DELL公司成本戰(zhàn)略探素

DELLWhat我要說DELL戴爾的低本錢戰(zhàn)略工商0901姚龍總部設(shè)在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司于1984年由邁克爾·戴爾創(chuàng)立。他是目前計(jì)算機(jī)行業(yè)內(nèi)任期最長的首席執(zhí)行官。他的理念特殊簡潔：依據(jù)客戶要求制造計(jì)算機(jī)，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而快速做出回應(yīng)。這個(gè)直接的商業(yè)模式消退了中間商，這樣就削減了不必要的本錢和時(shí)間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。在業(yè)界被稱為“價(jià)格屠夫”的戴爾，在2023年就刻意以低價(jià)策略大肆擴(kuò)張市場幅員。為了實(shí)現(xiàn)對聯(lián)想等國內(nèi)PC廠商的強(qiáng)勢沖擊，2023年下半年戴爾再次拿出超低價(jià)格殺手锏。2023年9月26日，戴爾公司在華宣布：下調(diào)戴爾OptiPlex臺式機(jī)、Latitude筆記本電腦和Precision工作站的產(chǎn)品售價(jià)，降幅達(dá)20％左右。與以往不同的是，戴爾這次降價(jià)并非全球行為，而僅僅是針對中國市場，而且降價(jià)產(chǎn)品都是一些熱銷型號，這種降價(jià)的矛頭，直指以聯(lián)想為代表的一線PC廠商。

戴爾之所以敢頻頻挑起價(jià)格戰(zhàn)，在于它擁有兩個(gè)致命武器——

一個(gè)是因直銷而削減的20%左右的渠道本錢，另一個(gè)是高效帶來的配件本錢降低。

具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(一)直線訂購帶來的本錢優(yōu)勢1.依訂單生產(chǎn)，訂單與庫存信息聯(lián)系互動(dòng)，大幅降低了庫存本錢，削減了風(fēng)險(xiǎn)。戴爾的成品都是客戶訂購并已付款的，自客戶下訂單開頭，7天以內(nèi)的時(shí)間，產(chǎn)品就要送到客戶手中。戴爾沒有自己的成品庫存，戴爾公司的產(chǎn)品都是直接送進(jìn)物流公司的卡車集裝箱上，這不僅意味著削減資金占用，還極大的避開了高科技企業(yè)全部的高風(fēng)險(xiǎn)，自然而然的降低了本錢。2.原材料庫存居全行業(yè)最低以信息代替庫存，依需求準(zhǔn)備供給，接到訂單才開頭生產(chǎn)，暢通的信息反響渠道，使公司第一時(shí)間得到市場的需求，市場需要多少產(chǎn)品就生產(chǎn)多少，固然不會(huì)造成原材料過剩。3.合理保持與供給商的關(guān)系，優(yōu)化供給商數(shù)量。維持與眾多供給商的關(guān)系，這無疑在營運(yùn)上增加了其簡潔性和本錢。因此，戴爾公司站在戰(zhàn)略的角度，嚴(yán)格評審供給商的資格，簡化供給商的數(shù)量。節(jié)省的本錢增加了戴爾的競爭力。事實(shí)上，戴爾與數(shù)百家供給商打交道，但其中90%的零部件來自20家主要合作伙伴。一方面，戴爾公司要求其供給商不僅在效率〔產(chǎn)品開發(fā)效率，產(chǎn)能效率，庫存效率〕上保持先進(jìn)，還必需保證產(chǎn)品質(zhì)量。公司承受量化的評估方式，對供給商提出具體全面的質(zhì)量治理要求，而且直接引入市場上用戶的反響這一客觀性數(shù)字。這樣供給商生產(chǎn)的零部件就可以直接進(jìn)入下游公司的生產(chǎn)線而無需進(jìn)展來料抽樣調(diào)查。這種要求稱之為“Shiptoline”即從供給商生產(chǎn)線直接貨運(yùn)到客戶生產(chǎn)線。4.最高效的產(chǎn)品銷售通道，省去中間環(huán)節(jié)，節(jié)省銷售本錢。將先進(jìn)信息技術(shù)與供給鏈治理理論有機(jī)結(jié)合，使得售前活動(dòng)，生產(chǎn)制造，產(chǎn)品發(fā)送，系統(tǒng)安裝，技術(shù)支持等環(huán)節(jié)形成一條和諧的供給鏈，使各個(gè)環(huán)節(jié)本錢降到最低。通過網(wǎng)上直銷渠道，戴爾公司直接與消費(fèi)者建立關(guān)系，公司可以供給共性化效勞，而且充分把握全部客戶的資料?！捕诚冗M(jìn)的本錢猜測系統(tǒng)為了進(jìn)一步降低本錢，戴爾公司開發(fā)出一套先進(jìn)的本錢猜測系統(tǒng)。通過這套系統(tǒng)，戴爾的供給商定期供給最準(zhǔn)時(shí)的產(chǎn)品本錢和價(jià)值信息，同時(shí)它還開設(shè)了一個(gè)特地的門戶網(wǎng)站，隨時(shí)把握有關(guān)庫存和客戶選購信息，而這些都能幫助戴爾對可能消逝的構(gòu)件短缺提前做出預(yù)備，準(zhǔn)時(shí)調(diào)整選購與生產(chǎn)準(zhǔn)備，避開生產(chǎn)過量造成積壓，或者延誤時(shí)機(jī)。而戴爾的“本錢一覽表”集合著供給，生產(chǎn)和銷售的全面綜合信息，通過這個(gè)具體的表，戴爾對每種產(chǎn)品進(jìn)展更準(zhǔn)確的本錢猜測與核算，然后依據(jù)本錢信息，在充分考慮產(chǎn)品數(shù)量，利潤目標(biāo)和發(fā)貨時(shí)間上，對價(jià)格進(jìn)展適當(dāng)調(diào)整，確保在市場上的價(jià)格優(yōu)勢，使超人一等的出貨速度得以持續(xù)，從而使庫存維持在一個(gè)較低的水平。〔三〕技術(shù)開發(fā)上的慎重態(tài)度有效降低了本錢。跟SUN和IBM相比，戴爾并沒有在技術(shù)開發(fā)上投入過多的資金，而是靜觀市場變化。當(dāng)某一個(gè)新產(chǎn)品推出后，市場不斷成長壯大，在技術(shù)規(guī)格上已經(jīng)沒有什么風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，它再堅(jiān)決進(jìn)入。戴爾技術(shù)開發(fā)的投入費(fèi)用在銷售額中比例為1%，而SUN則高達(dá)16%。并且，假設(shè)戴爾公司認(rèn)為新開發(fā)的合作伙伴經(jīng)營業(yè)績不抱負(fù)，它會(huì)立刻終止。這種策略不僅更穩(wěn)妥，有效的降低了市場風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，也節(jié)省了大量的費(fèi)用?！菜摹吃谄渌?xì)節(jié)上進(jìn)一步降低本錢。為了盡可能地多降低本錢以及增加利潤，戴爾在每種新產(chǎn)品推出的各個(gè)環(huán)節(jié)上都嚴(yán)格計(jì)算，從而保證自己始終在生產(chǎn)最賺錢的產(chǎn)品，而且公司會(huì)量化考研在媒體上所做廣告的直接效果，對銷售人員