碧桂園集團人力資源管理（匯編）

碧桂園集團人力資源管理集團人力資源管理中心2017.3

多年前，看到城市中心的房子越來越貴，我就有一個夢想，希望找到這樣一個地方：有快速路與城市連接，20多分鐘就可以到達市中心，風景優(yōu)美，空氣又好，建造一個配套齊全、自成體系的大社區(qū)，房價遠低于市中心，讓每個人都能在這里享受幸福生活。

——碧桂園董事局主席楊國強2CONTENTSPart1:組織管控Part2:招聘與選拔Part3:績效管理Part4：薪酬管理Part5:培訓與發(fā)展Part6:員工關(guān)系3組織演變歷程三大基礎(chǔ)平臺定位集團“1+3”管理思路集團總部架構(gòu)區(qū)域公司組織架構(gòu)廣東湖南198420072006年第一個省外項目啟動，長沙項目1992年碧桂園成立“給您一個五星級的家”配套齊全、大盤高周轉(zhuǎn)、低成本、精品質(zhì)3家材料供應(yīng)單位6家乙方建安單位4家配套服務(wù)單位1家設(shè)計院2000一年一個碧桂園珠三角無區(qū)域概念項目發(fā)展在廣東省內(nèi)進行總部集中管理配套：酒店、物業(yè)、樓巴、高爾夫球會材料供應(yīng)：管樁廠、石材廠、家具廠建安單位：騰越建筑、騰安機電、雅駿裝修、順茵綠化、碧日能源、碧日安防設(shè)計院：博意設(shè)計院Part1：組織架構(gòu)從業(yè)務(wù)擴張看組織演變4一年一塊賺（轉(zhuǎn)）一塊碧桂園年資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率90%，ROE為126%一年幾個碧桂園廣東省+周邊區(qū)域區(qū)域僅有區(qū)域負責人、辦公室迅速在全國范圍內(nèi)擴展跨區(qū)域多項目運作成為挑戰(zhàn)模式一模式二模式三廣東湖南江蘇安徽內(nèi)蒙古湖北遼寧重慶浙江山東河南江西貴州甘肅黑龍江廣西福建海南天津四川云南19842006年第一個省外項目啟動長沙項目2007年碧桂園上市項目：24個省份：8個2007200820001992年碧桂園成立20102008年金融海嘯提出區(qū)域概念520132013年1069億項目：196個區(qū)域：24個省份：22個海外2010年銷售超百億項目：84個區(qū)域：15個省份：11個20112011年430億項目：103個區(qū)域：19個省份：12個20122012年476億項目：118個區(qū)域：19個省份：14個海外2014年1288億項目：238個區(qū)域：24個海外：3個2015年1402億項目：386個區(qū)域：39個海外：4個20142015Part1：組織架構(gòu)從業(yè)務(wù)擴張看組織演變管理幅度管理半徑一年一個碧桂園珠三角無區(qū)域概念一年幾個碧桂園廣東省+周邊區(qū)域區(qū)域僅有區(qū)域負責人、辦公室一年幾十個、一百個碧桂園全國+海外區(qū)域是總部職能延伸的平臺項目發(fā)展在廣東省內(nèi)進行總部集中管理迅速在全國范圍內(nèi)擴展跨區(qū)域多項目運作成為挑戰(zhàn)模式一模式二模式三全國范圍內(nèi)急速擴展，甚至海外跨區(qū)域多項目運作基本實現(xiàn)Part1：組織架構(gòu)從業(yè)務(wù)擴張看組織演變6管理目標——1個目標：確保項目利益最大化，從而實現(xiàn)公司利益最大化。管理重心——3個中心：

職能部門以服務(wù)項目為中心；

項目工作以保證營銷為中心；

營銷策劃以項目利潤和現(xiàn)金流為中心。管理舉措——4項抓手：123管理；資金管理；營銷管理；物業(yè)管理。管理主線——3級管控：總部精干高效、區(qū)域做實做強、項目責任到人。3個中心3級管控4項舉措1個目標“1+3”管理思路示意圖“1+3”管理思路說明Part1：組織架構(gòu)集團“1+3”管理思路（2010年）7（2010年）Part1：組織架構(gòu)“1+3”管理要求（2014年）81條主線：成就共享3個堅持：堅持提前售；堅持儲光零、堅持5673項抓手：抓過程精品和完美交樓、抓資金周轉(zhuǎn)和成本管理、抓人才培養(yǎng)和人才引進3種行為：合法合規(guī)、勤儉高效、低調(diào)樸實3個堅持3級行為3項抓手1條主線Part1：

在三級管控框架下，區(qū)域定義為利潤中心，作為獨立的經(jīng)營主體，承擔集團的業(yè)績考核要求，而項目部則是矩陣執(zhí)行主體9總部區(qū)域項目管控層級項目是完成任務(wù)的中心、人才培養(yǎng)的主體和企業(yè)形象的窗口項目管理部作為項目實施主體，負責項目現(xiàn)場進度、質(zhì)量、成本、安全的管理總部是重大決策的平臺、服務(wù)支撐的后臺、過程檢查的中心區(qū)域是總部職能的前伸、創(chuàng)造市場的中心、對接政府的平臺區(qū)域平臺作為區(qū)域的管理中心，負責區(qū)域內(nèi)所有項目資源的配置協(xié)調(diào)與整合核心定位董事局主席楊國強董事局副主席楊惠妍聯(lián)席總裁朱榮斌首席財務(wù)官吳建斌集團總裁莫斌執(zhí)行董事莫斌、朱榮斌、吳建斌、楊子瑩、蘇汝波、區(qū)學銘、楊志成、謝樹太、宋軍、梁國坤、蘇柏垣副總裁程光煜、陳斌、王少軍、黎曉林、彭志斌、王志敦伍碧君、張志遠、楊翠瓏、楊麗興、黃宇奘、陳立艷、朱劍敏主席顧問

馬繼章張勇平童平森張慧明張新河陳健雄張進銳王華歐陽騰平陳立艷賈美文任軍鄧燕勤朱劍敏楊三珠楊磊呂曉繼趙夢聞江波李莎袁靖張首貴左瑩李富強何劍標梁曉珊徐蔚余東翹劉鑫吳惠喜林強黃永如風控審計部監(jiān)察部流程與信息管理部行政管理部企劃管理部工程招標管理部工程造價管理部市政配套部石材成本管理部前期工程部國晟監(jiān)理公司工程管理部成本管理中心楊翠瓏工程管理中心羅良尚營銷中心程光煜信息管理中心陳立艷風控審計監(jiān)察中心王華投資策劃中心何劍標人力資源管理中心彭志斌財務(wù)資金中心伍碧君客戶關(guān)系管理中心孫獻忠采購中心楊麗興運營中心陳斌人力資源部培訓與發(fā)展部客戶關(guān)系管理部裝修監(jiān)控部財務(wù)共享服務(wù)中心資本運作及融資管理部資本市場部預算管理部企業(yè)并購與稅務(wù)部海外財務(wù)部定位策劃部投資策劃部風險控制部財稅部發(fā)展研究部海外營銷部銷售管理部市場管理部營銷人力資源部前期策劃部集團戰(zhàn)略辦公室林昭憲法務(wù)部直屬拓展部建安公司管理部集團辦公室朱劍敏文化與品牌管理部秘書部創(chuàng)新移動應(yīng)用部高峰周海球石材質(zhì)量管理部一線城市事業(yè)部朱榮斌首席戰(zhàn)略官林昭憲李莎趙善偉宋麗穎招聘部朱越海外事業(yè)部蘇柏垣齊艾紅成本管理部羅勁榮社會責任部吳紹權(quán)規(guī)劃設(shè)計部產(chǎn)品研發(fā)部設(shè)計管理部四新辦公室標準設(shè)計部曾劍李煥端李丹俊研發(fā)設(shè)計中心李煥端物業(yè)品質(zhì)督導部產(chǎn)業(yè)鏈采購部采購部材料驗收結(jié)算管理部鄭建良龔嘉敏梁衛(wèi)李煥端海外人力資源部溫藝博王琦國際展銷部Part1：組織架構(gòu)總部架構(gòu)及區(qū)域設(shè)置10總部管控地圖11設(shè)計管理采購管理成本管理工程管理營銷管理客服管理投資拓展項目投資決策方案/初步設(shè)計階段成本優(yōu)化建筑/裝修/景觀的各階段設(shè)計及設(shè)計成果評審雙月大型主題推廣項目物資采購方式策劃項目運營目標書戰(zhàn)略/集中采購工程例行檢查銷售過程供方評價體系工程預結(jié)算/竣工結(jié)算工程技術(shù)標準研究建安類成本管理體系客戶服務(wù)標準采購合同范本庫客戶滿意度考核工程管理規(guī)劃審批決策點直接操作點支持服務(wù)監(jiān)控預警點項目定案報告關(guān)鍵土地合同材料部品清單重大設(shè)計變更標準設(shè)計任務(wù)書各期經(jīng)濟技術(shù)指標招標管理工程施工合同結(jié)構(gòu)體系標準化合同管理供方評價體系招標計劃※權(quán)限內(nèi)招標：總包單位、造價超過300萬元的大型幕墻和鋼結(jié)構(gòu)工程分包及零星工程招標供方信息庫權(quán)限內(nèi)付款※權(quán)限內(nèi)招標前期、石材、精裝修、市政配套的招標、造價、施工技術(shù)支持和監(jiān)督均由集團操作。建安類成本數(shù)據(jù)庫大額簽證變更合同款支付總包招標文件編制酒店/物業(yè)采購重大質(zhì)量/安全事故大市政對接質(zhì)量通病庫重大技術(shù)方案銷售服務(wù)標準營銷推廣制度土地儲備計劃戰(zhàn)略采購采購合同清單銷售風險檢查銷售動態(tài)信息權(quán)限內(nèi)銷售變更區(qū)域年度營銷費用集團層面客戶活動策劃客戶滿意度調(diào)查營銷方案含價格全成本管理考核簽證資料考核年度銷售計劃四新技術(shù)推廣Part1：組織架構(gòu)區(qū)域公司標準組織架構(gòu)12設(shè)置11(區(qū)域部門)+X(項目)的區(qū)域標準架構(gòu)，規(guī)范省內(nèi)省外及一級區(qū)域架構(gòu)的區(qū)別設(shè)計管理部營銷管理部客戶關(guān)系部采購部成本管理部人力資源部工程技術(shù)部財務(wù)資金部運營管理部投資拓展部區(qū)域總裁辦公室Part1：組織架構(gòu)項目架構(gòu)13項目總經(jīng)理綜合部項目秘書工程管理、監(jiān)理開發(fā)報建資料員土建（監(jiān)理）工程師水電（監(jiān)理）工程師工程（監(jiān)理）部開發(fā)部開發(fā)報建專員辦證專員人力/行政/倉管等倉管員景觀工程師裝飾工程師項目造價合約組造價造價工程師成本管理部會計出納財務(wù)財務(wù)資金部項目財務(wù)組營銷管理部項目營銷組銷售顧問/助理現(xiàn)場策劃/助理現(xiàn)場行政專員/助理營銷家政營銷區(qū)域派駐人員客戶關(guān)系崗交付工程師客服客戶關(guān)系管理部項目客服組項目成本崗專業(yè)職能線FunctionLine業(yè)務(wù)流程線BusinessLine組織資源共享的管理模式，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置多維度檢查與監(jiān)控，實現(xiàn)風險管控定義A區(qū)域區(qū)域采購部區(qū)域成本管理部集團成本管理中心集團財務(wù)資金中心區(qū)域財務(wù)資金部集團營銷中心區(qū)域營銷管理部集團人力資源管理中心集團采購中心區(qū)域人力資源部B區(qū)域區(qū)域采購部區(qū)域成本管理部區(qū)域財務(wù)資金部區(qū)域營銷管理部區(qū)域人力資源部矩陣管理通過職能與業(yè)務(wù)的交叉管理，平衡企業(yè)運營中分權(quán)與集權(quán)的問題，從而更高效地解決企業(yè)工作目標的管理模式。目的a項目項目財務(wù)組項目綜合部b項目項目財務(wù)組項目綜合部Part1：組織架構(gòu)矩陣管理釋義14Part1：組織架構(gòu)子公司碧桂園集團上市公司騰安機電公司物業(yè)服務(wù)公司廣東騰越建筑公司現(xiàn)代家居公司誠加裝飾公司酒店管理公司地產(chǎn)開發(fā)公司順茵綠化公司高爾夫球會教育集團非上市公司博意建筑設(shè)計院商管公司創(chuàng)喜邦盛家居公司安徽騰越建筑公司沈陽騰越建筑公司注：地產(chǎn)板塊中的清遠碧桂園物業(yè)發(fā)展有限公司，以及酒店板塊中的碧桂花城大酒店、均安碧桂園大酒店有限公司為非上市公司樓巴公司總經(jīng)理鄭建暉執(zhí)行董事楊志成執(zhí)行總經(jīng)理陳宇輝總經(jīng)理馬小軍總經(jīng)理鄭堅良總經(jīng)理鐘耀燦總經(jīng)理李長江總經(jīng)理黎婉媚執(zhí)行董事

謝樹太執(zhí)行總經(jīng)理羅與卓總經(jīng)理李秋成總經(jīng)理楊志峯非上市公司總裁馬敏華副總裁黃宇奘CEO何軍立總經(jīng)理謝愛明董事長楊小玲國晟監(jiān)理公司總經(jīng)理張新河健康醫(yī)療事業(yè)部總經(jīng)理朱寶森華惠金服科技公司CEO戴凱CONTENTSPart1:組織管控Part2:招聘與選拔Part3:績效管理Part4：薪酬管理Part5:培訓與發(fā)展Part6:員工關(guān)系16招聘原則招聘技術(shù)招聘流程17我相信，只要我們同心同德、眾志成城，聚集培養(yǎng)更多優(yōu)秀的人才，未來我們的事業(yè)將像滾滾洪流一樣前進！“”Part2：招聘與選拔招聘工作目標18懂政治會管理善于與人溝通精于計算效益Part2：招聘與選拔招聘工作目標19組織戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃績效考核職業(yè)生涯發(fā)展人員需求計劃績效改進需求工作輪換需求人員招聘與甄選內(nèi)部人員外部人員人力資源再配置工作輪換競聘上崗職位升降末位淘汰外部勞動力市場內(nèi)部勞動力市場工作與人的動態(tài)配置人力資源獲取的需求人力資源獲取的途徑——摘自彭劍鋒《人力資源管理概論》工作與人的動態(tài)配置數(shù)量質(zhì)量①合理的編制標準②人均效能的持續(xù)提升①人崗匹配（能不能）②人與組織匹配（好不好）③人與文化匹配（長不長）優(yōu)秀人才的聚集地引領(lǐng)行業(yè)的配置標準最佳雇主Part2：招聘與選拔

招聘管理思路20招聘管理制度招聘操作指引手冊網(wǎng)絡(luò)渠道管理自媒體推廣獵頭管理鳳凰伯樂內(nèi)推招聘助手招聘管理系統(tǒng)伯樂訓練營無時差的人才供給人均效能持續(xù)提升編制標準人員配置規(guī)劃人效考核人均效能管理項目實施手冊招聘品牌行為指標運營指標結(jié)果指標打造人才工廠標準化效能化系統(tǒng)化品牌化碧業(yè)生計劃精兵計劃強將計劃鍛劍計劃打造一個強大的人事部Part2：招聘與選拔招聘實施流程21招聘工具箱招聘標準化工作流程，準確定義從需求分析到人選錄用的全過程。Part2：招聘與選拔招聘決策流程22一票否決（面試中，對應(yīng)聘人員的綜合評定，人力資源部與用人部門均有一票否決權(quán)）。內(nèi)部優(yōu)先錄取原則。公司出現(xiàn)職位空缺，同等條件下，優(yōu)先進行內(nèi)部招聘。直系親屬回避原則。為改良公司企業(yè)文化，同一部門避免出現(xiàn)直系親屬。以德為本、德才兼?zhèn)淙吮M其才，能者居上三個匹配、擇優(yōu)錄取一票否決內(nèi)部優(yōu)先錄取原則直系親屬回避原則人才理念選拔理念決策原則錄用原則招聘決策流程，將企業(yè)的人才理念轉(zhuǎn)化為選拔理念，賦予選拔主體平等決策權(quán)，確保選拔過程客觀公正，錄用2項原則，規(guī)避選拔風險，形成管理閉環(huán)。Part2：招聘與選拔

招聘項目23伯樂訓練營培養(yǎng)目標—3支專業(yè)的伯樂隊伍專業(yè)知識提升伯樂隊伍專業(yè)能力提升招聘團隊：HR招聘崗人員面試官隊伍：專業(yè)面試官獵頭供應(yīng)商：合作獵頭公司的對接顧問培養(yǎng)周期：一年培養(yǎng)方式：集中培訓+實戰(zhàn)演練任職資格：經(jīng)培訓認證的伯樂面試官方可按照評級，參與對應(yīng)級別的面試Part2：招聘與選拔

招聘項目24社會招聘校園招聘鳳凰伯樂社會招聘校園招聘鳳凰伯樂社會招聘校園招聘鳳凰伯樂說明：以上版面設(shè)計同“碧桂園集團招聘”微信公眾號，歡迎關(guān)注！職場先機，快人一步。鍛劍計劃2.0中高端人才定向招募計劃強將計劃中高端管理人才招募計劃精兵計劃專業(yè)技術(shù)人才招募計劃碧業(yè)生計劃優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生校園招聘碧業(yè)生預科班計劃優(yōu)秀在校生暑期實習計劃鳳凰伯樂內(nèi)部推薦推薦符合社會招聘人才招募計劃的人選，試用期滿可獲得人才激勵和伯樂積分CONTENTSPart1:組織管控Part2:招聘與選拔Part3:績效管理Part4：薪酬管理Part5:培訓與發(fā)展Part6:員工關(guān)系25總體思路指標設(shè)置原則績效管理方案Part3績效管理績效管理體系26投入做什么目標行為/職業(yè)能力素質(zhì)產(chǎn)出報酬固薪獎金學習與成長職業(yè)規(guī)劃如何做行為預期/

能力要求年終績效考核評估和績效成績

績效計劃制定、績效指標設(shè)定績效進展回顧繼任計劃專業(yè)素質(zhì)

有效管理人力資源規(guī)劃投入和其他指標驅(qū)動力績效輔導與反饋企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略Part3績效管理績效管理中的角色與職責27高層：制定企業(yè)戰(zhàn)略目標，審批經(jīng)營計劃、績效制度、激勵政策與措施人力資源部門：制定績效管理制度組織、監(jiān)督和協(xié)調(diào)績效實施各級管理者：實施所管轄部門績效管理（計劃、輔導、考核、改進）普通員工：共同實施個人績效管理管理者是績效實施的主體，是績效改善和提高的推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者Part3績效管理組織績效指標設(shè)定28使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r值什么對我們重要愿景我們希望的什么戰(zhàn)略我們的對策平衡計分卡指標和重點目標值和戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么個人目標我需要做什么戰(zhàn)略成果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓練有素的員工戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略對企業(yè)管理來說意味著什么？如果無法描述，就無法衡量！如果不能衡量，就無法管理！如果無法管理過程，就無法管理結(jié)果！戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡是績效管理中的常用工具Part3績效管理組織績效指標設(shè)定29知識、技能、系統(tǒng)和工具財務(wù)結(jié)果內(nèi)部能力客戶受益建立戰(zhàn)略能力為客戶帶來獨特的利益驅(qū)動財務(wù)結(jié)果裝備我們的人員實現(xiàn)愿景為了優(yōu)化我們的流程，提供更好的服務(wù)，我們應(yīng)該如何學習和創(chuàng)新？為了使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)該在哪些流程上優(yōu)化運作？為了達到我們的財務(wù)目標，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)？為使股東滿意我們應(yīng)該達到什么樣的財務(wù)目標？通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習成長四個層面的指標及其相互驅(qū)動的因果關(guān)系，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理和績效衡量Part3績效管理組織績效指標設(shè)定30奮斗銷售目標學習成長視角內(nèi)部運營視角客戶視角績效視角提取關(guān)鍵績效指標資金安全利潤總額的快速增長自有資金的年化回報公司經(jīng)營業(yè)績目標一手抓發(fā)展一手抓去化提高市場占有率提升客戶滿意度低成本高速度精品質(zhì)四位一體最好性價比、最優(yōu)差異化精工系列業(yè)主一次收房全成本管控設(shè)計優(yōu)化供方管理控制項目開發(fā)周期提前售新貨不積存存貨快去化存地早開發(fā)資產(chǎn)快盤活投資買地上規(guī)模快速周轉(zhuǎn)出效益創(chuàng)新金融輕資產(chǎn)經(jīng)營凈現(xiàn)金流回籠資金信息化建設(shè)組織能力培育團隊建設(shè)組織效能打造集團信息化平臺三級管控一級區(qū)域建設(shè)海外管控未來領(lǐng)袖涅槃計劃垂直培訓人力資本投入產(chǎn)出聚焦客戶價值提升運作效率價值雙享過程精品，完美交樓客戶設(shè)計敏感點客戶營銷敏感點客戶服務(wù)敏感點品牌影響力客戶忠誠度客戶滿意度合同銷售額土地投資額結(jié)算凈利潤銷售回款確認收入計劃完成工程質(zhì)量成本控制人均銷售額財務(wù)視角示例：通過回顧總裁年度工作報告，描繪公司戰(zhàn)略地圖，提取關(guān)鍵指標Part3績效管理組織績效指標（2016年）31“精品質(zhì)、高速度、低成本”及大運營管理導向維度考核指標權(quán)重考核中心財務(wù)48%合同銷售額15%營銷中心土地投資任務(wù)5%投資策劃中心銷售回款15%財務(wù)資金中心結(jié)算凈利潤10%財務(wù)資金中心確認收入3%運營中心客戶5%客戶滿意度5%客戶關(guān)系管理中心運營42%計劃節(jié)點完成率12%運營中心工程質(zhì)量綜合評分15%工程管理中心成本管理能力15%成本管理中心學習成長5%人均銷售額5%人力資源管理中心加分項考核中心1工程獎（2分封頂）工程管理中心2跨組織關(guān)鍵人才輸出（2分封頂）人力資源管理中心減分項考核中心1合同交樓逾期運營中心2重大媒體曝光處理集團辦公室3重大客戶群訴客戶關(guān)系管理中心4臨電交樓的情況成本管理中心5進度款超比例支付及借款成本管理中心6合同外新增成本成本管理中心7生產(chǎn)安全事故工程管理中心8內(nèi)部控制風控審計監(jiān)察中心Part3績效管理員工績效考核結(jié)果強制分布32員工績效強制分布比例績效等級等級分數(shù)員工比例備注S優(yōu)秀95-100≤10%A良好85-95≤15%B稱職70-8565%C有待改進70分以下≥10%淘汰不低于6%的末位員工（總員工人數(shù)的6%）Part3績效管理績效結(jié)果應(yīng)用（獎金分配）33區(qū)域組織績效考核成績分布區(qū)域獎金總包=（年度結(jié)算凈利潤*系數(shù)+年度銷售回款*系數(shù)B）*區(qū)域績效系數(shù)+專項激勵注：系數(shù)按銷售回款和結(jié)算凈利潤分段計提，以目標獎金的80%作為保底獎金員工績效評估分布等級分布比例績效系數(shù)S10%1.2-1.5A15%1.0-1.2B65%1C10%0-0.6區(qū)域自行確定組織績效考核并強制分布員工獎金項目、區(qū)域部門員工績效評估并強制分布區(qū)域獎金總包確定項目/區(qū)域部門績效考核根據(jù)員工績效系數(shù)發(fā)放績效獎金每年將根據(jù)情況進行調(diào)整組織績效系數(shù)：0.8-1.2，根據(jù)組織績效排名，通過線性插值法計算績效評估結(jié)果將作為優(yōu)秀評選、獎金分配、優(yōu)才甄選、崗位晉升重要依據(jù)，其中獎金分配邏輯如下圖：公司整體業(yè)績CONTENTSPart1:組織管控Part2:招聘與選拔Part3:績效管理Part4：薪酬管理Part5:培訓與發(fā)展Part6:員工關(guān)系34薪酬管理原則薪酬結(jié)構(gòu)策略公司福利薪資發(fā)放Part4薪酬福利薪酬策略35聯(lián)接經(jīng)營戰(zhàn)略與人才策略，平衡考慮外部競爭力與內(nèi)部公平性，力圖實現(xiàn)薪酬資源分配的最佳化專項激勵福利非物質(zhì)獎勵績效獎金固定薪酬人才吸引人才保留市場化有形激勵績效化無形激勵及時化文化塑造人才保留人性化價值雙享長效化工作設(shè)計企業(yè)文化規(guī)章制度組織結(jié)構(gòu)人力資源策略全面獎酬策略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略Part4薪酬福利薪酬架構(gòu)策略（員工薪酬構(gòu)成）36固定工資年總薪酬績效獎金每月發(fā)放區(qū)域：與結(jié)算凈利潤、銷售回款、組織績效系數(shù)掛鉤年總薪酬(不含激勵)成就共享（含拿地獎金）舊項目激勵其他激勵注：其他激勵包含銷售類激勵、大運營專項激勵、成本專項激勵等。37薪酬與崗位價值、經(jīng)營責任和風險相統(tǒng)一(以崗位級別為基礎(chǔ)，不同職級對應(yīng)相應(yīng)的薪酬區(qū)間)職等與市場價值連接，內(nèi)部公平性與市場競爭性并舉(參與市場調(diào)研及對比分析)差異化的激勵機制高貢獻高回報(獎金/調(diào)薪均與績效掛鉤)同崗位級別員工，能力表現(xiàn)不同，薪酬也相應(yīng)體現(xiàn)差異(通過級檔體現(xiàn))以崗位定薪以市場定薪以績效定薪以能力定薪碧桂園確定薪酬水平和薪酬調(diào)整的四條基本理念Part4薪酬福利薪酬管理原則Part4薪酬福利區(qū)域績效獎金計算（2016年）38掛鉤業(yè)績：區(qū)域績效獎金包與結(jié)算凈利潤、銷售回款的絕對額掛鉤，分段累進計提，兼顧區(qū)域規(guī)模差異銷售回款╳計提比例A結(jié)算凈利潤

╳計提比例B組織績效系數(shù)專項激勵區(qū)域績效獎金注：原則上，若結(jié)算凈利潤為負，則結(jié)算凈利潤不納入獎金計提；若區(qū)域結(jié)算凈利潤為負，但較設(shè)定目標虧損減少的部分可納入結(jié)算凈利潤計提基數(shù)；專項獎包含集團設(shè)置的各條線過程專項獎，不含成就共享、投資拿地激勵、舊項目激勵、銷售激勵，不含分配給區(qū)域總裁、非房產(chǎn)體系的部分；區(qū)域的特殊情況特殊考慮，一事一議。組織績效系數(shù)：0.8-1.2，根據(jù)組織績效排名，通過線性插值法計算0-50億的部分100億以上的部分區(qū)域銷售回款計提

0.28%計提

0.3%計提0.32%0-2億的部分2-5億的部分5億以上的部分區(qū)域結(jié)算凈利潤計提

0.8%計提

0.9%計提

1%50-100億的部分Part4：薪酬與福利薪酬日常管理39新入職員工由人力資源部與部門負責人嚴格按照薪酬體系的年目標總薪酬標準定級、定檔、定薪試用期薪資原則上按正式薪資的80%執(zhí)行校招應(yīng)屆畢業(yè)生由人力資源管理中心根據(jù)各年度人才市場情況及公司需求制定校園招聘薪酬方案入職滿一年后入級套檔

在職老員工晉升3個月后經(jīng)評估稱職可提出定級定薪申請平級調(diào)動原則上不調(diào)薪每次薪資調(diào)整時間最少間隔6個月39CONTENTSPart1:組織管控Part2:招聘與選拔Part3:績效管理Part4：薪酬管理Part5:培訓與發(fā)展Part6:員工關(guān)系40戰(zhàn)略概述領(lǐng)導力發(fā)展項目講師/課程體系鳳凰講堂信息化平臺垂直/三級培訓人才評價體系41Part5：培訓與發(fā)展品牌化人才管理項目42領(lǐng)導力發(fā)展項目后備人才加速發(fā)展項目人才引進項目引鳳計劃鍛劍行動未來領(lǐng)袖計劃碧業(yè)生發(fā)展計劃碧桂園未來事業(yè)發(fā)展的生力軍一個高標準、定制式的成長計劃基層骨干員工中層高潛經(jīng)理人儲備項目總儲備區(qū)域總定向挖獵XX系統(tǒng)優(yōu)秀人才Part5：培訓與發(fā)展

三級培訓43★：以上截圖來自莫總高管會宣貫報告，2013年1月開始啟動三級培訓【各單位按以上要求推行，區(qū)域人力錄入系統(tǒng)中，集團人力負責抽查、巡檢、統(tǒng)計、雙月排名公告。Part5：培訓與發(fā)展ELN平臺441、實現(xiàn)培訓現(xiàn)場直播2、平臺視頻課程1587門3、累計821020人次進行學習專業(yè)類通用類管理類培訓直播Part5：培訓與發(fā)展

公開競聘、三堂會審45360度評估候選人過往工作業(yè)績簡述候選人未來工作開展思路對當前工作的見解問答互動評委會審擬定目標人選競聘評委會審1.公開競聘以項目總為例，區(qū)域必須以公開競聘的方式進行選拔報名發(fā)文區(qū)域上報項目總崗位空缺集團發(fā)布公開競聘通知區(qū)域收集簡歷并開展競聘《如果我是項目總》，命題陳述評委互動問答一票否決通過：可以任命發(fā)文-試用期三個月-試用期六個月（如未完成項目總培訓班，期間必須補修）2.不通過：半年內(nèi)不可再次參與會審會審會審結(jié)果2.三堂會審提交資料360度評估數(shù)據(jù)管理能力測評數(shù)據(jù)簡歷及任職經(jīng)歷區(qū)域總裁及區(qū)域HR負責人評語開盤后評估經(jīng)驗與亮點應(yīng)用情況報告區(qū)域擬定人選后，上報集團參加“三堂會審”（運營、人力及工程3位負責人）嚴把關(guān)81%Part5：培訓與發(fā)展人才戰(zhàn)略:打造6支人才隊伍46關(guān)鍵崗位6支人才隊伍未來2~3年需求區(qū)域總裁15項目總經(jīng)理250未來領(lǐng)袖400子公司【總經(jīng)理、副總】50公司轉(zhuǎn)型人才隊伍【商業(yè)、產(chǎn)業(yè)、養(yǎng)老、互聯(lián)網(wǎng)、金融】200專業(yè)高級人才85總數(shù)1000涅槃領(lǐng)翔未來領(lǐng)袖展翼新羽碧業(yè)生專業(yè)骨干、業(yè)務(wù)經(jīng)理人才儲水池現(xiàn)有后備人選2600人項目總經(jīng)理人才儲水池現(xiàn)有后備人選≧400人區(qū)域總裁人才儲水池現(xiàn)有后備人選26人70%將來自內(nèi)部供應(yīng)30%將來自外部招募CONTENTSPart1:組織管控Part2:招聘與選拔Part3:績效管理Part4：薪酬管理Part5:培訓與發(fā)展Part6:員工關(guān)系47員工社團幸福計劃調(diào)職管理離職管理職稱管理Part6:員工關(guān)系

員工酒店幸福計劃48每間/晚0元每間/晚約200~400元每間/晚約200~400元只要您在碧桂園工作滿一年，享受每年4間免費房只要您是碧桂園員工，享受每月5間特價房

（每晚限2間）只要您攜家屬入住，享受每月5間優(yōu)惠房

（每晚限2間）另：宴會優(yōu)惠（婚宴、生日宴、滿月宴會）免收布場費、場租全免！免收餐飲服務(wù)費，餐費、酒水折扣！……Part6:員工關(guān)系調(diào)職管理原則4951234人盡其才，充分發(fā)揮員工的能力和潛質(zhì)。公司不支持憑個人主觀意愿的頻繁調(diào)動申請。員工申請調(diào)動須征得所在部門負責人同意方可到意向部門面試。各公司、各部門之間不得進行非正當人才競爭。集團根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要統(tǒng)一組織內(nèi)部競聘。Part6:員工關(guān)系

調(diào)職管理2/2調(diào)職流程50調(diào)職前公司/部門調(diào)職后公司/部門調(diào)出部門同意調(diào)出，并填寫B(tài)IP流程調(diào)入部門同意，并經(jīng)部門負責人簽名確認人力資源部審批，并辦理調(diào)職手續(xù)員工因工作調(diào)動申請在原公司購買社保的，在提交調(diào)職《員工變動表》的同時提交《調(diào)職員工購買社保申請表》，并附上個人身份證復印件。Part6:員工關(guān)系離職管理原則51123需提前30天提出離職申請（試用期內(nèi)提前3天）提供員工本人手寫簽名的辭職信項目總以上人員離任審計Part6:員工關(guān)系

職稱評定52執(zhí)業(yè)資格證書職稱證書從業(yè)資格證書進行職稱評定可以幫助員工更好地開展職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，不斷提高員工個人專業(yè)素質(zhì)水平，進一步滿足公司高速發(fā)展的需要。職稱評定補貼標準在職員工參加職稱證書或執(zhí)業(yè)資格證等各類證書的考試、評審的有關(guān)培訓費、考務(wù)費、職稱評審費用等，取得證書者，可持證書到當?shù)厝肆Y源部申請報銷。執(zhí)業(yè)資格證在公司注冊的注冊費用，由公司報銷。感謝聆聽！54價值雙享下的財務(wù)管理河南區(qū)域

雙享辦公室2018年3月雙享數(shù)據(jù)展示16,659，4倍2,734，31%55主席指示“項目總經(jīng)理一定要認真研究所管轄項目，對項目每天的利息、費用、效益等了然于胸，懂得提前推進一天工作所增加的費用與產(chǎn)生的效益的對比，在守法的前提下，力求效益最大化。區(qū)域總裁及項目所有管理人員也要謹記并實踐?！彼俣刃市б妗耙詢r值雙享為核心驅(qū)動經(jīng)營，而公司經(jīng)營的追求是實現(xiàn)自有資金回報最大化和保證利潤持續(xù)不斷地增長?！?6第一篇雙享制度解讀571.1成就共享—達成條件強激勵制度基本條件：進入門檻一年內(nèi)實現(xiàn)自有資金投入回正（含開發(fā)貸款、無擔保前融）計提條件：獎金落地回籠資金>自有資金投入+年化自有資金投入×30%（項目使用集團投入資金利率，高息）②經(jīng)營性凈現(xiàn)金流為正且預估持續(xù)為正（經(jīng)營性活動自負盈虧）一線城市（北上廣深主城區(qū)）項目回正截止時間為20個月581.2成就共享—起算時間合作協(xié)議/土地合同日期第一筆款項投入日期投入達3,000萬時間點股權(quán)過戶（工商變更）日期孰早原則集團以任何形式投入或集團其他公司代付款到位之日起算；若地塊取得前，支付保證金或共管資金小于等于3,000萬的，起算時點遞延至摘牌或股份過戶（股權(quán)收購方式）;若該保證金或共管資金在人民幣3,000萬元以上，但項目未實質(zhì)獲取，可根據(jù)實際情況向集團申請延期起算點（翡翠灣，但自動延期后，起算點延期管控趨嚴）；延期二次，區(qū)域總、執(zhí)行總裁及項目總的獎金打8折；三次延期，打六四折；其他人不調(diào)整591.2成就共享—到期時間到期日的特別規(guī)定延期時間一個月二個月三個月四個月

（總裁批準）獎金計提比例

（年化資金成本30%）18%16%12%4%集團規(guī)定：一年期資金不能回正的項目，可適當延長到期時間，延期3個月的項目不需要申請，延期4個月及以上的需莫總審批區(qū)域要求：按一年實現(xiàn)資金回正，達成成就共享為考核要求注意：與起算時間延期的差異1.3成就共享—計算公式=（凈利潤-年化自有資金投入×30%）×計提比例利潤是前提年化投入=投入資金×（占用天數(shù)/365)例：A項目2017年1月1日由區(qū)域主導獲取，并投入3億自有資金，項目周期凈利潤1.6億區(qū)域主導：20%集團主導：10%-15%回正時間年化資金投入（億）成就共享獎金（億）6個月3×6/12=1.5(1.6-1.5×30%)×20%=0.2312個月3×12/12=3.0(1.6-3.0×30%)×20%=0.1415個月3×15/12=3.75(1.6-3.75×30%)×12%=0.05718個月3×18/12=4.50或

(1.6-4.5×30%)×4%=0.01（莫總特批）工資以外的重要收入來源之一！年終獎直接依據(jù)1.3成就共享—計算公式成就共享激勵=（凈利潤-年化自有資金投入×30%）×20%成就共享激勵=（凈利潤-年化自有資金投入×15%）×10%一、二線高地價項目一、二線高地價項目（即周期總貨值/土地成本≤2.0）需在定案后5天內(nèi)選擇以下兩種方式參與成就共享激勵考核，并向財務(wù)資金中心備案，一經(jīng)備案不得變更。強/弱（不擔保）前融項目強擔保前融項目，若貸入時間在2016.7.11之后，則只可選擇方案一參與成就共享激勵；弱（不）擔保前融項目，若貸入時間在2016.7.11-2017.8.30之間，則只可選擇方案一參與成就共享激勵；若貸入時間在2017.8.30日之后，則可從以下兩個方案二選一，但須在項目獲取后一周內(nèi)上報選擇方案，且一經(jīng)選擇不可更改。方案一：成就共享激勵=（凈利潤-年化自有資金投入×30%）×20%方案二：成就共享激勵=（凈利潤-年化自有資金投入×30%）×15%62例一：利潤與去化平衡凈利率降低2%，但因去化快，資金回籠多，使年化自有資金投入減少1億，成就共享會多200萬！例二：不同資金杠桿對獎金的影響項目去化快（回款杠桿）開發(fā)貸杠桿去化、簽約慢A項目B項目C項目已推貨值（億元）11.818.319.5首月去化額（認購）10.28.25.8首月去化率97.5%45%60.6%開盤至正回籠18天80天239天融資金額（億元）04.90.5自有資金年化0.52.82.8已售產(chǎn)品凈利率14.5%22%10.2%可計提成就共享獎金0.310.20.07成就共享獎金占貨值比2.6%1.1%0.4%簽約額凈利潤率年化資金投入成就共享獎金（萬元）10億18%4億（10×18%-4×30%）×20%=1,20010億16%3億（10×16%-3×30%）×20%=1,400關(guān)鍵：追求資金效益最大化，把握利潤與去化回款的平衡！1.3成就共享—把握平衡1.4成就共享—獎金分配及虧損處理項目獲取時間崗位/團隊占比分配比例其中：現(xiàn)金獎勵支付購股權(quán)2015年7月15日前投資團隊0%100%100%-2015年7月15日-2015年12月31日5%2016年1月1日之后20%所有項目區(qū)域總裁80%-100%15%-70%30%70%區(qū)域執(zhí)行總裁與區(qū)域總裁一致50%50%區(qū)域副總裁由區(qū)域總裁確定50%50%區(qū)域總裁助理（分管）50%50%項目總經(jīng)理50%50%項目團隊100%-區(qū)域團隊100%-集團參與團隊8%或10%100%-2016年以后獲取項目虧損處理的20%，由區(qū)域總、執(zhí)行總裁、項目總承擔區(qū)域總裁：40%區(qū)域執(zhí)行總裁：30%項目總經(jīng)理：30%64同心共享成就共享同股同權(quán)，同心同責收益共享，風險共擔同股同權(quán)，同心同責收益共享，風險共擔2.1同心共享VS成就共享成就共享的升華VS集團投資公司（＝碧桂園方合計投資的5%）集團（≥碧桂園方合計投資的85%）區(qū)域投資公司（≤碧桂園方合計投資的10%）合作方（根據(jù)協(xié)議）作為項目的股東，與集團、合作方同股同權(quán)同責，利益共享、分享共擔個人股東XX碧桂園投入獲取后15天2.2同心共享—錢怎么投？物業(yè)投資公司66職位最高配資比例強投額度區(qū)域總裁不受限80區(qū)域執(zhí)行總裁不受限50片區(qū)總/項目總1:650城市公司總經(jīng)理1:650大區(qū)營銷總1:610設(shè)計管理部負責人1:65區(qū)域投資負責人1:620區(qū)域營銷負責人1:620區(qū)域財務(wù)負責人1:65設(shè)計系統(tǒng)1:634.7項目投資跟進人1:410項目營銷負責人1:420合計354.7強制跟投人員滿足最低投資額區(qū)域必投人員區(qū)域成本負責人不低于5萬片區(qū)/項目開發(fā)、工程、財務(wù)負責人不低于3萬自愿跟投人員，結(jié)合自身情況，原則上按5萬及整數(shù)倍投資強投人員需現(xiàn)金投入強投金額投資有風險，花錢需謹慎2.3同心共享—投多少？672.4同心共享—資金峰值項目實現(xiàn)現(xiàn)金凈流入前的所有資金流出一般經(jīng)營性支出：土地、規(guī)費、工程款等資金峰值（謹慎性原則，避免二次募集）股權(quán)轉(zhuǎn)讓款、給合作方墊資/借款/委貸未實質(zhì)提款的融資、返還款項，不得抵減682.5同心共享—錢怎么回（本金）已開盤銷售經(jīng)營凈現(xiàn)金流為正且預估持續(xù)為正僅返還本金（超額分配資金不得返還；前端融資回籠資金不得返還）區(qū)域總裁擔保以借款形式操作借款為零利率2.5同心共享—錢怎么回（預分紅）去化率>80%經(jīng)營凈現(xiàn)金流為正且預估持續(xù)為正回款凈利潤的50%（首次申請之后，每半年可再申請一次）成就共享審批完成未變現(xiàn)大宗資產(chǎn)(車位、綜合樓、學校等)要調(diào)減凈利潤2.5同心共享—錢怎么回（清算分紅）所有建設(shè)工程已竣工和結(jié)算去化率>95%分配總利潤的95%（超額分配資金需歸還項目）交房率>95%先于集團退出，投資有保障！2.6同心共享—退出變動情況退出要求本金返還收益計算離職辭退強制退出√離職人員，強制退出，未開盤或已開盤但現(xiàn)金流未回正，不予計算收益已開盤且現(xiàn)金流回正，可返本并按年化8%計算收益

已預分紅，多不退少補調(diào)職自由選擇退出√享受同上強制退出時計算的收益不退出×繼續(xù)享有同心共享投資的股東收益特殊情況選擇退出退出√享有同上強制退出時計算的收益強制跟投人員和自愿跟投人員須向同心共享制度管理委員會提出申請，獲批后方可退出；8%年化收益率含20%個人所得稅，退出時由公司代扣；特殊情況是指員工家庭發(fā)生如疾病、意外身亡等。第二篇“價值雙享”下的財務(wù)管理巴菲特：人生就像滾雪球，最重要的是發(fā)現(xiàn)很濕的雪和很長的坡。投資對象投資時間投資增值華盛頓郵報公司30年160倍吉列14年6倍大都會/美國廣播公司10年6倍………經(jīng)典投資案例發(fā)掘潛在投資對象，持續(xù)、滾動地投資1.1經(jīng)營理念——巴菲特的生意經(jīng)“很長的坡”“很濕的雪”“滾雪球的速度”房地產(chǎn)行業(yè)雙享項目資金周轉(zhuǎn)率1.2經(jīng)營理念——巴菲特的生意經(jīng)所謂的濕雪，指的是在合適的環(huán)境中投入能不斷滾動增長的資金所謂的長坡，指的是能讓資金有足夠的時間滾大變強的企業(yè)1.3經(jīng)營理念——我們的生意經(jīng)資金高周轉(zhuǎn)，追求合理利潤——平衡資金高周轉(zhuǎn)與項目利潤率，以獲取最大效益投入資金假設(shè)凈利潤率年周轉(zhuǎn)次數(shù)總收益周轉(zhuǎn)1次周轉(zhuǎn)2次10,00010%11,00010,0007%21,4001.4項目公司存在的目的和意義項目公司資金高周轉(zhuǎn)追求合理利潤

每個項目實現(xiàn)資金高周轉(zhuǎn)，持

續(xù)為集團貢獻現(xiàn)金流。

作為經(jīng)營的實體，追求合理利潤，才能實現(xiàn)股東資本增值。規(guī)模增長

項目做大規(guī)模，支撐集團上市業(yè)績。2.1資金高周轉(zhuǎn)—投資布局優(yōu)化投資布局，贏得先機項目布局在哪里？（地段很重要！）人口、資金雙流入公共配套資源成熟度回歸居住的本質(zhì)，可自住可出租項目布局對了，才有了資金高周轉(zhuǎn)的前提！2.2資金高周轉(zhuǎn)—產(chǎn)品布局關(guān)注資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化產(chǎn)品布局單個項目結(jié)構(gòu)如何？項目的貨值結(jié)構(gòu)、利潤占比結(jié)構(gòu)住宅、商鋪、綜合樓、車位需關(guān)注的事項配置有效的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，建造適銷對路的產(chǎn)品，是快速銷售、快速回籠、快速資金為正的基礎(chǔ)2.3資金高周轉(zhuǎn)—產(chǎn)品布局（住宅）住宅，不僅要搶開盤，更需要關(guān)注積存雖然目前去化率高，但提前銷售的難度在逐漸增加，部分城市需要竣工后才能售樓，要考慮產(chǎn)品和戶型結(jié)構(gòu)，平衡搭配；住宅積存越久去化難度越大，越難賣出高價和溢價！若考慮資金成本，這些資產(chǎn)相當于時候在貶值！2.4資金高周轉(zhuǎn)—產(chǎn)品布局（商鋪）商鋪設(shè)計接地氣，避免利潤押寶在商鋪設(shè)計要接地氣，充分考慮一層/多層、臨街/內(nèi)街、面積大小、進深/面寬、柱網(wǎng)結(jié)構(gòu)等多維度信息；綜合考慮項目利潤結(jié)構(gòu)，項目利潤不能壓在上鋪上。同心共享項目總體情況已開盤的項目平均商業(yè)利潤占項目全周期利潤的比重為9.5%；如商業(yè)僅能賣出50%，未售商業(yè)吞噬項目利潤，則年化自有資金收益率下跌。商業(yè)利潤占比較高的項目項目商業(yè)利潤占項目全周期利潤比重全周期年化自有資金收益率（商業(yè)100%去化）全周期年化自有資金收益率（商業(yè)50%去化）全周期年化自有資金收益率（商業(yè)0去化）南陽首府39%1081%628%50%平頂山天璽33%71%48%16%安陽天匯30%168%104%34%汝州項目25%242%195%112%2.5資金高周轉(zhuǎn)—產(chǎn)品布局（綜合樓）綜合樓，早策劃早盤活項目應(yīng)在前期策劃時，綜合展示區(qū)綜合樓條件制定售樓部方案，控制面積，考慮用物業(yè)用房、商鋪等做售樓部；售樓部難去化，建好后需盡快策劃如何盤活銷售、減少資金沉淀；產(chǎn)品去化與是否單獨建售樓部并無太大直接關(guān)聯(lián)，重點還是在產(chǎn)品本身。售樓部面積較大的典型項目序號項目平均售樓部面積㎡1周口碧桂園6,6442新鄉(xiāng)碧桂園5,1323洛陽鳳凰灣4,9864洛陽碧桂園4,8215萬山湖壹號4,7036湯陰碧桂園3,6427龍城一期3,5022.6資金高周轉(zhuǎn)—產(chǎn)品布局（車位）車位吞噬利潤，吃掉獎金投資階段——降低車位配比、減少地下車位占比；設(shè)計階段——注重地下室規(guī)劃，提高使用效率；開發(fā)階段——結(jié)合住宅去化、車位配比情況，靈活制定銷售策略，采取捆綁銷售、搭售、買房送車位券等形式。雙享制度：在申請結(jié)算階段成就共享獎金和同心共享分紅時，對未銷售的車位，需按其成本的50%調(diào)減凈利潤。未售車位對成就共享獎金的影響序號項目車位積存（個）若車位賣不出去預計獎金減少額（萬元）預估全周期剩余的獎金1龍城天悅4,4465,7978,8852新鄉(xiāng)鳳凰灣三期3,1143,2494,5503龍城一期2,9632,6443,5674新鄉(xiāng)鳳凰灣一期2,0112,1554,4735龍城三期1,7472,0501,5016駐馬店碧桂園1,5011,8866,5107安陽天匯1,2881,539-合計17,07019,3202.7資金高周轉(zhuǎn)—資金方案優(yōu)化資金組合/回籠方案，實現(xiàn)高周轉(zhuǎn)拿地階段資金組合方案（開發(fā)貸）股東資金借款資金項目凈利潤年化收益率10,0003,00007,0005,0004,30050%143%備注：7,000貸款一年，年利率10%，利息為700萬元。開盤前資金回籠方案付款方式：低首付、按揭、公積金成就共享獎金、預分紅、績效獎金均以實際收到樓款為依據(jù)2.8資金高周轉(zhuǎn)—運營質(zhì)量提高運營質(zhì)量，資金高周轉(zhuǎn)才有保障及