如何激勵知識型員工

如何鼓勵知識型員工范智剛〔西南科技大學(xué)網(wǎng)絡(luò)學(xué)院工商管理專業(yè)工商管理09秋?？啤场菊浚罕疚闹仃U述知識型員工的概念和提出現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)如何鼓勵知識型員工的策略?！娟P(guān)鍵詞】：知識型員工需要鼓勵目錄一、知識型員工-2-〔一〕知識型員工概念的提出-2-〔二〕知識型員工的定義-2-〔三〕知識型員工特點-3-〔四〕知識型員工的重要作用-5-二、鼓勵知識型員工的重要性-6-〔一〕從組織的角度看，鼓勵知識型員工是組織開展的必然需要-6-〔二〕對知識型員工進行有效的鼓勵，可以促進企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)的資本價值增值-7-〔三〕有效地鼓勵知識型員工，可以提高企業(yè)知識型員工的工作績效，有利于企業(yè)留住人才-7-三、知識型員工的需要-9-〔一〕個人自由-10-〔二〕來自同事的尊重-11-〔三〕可以學(xué)習(xí)新東西-11-〔四〕自我的不斷超越-12-〔五〕成就感-13-〔六〕從幫助別人中得到的滿足感-14-四、知識型員工的鼓勵-15-〔一〕激發(fā)E元素-15-〔二〕精力-energy-15-〔三〕興奮-excitement-17-〔四〕熱情-18-〔五〕努力-eff。rt-21-五、知識型員工的鼓勵策略-22-〔一〕尊重理解-22-〔二〕公平公正-24-〔三〕保持透明度-26-〔四〕個性區(qū)別原那么-27-〔五〕以人為本的人性化鼓勵-28-〔六〕競爭與協(xié)作相結(jié)合原那么-31-序言自從彼得·杜拉克首次提出“知識員工〞的概念后，企業(yè)從沒有像現(xiàn)在這樣重視知識型員工的鼓勵策略。在2l世紀的知識經(jīng)濟時代，知識和技能在企業(yè)中占據(jù)越來越重要的位置，知識和技能的擁有者——知識型員工的表現(xiàn)將成為決定企業(yè)效率上下、開展快慢的關(guān)鍵所在?！拔覀儠r代最久盛不衰的管理思想家〞〔美國《商業(yè)周刊》語〕彼得·德魯克先生在《21世紀對管理的挑戰(zhàn)》一書中指出：“知識工作者的生產(chǎn)力是21世紀對管理最大的挑戰(zhàn)，在興旺國家這是他們生存的需要，舍此就別無他法能維持其領(lǐng)導(dǎo)地位和維持其生活水平。〞他認為：“20世紀最重要的，也是最獨特的對管理的奉獻是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍；而21世紀對管理最重要的奉獻將是提高知識工作者的生產(chǎn)力。20世紀企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備，而21世紀企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)那么是知識工作者及其生產(chǎn)力。〞知識經(jīng)濟的根底是知識，它的關(guān)鍵是人才，具有知識的人才。信息根底設(shè)施升級和信息技術(shù)的迅猛開展，使知識的生產(chǎn)、存儲、分享和使用在技術(shù)上更為可行、經(jīng)濟上更合算，經(jīng)濟活動中各種要素的配置、組合方式將更合理、更有效，企業(yè)經(jīng)濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體——知識翌的人才，而經(jīng)濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質(zhì)人員的管理——知識型員工的管理?！霸鯓犹岣咧R型員工的生產(chǎn)力，怎樣有效鼓勵知識型員工，是企業(yè)在21世紀面對的最大挑戰(zhàn)〞，德魯克先生一語驚人，“因為我們處在一個世界最偉大的轉(zhuǎn)折時期，即從貨幣和物質(zhì)資本為企業(yè)主導(dǎo)資源的社會轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€以知識為主導(dǎo)資源的社會，這種轉(zhuǎn)變要求與以往不同的新的管理技巧和組織方式。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者西蒙曾指出：“組織問題不在組織本身，而在有關(guān)的人。〞知識型員工與一般員工有著極大的不同，“水激石那么鳴，人激志那么宏〞，如何讓他們發(fā)揮最大的效能，奉獻最大的價值。一、知識型員工隨著知識經(jīng)濟時代的到來，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境—一不間斷的變革和高度的不確定性。在這一環(huán)境下，企業(yè)要保持可持續(xù)性開展，關(guān)鍵是要通過管理找到知識創(chuàng)造、傳播和運用的最正確途徑。而知識的創(chuàng)造、運用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——“知識型員工〞來實現(xiàn)?！惨弧持R型員工概念的提出美國著名的管理學(xué)家彼德，德魯克(P.Druker)提出了知識工作者的概念：知識型員工是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人〞。從這個概念出發(fā)，知識型員工也就是指那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。當(dāng)彼得·德魯克首先創(chuàng)造這個術(shù)語時，他實際上所指的“知識型員工〞是經(jīng)理人或者執(zhí)行經(jīng)理。今天這個術(shù)語在實際使用中已經(jīng)被擴展到大多數(shù)白領(lǐng)或者職業(yè)工作者。雖然彼得·德魯克教授早在20世紀50年代就提出了“知識型員工〞的概念，但這一概念在中國被提出是近年來的事情，有關(guān)的學(xué)術(shù)研究并不充分?！捕持R型員工的定義知識型員工具有很強的創(chuàng)新能力，能幫助企業(yè)在變化萬千的市場環(huán)境中贏得優(yōu)勢。從特征上分析，知識型員工應(yīng)該是這樣一群人：他們從傾向和職韭上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)；思想有一定的深度或有創(chuàng)造性；會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。概括地講，他們是追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。其實，對于知識型員工的定義還沒有一個定論，隨著時代的開展，知識型員工的范疇會越來越寬泛。關(guān)于知識型員工的概念，學(xué)術(shù)界尚無公認的定義，相近的提法有知識工作者、知識勞動者、知識雇員、知識員工等，按其論述的角度和觀點不同，內(nèi)涵也不盡相同。當(dāng)前較有代表性的“知識型員工〞的定義主要有以下幾種：加拿大優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞(FrancesH。ribe)認為：“知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。管理人員、專業(yè)技術(shù)以廈銷售人員都屬于知識型員工的范疇。〞按照這種定義，美國2006年的調(diào)查顯示，知識型員工已占美國人才市場的59V0。在中國，這個比例也在逐年增長。知識型員工是指那些在創(chuàng)造財富時主要依靠腦力勞動的員工，他們運用自己所掌握的知識和智慧為產(chǎn)品帶來高的附加價值，控制財富的創(chuàng)造水平，是企業(yè)的主要競爭優(yōu)勢。知識型員工是指在一個企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。“我國國內(nèi)學(xué)者認為知識型員工是指具有知識資本產(chǎn)權(quán)并以知識為載體進行價值增值的人?！爸R工作者或知識型員工是相對于技能型工作者來說的，二者最為關(guān)鍵的區(qū)別在于對知識和技巧運用的程度不同。生產(chǎn)線上的工人可以被看做是技能型工作人員，而以方案為主要任務(wù)的經(jīng)理助理，以及工程師和程序員等那么都是知識型工作人員。〞〔三〕知識型員工特點知識型員工一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。知識型員工的工作主要是一種思維活動，知識的更新和開展往往隨環(huán)境條件的變化而有所適應(yīng)，具有很大的靈活性。具體來說，知識型員工主要具有以下幾方面的特征口自主性與簡單的體力勞動者相比，知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性的勞動，知識型員工擁有較強的獨立自主意識。一般人都有獨立自主的要求，能力越強，獨立自主從事某項活動的意識越強。在不確定性的環(huán)境當(dāng)中，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。由于知識型員工擁有企業(yè)生產(chǎn)手段意義上的知識，具有某種特殊技能，依仗這種保障，他們不喜歡上司把要做的每一件事的方案與措施都已安排得非常明確。知識型員工更傾向于擁有高度寬松的、高度自主的工作環(huán)境，自主地從事各項活動，注重強調(diào)工作中的引導(dǎo)和自我管理。企業(yè)如何給員工創(chuàng)造一個寬松的工作環(huán)境，給予其一定的自主權(quán)和自治權(quán)，已被看做是對知識型員工的重要鼓勵措施。2.獨立性獨立性是知識型員工的又一顯著的特點。專業(yè)技術(shù)的開展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)，職位并不是決定權(quán)力有無的唯一因素。知識型工作者由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產(chǎn)生影響。也由于自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性，使得知識型員工并不崇尚任何權(quán)威。員工主要依靠自己的專業(yè)知識與技能進行工作，而不需要依靠其他人，更不希望有其他人的干預(yù)，尤其是上司的權(quán)力壓制。保持自己的獨立自主性是使知識型員工高效率工作的一大保證。3.自我價值感根據(jù)馬斯洛的“需要層次理論〞，“知識型員工〞不再追求低層次的生理需要、平安需要，他們更注重的是社交需要、尊重需要，自我實現(xiàn)的需要是他們選擇工作的首要條件，以此來實現(xiàn)其自身的自我價值。與一般員工相比，“知識型員工〞更加追求自身價值的實現(xiàn)，成就欲強，他們強烈期望得到組織和社會的認可，因此他們更希望其工作具有挑戰(zhàn)性，以期在完成工作的過程中獲得成就感和認同感。為此他們不滿足于一般事務(wù)性的工作，而熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)。人才智，實現(xiàn)自我價值。4.目標(biāo)導(dǎo)向明確由于知識型員工的受教育程度、工作性質(zhì)、工作方法和工作環(huán)境等與眾不同，使其形成了獨特的思維方式、情感表達和心理需求，因此其工作的目標(biāo)導(dǎo)向十清楚確，知識型員工的需求正向著個性化和多元化開展，每個人都有其多元化的目標(biāo)導(dǎo)向，都努力在自身所掌握的知識領(lǐng)域里創(chuàng)造出一番事業(yè)，到達自己既定的目標(biāo)。他們十分關(guān)心能力的提高與事業(yè)開展時機，既重視知識的更新和補充，更重視自身事業(yè)的開展。他們熱衷于富有挑戰(zhàn)性的工作，并使其成為一種樂趣，一種對自身價值的肯定，他們所追求的正是其明確的目標(biāo)的導(dǎo)向性。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標(biāo)，他們到企業(yè)工作，并不僅僅是為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長、成就事業(yè)的追求，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到社會的成認和尊重。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。組織結(jié)構(gòu)和模式清晰隨著科技知識的不斷開展和傳播，信息技術(shù)和高新技術(shù)在生產(chǎn)中廣泛應(yīng)用，知識型員工在企業(yè)中占主導(dǎo)地位，使得這些產(chǎn)品中的知識含量和科技奉獻大大增加，知識奉獻在企業(yè)創(chuàng)造財富中占主導(dǎo)地位，這就是所說的知識型企業(yè)。該類型的企業(yè)是以科學(xué)技術(shù)根底對信息和知識進行生產(chǎn)、存儲、使用和傳第一章聚焦企業(yè)中能把知識變成財富的人群播的企業(yè)。所以，知識型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和模式都比擬清晰和明了，一般采用直線型的組織結(jié)構(gòu)，該組織結(jié)構(gòu)類型簡單，職權(quán)明確，易于管理，有利于知識型員工充分發(fā)揮其自身的創(chuàng)造性與智慧。其組織結(jié)構(gòu)模式中的人員構(gòu)成主要都是高新技術(shù)人才和具有經(jīng)驗豐富的高素質(zhì)管理人才。對成就的渴望感更強烈與一般員工相比，知識型員工更有一種表現(xiàn)自己的強烈欲望，更加追求渴望獲得一番成就。對成就的渴望在知識型員工心目中的比重遠遠大干其對金錢等物質(zhì)的渴望。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。也期待自己的工作更有意義，并對組織開展有所奉獻。因此，成就本身就是對他們更好的鼓勵，而金錢和晉升等傳統(tǒng)鼓勵手段那么退居次要地位。由于對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織與社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重。當(dāng)今世界，企業(yè)經(jīng)濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體——知識型的人才，而經(jīng)濟管理中各種要素的管理歸根到底是對知識型員工的管理，知識型員工已逐漸成為企業(yè)核心競爭力的重要組成局部口〔四〕知識型員工的重要作用“得人才者得天下。〞這句名言明確地概括了人才對企業(yè)的重要性，而作為人才最重要的一種類型，知識型員工對于企業(yè)來說是占有舉足輕重的地位。首先，隨著知識經(jīng)濟的到來，知識已逐漸成為形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的決定性因素，知識資本成為企業(yè)創(chuàng)造價值的第一經(jīng)濟要素，因此，企業(yè)的知識資本所有者知識型員工的需求就是十分迫切的，對知識型員工的尋找、擁有、培養(yǎng)和開展已成為知識型企業(yè)人力資源管理的重心。其次，知識經(jīng)濟的核心是創(chuàng)新，只有創(chuàng)新才能使企業(yè)的產(chǎn)品和效勞獲得高附加值，才能使企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，才能為企業(yè)帶來可持續(xù)的增長。而創(chuàng)新的關(guān)鍵在于人，在于知識型員工，只有知識型員工才能通過自己的能力運用知識進行創(chuàng)新活動，充足的知識型人力資源是企業(yè)得以創(chuàng)新開展的根本保證。最后，知識型員工是企業(yè)核心競爭力的主力軍。美國著名管理學(xué)家Pra-haiad，C.K(1990)指出！核心競爭力是組織中的積累性學(xué)習(xí)，特別是關(guān)于如何協(xié)同不同的生產(chǎn)技能和價值觀的員工，將技能、資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)自組織能力，以獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢和超額利潤。微軟的視窗操作系統(tǒng)和英特爾的芯片技術(shù)都由于企業(yè)的知識型員工的奉獻從而形成了企業(yè)有力的核心競爭力。為企業(yè)的開展起到了極大的推動作用母可見，知識型員工對企業(yè)具有十分重要的作用，擁有高質(zhì)量的知識型員工群體，是企業(yè)得以成功的重要保障。二、鼓勵知識型員工的重要性在當(dāng)今知識經(jīng)濟時代，管理者正面臨著管理觀念的變革，管理者如何看待當(dāng)今社會最重要的知識型人才，已經(jīng)成為管理者能否管理好現(xiàn)代企業(yè)的關(guān)鍵，是企業(yè)管理者成功實施管理活動的前提條件。企業(yè)最珍貴的財富是知識型員工，知識型員工是生產(chǎn)力的代表，知識型員工的工作效率決定了企業(yè)的競爭能力。因此，如何鼓勵知識型員工成為企業(yè)探討的一個重要問題。只有有效地鼓勵好知識型員工，才會使企業(yè)得到更好的開展?！惨弧硰慕M織的角度看，鼓勵知識型員工是組織開展的必然需要隨著知識型員工在數(shù)量上的日益增多和對組織資源控制程度的進一步加深，他們的一舉一動、一言一行事關(guān)重大，組織要想穩(wěn)步健康地開展，不僅要使人在組織，而且最關(guān)鍵的是要使人心在組織，即不僅是利益共同體的變換關(guān)系，而且是命運共同體的伙伴關(guān)系，這就有賴于鼓勵機制的設(shè)計，來解決知識型員工的動力問題，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)而全身心投入?！捕硨χR型員工進行有效的鼓勵，可以促進企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)的資本價值增值在企業(yè)的資本價值增值過程中，知識型員工起著舉足輕重的作用。知識型員工不但能夠提高企業(yè)中物質(zhì)資本如機器設(shè)備的技術(shù)含量，從而提高物質(zhì)資本的運作效率和價值增值能力。美國微軟公司生產(chǎn)的“Wind。ws98”、“Win-d。ws2000”等系列軟件產(chǎn)品，只不過是一種制造本錢不到1美元的軟盤，但企業(yè)中能把知識變成財富的人群是由于它凝結(jié)了豐富的人力資本，市場價值一度到達1000美元之多：而耐克公司生產(chǎn)的耐克鞋，由于含有流體動力學(xué)和空氣動力學(xué)的知識含量，價值昂貴：一〔三〕有效地鼓勵知識型員工，可以提高企業(yè)知識型員工的工作績效，有利于企業(yè)留住人才美國哈佛大學(xué)的詹姆士(W,James)教授在對員工鼓勵研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20cY。Pr30%的能力，如果受到充分鼓勵，員工的能力可以發(fā)揮80%～90W0。兩種情況之間60cY。的差距就是鼓勵的結(jié)果。管理學(xué)的研究說明，員工的工資績效是員工能力和受鼓勵程度的函數(shù)，即績效=F〔能力×鼓勵〕。績效與鼓勵效果正態(tài)相關(guān)。同時鼓勵知識型員工有利于企業(yè)留住不可多得的人才。只有當(dāng)知識型員工對企業(yè)作出的對“未來的人力開展“的“奉獻〞感到滿意時，他才會留在企業(yè)中。一項對員工7大離職原因的調(diào)查結(jié)果說明：除了“對薪水不滿〞和“公司福利不佳〞兩項外，其他幾項均與“經(jīng)濟利益〞無關(guān)。它們分別是：·想嘗試新工怍·公司沒有提供成長學(xué)習(xí)環(huán)境；·與當(dāng)初所期望的工作不舍；·追求升迂時機；·職業(yè)倦怠；與公司理念不合。因此，我們可以看出知識型員工是資本而不是本錢，要把他們與普通的員工區(qū)別對待。知識型員工不同于普通員工的本質(zhì)特征是他們擁有知識資本這一生產(chǎn)資料，．也就是說知識型員工是知識所有者。具體而言，知識型員工具有個人素質(zhì)高，獨立自主性強，其勞動具有創(chuàng)造性，自我實現(xiàn)愿望強烈，不崇尚權(quán)威，其勞動過程難以監(jiān)控，成果難以衡量，員工流動性強等新時期的員工的特點。知識型員工更加重視能夠促進他們不斷開展的、挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主杈，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作并完成企業(yè)交給的任務(wù)：獲得一份與自己奉獻相稱的報酬并分享自己創(chuàng)造的財富，這仍然是鼓勵知識型員工的一項重要因素，但與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已經(jīng)退居到相對次要地位。從瑪漢·坦姆的研究成果看，對知識型員工的鼓勵，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其開展、成就和成長為主。換一種說法就是：注意長期效應(yīng)還是注重短期效應(yīng)。作為知識型員工來說，應(yīng)該是以長期效應(yīng)為主。所以，我們當(dāng)今的管理者最實用、最有效的策略來鼓勵知識型員工創(chuàng)造最大的效益，針對知識型員工的具體特點和要求，應(yīng)采取相應(yīng)的鼓勵措施。我們可以從美國一些企業(yè)的事例中看到對知識型員工鼓勵的重要性。每年，在美國的得克薩斯州農(nóng)業(yè)機械大學(xué)里，由后勤人員組成的團隊都要在學(xué)生活動中心舉辦“奧林匹克比賽〞。在這一別開生面的賽事中，他們精心設(shè)計了一些工程，以測試團隊成員的辦事效率，其中甚至包括拖地、給地板打蠟等有趣的工程。如同真正的奧林匹克大賽一樣，在參加決賽之前，參賽者要經(jīng)過預(yù)決賽的選拔。所有這些比賽都以團隊為單位展開。通過這樣的活動，各團隊增強了成員之間的協(xié)作能力；在愉快友好的氣氛下，增加了團隊的凝聚力?？梢?，企業(yè)在培育與鼓勵知識型員工的時候是一種自主與協(xié)作并存的企業(yè)文化，從而提高了員工的活力和企業(yè)的凝聚力。綜上所述，金子的光輝是磨礪出來的，知識型員工就是企業(yè)的一塊金子，金子要想發(fā)揮其璀璨的光輝，是靠管理者去有效地鼓勵的，是需要很好的磨礪才會使其最終發(fā)出燦爛的光輝，為企業(yè)創(chuàng)造更大的財富?？傊?，知識型員工是企業(yè)中把知識變成財富的人群，是企業(yè)中十分重要的資源，是企業(yè)開展的有力保證。19世紀末20世紀初，西方對管理活動進行了系統(tǒng)研究，產(chǎn)生了管理理論。西方管理理論經(jīng)歷了從把人看做是“經(jīng)濟人〞到把人看做是“社會人〞、“自我實現(xiàn)人“、“復(fù)雜人〞的演變過程。由于對人的假設(shè)這一前提不同，提出的理論不同，主張的鼓勵方法也就不同。三、知識型員工的需要需要是個體由于缺乏某種東西而產(chǎn)生的生理上或心理上的不平衡狀態(tài)，是客觀要求在人腦中的反映，是人類思維和活動的根本動力。我們知道知識型員工都需要什么嗎7他們有哪些根本需要？有哪些更高層次的需要？我們怎么能找到他們的需要呢7這都是需要我們領(lǐng)導(dǎo)者去好好地品味與仔細研究的。需要具有驅(qū)動性、競爭性、周期性、開展性等特點。關(guān)于需要，需要論主要有三個根本思想：第一，人的本性是好的、善良的、健康的，人表現(xiàn)出來的只是由于外在邪惡的社會環(huán)境或自身本能受挫所導(dǎo)致的反響，并非人的本質(zhì)。第二，人的本性之所以是好的，表現(xiàn)在人具有五種“本質(zhì)上是積極的、向上的〞根本需要，它們構(gòu)成人行為的內(nèi)在根據(jù)和動力源泉。五種需要包括：維持最根本生存的生理需要：追求平安保障、防止傷害、危險和威脅的平安需要；渴求情感、交往、接納的愛和歸屬的需要：“在現(xiàn)實環(huán)境中希望有實力、有成就、能勝任和有信心、以及要求獨立和自由〞和“要求有名譽或威望，將此看成別人對自己的尊重、賞識、關(guān)心、重視或高度評價〞的尊重需要；向往于最充分發(fā)揮自己的內(nèi)在潛能成就某項工作或某項事業(yè)、〞希望自己越來越成為所期望的人物〞的自我實現(xiàn)需要。第三，需要的功能特點為尋求滿足。需要缺失的個體處于生理或心理匱乏的失衡狀態(tài)，內(nèi)心充溢著緊張、焦慮、煩躁、不安，這些體驗調(diào)動個體行動起來去尋求某個能夠改變匱乏排解不良情緒即滿足需要的東西或目標(biāo)，使自己回歸平衡。依據(jù)這一點，如果我們有意識地利用個體的即時需要或誘發(fā)其潛在需要；予以滿足，就能夠有效調(diào)動個體行為的積極性，特別是具有自勵作用的高層次需要的滿足將產(chǎn)生更持久、更深刻、超情境的內(nèi)在動力。企業(yè)在制定鼓勵措施之前必須了解員工的具體需求。鼓勵理論中的需求理論指出，不同的人有不同的需求。即使同一個人在不同的成長階段需求也會有所不同，而需求是促使人們采取行動的內(nèi)在動力。因此，了解不同員工在不同時期內(nèi)的需求層次是制定鼓勵措旌的首要工作。企業(yè)在制定鼓勵知識型員工的措施時，也同樣需要了解知識型員工的需求。根據(jù)弗朗西斯·赫瑞比的定義，知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加值。用一句話來概括就是：知識型員工是追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。他們的需求不同于一般員工，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：〔一〕個人自由由于知識型員工具有獨立性、自主性比擬強的特性，所以知識型員工在個人自由方面的需求比擬強。知識型員工由于擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性。他們不再是組織中的螺絲釘，而是富有活力的細胞體。他們喜歡自主的工作環(huán)境，強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，不愿俯首聽命，任人駕馭。知識型員工個人自由的需要主要表現(xiàn)在工作自主性需要。知識型員工強調(diào)在工作中自敦引導(dǎo)，愿意對各種可能性作最大的嘗試，并期望得到企業(yè)乃至社會的成認。他們不喜歡受制于^，也不愿意受制于物，他們喜歡寬松的工作環(huán)境和靈活的工作時間。知識型員工擁有企業(yè)生產(chǎn)手段意義上的知識，具有某種特殊技能，依靠這種保障，他們往往更傾向于有自主的工作環(huán)境，獨立自主地、從事各項活動，更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。在工作中，他們要求給予自主杈，能按照自己認為最有效的工作方式出色地完成任務(wù)。知識型員工的個人自由的需要主要是由其工作特點和需求特點決定的。首先，工作具有創(chuàng)造性。他們憑借自己的知識和靈感，靈活地處理各種可能發(fā)生的情況；其次，工作規(guī)程個性化。知識型員工的工作是復(fù)雜的思維活動，難以通過身體的外在表現(xiàn)來感知其勞動的狀況，腦力性的勞動不受時間和空間的限制，自主性、自發(fā)性強。因此，給予員工更大的自主性和寬松的工作環(huán)境有利于員工的創(chuàng)造性活動，也使員工有一種被信任感和成就感?！捕硜碜酝碌淖鹬馗鶕?jù)馬斯洛的需要層次理論，人的需要是有層次的，其中尊重的需要是人們較高層次的需要。任何人都有被尊重的需要。員工的人格一旦受到尊重，往往會產(chǎn)生比金錢鼓勵大得多的鼓勵效果。日本松下創(chuàng)始人松下幸之助經(jīng)常對員工說：“裁做不到，但我知道你們能做到。〞因而他要求管理者必須經(jīng)常做“端菜〞的工作，尊重員工，對員工心存感謝之情。人都是有感情需要的，而下級又特別希望從領(lǐng)導(dǎo)那里得到尊重和關(guān)愛，這種需要得到滿足之后，必定會以更大的努力投入工作。上級和下級之間信息的交流，可以增強彼此的信賴感和了解程度。上級體察到了下級的所干所思、才華能力，運籌帷幄時就能夠知人善任，人盡其用；下級理解了上級的心理活動，吃透了意圖，干起工作來就會得心應(yīng)手，事半功倍。知識型員工作為一類特殊的企業(yè)員工，他們同樣具有尊重的需要，并且他們的“來自同事的尊重的需要〞要比一般的普通員工更加強烈。他們強烈希望別人對自己的工作、人品、能力和才干給予成認并給予較高的評價。他們希望自己工作的努力得到同事們的認可，并且可以得到關(guān)注，得到同事們的尊重和同事們的欽佩與羨慕。知識型員工的尊重信任的需要是有其特殊性的。由于知識型員工掌握著某種特殊才能，在某些方面強于領(lǐng)導(dǎo)，因此，他們不崇尚職位的權(quán)威，而是渴望得到更多的尊重與信任，在企業(yè)中，他們希望與經(jīng)營者成為戰(zhàn)略合作伙伴。在工作內(nèi)容上，無論是要解決眼前面臨的問題，還是規(guī)劃未來公司的工作性質(zhì)，都應(yīng)該有發(fā)言權(quán)：在報酬方面，除獲得工資報酬外，還能參與公司剩余價值的索取分配：在企業(yè)決策上，希望能與經(jīng)營者共同參與決策過程，認為參與決策是給予他們的最大尊重?！踩晨梢詫W(xué)習(xí)新東西知識型員工渴望獲得學(xué)習(xí)新知識的時機。知識創(chuàng)新能力是知識型員工最主要的特點。知識型員工從事的不是簡單重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)撣個人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動技術(shù)的進步，不斷使產(chǎn)品和效勞得以更新。為了保持其創(chuàng)新能力，他們對知識有著持續(xù)不斷的追求，需要不斷地學(xué)習(xí)，與他人互相交流信息，共享知識，要求組織能夠創(chuàng)造一個良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，以滿足他們知識更新的需要。另外，知識型員工都有很好的職業(yè)生涯設(shè)計，接自己設(shè)定的目標(biāo)，追求自我開展。因此，企業(yè)還應(yīng)為他們提供多渠道的開展時機。隨著“資本雇傭如識〞向“知識雇傭資本〞的轉(zhuǎn)變，知識成為企業(yè)長期可持續(xù)開展的源泉，擁有創(chuàng)造性能力的知識型員工成為企業(yè)價值增值的根底。而隨著時代的開展和教育的進步，任何知識都可能落后，都可能淪為婦孺皆知的常識。因此，只要知識型員工希望保持自己的知識領(lǐng)先地位〔有時是自發(fā)的，有時是自覺的〕，就必須不斷地學(xué)習(xí)新知識，所以知識型員工十分注重企業(yè)內(nèi)部的知識流通機制，他們希望在工作過程中能夠與有不同知識背景的各領(lǐng)域的專家形成互動，從而獲得新知識。從另一方面講，知識資產(chǎn)與有形資產(chǎn)不同，知識資產(chǎn)的使用非但不會減少價值，反而會使價值有所增值，因此信息共享非常重要。如果引導(dǎo)得當(dāng)，知識和智毹得到共享，其價值會呈指數(shù)增長，而一旦企業(yè)取得了基于知識的競爭優(yōu)勢，就更容易保持領(lǐng)先地位，競爭對手也就更難趕上。因此，企業(yè)應(yīng)該為知識型員工提供通暢的溝通渠道和知識共享的時機，來滿足知識型員工對獲得新知識、新東西的渴望。美國的許多公司十分重視建立知識共享文化。美國的Anal。gDevices公司執(zhí)行董事長RaVStata倡導(dǎo)打破功能性分工所產(chǎn)生的障礙格局和組織內(nèi)部競爭的氣氛，建立一個合作性的知識共享文化，鼓勵建設(shè)“需要者的共同體〞，而不是“擁護者〞的共同體奇知識工作者之間的競爭往往會阻礙共享，因此，為了鼓勵公司內(nèi)部的知識共享，可以就知識分享和利用對員工進行評價和獎勵，實際上，已經(jīng)有一些公司在這樣做了。蓮花開展公司現(xiàn)在進行總的業(yè)績評價時，使知識分享占了25V0的份額。巴克曼實驗室公司以在某個度假勝地舉行年會報答其100名最優(yōu)秀的實施知識分享的員工。總之，企業(yè)應(yīng)該積極加以引導(dǎo)，建立一種信息、知識共享的文化氣氛，促進員工之間的相互溝通，提高知識型員工對學(xué)習(xí)需要的滿足感，從而形成鼓勵。〔四〕自我的不斷超越知識型員工所具有的特殊的技能和知識也不是一勞永逸、永遠不變、不會落后的。隨著時代的開展，社會的進步，新的知識、技能必將取代陳舊的知識、技能，從而推動社會向更高層次上開展口知識型員工是站在時代的高處看我們的世界的，是具有遠見卓識、高瞻遠矚的特點的，他們更能最先感受到時伐的進步、社會的開展，他們更加不愿意被時代淘汰，而是希望自己可以始終走在時代的前列。所以，知識型員工具有不斷超越自我，不斷突破自我的需要。知識型員工的不斷自我超越，可以更好地使企業(yè)現(xiàn)有的人力資源得以優(yōu)化配置，并在此根底上，強化員工的競爭意識，促成其終身學(xué)習(xí)和提高創(chuàng)新的能力。讓人倍加重視自身技能，讓我們的知識型員工真正的做到不斷地超越自我?！参濉吵删透兄R型員工具有強烈的成就動機。與一般員工相比，知識型員工都有較高的收入，物質(zhì)需求根本能保證，因此，他們往往傾向于較高層次需求，如自我實現(xiàn)和成就性需求等。他們熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，工作中并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果，進而把攻克難關(guān)看做一種樂趣，表達自我價值的方式，希望在工作中不斷地提高和開展自己，滿足自我實現(xiàn)的需要。知識型員工的滿意度來自于工作本身，包括挑戰(zhàn)性的工作和高質(zhì)量地完成工作，完成的工作業(yè)績到達一種令人足以自豪的水準(zhǔn)和質(zhì)量水平，這是跟組織的需求相關(guān)聯(lián)的因素。這個需求可以通過實現(xiàn)技術(shù)理想、成就事業(yè)、得到同行肯定、擁有聲譽等來表現(xiàn)。高成就的需要者有強烈的內(nèi)驅(qū)力要將事情做得更完美，使工作更有效率，以獲得更大的成功，但他們追求的是個人的成就感而不是成功之后所帶來的獎勵。而且，高成就需要者喜歡能獨立負責(zé)、可以獲得信息反響和中度冒險的工作環(huán)境，在這種環(huán)境下，他們可以被高度鼓勵；高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，尤其是對規(guī)模較大的組織而言：但是成就需要強的人才越多，這個組織的開展成長也就越快。如前面所介紹，知識型員工的需求在比擬高的層次，成就感的需求就是較高層次需求的一種，他們往往更在意自身價值的實現(xiàn)，并瞄烈期望得到社會的認可。他們并不滿足干被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，渴望展現(xiàn)自我價值。〔六〕從幫助別人中得到的滿足感知識型員工還具有從幫助別人中得到滿足感的需要，員工同事互相培訓(xùn)(Cr。ss-trainingbyc。w。rkers)是一種很好的共享知識和溝通的方式，是知識型員工獲得幫助別人得到的滿足感需要的有效的實現(xiàn)方式。它要求建立其成員具有互補的知識與技能、可以互相傳授的員工小組。受日本“精益生產(chǎn)〞(leanpr。ducti。n)模式的影響，這類組織形式在制造業(yè)中已經(jīng)非常普遍口效勞企業(yè)也逐漸把雇員組成小組，鼓勵他們分享知識與技能。比方，先前工作相關(guān)性很小的客戶效勞代表，現(xiàn)在更多地組成小組，負責(zé)范圍更廣的工作。這種重組要求組員根據(jù)自己的專長互相培訓(xùn)。知識型員工的戰(zhàn)略性輪換也有助于員工從多個角度理解企業(yè)的業(yè)務(wù)，使企業(yè)內(nèi)的知識更容易傳播，更容易付諸實踐?，F(xiàn)在正在興起的功能型團隊為員工提供了一個共享的環(huán)境，使團隊成員能夠相互交小滿意創(chuàng)造大收益流、不斷對話、促進反思。團隊成員通過對話和討論激發(fā)新的觀點，將各自的信息儲存在一起，并從不同的角度進行審視，最后將不同的見解統(tǒng)一起來，就能形成新的集體智慧，為大家所共享。知識型員工具有很高的素質(zhì)和技能，是公司中較高層次的員工，他們具有很高的自豪感和榮譽感，所以，他們希望將自己的才能展示給別人看，希望別人知道并看到自己的真正價值所在；他們同時具有很高的責(zé)任感和助人為樂的優(yōu)秀品質(zhì)，崇高的思想道德品質(zhì)。他們可以在幫助別人的同時得到滿足，并且在幫助別人的同時也鍛煉了自己，充實了自己的知識與技能?？梢?，知識型員工的需求的真正價值之所在。綜上所述，知識員工與普通員工的特點不同，他們自主性強，成就動機強，蔑視權(quán)威。因此，他們的需求也與普通員工不同。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論分析，普通員工應(yīng)處于較低層次的需求，而知識員工處于較高層次的需求。知識企業(yè)只有采取符合知識員工需求特點的鼓勵措施，才能真正激發(fā)知識員工的積極性和創(chuàng)造性。由于當(dāng)今企業(yè)特別是高新技術(shù)企業(yè)知識型員工的受教育程度、工作性質(zhì)、工作方法和工作環(huán)境等方面與焱不同，使其形成了獨特的思維方式、情感表達方式和心理需要。隨著經(jīng)濟的高速開展和社會的不斷進步，知識型員工的需要正向著個性化和混合化開展，需要層次變得日益無序。他仇的需求結(jié)構(gòu)完全是一種混合交替式的結(jié)構(gòu)，除了代表個人社會聲望和地位的高薪以外，他們還十分關(guān)心能力提高與事業(yè)開展的時機，既重視知識的更新和補充，更重視自身的開展。所以，我們在鼓勵知識型員工之前，對他們的需要作一個全面細致的了解，可以為我們的管理者制定有針對性的、行之有效的鼓勵策略打下堅實的基礎(chǔ)，有利于鼓勵策略的順利實行和真正到達對知識型員工的鼓勵的作用。四、知識型員工的鼓勵〔一〕激發(fā)E元素鼓勵是一種推動力。人是需要鼓勵的，所以我們對知識型員工要采用各種鼓勵手段來調(diào)動知識型員工的積極性和創(chuàng)造性。這是企業(yè)管理者對知識型員工的管理能否取得卓著成效的根本措施。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是找出鼓勵員工的因素有哪些。員工是為了自己的需要和目的而工作，并非任由領(lǐng)導(dǎo)予取予求。我們研究知識型員工的需要，就是要通過對知識型員工的需要來找出有針對性的鼓勵措施，提高知識型員工的工作效率，這是我們研究知識型員工鼓勵策略的前提和根底。我們在找到了行之有效的鼓勵措施后，就可以到達對知識型員工鼓勵的目的，通過對知識型員工的鼓勵，可以大大激發(fā)他們工作的積極性和創(chuàng)造性，從而到達激發(fā)知識型員工努力工作的目的。我們對知識型員工的鼓勵可以大大激發(fā)他們的：精力-ener9-/、興奮-excitement、熱情一entusiasm、努力-eff。rt、活力-effer等E元素，使其為我們的企業(yè)更好地效勞，從而收到“小滿意刨造大收益〞的鼓勵措施的成成效果?！捕尘?energy有效的鼓勵措施，可以激發(fā)員工的精力。下面的案例是“高效成功人士的七個習(xí)慣〞培訓(xùn)中的一個錄像中的場景：培訓(xùn)師請一位女學(xué)員上臺，讓她把臺下的一些大石頭放進已經(jīng)很滿的容器里，容器里是一些小石頭和小沙礫。這位女學(xué)雖放進去一半的大石頭后再也放不進去了，于是她問：“我必須把它們都放進去嗎？〞培訓(xùn)師說：“不一定，反正最后要蓋上蓋子，東西不要溢出來。〞女學(xué)員松了一口氣：“那這些大石頭我不要就是了！〞培訓(xùn)師說：“你先看看石頭上的字再決定吧。〞女學(xué)員拿起一塊被她扔在外邊的大石頭，上邊寫著“careerdevel。pment職業(yè)開展〞——這可不能不要，把這塊放進去再換一塊出來，那塊寫著“family家庭〞——天哪！更不行了。換來換去發(fā)現(xiàn)，所有的大石頭上都寫著諸如“職業(yè)開展“、“家庭〞、“健康〞等等的字眼，都是無法放棄的。于是她開始悟出了一些什么，把容器里的小石頭統(tǒng)統(tǒng)倒出來，先放進所有大石頭，然后把小石頭，小沙礫統(tǒng)統(tǒng)放進去，好了，滿滿的，而且還能蓋上蓋子——成功了。這個演示的喻意是不言自明的，如果最后小石頭放不進去了，扔掉一些你會不會可惜呢？當(dāng)然不會，因為你沒有扔掉“職業(yè)開展〞“健康〞〞家庭“等這些最重要的東西，不是嗎々你列出你一生中的大石頭是什么了嗎？知道了生活中、工作中什么事情是“重要且緊急的〞、“重要但不緊急的〞、“緊急但重要的〞、“不緊急又不重要的〞之后，我們就可以開始做方案了。根據(jù)著名的“80/20定律〞，我們可以知道高效工作的秘訣是用80V。的精力做20%的重要工作。同時，80'y。的工作失誤來自20%的管理不當(dāng)。所以，如果我們要讓員工去努力工作，保持旺盛的精力，就必須對其進行必要的鼓勵，采用正確的鼓勵方法鼓勵員工，使其精力去為企業(yè)效勞。并且愿意為企業(yè)效勞。每當(dāng)精力缺乏時，人就會感到疲倦，或者渾身不舒服。所以，保持旺盛的生命力，以充足的精力去工作對員工來說是十分重要的，只有精力充分地投身到工作當(dāng)中，員工才能更好地為企業(yè)效勞，工作效率才會高，為企業(yè)的奉獻才會大。尤其是對我們具有特殊地位的知識型員工來說，他們是企業(yè)開展進步的中流砥蛀，企業(yè)管理者一定要對知識型員工進行必要的鼓勵，以保持其旺盛的充足的精力投身到企業(yè)的工作中去。人是“一切社會關(guān)系的總和〞，知識經(jīng)濟時代提高了對人的要求q在信息社會，社會財富的增長是通過知識實現(xiàn)的，知識型員工是知識的載體，在他們創(chuàng)造社會財富的過程中，要承受巨大的壓力和接受各種挑戰(zhàn)。健康的體魄已經(jīng)成為當(dāng)代社會人才構(gòu)成的要素，能否使企業(yè)的員工保持亮沛的精力去工作已經(jīng)是人才之間、企業(yè)之間競爭的重要保障。所以，現(xiàn)階段，我們的企業(yè)管理者最主要的問題也是最緊迫的問題就是根據(jù)企業(yè)知識型員工的不同特點，選擇切實可行的鼓勵措施來激發(fā)員工的工作積極性，激發(fā)他們工作的精力，使員工在積極鼓勵措施的作用下保持愉快的精神和良好的精神狀態(tài)，讓員工心情舒暢的以飽滿的精力去投身到企業(yè)的開展與進步中?！踩撑d奮-excitement對知識型員工進行有效的鼓勵，可以大大激發(fā)知識型員工的興奮點。人在到達了興奮點之后，其工作的主動性、積極性會大有提高，從而對企業(yè)的奉獻也會有所增強。好的鼓勵措施很可能會激發(fā)出員工更大的潛力，到達其興奮點，為公司“瘋狂〞地工作。贏得員工合作的最正確方式之一，是為他們指明一個奮斗的目標(biāo)和方向。如你能為他們激發(fā)一個興奮點，他們將死心塌地追隨你。下面就是一個在極端困難的狀況下，如何激發(fā)人們的事例：在美國經(jīng)濟處于大蕭條的30年代，美國一個比擬小的宗教組織為了擺脫困境，通過在密蘇里州建總部大樓，在信徒中激起了一個興奮點。結(jié)果不但完全由信徒捐募建成了這個大樓，組織也獲得了很大開展。但是，總部建好之后，美國經(jīng)濟雖已復(fù)蘇，教派卻很快衰落了。為何會這樣呢？因為“大樓〞一建成，人們的興奮點也；肖失了，他們不再有一個見的目標(biāo)去追求，教派領(lǐng)導(dǎo)人沒能為追隨者找到一個新的可實現(xiàn)的興奮點。表達這個非商業(yè)的激發(fā)起興奮點的例子，是出于兩個原因：首先，在你激發(fā)的第一個興奮點的目標(biāo)已到達后，你必須立即激發(fā)起另一個新的興奮點。其次，目標(biāo)應(yīng)是像“大樓〞一樣看得見的。團隊無形的目標(biāo)太抽象和不明確，普通的成員會視而不見。下面是一個企業(yè)采用有效的鼓勵措施，成功地激發(fā)員工的學(xué)習(xí)“興奮點〞的案例。上海人造板機器廠工會堅持以星級職工、星級班組、“星光杯〞技術(shù)能手選拔比賽的“三星“系列活動為載體，在員工中開展“三學(xué)〞活動，并會同人力資源部建立了一整套行之有效的鼓勵機制，持續(xù)激發(fā)員工學(xué)習(xí)“興奮點〞，使學(xué)習(xí)型員工到達公司員工數(shù)的80%，實現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整與員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)調(diào)整同步，產(chǎn)品技術(shù)升級與員工素質(zhì)提高同步，進一步提高了企業(yè)知識型員工素質(zhì)的目的。星級職工、星級班組、“星光杯〞技術(shù)能手選拔比賽的“三星〞系列活動培養(yǎng)了一拙高素質(zhì)的職工。該公司在星級班組考核評比中將李斌精神的價值量化到星級班組考核指標(biāo)中，扎扎實實地培養(yǎng)了一批“李斌式〞班組，有的還被評為總公司“李斌式班組〞、“市紅旗班組〞。星級員工的評比那么與爭創(chuàng)智能型、學(xué)習(xí)型員工相結(jié)臺，在評比中增加綜合素質(zhì)的考評內(nèi)容，尤其對技術(shù)創(chuàng)新、“五小〞成果等方面進行考核，并對星級員工提出了技能要求，使評出的星級員工更具有時代特征。與各類評比、精神鼓勵相結(jié)合，公司還建立了完善的鼓勵機制，包括員工自學(xué)獎勵基金、業(yè)余技能學(xué)習(xí)獎勵方法、實行技酬掛鉤制度、先進員工優(yōu)先培訓(xùn)制度。員工利用業(yè)余時間獲得中專以上文憑者，參加技能學(xué)習(xí)獲得職業(yè)資格證書者都會得到獎勵。對一線計時崗位中不同的技能級別采取不同報酬，努力表達員工的勞動價值，做到技能與薪酬相符，對高級工以上者及技能要求較高的生產(chǎn)崗位，計時工資的分值比一般同崗位高l。%一20%被公司評為先進的員工優(yōu)先參加技能培訓(xùn)。據(jù)統(tǒng)計，一年間公司通過各種途徑開展了53個工程的各類培訓(xùn)，30多名員工參加大專以上業(yè)余培訓(xùn)，全公司共692人次參加各類培訓(xùn)。高級工比例提高了1290，中級工比例提高了15%。以上都說明，企業(yè)管理者只有采取有效的鼓勵措施，才可以到達鼓勵企業(yè)員工興奮點，刺激企業(yè)員工的工作主動性、積極性、創(chuàng)造性?！菜摹碂崆榧ぐl(fā)員工的工作熱情，也是我們企業(yè)管理者對知識型員工進行有效鼓勵所要求到達的目的。員工在工作一段時間后，往往會出現(xiàn)工作上的疲軟期，做事例行公事，辦事效率低下，工作上缺乏目標(biāo)與積極進取的動力。企業(yè)應(yīng)如何培養(yǎng)員工持續(xù)工作熱情？從心理學(xué)和行為科學(xué)的角度來講，員工產(chǎn)生倦怠就意味著沒有行動力，人的行動力來源有兩個，第一個是“追求快樂〞，第二個是“逃離痛苦〞。當(dāng)員工產(chǎn)生倦怠感時意味著他的快樂不夠多，成就感不夠大，或者他的痛苦不夠大〔這里的痛苦指員工之間的競爭和工作上的挑戰(zhàn)性〕，這些都容易導(dǎo)致厭倦。而從心理學(xué)和行為科學(xué)的角度來講逃離痛苦的力量比追求快樂的力量大4-10倍以上。這是人的行動力的主要來源。比方說你工作沒干好，馬上有人替代你，你可能會感到痛苦但這種痛苦會促使你努九工作，米擺脫這種狀態(tài)。這就是說痛苦的作用是巨大的，同時這種情況也激發(fā)人的潛在行動力，往往爆發(fā)出驚人的能量！同時員工產(chǎn)生倦怠和企業(yè)文化也有一定關(guān)系。有的人在一家企業(yè)一個月就厭倦了，在另一家也許三年才厭倦。也許另一家公司的文化可能更適合他一些。企業(yè)文化不一樣，規(guī)章制度不一樣，人才訓(xùn)練結(jié)構(gòu)也不一樣。成功的企業(yè)管理者應(yīng)該激發(fā)員工的工作熱情，讓員工“樂在工作〞。耍激發(fā)員工的持續(xù)工作熱情，企業(yè)首先要讓員工“樂在工作“，讓他覺得工作本身就是有快樂感的。比方要讓工作經(jīng)常有刨新、崗位不斷有新的任務(wù)和挑戰(zhàn)等等，這些都會帶來快樂的感覺。有些快樂，像有很多人支持，員工關(guān)系、人際關(guān)系很好，團隊很融洽，也非常重要章此外還有以下幾點：(1)設(shè)定合理的工資標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)可以根據(jù)不同的崗位去設(shè)定不同的工資標(biāo)準(zhǔn)口比方績效工資這一塊設(shè)定的時候要考慮到不同員工的崗位性質(zhì)和心理驅(qū)動力。如果是銷售員，可以給他設(shè)很少的底薪很高的獎金，因為這種人希望可以通過努力，收入高上三五倍或者十倍以上。但是對有一些崗位，比方說客戶服務(wù)的崗位就不宜設(shè)太高的績效工資。從心理驅(qū)動力的角度來說，要去設(shè)定相對穩(wěn)定和有鼓勵性的績效工資。如果規(guī)定固定工資是60%，績效工資是40T0，人們會愿意為了這40%而快樂工作，當(dāng)然這40%里的考察要客觀，耍有量化標(biāo)準(zhǔn)，這就牽涉績效考核的問題?，F(xiàn)在很多公司的績效考核都變成了年終打分甚至是打印象分，這就導(dǎo)致了績效考核可行性的疑心。因為缺乏客觀公正的依據(jù)，人們也容易對此倦怠。設(shè)定崗位和工資時還要考慮到人的性格。如果這個人是一個平和性的人就不適合給他安排具有挑戰(zhàn)性的工作。(2)用人文關(guān)心激發(fā)員工熱情。員工是企業(yè)健康開展的動力，也是推動企業(yè)深化改革的動力。因此，企業(yè)要千方百計營造“鼓勵創(chuàng)新、敢于嘗試、風(fēng)險共擔(dān)、快樂工作、匆忘紀律〞的人文環(huán)境。讓員工覺得自己是最優(yōu)秀的，是企業(yè)開展最需要的，盡量讓他們快樂地工作，激情地創(chuàng)造。同時，企業(yè)要建立“重獎勵、輕罰款；重平等、輕等級；重團結(jié)、輕形式〞的職工鼓勵管理機制，甩人文關(guān)心激發(fā)員工熱情，最大限度地調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性。要到達上述目的，企業(yè)必須立足于和諧文化的建設(shè)，在企業(yè)和員工之間、在產(chǎn)品創(chuàng)新和員工技術(shù)創(chuàng)新之間、在企業(yè)精神和員工素質(zhì)之間、在管理者和普通員工之間建立和諧溫馨、尊重個性、鼓勵創(chuàng)造、實現(xiàn)多贏的文化理念。尤其是要在企業(yè)精神中貫徹以人為本的精神，關(guān)注職工心理健康，彰顯人性化管理，為職工創(chuàng)造寬松、和諧、平安的工作環(huán)境以及平等的人際關(guān)系，讓每一個職工都能輕裝上陣，努力工作，從而實現(xiàn)讓一切勞動、知識、技術(shù)、管理和資本的活力競相迸發(fā)，讓一切創(chuàng)造社會財富的源泉充分涌流的目標(biāo)。(3)明確指引，善于引導(dǎo)員工的需求。明確指引是指引每位員工取得成果的方法而不是硬性設(shè)定每一步應(yīng)該怎么做。給予員工信賴感和自由度，增強員工的自信心口企業(yè)可以不斷給員工新的挑戰(zhàn)和任務(wù)。但企業(yè)中常常遇到的另一個問題是企業(yè)一般不太會給每一個人每一天都有升職的時機，升職只是一種方式。企業(yè)可以建立一個這樣的制度和文化給員工選擇的空間。但是公司在這個過程中也應(yīng)該告訴員工公司有些問題需要他有耐心，不要不切實際提很第多要求。(4)公司要善于去引導(dǎo)員工的需求。公司要告訴員工成功就是簡單的事情重復(fù)去做?！敖裉爝@個崗位不喜歡，換一個崗位看看是不是好。如果換個崗位也不喜歡那么沒有一個崗位是喜歡的，這個人可能一輩子都會失敗。〞任何人的工作都可以做好，關(guān)鍵是要去引導(dǎo)他。在這個過程中企業(yè)要不斷引導(dǎo)員工，讓他們在工作中提高成就感。當(dāng)然這需要一些方法，因為成就感是可以設(shè)計的。(5)針對崗位特性選才，為企業(yè)員工營造良好的工作環(huán)境。挑選人才的主要考慮因素，是針對每個工作崗位的特性，讓具有潛力的員工擔(dān)任以提升工作滿意度。此外，不同部門的員工能協(xié)同工作時，也能推動業(yè)績。不妨營造增進員工融合的工作環(huán)境。(6)對不同的人用不同的鼓勵。從成功學(xué)的角度來講，7年，是一個人成功的經(jīng)驗值。一個人在一個行業(yè)里至少要工作7年，才可能說對這個行業(yè)有了比擬深刻的了解。但是很多人往往待不到7年，可能是半年后就倦怠了。或者兩到三年后他渴望升職加薪這個時候也容易厭倦。所以對不向的人，公司要給予不同的鼓勵。對6個月以內(nèi)的員工，公司要去呵護和培養(yǎng)他：對工作兩到三年的人，要去訓(xùn)練和提升他；對于5—7年這樣的一個人，他早就和公司融為一體了。(7)娛樂減壓。有些看似輕松的娛樂活動其實也是幫助員工緩解工作的壓力。有一家公司有個排球隊每一個星期舉行兩次排球比賽。這樣的比賽鍛煉了團隊，增加了隊員彼此之間的關(guān)系，不僅工作起來會比擬愉快，員工的疲勞感也得以在球場上發(fā)泄。事實是，這家公司的員工工作都做得非常好，離職率也很低口即使是離職了，過了很多年后他們都會思念那個排球隊。所以打排球不只是打排球那么簡單?！参濉撑?eff。rt在當(dāng)今的企業(yè)中，某些企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)一些員工工作懈怠、不積極努力工作的現(xiàn)象：比方說某企業(yè)的知識型員工，他們對專業(yè)技術(shù)工作不求進取，馬馬虎虎，得過且過。存在的技術(shù)問題懶得思考，遺漏的技術(shù)隱患不去克服，企業(yè)的技術(shù)改造成果不多，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)造創(chuàng)造和技術(shù)專利更是少之又少，跳槽經(jīng)常發(fā)生。市場社會是一個立體社會，每個人都時時刻刻在朋友、同學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)、同事、不同企業(yè)之間作著全方位的比擬。一局部技術(shù)人員在事業(yè)、工作、生活等方面產(chǎn)生了一種挫折和失敗感，感覺事業(yè)沒有前途，工作沒有價值，生活不能滿足需要。為改變處境，跳槽在企業(yè)內(nèi)部成為技術(shù)型員工一種風(fēng)氣，大量的優(yōu)秀技術(shù)型員工流夫，企業(yè)原本缺乏的技術(shù)力量更加弱不禁風(fēng)。為了防止以上現(xiàn)象的發(fā)生，我們的企業(yè)管理者必須引以為戒，加強對知識型員工的鼓勵。知識型員工是企業(yè)開展的主要推動力，只有鼓勵知識型員工努力工作，為企業(yè)發(fā)揮出自己的全部聰明才智，我們的企業(yè)才會有更好的開展。所以，我們對知識型員工的鼓勵策略加以研究，有利于促進企業(yè)知識型員工努力工作，從而真正到達了管理者對知識型員工鼓勵的目的。五、知識型員工的鼓勵策略〔一〕尊重理解尊重理解員工是企業(yè)管理的立足之本。尊重理解員工首先是尊重員工的言行，管理者應(yīng)該最大限度地與員工進行平等的溝通，而不是對員工的言行不聞不問。讓員工能夠在團隊面前自由地表達自己的意見和看法，這一點非常重要。尊重員工還表現(xiàn)在尊重員工的價值觀。團隊的員工來自不同的環(huán)境，有著各自的背景，所毗每個人的價值觀也會不盡相同。只有尊重員工的價值觀，才有可能讓他們?nèi)谌雸F隊的管理理念和團隊文化中。尊重理解原那么要求管理者要注重以真情感人，情感感化，主要做到三點：尊重、理解、保護。1．尊重：就是尊重員工他們的人格，尊重他們的意見和自尊心。相互尊重、相互信任的良好人際關(guān)系，對調(diào)動人的各方面積極性起著決定性作用。尊重人，就是要尊重人的價值和尊嚴，就是要尊重人所有應(yīng)有的各種權(quán)利。要在尊重人的根底上進行耐心細致的工作。對他們的缺點，能夠與人為善地批評指正；對他們的優(yōu)點和進步，能夠滿腔熱情地給予肯定和鼓勵：對他們的反復(fù)，能夠不厭其煩地啟發(fā)誘導(dǎo)。只有尊重員工的人格和尊嚴，做到思想上不歧視他們，工作上信任和支持他們，生活上關(guān)心幫助他們，使雙方的情感產(chǎn)生共塢，政策和道理才能人耳八心，才能到達“春風(fēng)化而、潤物無聲“的境界。2．理解：就是要傾聽企業(yè)員工們的想法，了解他們的需要、愿望和要求，為他們著想。作為管理者，需要理解別人，任何時候、任何情況下都不能只站在個人的立場上，憑主觀臆斷去看人看事，而要從客觀地了解對方和真誠地尊重對方的根本觀點出發(fā)來考慮和處理問翹。企業(yè)管理者要在工作中做好“將心比心〞、換位思維，設(shè)身處地地多為別人著想，以實事求是的態(tài)度去尋找問題的癥結(jié)，有針對性地解決人們的思想問題和實際問題。事實充分說明，往往是一句溫暖貼心的話語，一個尊重和信任的表情，就可以變成團結(jié)友愛的巨大推動力。3．保護：就是要關(guān)心員工們的學(xué)習(xí)、生活，要關(guān)心他們的前途和維護他們的正當(dāng)權(quán)益。小滿意創(chuàng)造大收益由于人們的職業(yè)、年齡、文化、經(jīng)歷以及興趣、愛好的不同，彼此的觀點、看法、主張、要求也不盡一致。這就需要我們?nèi)リP(guān)心他們，了解他們的個性和特殊性。情系群眾，心想群眾，誠心誠意地給別人以溫暖和關(guān)愛，把組織領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心送到群眾的心坎上，把解決思想認識問題同解決工作和生活中的實際問題結(jié)合起來，立足于現(xiàn)有條件，發(fā)揮組織優(yōu)勢，依據(jù)政策制度，千方百計地為廣闊員工排憂解難。對一時解決不了的問題，只要我們竭盡全力，堅持不懈，并實事求是地向員工加以解釋，員工也是會理解的。一個聰明的、有管理理念和方法的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在“尊重〞、“理解〞和〞鼓勵〞上多下工夫，先了解員工的需要，然后去“滿足〞他，萬萬不可先聘用他，然后再“榨干〞他。尊重理解員工還應(yīng)包括對不同思維的容忍。作為一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，如果存在求同思維，凡事要求員工的思維和自己一致，這對個人、對企業(yè)都是不利的。如果你不能容忍不同的思維，只喜歡提拔那些想法、做法和你一致的人，就會在你的周圍聚集一批與你思維相似的人，那就根本談不上思維創(chuàng)新，當(dāng)你遇到困難時，你周圍的人并不能幫你，因為你們的想法和做法都如出一轍。美國許多成功的企業(yè)家都十分蕁重理廨自己的員工。美國著名企業(yè)家埃鰉黛-勞德說過：“員工是我最重要的財富。〞美國惠普公司創(chuàng)立人惠利特說：“惠普公司的傳統(tǒng)是設(shè)身處地為員工著想，尊重員工，并且肯定員工的個人成就。〞該公司也是這么做的，在20世紀70年代鲆濟蕭條時期，他們堅持不裁員，上下一致渡過了難關(guān)。在尊重員工方面，日本的企業(yè)家表現(xiàn)似乎更為出色。日本著名企業(yè)家松下幸之助先生說得好：“當(dāng)我看見員工們同心協(xié)力地朝著目標(biāo)奮進，不禁感動萬分。〞所以，他提出并倡導(dǎo)社長“替員工端上一杯茶〞的精神。松下先生認為：“社長并不是高高在上，而是站在職員背后推動他們前進的人。〞一旦社長有了這種溫和謙虛的心胸，那么，看見負責(zé)盡職的員工，自然會滿懷感謝地說：“真是太辛苦你了，請來唱杯茶吧?！八上孪壬囊馑际牵玳L也不一定親自為下屬倒榮，然而，如果能夠誠懇地把心意表達出來，就可以使倦怠的員工感到振奮，從而提高工作效率。松下先生還說：〞即使是公司的職員眾多，無法向每個人表示謝意，但只要心存感謝，就算不說，行動也自然會流露出來，傳到達員工心里。〞這里所表達的正是尊重員工的精神。每個人都有自尊心，都希望被人尊重。一旦被尊重，便會產(chǎn)生不辱使命的心理，工作意念與干勁格外高昂。一個人不管具有多大的才能，假設(shè)無法滿足其被尊重的欲望，便會削弱他的工作積極性。尊重理解員工可以主要從以下幾個方面人手：不強制工作，凡事先征得員工的同意；誠懇、友善對待員工；信賴員工；幫助員工升遷；遵守與部屬約定的事項；尊重員工的自尊心，不要瞧不起員工：以員工的立場考慮事情。所謂好的領(lǐng)導(dǎo)都是尊重人的領(lǐng)導(dǎo)，他并非以工作為重心而加以監(jiān)督，而是以人為重心加以信賴。對下屬從不阻支配者自居，是一種懂得下屬心情與立場的領(lǐng)導(dǎo)者。員工得到領(lǐng)導(dǎo)的尊重，心中就會有滿足感，自然會盡心盡力做事。因此，企業(yè)管理者鼓勵知識型員工首先要堅持尊重理解原那么。尊重理解原那么是尊重人、激發(fā)人的熱情，其著眼點在于滿足人的合理需要，從而進一步調(diào)動人的積極性。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，更要懂得“眾人劃槳開大船〞的道理，要尊重、理解、關(guān)心員工，多為他們創(chuàng)造成功的時機，以員工為本。這是企業(yè)鼓勵員工，尤其是鼓勵知識型員工首要遵循的原那么，也是最根本、最重要的鼓勵原那么?！捕彻焦焦枪膭畹囊粋€根本原那么。公平公正是有效鼓勵的前提和根底，一般說，員工認為一些具體的鼓勵措施，如獎金、競爭、晉升、權(quán)力等是公平的，才會滿意，起到鼓勵作用。如果不公正，獎不當(dāng)獎，罰不當(dāng)罰，不僅收不到預(yù)期的效果，反而會造成許多消極后果，會適得其反。員工心理不平衡，對企業(yè)工作目標(biāo)存在潛在威脅。堅持公平原那么必須做到：(1)報酬系統(tǒng)公平；(2)評價系統(tǒng)公平，有客觀評價標(biāo)準(zhǔn)，以此為根底予以獎勵、培養(yǎng)、重用、提拔；(3)企業(yè)與外部薪酬水平等方面的一致性。在一定的勞動關(guān)系系統(tǒng)中，鼓勵的公平與否會影響員工的積極性。勞動關(guān)系系統(tǒng)指為著同一目標(biāo)共同工作、勞動的群眾q例如工廠、車間、班組、科室。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，在這些關(guān)系系統(tǒng)中員工總是要把自己所獲得的“報酬〞，包括工資、獎金、工作條件性質(zhì)、賞識等與自己的“投入〞，包括受教育程度、智力、技能、經(jīng)驗、努力、資歷等的收支比率進行自我縱向的歷史比擬和與他人的橫向比擬。當(dāng)這兩種比擬的結(jié)果被員工主觀上認為相等或大致相等對，就會感到待遇公平，心情舒暢，從而積極性高漲；相反，當(dāng)其主觀上認為不相等，尤其是低于過去或低干他人時，就會有怨憤不平之感，從而產(chǎn)生消極情緒和行為，影響工作的積極性。亞當(dāng)斯的理論說明，鼓勵必須做到公平、合理，才有助于提高人們的積極性。為了使鼓勵真正做到公平公正，在實踐中必須注意以下幾點！(1)鼓勵的程度與被鼓勵者的功過相一致。在實際中，賞與功相匹配，罪與罰相對應(yīng)，既不能小功重獎，也不能大過輕罰。功過相一致是鼓勵公平公正最起碼的要求之一。鼓勵本身和鼓勵的社會功能都是對人們行為的一種估價和評判。亞當(dāng)斯的公平理論認為，當(dāng)一個人感到他所獲得的鼓勵與他投入的努力、所作出的奉獻或與他的不良行為造成的損害比值相等時，就有了公平感，從而產(chǎn)生積極作用或約束作用。否那么賞罰不公平，就必然滋長消極情緒，或者產(chǎn)生破罐子破摔的思想，達不到鼓勵的目的。(2)鼓勵的公平公正必須做到標(biāo)準(zhǔn)一致性。即在實際的管理過程中，賞罰要做到鐵面無私、不管親疏、不分遠近、一視同仁：不分好惡恩仇，一樣對待：不分上下左右，一個標(biāo)準(zhǔn)。作為企業(yè)管理者，應(yīng)該懂得：公平公正的賞罰也是贏得員工的心、爭取員工支持并為企業(yè)開展作出更大奉獻的根底和不竭之源泉。(3)鼓勵的公平公正原那么還表達在時機均等，即要為廣闊員工創(chuàng)造平等的競爭環(huán)境和條件。鼓勵不僅是對人們行為的估價和評判的結(jié)論，更重要的，它還是人們的行為過程的綜合表達。人們的行為對社會所產(chǎn)生的有利或不利的影響，是進行鼓勵的唯一尺度。但人們行為的條件、時機和環(huán)境必須是均等的，也就是說必須讓人們站在同一起跑線上。起跑線不同，行為結(jié)果必然不同。如果不同起跑線的差異與否，只憑行為結(jié)果確定鼓勵，外表上貌似公平，實際上那么是不公平、不公正的。在困難重重的條件下和在一帆鳳順的條件下，取得同樣的結(jié)果，假設(shè)只看結(jié)果的話似乎應(yīng)給予同樣的獎勵；然而實際上由于付出的不同，這樣的獎勵肯定會打擊員工的積極性。事實上，根據(jù)具體情況具體分析，我們應(yīng)加強對前者的獎勵，降低對后者的獎勵，這樣才能真正做到公平公正。(4)鼓勵的公平公正原那么還要求民主化和公開化。民主和公開是公正的保證，沒有民主和公開就沒有公平、公正。俗話說：“群眾的眼睛是雪亮的。〞誰好、誰劣，誰善、誰惡，群眾一目了然。任何事情只有讓群眾參與和監(jiān)督，才能從根本上保證其正確1生。企業(yè)在民主與公開化的過程中，自然會形成公平與公正的作風(fēng)和機制，這反過來x推動了企業(yè)的民主化和公開化。企業(yè)在這一良性循環(huán)中能夠不斷取得能源和動力，從而推動企業(yè)向前開展。(5)鼓勵的公平公正原那么絕不搞平均主義。公平公正的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是三個：讓所有的人處于同一起跑線：在過程中提供同樣的條件和環(huán)境；結(jié)果用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來衡量?！踩潮３滞该鞫裙膭钜鰪娡该鞫群凸_性，鼓勵的保持透明度原那么包括三層含義？(1)鼓勵表達明確。鼓勵的目的就是讓更多的人知道“需要做什么〞和“磐須怎么做〞，如果鼓勵表達模糊不清，就失去了引導(dǎo)的意義。(2)鼓勵要公開。在分配獎金等比擬敏感的問題上，員工是高度關(guān)注的。并且在鼓勵的透明度和公開性上有說服力，也有利于對鼓勵實施監(jiān)督和約束。(3)鼓勵實施要直觀。實施物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵時都需要對鼓勵的方式與懲罰的方式進行直觀的表達他們的指標(biāo)，因為直觀性與鼓勵的心理效應(yīng)成正比。當(dāng)前，一些企業(yè)在對員工實施鼓勵過程中，缺乏監(jiān)督機制，缺乏透明度和公開性，其主要表現(xiàn)在三個方面：獎勵對象和獎勵數(shù)額大多由領(lǐng)導(dǎo)人自己主觀決定，中層以上干部常常能以各種名義獲得數(shù)目不詳?shù)莫劷鸷推渌＠?；對成績顯著者只是在私下場合給予表揚和獎勵。這樣不利于調(diào)發(fā)動工的積極性，達不到鼓勵的目的?？茖W(xué)、民主的鼓勵應(yīng)當(dāng)是讓員工廣泛參與評選先進的活動，因為參與過程本身就是教育鼓勵的過程。同時也可防止因主觀臆斷而帶來的負面影響。獎金不公開，就無法讓群眾判斷是否公平，就會引起種種猜想和流言。部下做出了成績領(lǐng)導(dǎo)不在公開場合表揚，而是在非正式場合下進行，這會使獎勵者在感到溫暖的同時感到疑惑一是不是自己的成績是一些不好的，見不得人的？尤其是對我們的知識型員工，更不能對鼓勵隱瞞，不公升透明，這樣會更加引起知識型員工的不滿，進而消除了他們工作的積極性，從而減弱了知識型員工對企業(yè)的奉獻，嚴重者甚至?xí)χR型員工的自尊心，迫使他們做出跳槽的舉動，這對公司的損失將會是很大的。所以，企業(yè)管理者對知識型員工的鼓勵應(yīng)增強透明度和公開性，要公平、公開、公正地確定獎勵對象，充分尊重民意，排除地位、人情、關(guān)系的干擾，接受各方面的監(jiān)督，表彰先進，獎勵員工，應(yīng)該堅持走群眾路線，實行民主、公開，對符合條件的，值得表彰、獎勵的要大張旗鼓地對先進人物進行表彰。盈?！菜摹硞€性區(qū)別原那么鼓勵的個性區(qū)別原那么，就是要求管理者尊重知識型員工的個性開展，拓寬人才開展空間。如果對企業(yè)員工的鼓勵過于寬泛、要求過于死板、千篇一律，就不能鼓勵員工個性開展。一般意義上講，依據(jù)人才所學(xué)知識，分配其相關(guān)的工作并鼓勵其開展是正確的，也是根本的用人之道。我們要對不同類型的員工進行認真分析，區(qū)別對待，不能一味強調(diào)“學(xué)用一致〞，更不能以“同一鼓勵〞來對待他們。實踐證明，因人而異，視情而擇，科學(xué)安排專業(yè)人才的專業(yè)定向，有利于人寸資源合理使用，也有利于拴心留人。鼓勵是老板結(jié)員工的獎賞和實惠，讓員工覺得滿意而努力工作；員工因努力而得到獎勵——為此促成良性循環(huán)，但有時老板的想法太注重他自己這一方面，他總是單方面地認為：所謂鼓勵就是我給員工什么，而員工想要什么他就不管了。做老板的如果不能徹底的領(lǐng)悟到鼓勵的區(qū)別對待特性，就不可能將激勵做好。同時，鼓勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個體差異性和動態(tài)性。因此，鼓勵要遵循個性區(qū)別原那么，因人而異，因時而異，并且只有滿足員工當(dāng)前的優(yōu)勢需要，其效價才高，收效才大。由于不同員工的需求有所差異，因此，相同的鼓勵政策起到的鼓勵效果也會不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環(huán)境下，也會有不同的需求。由于鼓勵取決于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以，鼓勵要因人而異，表達出個性化傾向。鼓勵的個性區(qū)別原那么主要包括以下兩個方面：〔1〕鼓勵要有針對性。管理者在對員工進行鼓勵時，切不可犯經(jīng)驗主義，搞十多年一貫制，不改善鼓勵方式，始終如一。我們都知道，任何鼓勵都不存在一勞永逸的方案，更么有放之四海而皆準(zhǔn)的法寶。鼓勵要做到具體問題具體分析，從員工的實際需要出發(fā)，切忌用一個模式去照搬，犯經(jīng)驗主義、主觀主義、一視同仁的錯誤。(2)鼓勵要有動態(tài)性。員工的思想、情感、心境是需要鼓勵的，這是一個不容無視的客觀事實，但對不同的鼓勵實際的選擇卻是干差萬別的。因此，管理者必須深八進行調(diào)查研究，及時了解員工在每個階段需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，做到有的放矢，才能收到實效。那些盲目的、僵化的、靜態(tài)的鼓勵方式對企業(yè)的開展是十分有害的。在制定和實施鼓勵政策時，首先要調(diào)查清楚每位員工的真正需要。將這些需要加以整理、歸類，然后采取相應(yīng)的鼓勵措施，有針對性地幫助員工滿足這些需要。在企業(yè)中的每個知識型員工在共性的根底上都有自己獨特的個性，高新技術(shù)企業(yè)要激發(fā)每一個知識型員工的潛力，就必須針對每個知識型員工的特點進行鼓勵，這也就是我們所說的個性化鼓勵?！参濉骋匀藶楸镜娜诵曰膭钊耸且粋€企業(yè)可持續(xù)、快速、健康開展的決定性因素。只有“以人為本〞，關(guān)心員工，鼓勵員工，充分調(diào)動廣闊員工的積極性，使其樂于為企業(yè)最大限度地奉獻自己的聰明才智，企業(yè)才可能不斷開展壯大?！耙匀藶楸鲸暤墓膭罹褪窃诔浞帧傲私馊栓暤母咨?，表達〞關(guān)心人和尊重人〞的管理理念。傳統(tǒng)的人事鼓勵手段多種多樣，但鼓勵的最終目的單純指向企業(yè)的利益和效率，企業(yè)的一切活動，包括鼓勵措施的實施都絕對地服從干企業(yè)利潤最大化目標(biāo)，卻往往忽略了應(yīng)選擇何種措施鼓勵員工更符合員工心態(tài)，更能讓員工感受到被尊重、信任與重視。人本鼓勵不同于傳統(tǒng)人事鼓勵的突出表現(xiàn)，恰恰是鼓勵的最終目的不單純指向企業(yè)利益和效率，同時還指向員工工作生活質(zhì)量，當(dāng)員工通過鼓勵提高了企業(yè)效益時，其自身工作生活質(zhì)量也得以提升。鼓勵員工的措施是多種多樣的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何做才能表達“關(guān)心人、尊重人〞的“以人為本〞的人本管理理念，“以人為本〞的鼓勵原那么主要包括以下幾個育面的內(nèi)容：(1)與員工充分進行雙向溝通。與員工溝通是了解員工需求、實施人本激勵的前提，但另一方面，這種做法又是一種鼓勵員工的良策，因為每個員工作為企業(yè)中的一員都希望被人理解，也希望了解自己工作的企業(yè)。首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡可能多地了解員工，了解他們的所思所想，所作所為，認真傾聽他們的意見和建議，并及時予以反響。其次也要讓員工盡可能地多了解企業(yè)的開展?fàn)顩r。優(yōu)秀的管理者都明白這樣一條鼓勵秘訣，即員工對企業(yè)了解得越多，其向心力就越強。通過溝通來鼓勵人，在這方面全球最大零售業(yè)王國——美國的沃爾瑪公司是一個成功典范。該公司領(lǐng)導(dǎo)總是以各種方式與員工進行雙向溝通，從公司股東會議到極其簡單的交談，乃至衛(wèi)星系統(tǒng)。公司創(chuàng)始人山姆-沃頓先生認為，員工們充分了解公司各種信息是讓員工干好工作的最重要措施。分享信息使員工產(chǎn)生責(zé)任感與參與感，意識到自己在公司的重要性，覺得自己得到了公司的信任和