看電影學(xué)管理

看影視學(xué)管理——基層干部培訓(xùn)韋寶成2010年12月17日第一部分看影視學(xué)管理一、打造團隊領(lǐng)導(dǎo)力《CoachCarter》中文名稱：

《鐵血教練》又名《卡特教練》電影導(dǎo)演：托馬斯·卡特ThomasCarter電影演員：塞繆爾·杰克遜SamuelL.Jackson

戴比·摩根馬DebbiMorgan雷·貝克RayBaker羅伯·布朗RobBrown劇情簡介：本片根據(jù)1999年對于卡特教練和他的常勝不敗的籃球隊的新聞報道改編，里士滿高中籃球隊原本從未在任何比賽中獲勝過，是一支屢敗屢戰(zhàn)的隊伍，這一切在卡特執(zhí)教之后發(fā)生了變化。存在的問題一、卡特要接受怎樣的球隊？無組織、無紀(jì)律、無責(zé)任心、無團隊意識、自我太強。二、他要面對怎樣的問題？1、團隊人際氛圍很糟，互相指責(zé)。2、技術(shù)不過關(guān)。3、配合不好，強調(diào)個人。4、糟糕的績效。5、不守規(guī)則，紀(jì)律性很差。6、外界環(huán)境很糟,沒有有益的支持。一、打造團隊領(lǐng)導(dǎo)力視頻1：存在的問題.mkv解決的方法卡特接手這支球隊初期都做了那些工作，他想要達到怎樣的目的？1、建立尊重：稱“sir”，比賽必須穿西裝。2、樹立威信：對無禮的隊員給予嚴(yán)厲懲罰，嚴(yán)格執(zhí)行。3、激發(fā)士氣和斗志：從現(xiàn)在開始贏4、簽訂違約：制定規(guī)則5、樹立目標(biāo)：像勝利者一樣打球6、訓(xùn)練基礎(chǔ)、技能技術(shù)一、打造團隊領(lǐng)導(dǎo)力視頻1：解決的方法.mkv其一，沒有不好的球員，只有糟糕的團隊領(lǐng)導(dǎo)團隊成員沒有變，團隊領(lǐng)導(dǎo)教練變了，訓(xùn)練方法、策略，管理方法變了，導(dǎo)致出現(xiàn)不同的結(jié)果和績效。人是要你用的，你可以不知道下屬的短處，但你必須知道下屬的長處。用下屬的長處，揚長避短，發(fā)揮他的長處優(yōu)勢，挖掘他的潛能，使其創(chuàng)造價值最大化就是成功的管理者。其二，要會樹立權(quán)威一是樹立自己專業(yè)權(quán)威；二是制定嚴(yán)格制度，來規(guī)范約束員工行為，服從自己安排領(lǐng)導(dǎo)；三是關(guān)心員工成長，站在員工角度考慮問題，使大家心服誠服。其六，領(lǐng)導(dǎo)要會堅持

團隊領(lǐng)導(dǎo)必須有自己一套理念和東西，堅定自己的目標(biāo)和信念，遇到阻力也不會放棄和退縮。一、打造團隊領(lǐng)導(dǎo)力幾點啟示視頻1：初見成效.mkv視頻2：獲得聯(lián)賽冠軍.mkv視頻3：停賽學(xué)習(xí)-達成目標(biāo).mkv一、打造團隊領(lǐng)導(dǎo)力其三，要會抓重點，并講究策略

知道團隊中問題癥結(jié)所在，采取針對性戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略，抓工作重心重點，有的放矢，同時策略靈活，方法科學(xué)、對頭是最重要的，要善于發(fā)現(xiàn)問題實質(zhì)和核心，善于“抓蛇的七寸”，抓關(guān)鍵所在，采取恰當(dāng)策略，得到事半功倍效果。其四，要學(xué)會制定“游戲規(guī)則”

所有團隊成員必須執(zhí)行，無論遇到多大阻力，也要堅持下去，直至最后實現(xiàn)目標(biāo)，同時達到大家理解與支持。其五，嚴(yán)格管理，管理無情，領(lǐng)導(dǎo)有情

作為一個團隊領(lǐng)導(dǎo)一定要嚴(yán)格要求團隊成員，按照團隊既定制度規(guī)則來行事，不折不扣嚴(yán)格執(zhí)行，嚴(yán)把每一道工序；領(lǐng)導(dǎo)有情是為大家著想，共同帶領(lǐng)大家去實現(xiàn)夢想，關(guān)心團隊成員發(fā)展。面對強大的對手，明知不敵也要毅然亮劍。即使倒下，也要成為一座山、一道嶺。劍鋒所指，所向披靡！什么是“亮劍“精神？一、打造團隊領(lǐng)導(dǎo)力一、打造團隊領(lǐng)導(dǎo)力其一，“上下同欲者勝”，做到這一點最重要的就是激勵。李云龍是通過一種近似“土匪”的管理辦法讓員工心理上達成一種高度默契。

其二，充分授權(quán)提出了“抵抗侵略、分散經(jīng)營、自負盈虧”的目標(biāo)，放權(quán)讓隊伍去自主經(jīng)營，解決戰(zhàn)、吃、穿、用等問題。其三，用人上引入競爭機制，堅持人盡其才，能者上，庸者下集中人才優(yōu)勢力量，成立特種小分隊，將每個人的優(yōu)勢發(fā)揮到最大。幾點啟示視頻1：激勵.rmvb視頻2：充分授權(quán).rmvb視頻3：專業(yè)化隊伍.rmvb二、掌握談判技巧背景：當(dāng)時，太平天國運動在南方興起，清政府對各地的控制力降低，不少地方盜賊猖獗。這是所有山西商人共同面臨的約束條件。對于這一約束條件，絕大多數(shù)的山西商人如水家、元家、邱家等考慮更多的是風(fēng)險，想得更多的是如何保住已有的飯碗，認(rèn)為此時去南方販茶、販絲幾乎是無成功的可能，于是他們只能把銀子放在庫中，靠吃老本打發(fā)時光。而喬致庸卻從這一約束條件中嗅到了巨大的商機。他的推理簡單明了：別人都不去，我去，難是難了點，但一旦成功，這不是一筆大的生意嗎？于是他帶領(lǐng)一班人馬南下武夷山販茶，歷盡萬難，終于成功回到祈縣，并成功地將茶運送到了恰克圖，大大地賺了一筆，為喬家產(chǎn)業(yè)的擴張奠定了堅實的基礎(chǔ)?！秵碳掖笤骸贰湟纳截湶枥铠櫿屡c八國聯(lián)軍談判雖然李鴻章處于絕對的劣勢，可是能把十億賠款減少到四億五千萬，沒有割地，而且列強還除去了懲處禍?zhǔn)状褥@一條。可以說，在那樣強弱懸殊的情況下，能談判到這樣一種地步，李鴻章稱得上是一個卓越的談判高手。

學(xué)習(xí)談判技巧二、掌握談判技巧視頻1:行前準(zhǔn)備1.rmvb視頻2:行前準(zhǔn)備2.rmvb視頻3:武夷山販茶.rmvb視頻4:李鴻章八國聯(lián)軍談判.mp4前期準(zhǔn)備充分，對整件事的細節(jié)清楚，隨時準(zhǔn)備可以提出來支持你的論點建立談判的良好氣氛有誠意、有信心地表達意見深謀遠慮、放眼長遠以和為貴，為自己一方爭取最大化利益的同時，也充分考慮對方的利益，得到雙贏結(jié)果實力懸殊時，要開門見山、適時反擊、態(tài)度簡明第二部分全球海洋工程技術(shù)及裝備發(fā)展趨勢海上油氣田開發(fā)技術(shù)水面結(jié)構(gòu)立管、管線水下結(jié)構(gòu)生產(chǎn)平臺水下生產(chǎn)系統(tǒng)水下處理設(shè)施固定平臺、自升式鉆采平臺、順應(yīng)塔平臺(CT)、FPSO、TLP、半潛式、Spar、Beach-無生產(chǎn)平臺處理設(shè)施分離器、壓縮器、加熱器、撬裝設(shè)備等立管流動管線外輸管線TTR、SCR、混合立管單管、PIP、Flexible、復(fù)合管、HP\HT單管、PIP、Flexible、復(fù)合管不分離部分分離完全分離輸出合格原油水下井口、采油樹、管匯、PLET、Sled多相、單相流泵、水下分離、水下壓縮未來海洋工程裝備發(fā)展趨勢深水化大型化機動小型化國際化全球海洋工程裝備發(fā)展趨勢深水和水下生產(chǎn)技術(shù)是海洋油氣開發(fā)生產(chǎn)的關(guān)鍵技術(shù)！浮式平臺發(fā)展趨勢傳統(tǒng)平臺結(jié)構(gòu)進一步得到優(yōu)化結(jié)構(gòu)優(yōu)化，新材料，新工藝，更小噸位，更大載荷比運動響應(yīng)得到進一步改善在傳統(tǒng)平臺基礎(chǔ)上，出現(xiàn)新概念平臺，進一步拓寬其應(yīng)用范圍擴展式TLPTLP和SS相結(jié)合TLP和Spar相結(jié)合新型FPSO設(shè)計概念：超大型浮式結(jié)構(gòu)、非流線型船體

結(jié)構(gòu)、圓柱形FPSOFPDSO：具有鉆井功能的FPSO新型深吃水浮式平臺深水開發(fā)平臺需求旺盛FPSO需求將穩(wěn)步增長全球海洋工程裝備發(fā)展趨勢（1）改進的Spar平臺

(a)改進的上部殼體

(b)改進的Spar中心井結(jié)構(gòu)Technip改進的Spar平臺

配合GOM—支持第六代鉆機

鉆機合并在殼體中，而不是甲板，減少上部重量

中心井封閉結(jié)構(gòu)，提供更大的浮力

支持更多立管及荷載

適應(yīng)3000m水深全球海洋工程裝備發(fā)展趨勢（2）全新概念的FPSO船體非傳統(tǒng)流線型的平面雙殼體設(shè)計橫搖周期大于20s，避免共振改善運動性能，增強抵抗惡劣風(fēng)浪能力疲勞壽命提高到100年以上

25年內(nèi)不需要對船體結(jié)構(gòu)進行維護Petrobras的一種全新FPSO設(shè)計全球海洋工程裝備發(fā)展趨勢圓柱形FPSO-SevanSevan的壓載艙Sevan的管線布置FPSOSevanHummingbirdSevanHummingbird為第一個安裝在北海的圓柱形FPSO，可適應(yīng)嚴(yán)酷的環(huán)境條件2008年9月20號開始產(chǎn)油。2008年底開采能力達到45,000桶原油/天全球海洋工程裝備發(fā)展趨勢（3）其他創(chuàng)新浮式平臺超大型浮式鉆井和生產(chǎn)裝置多立柱浮式平臺MCF—SS&Spar新型

Monobr浮式平臺吃水只有40m，而排水量達到135,000t上部組塊的重量可達37000t抵抗波浪的能力無與倫比可用在3000m水深

MCF的甲板采用浮裝就位技術(shù)在近海安裝

MCF的提供了非常大的生產(chǎn)和鉆井甲板

MCF的浮力罩大得足夠容納生產(chǎn)節(jié)流器

和管匯，適合高溫高壓油田的生產(chǎn)4個立柱較傳統(tǒng)半潛式平臺的立柱長，類似SparPetrobras全球海洋工程裝備發(fā)展趨勢1960’sGoM首次應(yīng)用可長達150km回接、適應(yīng)3000m水深標(biāo)準(zhǔn)化模塊設(shè)備設(shè)施成本減少、技術(shù)風(fēng)險降低應(yīng)用快速發(fā)展水下生產(chǎn)系統(tǒng)全球海洋工程裝備發(fā)展趨勢視頻1：水下生產(chǎn)系統(tǒng).mpg視頻2：coopercameron.mpg

COOPERCAMERON目前已成為在石油、天然氣、工業(yè)設(shè)備和相關(guān)服務(wù)方面具有全球領(lǐng)先地位的大型跨國企業(yè)。其CAMERON分公司主要生產(chǎn)陸上井口，陸上鉆井，海上井口，海上鉆井，閘閥，截斷閥，防噴器，水下采油樹，并負責(zé)整個系統(tǒng)的集成及檢測服務(wù)。視頻3：深水鉆井.wmv視頻4：深水基座-吸地錨.wmv全球海洋工程裝備發(fā)展趨勢歐美:

壟斷著海洋工程高端裝備開發(fā)、設(shè)計、工程總包及水下生產(chǎn)系統(tǒng)等關(guān)鍵配套設(shè)備供貨；韓國和新加坡：總裝建造領(lǐng)域快速發(fā)展，壟斷鉆井船、鉆井平臺、FPSO等浮體市場中國和阿聯(lián)酋等亞洲國家：制造低端產(chǎn)品，國內(nèi)船企海工產(chǎn)品主要以建造鉆井平臺與鋪管船為主，產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)和技術(shù)含量較高的核心配套設(shè)備主要依賴國外。第一陣營第二陣營第三陣營主要公司：法國technip公司、意大利saipem公司、美國mcdermott公司、subsea、F&G公司等.全球海洋工程裝備制造競爭格局分析主要公司：現(xiàn)代重工、大宇造船、新加坡吉寶等海洋工程裝備制造三大陣營發(fā)展環(huán)境分析——競爭格局歐洲：專用設(shè)備安裝，海洋工程設(shè)備設(shè)計開發(fā)美國：專用設(shè)備安裝，海洋工程設(shè)備設(shè)計開發(fā)，世界海洋石油開發(fā)服務(wù)公司新加坡：占全世界一半以上海洋工程設(shè)備的建造韓國：

FPSO、鉆井船/平臺等大型設(shè)備建造日本：海洋工程設(shè)備的設(shè)計開發(fā)全球海洋工程產(chǎn)業(yè)主要廠商分布發(fā)展環(huán)境分析——競爭格局第一陣營：法國technip公司基本情況：TECHNIP公司是一家總部位于法國的國際化能源工程公司，該公司在水下工程、海洋石油工程和陸上石油工程三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域處于世界一流水平，公司目前總員工23000人，他們分別來自48個國家。發(fā)展歷程：成立于1958年4月，起步于煉化和天然氣工程業(yè)務(wù)，20世紀(jì)60年代開始國際化之路，80年代初進入深水市場，1986年在巴西建立柔性管生產(chǎn)制造基地；1993年在美國納斯達克上市(Coflexip

公司)，1994年在巴黎證券交易市場上市，2001年在紐約證券交易市場上市，隨后又退出美國證券交易市場；2001年Technip

收購Coflexip

公司，使Technip

成為一家世界排名前5名的能源工程公司，隨后該公司對內(nèi)部結(jié)構(gòu)做了重大調(diào)整，剝離了部分非核心業(yè)務(wù)。發(fā)展環(huán)境分析——競爭格局業(yè)務(wù)范圍：柔性管和立管、臍帶管、水下結(jié)構(gòu)物、電纜、不銹鋼鋼管,R型鋪管預(yù)制、軟管、SPAR浮體和系泊系統(tǒng)、TLP、FPSO、平臺組塊、煉化模塊化工廠、移動式海上結(jié)構(gòu)物、特種船舶、壓力容器等。核心業(yè)務(wù)：深海石油開采，水下業(yè)務(wù)領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位，尤其是柔性管和臍帶管的制造和安裝。指標(biāo)內(nèi)容場地數(shù)量（個）4個，分布在法國、芬蘭、馬來西亞、巴西場地面積(m2)36萬以上，有2個場地的具體面積數(shù)據(jù)不詳，未納入計算年總加工能力480千米（8″）+450千米（4″）+200千米+其他營業(yè)收入2009：64.56億歐元；2008：74.81億歐元營業(yè)利潤2009：11.42億歐元；2008：11.40億歐元人員23000人均產(chǎn)值28.07萬歐元第一陣營：法國technip公司發(fā)展環(huán)境分析——競爭格局第一陣營：意大利saipem公司基本情況：SAIPEM公司是一家總部位于意大利的國際化能源工程公司，由ENI（埃尼）公司控股；該公司在陸上石油工程、海洋石油工程和鉆井服務(wù)三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域處于國際一流水平，公司目前員工總數(shù)達38052人，由來自世界各地114多個民族的人員構(gòu)成，85%為當(dāng)?shù)毓蛦T。發(fā)展歷程：起源于ENI集團成立于20世紀(jì)50年代的一個事業(yè)部，1969年成為一家獨立運作的公司。該公司20世紀(jì)60年代初從地中海市場首次進軍海油工程業(yè)務(wù)領(lǐng)域，1972年進入北海市場，20世紀(jì)70年代末期進入深水市場；1984在米蘭證券交易市場上市，從此ENI集團所占股份從100%一路下調(diào)至如今的43%；1996年進軍FPSO業(yè)務(wù)；該公司歷史上兩次最重大的并購業(yè)務(wù)為：2002年并購BouyguesOffshore公司（法國布依格海洋工程公司）；2006年并購Snamprogetti

公司（意大利斯那姆設(shè)計公司）。發(fā)展環(huán)境分析——競爭格局第一陣營：意大利saipem公司業(yè)務(wù)范圍：在世界各地進行石油和天然氣的勘探、開采和生產(chǎn)，包括海上油氣工程、陸上油氣工程、海上鉆井、陸上鉆井四大板塊業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)：自升式平臺、半潛式鉆井平臺、FPSO、深水海底管道鋪設(shè)、水下作業(yè)機具、海上安裝、LNG儲運船等。指標(biāo)內(nèi)容場地數(shù)量（個）8個，分布在意大利、阿塞拜疆、尼日利亞、剛果、安哥拉、哈薩克斯坦、沙特阿拉伯、印尼場地面積(m2)374.4萬年總加工能力年均13萬結(jié)構(gòu)噸+其它營業(yè)收入2009：102.92億歐元；2008：100.94億歐元營業(yè)利潤2009：11.56億歐元；2008：10.83億歐元人員36468，本土7018，技術(shù)人員7107人均產(chǎn)值28.22萬歐元發(fā)展環(huán)境分析——競爭格局第一陣營：美國mcdermott公司基本情況：MCDERMOTT公司是一家總部位于美國的跨國能源工程公司，該公司在海上大型結(jié)構(gòu)物制造、海底管線鋪設(shè)等方面處于世界領(lǐng)先地位，在美洲、中東、亞太和里海等地區(qū)都設(shè)有生產(chǎn)基地，在

20多個國家和地區(qū)開展經(jīng)營活動，目前擁有員工總數(shù)達29000余人。發(fā)展歷程：Mcdermott

的歷史最早可追溯到

19世紀(jì)

60年代，20世紀(jì)40年代開始海洋石油工程業(yè)務(wù)，20世紀(jì)

70年代中期成為世界領(lǐng)先的海油工程企業(yè)，70年代后期進入深水市場。1954年成功完成

100英尺水深的平臺安裝，1978年成功完成1040英尺水深的平臺安裝，1993年采用J型鋪管技術(shù)完成2860英尺水深的管道鋪設(shè)，1997年成功完成

4000英尺水深的

TLP安裝。正在組建水下生產(chǎn)系統(tǒng)事業(yè)部。發(fā)展環(huán)境分析——競爭格局業(yè)務(wù)范圍：大型上部組塊和深水浮體、商用駁船及特種船舶、LNG模塊、FPSO上部模塊、SPAR、TLP、傳統(tǒng)導(dǎo)管架和組塊、管道制造及涂敷加工、導(dǎo)管架及組塊、電廠煙筒模塊、煉化模塊化工廠等。核心業(yè)務(wù)：大型浮式結(jié)構(gòu)物的制造和安裝以及在管道鋪設(shè)領(lǐng)域處于領(lǐng)導(dǎo)地位，包括SPAR、半潛式平臺、FPSO等。指標(biāo)內(nèi)容場地數(shù)量（個）5個，美國、阿塞拜疆、印尼、墨西哥、阿聯(lián)酋場地面積(m2)460萬年總加工能力不詳營業(yè)收入2009：61.93億美元；2008：65.72億美元人員29000人均產(chǎn)值21.36萬美元第一陣營：美國mcdermott公司發(fā)展環(huán)境分析——競爭格局第二陣營：韓國現(xiàn)代重工基本情況：全球最大的造船公司，現(xiàn)代海工部從1976年開始致力于海上油氣設(shè)施的設(shè)計、建造、安裝和調(diào)試，已從傳統(tǒng)的海洋平臺、海底管線業(yè)務(wù)發(fā)展到FPSO\TLP等浮式生產(chǎn)系統(tǒng)，是世界海洋工程界的“領(lǐng)頭羊”，08年浮式裝置訂單額占總訂單的58%。同時在新能源、中下游等領(lǐng)域具有一流實力。指標(biāo)內(nèi)容場地數(shù)量（個）1個場地面積(m2)韓國蔚山海洋工程場地約93萬㎡;造船部：場地800萬㎡年總加工能力不詳營業(yè)收入2008年海工部：30951億韓幣（167.1億人民幣）營業(yè)利潤2008年海工部：2890億韓幣（15.6億人民幣）發(fā)展環(huán)境分析——競爭格局國內(nèi)海油工程裝備制造業(yè)出現(xiàn)“群雄逐鹿”局面！國內(nèi)海洋工程裝備制造競爭格局分析主要業(yè)務(wù)海工業(yè)務(wù)發(fā)展主要海工產(chǎn)品發(fā)展路徑中遠船務(wù)修理改裝——大型船舶和海洋工程建造2006年進入，成長迅速，占全國海工產(chǎn)品三分之一深海半潛式平臺等海工市場領(lǐng)域中所有的主流產(chǎn)品牽手新加坡克勝科海事，勝科持股30%；全球引智，引進40多名新加坡和韓國的人才中集集團（中國國際海運集裝箱集團）現(xiàn)代化交通運輸裝備和服務(wù)——海洋工程

2008年3月，收購萊佛士，持中國海洋工程訂單最多移動式鉆井平臺及其配套船舶的建通過收購煙臺萊佛士船業(yè)有限公司權(quán)益進入海洋工程行業(yè)；2010年擬收購全球海洋工程移動式鉆井平臺最大的設(shè)計商F&G公司75%股權(quán)中船集團造修船企業(yè)——海洋工程2008年開始大發(fā)展，上海外高橋發(fā)展迅速FPSO、深水半潛式鉆井平臺等海工產(chǎn)品中船集團主要還是靠國家政策扶持的一些項目；2008年起，在珠海高欄港和上海臨港建海工產(chǎn)品基地中船重工造修船企業(yè)——海洋工程大連重工，武船牽手ＪＲＭ自升式和半潛式的鉆井平臺等成功地走出了一條從購買設(shè)計、聯(lián)合設(shè)計到自主設(shè)計的創(chuàng)新之路。發(fā)展環(huán)境分析——競爭格局國內(nèi)海洋工程裝備制造競爭格局分析主要業(yè)務(wù)海工業(yè)務(wù)發(fā)展主要海工產(chǎn)品發(fā)展路徑上海振華重工集裝箱機械產(chǎn)品——海工產(chǎn)品2006-2010年上海振華重工投資150億進軍海工裝備市場，港機業(yè)務(wù)越來越少，巨型浮吊、鋪管船和各種工程船、各種平臺以及動力定位裝置和齒條提升裝置等加大海工投入，2010年底前擬在包括長興基地、南通基地等十一大項目中共投入151.3億元江蘇熔盛重工海洋裝備制造——海工產(chǎn)品2010年海工板塊全面啟動，海工事業(yè)部規(guī)劃占地2500畝，規(guī)劃投資39.9億元人民幣FPSO和鉆井平臺從新加坡等海工技術(shù)先進國家挖來了專業(yè)技術(shù)人才,成立海工設(shè)計所和研發(fā)中心四川宏華石油設(shè)備石油鉆機成套設(shè)備——海工產(chǎn)品2009年7月，攜3億美元正式進入海洋工程裝備領(lǐng)域海洋鉆井裝備

在江蘇啟東建海工建造基地，建成后，年產(chǎn)值達30億美元分析：國內(nèi)裝備制造企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向“海工產(chǎn)品”，且部分中央企業(yè)具有強大的調(diào)配資金和融資能力，轉(zhuǎn)型迅速。海工產(chǎn)品主要集中在FPSO、鉆井平臺、鉆井船等大型鉆井裝置。發(fā)展環(huán)境分析——競爭格局基本情況：中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司（簡稱：中集集團），是一家為全球市場提供物流裝備和能源裝備的企業(yè)集團，主要經(jīng)營集裝箱、道路運輸車輛、能源和化工裝備、海洋工程、機場設(shè)備等裝備的制造和服務(wù)。目前，中集集團總資產(chǎn)378.58億、凈資產(chǎn)141.93億元，2009年銷售額204.76億元（受全球性金融危機影響，銷售額從2008年的487億元下降到204.76億元），凈利潤9.59億元。在中國以及北美、歐洲、亞洲、澳洲等國家和地區(qū)擁有150余家全資及控股子公司，員工超過5萬人，初步形成跨國公司運營格局。發(fā)展目標(biāo)：到2012年,銷售額達到1000億元人民幣,凈利潤50億元人民幣,成為所進入行業(yè)的世界級企業(yè)；海工業(yè)務(wù)收入達300億元人民幣。案例分析：中集集團（國內(nèi)海洋工程界黑馬）發(fā)展環(huán)境分析——競爭格局案例分析：中集集團（國內(nèi)海洋工程界黑馬）業(yè)務(wù)架構(gòu)圖：

發(fā)展環(huán)境分析——競爭格局案例分析：中集集團（國內(nèi)海洋工程界黑馬）公司發(fā)展歷程：

1980年1月創(chuàng)立于深圳蛇口：前身為“中國國際海運集裝箱有限公司”，由招商局輪船股份有限公司與丹麥寶隆洋行、美國海洋集裝箱公司共同出資設(shè)立的中外合資經(jīng)營企業(yè)。

1994年在深圳證券交易所上市：本公司更名為“中國國際海運集裝箱(集團)股份有限公司”，目前主要股東為中遠集團和招商局集團,是國有控股的公眾上市公司。1980-1992年：蓄勢待發(fā)階段——憑借低生產(chǎn)成本優(yōu)勢贏得生存。1993-2004年：強勢擴張階段——依托“低成本并購”快速實現(xiàn)規(guī)模擴張、相關(guān)多元化和技術(shù)跨越。2005-至今：全球化運營階段——依托開放式自主創(chuàng)新和全面成本領(lǐng)先大棗世界級“全能冠軍”。發(fā)展環(huán)境分析——競爭格局案例分析：中集集團（國內(nèi)海洋工程界黑馬）公司業(yè)務(wù)發(fā)展歷程：

1980-19861987-1996標(biāo)準(zhǔn)集裝箱技術(shù)薄弱、連年虧損、瀕臨破產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)集裝箱世界第一特種集裝箱冷藏集裝箱87年：中遠入股中集，站穩(wěn)腳跟；標(biāo)準(zhǔn)集裝箱為突破口，“瘦狗”行業(yè)，國際對手逐漸退出；低成本戰(zhàn)略，確保生存；92年：在全國沿海收購兼并十余家集裝箱生產(chǎn)企業(yè)，形成規(guī)模優(yōu)勢；96年：集裝箱行業(yè)“產(chǎn)銷量世界第一”1995-2001標(biāo)準(zhǔn)集裝箱世界第一95年：進軍高端產(chǎn)品—冷藏集裝箱和特種集裝箱；“中集制造”向“中集創(chuàng)造”轉(zhuǎn)型；發(fā)展路徑：引進德國生產(chǎn)技術(shù)—消化吸收—自主專利—授權(quán)許可（收專利費）;2001年：取得世界集裝箱50%以上份額；高附加值產(chǎn)品在國際市場拔得頭籌2002-2007全系列集裝箱產(chǎn)品道路運輸車輛行業(yè)02年：進軍道路運輸車輛行業(yè)；發(fā)展路徑：快速并購和重建國內(nèi)外資源配置體系；技術(shù)型并購;

收購歐洲領(lǐng)先的道路運輸車輛和專用靜態(tài)儲罐供應(yīng)商荷蘭博格工業(yè)公司，擁有全球頂尖的罐式設(shè)備技術(shù)和多項核心專利；擁有博格在歐洲5個國家22個生產(chǎn)基地和全部銷售網(wǎng)絡(luò)，使中集一步進入歐洲主流市場;04年：中國最大道路運輸車輛生產(chǎn)商;07年：世界專用車領(lǐng)域冠軍發(fā)展環(huán)境分析——競爭格局案例分析：中集集團（國內(nèi)海洋工程界黑馬）2008-2010全系列集裝箱產(chǎn)品專用車8大系列、500多品種能源、化工、液態(tài)食品裝備海洋工程裝備公司業(yè)務(wù)發(fā)展歷程：

08年以來，受金融危機影響，集裝箱業(yè)務(wù)大幅萎縮；集裝箱產(chǎn)業(yè)向標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、集成化發(fā)展國家4萬億投資刺激計劃助推專用車市場發(fā)展；09年1月;投資重卡制造領(lǐng)域，合資成立集瑞聯(lián)合卡車股份有限公司，2011年投產(chǎn)，形成重卡整車生產(chǎn)能力；09年11月：投資玉柴聯(lián)合動力項目，生產(chǎn)重型車用發(fā)動機及零部件2004年以來，連續(xù)六年罐式集裝箱產(chǎn)銷量位居全球領(lǐng)先地位；07年8月：收購安瑞科能源裝備控股有限公司42.18%股份，以其為平臺；09年8月：能源、化工、液態(tài)食品裝備業(yè)務(wù)平臺計劃圓滿完成，已經(jīng)逐步具備了能源、化工、食品領(lǐng)域的核心裝備制造和集成能力08年11月：收購煙臺萊佛士，進入海洋工程領(lǐng)域；09年10月：成立中集海洋工程研究院有限公司；目前已完成了由煙臺、海陽、龍口及海洋工程研究院組成的“一個中心、三個基地”的戰(zhàn)略布局。發(fā)展環(huán)境分析——競爭格局案例分析：中集集團（國內(nèi)海洋工程界黑馬）發(fā)展環(huán)境分析——競爭格局中集集團發(fā)展啟示：

全面成本領(lǐng)先：有別于傳統(tǒng)意義上狹義的勞動力和制造環(huán)節(jié)的“成本領(lǐng)先”，而是在保持勞動力及采購、研發(fā)、制造、市場、服務(wù)等價值鏈各環(huán)節(jié)全面低成本的同時實現(xiàn)了差異化和高附加值——“低成本+差異化+附加值”。開放式、全球化創(chuàng)新：高起點引進、高速度吸收、高水平超越。技術(shù)型并購：即不僅看重其規(guī)模、生產(chǎn)設(shè)備、廠房、區(qū)位等硬件條件，而且非?？粗厥欠窨梢酝ㄟ^并購獲取專利、知識產(chǎn)權(quán)、核心人才等核心技術(shù)資產(chǎn)，從而可以快速提升技術(shù)能力，在最短時間內(nèi)實現(xiàn)技術(shù)跨越。

將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)做到極致，通過開放的全球合作、并購、儲備技術(shù)資源快速進軍新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域！發(fā)展環(huán)境分析——競爭格局案例分析：中集集團（國內(nèi)海洋工程界黑馬）中集集團LNG產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑：

成立中集安瑞科公司，作為集團發(fā)展能源產(chǎn)業(yè)，特別是LNG領(lǐng)域的重要平臺。

1、安瑞科是中集集團設(shè)立在香港上市的一個合資公司。作為中集集團擴展新業(yè)務(wù)的并購、融資渠道。——解決發(fā)展過程融資問題。操作手法：在香港成立合資公司，便于國際、國內(nèi)并購，努力搭建基于中國優(yōu)勢的全球化營運平臺，進而拓展能源行業(yè)。

2、全產(chǎn)業(yè)鏈并購策劃。從設(shè)計力量開始，從項目開始，有步驟，有計劃地并購產(chǎn)業(yè)鏈所需企業(yè)?？刂粕嫌?，拓展下游；控制技術(shù)