南開MBA戰(zhàn)略管理-從戰(zhàn)略到行動概要

第十六講從戰(zhàn)略到行動主要內容要把戰(zhàn)略最終轉化成為業(yè)績，不僅需要堅韌拼搏的精神和精益求精的工作作風，也需要用一組績效指標來引導員工的行動，近年來頗為流行的平衡計分卡正是這樣一種治理工具。這一單元主要介紹平衡計分卡的原理和運用，內容包括：一、戰(zhàn)略實施的誤區(qū)二、平衡計分卡的根本構成三、戰(zhàn)略地圖四、關鍵績效指標的選擇五、基于平衡計分卡的戰(zhàn)略治理過程一、戰(zhàn)略實施的誤區(qū)麥肯錫公司的兩位專家曾提出這樣的問題，“戰(zhàn)略是超群的，但你能付諸實施嗎？”兩位專家指出：一項有可能付諸實施的戰(zhàn)略，要比一項原則上或許更超群但企業(yè)力所不能及的戰(zhàn)略，能取得更好的成果。戰(zhàn)略根本上可以分為兩類：轉換型戰(zhàn)略和經營性戰(zhàn)略。承受轉換型戰(zhàn)略的企業(yè)可能面臨很大的不確定性，戰(zhàn)略的目的在于轉變玩耍規(guī)章；而承受經營型戰(zhàn)略的公司棉隊的不確定程度較低，多數公司試圖遵循舊的玩耍規(guī)章戰(zhàn)勝競爭對手。一些公司的事例說明在經營型戰(zhàn)略中把握正確衡量標準的重要性，改進業(yè)績的措施是企業(yè)高層治理者議事日程中主要的內容，是各級治理者專注的工作。戰(zhàn)略思維的斷層一家詢問公司對美、日、英、法、意、德、澳這七個興旺國家中年經營收入超過五億美元的大型公司進展了調研，覺察在1988至1998西方工業(yè)國家經濟最為景氣的十年間，這些大企業(yè)中只有八分之一的累計年盈余超過5.5%，且股東酬勞率超過資金本錢。而這些公司中的三分之二都訂立了高于9%的成長目標，真正實現這一目標的企業(yè)不到特別之一。真正的問題并不在“拙劣的戰(zhàn)略”，而在于“差勁的執(zhí)行”〔卡普蘭和諾頓〕，多數企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行方面是不成功的。緣由之一是戰(zhàn)略思維與行動之間消失斷層。戰(zhàn)略思維與行動之間的斷層往往是生疏上的斷層，高層領導認為他已經選定了明確的目標，而下屬卻不知所措。為何戰(zhàn)略難以實施戰(zhàn)略方案應當具有內在全都性，假設一些規(guī)律關系不成立，就難以把戰(zhàn)略轉化為行動制定戰(zhàn)略的根本假設〔如對顧客的根本需求和成功關鍵因素的生疏〕存在問題戰(zhàn)略目標之間的關系不明確〔猶如時追求多個相互沖突的目標，又沒有清晰地界定這些目標的優(yōu)先挨次〕戰(zhàn)略方案具有內部全都性時，以下問題照舊會困擾戰(zhàn)略實施的進程缺乏充分的組織發(fā)動，一線治理者不了解企業(yè)的戰(zhàn)略意圖沒有對組織構造進展適度調整，一些重要治理職能沒得到強化授權不當，下一級單位或自行其事，或不知所為治理重心或組織資源配置不當缺少引導行動的績效指標〔不行能事先設計出全部的行動〕把戰(zhàn)略轉化成行動要走出戰(zhàn)略實施的誤區(qū)，就要把戰(zhàn)略不斷地轉化為行動，但很多行動，特殊是在戰(zhàn)略實施過程中對工作進展持續(xù)改進的行動方案，往往來自于一線治理者的提議，而戰(zhàn)略方案中的“行動”，只能為持續(xù)改進指明方向。很多美國企業(yè)實施的六西格瑪戰(zhàn)略為我們供給了有價值的啟發(fā)。這些企業(yè)推行六西格瑪戰(zhàn)略時會建立由黑帶大師、黑帶、綠帶等人員組成的人力資源構造，這些資格不僅反映出相應人員的資質與力量，取得這些資格也是進一步晉升的條件，企業(yè)還承受“七步驟方法”不斷引出新的行動。“七步驟方法”的要點是界定問題，找出緣由，然后經過分析，制定方法及實行改進，最終把改進方法制度化。六西格瑪治理的七步驟方法第一步：查找問題。把要改善的問題找出來，當目標鎖定后便召集有關員工，成為改善主力,并選出工程領導人。其次步：爭論現時生產方法。收集現時生產方法的數據，并作整理。第三步：為問題找出緣由。結合有閱歷工人，利用頭腦風暴、質量治理表或魚骨圖表，找出每一個可能發(fā)生問題的緣由。第四步：打算及制定解決方法。再利用各有閱歷員工和技術專才，通過頭腦風暴方法和各種檢驗方法,找出各解決方法。第五步：檢查效果。通過數據收集、分析、檢查其解決方法是否有效和到達什么效果。第六步：把有效方法制度化。當方法證明有效后，便制定為工作守則。第七步：檢討成效并進展新目標。有效的持續(xù)改進持續(xù)改進展動是內生的〔實際上，戰(zhàn)略行動的主要內容都是內生的〕，而戰(zhàn)略實施的誤區(qū)之一正是過分依靠外部單位〔如詢問公司〕。一些企業(yè)實施的六西格瑪戰(zhàn)略的閱歷告知人們，假設持續(xù)改進展動不能與戰(zhàn)略相結合〔比方對某個馬上被市場淘汰的產品進展改進〕，這些行動就會變得毫無意義。有效的持續(xù)改進至關重要，為此要讓一線治理者明白戰(zhàn)略行動的內涵以一組反映戰(zhàn)略意圖的績效指標誘發(fā)持續(xù)改進展動二、平衡計分卡的根本構成1990年，哈佛商學院教授卡普蘭(Robert

S·Kaplan)

與復興集團總裁諾頓(David

P·Norton)在詢問工作中覺察一些企業(yè)使用企業(yè)計分卡(CorporateScorecard)，兩人開頭共同爭論“將來的組織績效測評方法”。1990年12月爭論小組反復爭論后確定，計分卡圍繞四個獨特角度：財務、顧客、內部、學習與成長，組成新的測評系統(tǒng)稱之為平衡計分卡。1992年1-2月于哈佛商業(yè)評論發(fā)表論文，并引起各界的廣泛關注。動身點之一，“只有能夠測量，才能夠治理”依據GartnerGroup的調查，到2023年為止，在《財寶》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司承受了平衡計分卡系統(tǒng)。一個簡要的例子駕駛飛機所需的信息燃料飛行速度、高度方向目的地……在簡單的飛行任務中，假設只有一項指針數據，航行是特別危急的。儀表板必需能同時供給許很多多的重要數據，例如：油料、航速、高度、氣壓、目的地、溫度、經緯度等，以及對將來環(huán)境的猜測模擬，好讓飛機駕駛員做最好的反響與推斷，才能平穩(wěn)抵達目的地。卡普蘭和諾頓將平衡計分卡形象的比方為飛機座艙中的指示盤：它使企業(yè)經理能夠一眼覺察簡單的信息。飛行高度飛行速度耗油量傳統(tǒng)財務測評的缺陷缺乏以引導或評估組織在競爭環(huán)境中地位只解釋過去部份行動,并無法說明全部行動無法反映公司無形資產的價值:優(yōu)良產品或效勞新產品開發(fā)力量訓練有素的員工快速響應的流程滿足與忠誠顧客因應環(huán)境的對策不能靠一個儀表駕駛飛機造成問題的緣由財務指標的不盡如人意來自：財務指標屬于結果性指標:只能告知治理人員從前決策的結果，很少用來猜測將來的績效。無法對正在進展的活動進展評價,無法供給決策所需信息。財務性指標強調內部性而非外部性，將實際數與預算數相比，而非與競爭者相比。改善狀況的建議結合先導性的指標找出財務指標與日常業(yè)務行為的關系平衡計分卡觀看企業(yè)的四個角度測評指標目標財務角度我們怎樣滿足股東？測評指標目標內部流程角度我們必須擅長什么？測評指標目標學習與創(chuàng)新角度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？測評指標目標顧客角度顧客怎樣看我們？對四個角度的簡潔解釋財務方面：其目標是解決“股東如何對待我們?”這一類問題。告知企業(yè)治理者他們的努力是否對企業(yè)的經濟收益產生了樂觀的作用，因此財務方面是其他三個方面的動身點和歸宿?？傊攧辗矫媸敲枋鲆呀洶l(fā)生的事情，與傳統(tǒng)的計量并沒有什么不同。財務指標包括銷售額、利潤額、資產利用率等。顧客方面：其目標是解決“顧客如何對待我們?”這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個企業(yè)，從時間(交貨周期)、質量、效勞和本錢幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿足程度。客戶方面表達了企業(yè)對外界變化的反映?？蛻糁笜税ㄋ拓洔蕰r率、客戶滿足度、產品退貨率、合同取消數等。對四個角度的簡潔解釋〔續(xù)〕內部流程方面：其目標是解決“我們擅長什么?”這一類問題，報告企業(yè)內部效率，關注導致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特殊是對顧客滿足度有重要影響的企業(yè)過程。如生產率、生產周期、本錢、合格品率、新產品開發(fā)速度、出勤率等。內部過程是企業(yè)改善其經營業(yè)績的重點。學習和成長方面：其目標是解決“我們是在進步嗎?”這一類問題，將留意力引向企業(yè)將來成功的根底，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題。平衡計分卡四個方面的“平衡“平衡意味著不能只看重某一方面，而應同時關注在長期與短期目標之間在外部計量〔股東和客戶〕和關鍵內部計量〔內部流程/學習和成長〕之間在所求結果和這些結果的執(zhí)行動因之間在強調客觀性測量和主觀性測量之間平衡計分卡的特點同時關注各主要指標，防止片面性限制使用的測評指標的數目，便于把握要點把留意力集中到戰(zhàn)略遠景上來，將績效評估提升到戰(zhàn)略層次，要求組織的高階治理者必需參與標準的訂定和衡量結果的詮釋與決策。平衡計分卡在戰(zhàn)略績效測評上的應用測評指標的指導作用顧客內部流程學習與創(chuàng)新平衡計分卡財務指標短期財務績效提升傳統(tǒng)的測評體系企業(yè)整體的提升將使命轉化成為希望的成果戰(zhàn)略的成果滿足的股東愉悅的顧客有效的流程高素養(yǎng)團隊戰(zhàn)略行動與個人目標我們必需做平衡計分卡執(zhí)行與聚焦戰(zhàn)略地圖把戰(zhàn)略演繹為衡量目標戰(zhàn)略我們的競爭與進展打算愿景我們想成為核心價值我們所重視的使命我們?yōu)楹未嬖谌?、?zhàn)略地圖要把戰(zhàn)略轉化為行動，首先要從行動的層面描述戰(zhàn)略，在這方面，軍事戰(zhàn)略的實施過程為我們供給了很好的說明。一個打算周密的軍事戰(zhàn)略要清晰地說明每個戰(zhàn)略執(zhí)行單位〔比方師或團〕擔當的任務、行進路線與完成的時間。每一戰(zhàn)略執(zhí)行單位再對戰(zhàn)斗單位進展部署。企業(yè)具有更簡單的構造，每個企業(yè)都擔當著多重相互沖突的目標，〔如成長和收益在很多狀況下就是一對沖突的目標〕，各部門對這些目標的奉獻也不是簡潔的線性關系。正式由于這種緣由，在執(zhí)行戰(zhàn)略之前，更應努力把戰(zhàn)略描述清晰。戰(zhàn)略地圖正是把戰(zhàn)略表達清晰的一個工具。例：東京三菱銀行美洲事業(yè)單位的戰(zhàn)略地圖進展后備人才打算供給信用與產品相關訓練工程良好的工作環(huán)境工作團隊有競爭力的薪酬增加費用收入加強本錢掌握將信用本錢降至最低從核心顧客爭取最大營收增加凈利供給快速準確的效勞供給全球網路銀行業(yè)務成為美洲最大外籍批發(fā)銀行成為牢靠的信用來源區(qū)隔與分級親密協(xié)同合作瞄準區(qū)隔時機加強災難復原與持續(xù)運營打算授信核準流程加強供給鏈協(xié)同合作推動技術創(chuàng)新加強拉美地區(qū)風險治理預防性風險治理營收成長風險治理提高效率財務角度顧客角度過程角度人力資本角度銀行整體目標事業(yè)單位目標分工目標戰(zhàn)略主題與戰(zhàn)略性衡量工程戰(zhàn)略是由一組戰(zhàn)略主題所組成的，戰(zhàn)略主題說明白企業(yè)如何實現其市場定位。假設一項戰(zhàn)略只是簡要地說明白長期目標，而不能把戰(zhàn)略開放成為假設干主題，戰(zhàn)略實施也就無從談起。對戰(zhàn)略主題的進一步開放，可以把主題與價值鏈更好地連接在一起，如進展“復合型供給鏈”這個主題就涉及電子商務、顧客治理、物流、信息效勞、多點嵌入供給鏈這五方面的內容。戰(zhàn)略地圖中的圓圈被稱為戰(zhàn)略性衡量工程，每個工程可以用一個或數個績效指標來衡量。戰(zhàn)略性衡量工程是戰(zhàn)略主題的具體表達，同時又是設計平衡計分卡的根底。通過列出一組戰(zhàn)略性衡量工程以及相互之間的規(guī)律聯(lián)系，戰(zhàn)略地圖可以把戰(zhàn)略“說清晰，講明白”。繪制戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖由一組“戰(zhàn)略性衡量工程”組成的規(guī)律構造圖，每個衡量工程既是戰(zhàn)略的重要組成單元，又是被衡量對象。在設計平衡計分卡的過程中，戰(zhàn)略地圖中的每個衡量工程被開放成為一項或數項關鍵績效指標。通過對這些指標的測評，高層治理者就可以看出戰(zhàn)略實施進程的全貌。戰(zhàn)略地圖內的規(guī)律關系也可以被解釋為IF-THEN關系，比方，“假設提高年營收額，則可以增加利潤”。但這種規(guī)律關系只在肯定的前提假設下才成立，繪制戰(zhàn)略地圖時首先要檢驗相關假設。股東價值財務角度顧客角度過程角度學習與成長生產率增加營收價格質量時間功能伙伴品牌人力資本信息資本組織資本運營治理創(chuàng)新治理顧客治理法規(guī)治理平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖架構產品屬性關系形象顧客價值主見澄清為顧客制造價值的條件。因果關系界定無形資產轉化為價值的規(guī)律鏈條。價值制造流程界定將無形資產轉化為顧客與財務成果的內部流程。聚合資產與活動界定為制造價值而必需獵取和整合的無形資產。長短期目標的戰(zhàn)略平衡繪制戰(zhàn)略地圖不只是在幾個戰(zhàn)略性衡量工程之間連上幾條線，而更重要的是明確戰(zhàn)略是如何在相互沖突的目標之間達成平衡。一般而言，通過成長來提高股東價值的過程要比通過效率的途徑來得緩慢，但更具有長期性。戰(zhàn)略應當明確說明，企業(yè)在這兩個方向上希望到達的目的以及要投入的力氣。長期股東價值改進本錢構造提高資產利用率擴大營收時機強化顧客價值提高效率加速成長降低資金本錢提高合格率治理產能消退瓶頸增加新的營收來源增加從現有顧客獲得的營收為實現戰(zhàn)略主題而必需匹配的內容利潤飛機數較少增加營收吸引并維系更多乘客準時效勞最低價格縮短起降周期時間戰(zhàn)略性工作活動梯操作人員地勤人員整合戰(zhàn)略性系統(tǒng)值班排程戰(zhàn)略地圖平衡計分卡行動打算行動方案預算標的關鍵績效指標目標工程戰(zhàn)略主題：頻繁牢靠的起降￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX地勤人員訓練推出地勤系統(tǒng)溝通方案員工持股打算最正確周轉時間執(zhí)行顧客關系治理系統(tǒng)質量治理系統(tǒng)顧客愛用方案到達70%第一第一30分鐘三年達100%100%100%100%工作齊備程度信息系統(tǒng)就緒戰(zhàn)略認知程度員工持股人數比例地面停留時間重復顧客數航空局評比顧客評比年增長%10年增長%5年增長%2市場價值每座位營收飛機租賃本錢進展必需技能進展支援系統(tǒng)地勤人員與戰(zhàn)略整合快速的起降吸引并維系更多顧客航班準時最低價格獲利率營收增長較少的飛機數準時起飛率95%顧客數年增長%10四、關鍵績效指標的選擇戰(zhàn)略性衡量工程需要用一些績效指標來衡量，才能到達戰(zhàn)略治理的目的。一般來說，很多衡量工程都對應著某些指標，因此列出指標并不困難。但平衡計分卡強調運用少量的指標來反映戰(zhàn)略的進程。這種聚焦使得治理層將制造價值這類廣泛的目標轉化成特定行動方案，因此也幫助了解組織中誰對于績效提升負有什么責任。關鍵績效指標，特殊是反映顧客、過程與學習曾面的關鍵指標必需具備兩個特性：價值影響力﹝ValueImpact，即這個指標對其他績效指標的影響﹞與“治理影響力”﹝ManagementInfluence，即這個指標可以通過哪些治理手段來改進﹞。平衡計分卡的核心是戰(zhàn)略地圖，而非關鍵績效指標。例：對顧客價值主見的衡量需要留意的是，并非每個衡量工程都能夠用指標全面地反映出來，究竟選擇這個或那個指標來衡量，往往會對組織的治理工作產生影響。例如，美國通用電氣公司的一個事業(yè)部曾選用飛機發(fā)動機的檢修時間來反映工作效率，威爾奇建議改為用“wingtowing”的時間，由于這是顧客能夠感受到的，而且反映了全過程的效率。相對競爭對手的價格降低顧客的本錢產品的不良率顧客埋怨次數完善的質量準時交付的比例顧客的前置時間準時交付產品產品或效勞掩蓋顧客需求的比例庫存中斷的比例供給最正確選擇戰(zhàn)略實施中的無形資產從戰(zhàn)略實施的角度看，卡普蘭和諾頓將無形資產歸為三類：人力資本，戰(zhàn)略所要求的人和技能的匹配狀況信息資本，戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、根底設施的匹配狀況組織資本，戰(zhàn)略所要求的組織發(fā)動以及支持變革的力量這些無形資產并不能獨立的制造價值，而必需與戰(zhàn)略連接在一起。如何設定目標值〔標的〕以目前的水平難以達成以目前的水平可以達成創(chuàng)新、突破(改進展動)維持(日常治理)現況目標值例:提高市場占有率現況20%目標值

35%改進展動15%日常治理20%例：印度塔塔集團汽車塑膠系統(tǒng)公司印度塔塔集團的汽車塑膠公司是一個特地生產汽車配件的企業(yè)，該公司是印度國內汽車制造商的一級供給商，供給汽車面板車門襯墊等多種產品，同時為國際上很多知名汽車公司供給配套產品。該公司奉行總本錢事先戰(zhàn)略。該公司的財務目標特別獨特，即要把運用資本〔該公司占用集團的資本〕的收益率提高到加權平均資本本錢以上。該公司承受的平衡計分卡由30多個指標組成，通過使用這種方法，公司領導能夠把留意力集中在關鍵績效領域之中，并且能夠在尋多問題上達成共識。塔塔汽車塑膠系統(tǒng)的戰(zhàn)略地圖財務構面F5：提高資產利用率F6：成為業(yè)界的本錢事導F1：提高資產酬勞率F3：提高從現有顧客獲得的收益F2：增加顧客人數，增加利潤F4：建立外銷業(yè)務，增加收益C1：高附加值產品與效勞的首選，低本錢且全方位效勞供給者C3：到達世界級的質量和交貨期的低本錢制造，向顧客供給價值C2：以明顯較低的本錢和較短的時間執(zhí)行整體專案治理P2：提高質量以滿足顧客要求P7：改進設計、壓型以及專案治理的力量P4：提高資產利用率降低運營本錢P6：進展伙伴關系，提高技術并拓展新事業(yè)P1：提高組裝力量以獵取模塊的供給P5：在顧客關系治理上呈現出優(yōu)異的成績L2：建立核心競爭力L1：通過整合與授權，營造推動行動的氣氛L3：整合全部流程中的信息顧客構面過程構面學習構面P3：提高交貨力量以滿足國內外顧客要求該公司的平衡計分卡衡量項目指標F1：提高資產報酬率運用資本報酬率F2：增加顧客人數，增加利潤新代工廠商數量新代工廠商的銷售額F3：提高從現有顧客獲得的收益現有代工廠商的銷售額現有代工廠商新增銷售額F4：建立外銷業(yè)務，增加收益外銷的銷售額F5：提高資產利用率資產周轉F6：成為業(yè)界的成本領導營業(yè)成本/銷售相對于標準成本的降低率C1：高附加值產品與服務的首選，低成本且全方位服務提供者接獲的作為模組提供者獲得的詢價單價值作為模組提供者獲得的訂單價值C2：以明顯較低的成本和較短的時間執(zhí)行整體專案管理接獲的整體專案的詢價單價值接獲的整體專案的訂單價值C3：達到世界級的質量和交貨期的低成本制造，向顧客提供價值顧客滿意度指數因質量問題獲J。D。Power引述的次數該公司的平衡計分卡〔續(xù)〕P1：提高組裝能力以獲取模塊的供給能力指數P2：提高質量以滿足顧客要求顧客百萬件產品退貨率P3：提高交貨能力以滿足國內外顧客要求符合交貨要求的百分比（準確及時交貨）相對于標準成本的物流成本降低率P4：提高資產利用率降低運營成本設備的整體效率物料成本相對于標準成本能源成本所占銷售額的百分比P5：在顧客關系管理上展現出優(yōu)異的成績關系指數P6：發(fā)展伙伴關系，提高技術并拓展新事業(yè)通過伙伴關系獲得的技術數量通過伙伴關系增加的營收P7：改進設計、壓型以及專案管理的能力產品開發(fā)時間的降低率L1：通過整合與授權，營造推進行動的氛圍有多少員工的績效指標與戰(zhàn)略目標有關授權指數L2：建立核心競爭力戰(zhàn)略技能涵蓋指數L3：整合所有流程中的信息信息技術涵蓋流程的百分比信息技術效率滿意度（調查）五、基于平衡計分卡的戰(zhàn)略治理過程理論上講，平衡計分卡可以用來支持任何一種戰(zhàn)略。但對于不同企業(yè)、不同類型的戰(zhàn)略而言，平衡計分卡的構造和內容可能會有很大不同。追求成長和追求收益的企業(yè)，財務指標可能不同有時四個角度缺乏以反映企業(yè)的行進姿勢，如某個金融機構就把風險作為平衡計分卡的第五個角度。平衡計分卡的作用是把戰(zhàn)略轉化為行動，假設將平衡計分在戰(zhàn)略分析與籌劃階段就融入戰(zhàn)略治理過程之中，可以使戰(zhàn)略生成與戰(zhàn)略實施保持高度的全都性，使戰(zhàn)略更簡潔被執(zhí)行。戰(zhàn)略治理過程由五項任務組成，以下圖說明白基于平衡計分卡的戰(zhàn)略治理過程。將平衡計分卡融入戰(zhàn)略治理過程確立遠景、使命和目標外局部析內局部析客戶制定戰(zhàn)略選擇績效測評系統(tǒng)組織發(fā)動制定政策調整中心設定年度目標實施戰(zhàn)略行動，推進日常改進展動績效評估SWOT分析將戰(zhàn)略轉化為行動和績效〔設