戰(zhàn)略調(diào)整便是市場(chǎng)比賽與反思的結(jié)果。AmazonVs.B&N折扣戰(zhàn)巴諾書店由于有強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)力量，再加上巴諾出版社利用渠道優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)信息優(yōu)先獲知的優(yōu)勢(shì)，為市場(chǎng)量身定制圖書，專供巴諾公司各書店網(wǎng)點(diǎn)銷售，因此該公司在給讀者供給的折扣上很有競(jìng)爭(zhēng)力。這就使它的忠實(shí)讀者對(duì)它更加忠誠(chéng)。亞馬遜網(wǎng)上書店由于無法賜予讀者穿梭于書架與咖啡座之間的購(gòu)書體驗(yàn)，更是竭力在折扣上進(jìn)展彌補(bǔ)，在巴諾網(wǎng)上書店上市前的幾天，亞馬遜宣布五折銷售《紐約時(shí)報(bào)》上的暢銷書〔通常狀況的折扣是六至七折〕。巴諾也在亞馬遜宣布后幾個(gè)小時(shí)內(nèi)跟進(jìn)，惟恐在亞馬遜的低折扣誘惑中喪失市場(chǎng).AmazonVs.B&N創(chuàng)新與仿照亞馬遜始終堅(jiān)持不懈地走創(chuàng)新之路，步步先行，保持了網(wǎng)上電子商務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)地位，盡管其商業(yè)模式不斷受到質(zhì)疑，但時(shí)至今日，全球范圍內(nèi)的網(wǎng)上書店乃至網(wǎng)上零售的方式尚未有出其右者。是它最先給人們供給數(shù)量眾多的圖書內(nèi)容介紹，最早為讀者供給共性化效勞界面；也是它申請(qǐng)了鼠標(biāo)單擊技術(shù)，讓它的讀者最快進(jìn)入購(gòu)置狀態(tài)；當(dāng)讀者埋怨無法在買書之前更多地了解一本書時(shí)，它推出了“內(nèi)文樣章”〔LOOKINSIDE〕效勞新工程；為了讓讀者買到更廉價(jià)的書，它敢于冒作者與出版商之大不韙，讓舊書與新書在一起銷售，從而也為自己賺了不少的傭金.巴諾網(wǎng)上書店近兩年來業(yè)績(jī)大幅攀升，但它難以成為足夠與亞馬遜網(wǎng)上書店抗衡的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，亞馬遜書店2023年的圖書及相關(guān)業(yè)務(wù)的收入是17億美元，同年度巴諾網(wǎng)上書店的收入是3.2億美元。AmazonVs.B&N網(wǎng)下與網(wǎng)上的協(xié)同效應(yīng)巴諾把超級(jí)書店和網(wǎng)絡(luò)書店進(jìn)展結(jié)合型治理。隨著電腦網(wǎng)絡(luò)的普及，消費(fèi)者對(duì)于數(shù)據(jù)庫(kù)的建設(shè)、檢索等需求會(huì)與日俱增。有的連鎖書店已經(jīng)與網(wǎng)吧相結(jié)合，巴諾在店內(nèi)開設(shè)網(wǎng)吧并設(shè)置功能強(qiáng)大的電腦，與各種信息供給商聯(lián)網(wǎng)，為消費(fèi)供給各種信息查詢、下載效勞。這樣，讀者既可以查詢巴諾連鎖總部書庫(kù)中可以供給的紙介版的圖書，也可以得到巴諾供給的電子版或按需印刷的圖書。由于實(shí)行了傳統(tǒng)書店與網(wǎng)絡(luò)書店相結(jié)合的營(yíng)銷方式，巴諾獲得了很高的市場(chǎng)認(rèn)同度，網(wǎng)站與店面的聯(lián)合就是他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能比較的。AmazonVs.B&N亞馬遜盡管網(wǎng)上業(yè)務(wù)如日中天，但究竟少了物理書店這條腿的支撐。2023年4月，亞馬遜與鮑德思書店宣布合作，建立聯(lián)合品牌網(wǎng)站，由亞馬遜經(jīng)營(yíng)，并于該年8月份開通新網(wǎng)站，向鮑德思的顧客供給亞馬遜電子商務(wù)平臺(tái)的諸多核心技術(shù)。亞馬遜與鮑德思之間的合作，很明顯是針對(duì)巴諾的協(xié)同政策做出的回應(yīng)，由此穩(wěn)固了雙方與巴諾的競(jìng)爭(zhēng)力力。此外，二者也在相互摸索，為將來不行知的變局做預(yù)備。AmazonVs.B&N戰(zhàn)略不全都：亞馬遜實(shí)行的是多元化戰(zhàn)略，力求構(gòu)建一個(gè)應(yīng)有盡有的網(wǎng)絡(luò)超市；巴諾則是選擇了聚焦戰(zhàn)略，聚焦于圖書市場(chǎng)，再細(xì)分市場(chǎng)，做差異化。兩者聯(lián)盟，對(duì)于亞馬遜是限制，而對(duì)于巴諾則是減弱。Amazon通過兼并和收購(gòu)進(jìn)展多元化的過程網(wǎng)上書店網(wǎng)上書店其他零售網(wǎng)上書店電子書其他零售網(wǎng)上書店電子書網(wǎng)上音樂、DVD其他零售AmazonVs.B&NAmazonVs.B&N定位不全都：亞馬遜自稱是高科技產(chǎn)業(yè)，利用技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的進(jìn)展，力求為消費(fèi)者供給便利、實(shí)惠的零售效勞。巴諾則是老字號(hào)的實(shí)體書店，以社區(qū)書店的方式著重與顧客建立情感上的聯(lián)系。兩者聯(lián)盟，會(huì)明顯沖淡兩者的清晰的自我定位。AmazonVs.B&N形象不全都：從消費(fèi)者的角度看，亞馬遜是一個(gè)足不出戶就能夠買到東西的大超市，感情聯(lián)系薄弱；巴諾則是一個(gè)超越了書店、咖啡廳概念的場(chǎng)所，在那里最重要的商品的情調(diào)和氣氛。兩者聯(lián)盟，對(duì)于各自的客戶群會(huì)產(chǎn)生肯定的不利影響。AmazonVs.B&N站在亞馬遜的立場(chǎng)上考慮：Bezos在一開頭就已經(jīng)將巴諾視為自己進(jìn)軍圖書零售市場(chǎng)首先要面對(duì)的“大猩猩”，如何避開巴諾的鋒芒從側(cè)面與其競(jìng)爭(zhēng)是亞馬遜的重點(diǎn)。而到目前，亞馬遜也沒有明確的意圖顯示其有心從網(wǎng)上向線下開拓。因此，與巴諾的聯(lián)盟對(duì)亞馬遜并沒有特別明顯的利益。Amazon