績效管理實務(wù) 課件 4績效指標體系設(shè)計

績效管理實務(wù)01KPI02BSC03MBOContents項目4Part01關(guān)鍵績效指標（KPI）目標：熟悉KPI的各類方法和程序，掌握KPI提取的要點內(nèi)容：設(shè)立KPI的方法、程序KPI(keyperformanceindicator)一KPI即關(guān)鍵績效指標，是對公司及組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。是指決定與衡量企業(yè)經(jīng)營管理實際效果的關(guān)鍵績效指標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。組織中的地位組織目標崗位職責關(guān)鍵指標理論基礎(chǔ)—“二八”法則在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，處處存在著“20/80”規(guī)律，如20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；對于個人，80%的工作任務(wù)由20%的關(guān)鍵行為完成。因此，企業(yè)必須抓住20%的關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵活動，對此進行分析和衡量，才能抓住業(yè)績評價的重心。KPI指標必須是企業(yè)業(yè)績和價值增長最關(guān)鍵的。KPI和其他目標的區(qū)分舉例總機制定每天接聽電話時的效率及服務(wù)質(zhì)量目標，通常如果沒有達到，對公司營業(yè)可能不會有重大影響。如果公司希望每年應(yīng)該開發(fā)的新產(chǎn)品數(shù)量、時程表、質(zhì)量與功能目標，若此數(shù)字的未能達成，就會嚴重影響公司的產(chǎn)品競爭力、客戶訂單數(shù)量、市場占有率，甚至于公司股價，進而對公司的營運策略能否成功產(chǎn)生重大影響。vsKPI的設(shè)立方法二企業(yè)級KPI部門級KPI崗位級KPI企業(yè)級KPI(一)標桿基準法成功關(guān)鍵因素分析法標桿基準法01也稱外部導(dǎo)向法，是把企業(yè)最強的競爭對手或同行業(yè)領(lǐng)先的最有名望企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為對照分析基準，進行評價與比較，建立可持續(xù)發(fā)展的KPI體系以及最優(yōu)的持續(xù)改進方法。內(nèi)部標桿、競爭標桿、職能標桿、流程標桿內(nèi)部標桿A以企業(yè)內(nèi)部操作為基準的標桿管理。以企業(yè)內(nèi)部最佳作業(yè)典范操作為標桿，通過大量內(nèi)部資料共享將最佳作業(yè)典范推廣到組織的其他部門，是最簡單且易操作的標桿管理方法之一。競爭標桿B以競爭對象為基準的標桿管理。以有相同目標市場的競爭者為標桿，在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實踐方面，學習、引進行業(yè)內(nèi)最佳管理實踐。職能標桿C以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理。以不同行業(yè)，但有相同或相似運作環(huán)節(jié)的企業(yè)的最佳管理實踐為標桿。流程標桿D以最佳工作流程為基準進行的標桿管理。以最佳工作流程而不是以某項業(yè)務(wù)與操作職能與實踐為基準進行的標桿管理。判斷－－內(nèi)部？競爭？職能？流程？2.在企業(yè)內(nèi)部選出最佳工作典范，按其操作方法向大家推廣。1.1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機市場壟斷地位的施樂公司遇到了如佳能、NEC等公司的挑戰(zhàn)，市場占有率急速下降，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學習的運動，弄清了這些公司的運作機理，找出了與佳能等主要對手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。判斷－－內(nèi)部？競爭？職能？流程？3.美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。為了做得更好，他們在1992年初做了一個調(diào)查發(fā)現(xiàn)：僅有20%的被調(diào)查者認為價格是最重要的；其余的80%想要三件同樣的東西：一是快捷的服務(wù)，二是能提供幫助的友好員工，三是對他們的消費忠誠予以一些認可。美孚把這三樣?xùn)|西簡稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認為：論綜合實力，美孚在石油企業(yè)里已經(jīng)獨步江湖了，但要把這三項指標拆開看，美國國內(nèi)一定還有做得更好的其他企業(yè)。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標桿，以標桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000個加油站。速度標桿－潘斯克(Penske)公司(給賽車提供加油服務(wù))微笑標桿－TheRitz-Carlton麗嘉-卡爾頓酒店安撫標桿－全美公認的回頭客大王是“家庭倉庫”公司(HomeDepot)家得寶建材超市經(jīng)過標桿管理之后，他們的顧客一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠的微笑與問候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，打著領(lǐng)帶，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進站外的特設(shè)通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。這樣做的結(jié)果是：加油站的平均年收入增長了10%。判斷－－內(nèi)部？競爭？職能？流程？4.1990年雅芳公司在五大銷售中心聯(lián)合調(diào)查后，建立了一個“稻草人”模型(各分支機構(gòu)的數(shù)據(jù)資料、全部電話數(shù)目、平均使用時間、占線時間、無人接聽時間、平均交談時間、打往外地電話的數(shù)目)，作為衡量最優(yōu)行為的標準。判斷－－內(nèi)部？競爭？職能？流程？5.美孚公司的速度標桿：潘斯克(Penske)公司。潘斯克公司就是給“印地500大賽”提供加油服務(wù)的，在電視轉(zhuǎn)播“印地500大賽”時，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車風馳電掣般沖進加油站，潘斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組經(jīng)過仔細觀察，總結(jié)了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個團隊身著統(tǒng)一的制服，分工細致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分歸功于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。于是，速度小組提出了幾個有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建?？奎c，設(shè)立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩帶耳機，形成一個團隊，安全島與便利店可以保持溝通，及時為顧客提供諸如汽水一類的商品；服務(wù)人員保持統(tǒng)一的制服，給顧客一個專業(yè)加油站的印象?！八麄兛偘盐覀冋`認為是管理人員，因為我們看上去非常專業(yè)?！狈?wù)員阿爾比·達第茨說?？偨Y(jié)：標桿基準法選擇KPI的基本程序1.“我”要做什么？2.找“誰”做榜樣？3.它是怎么做的？4.我應(yīng)該怎么做？例：學習過程中找標桿成功關(guān)鍵因素分析法024.KPI考核的實施與監(jiān)控1.分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，提取關(guān)鍵成功要素2.以關(guān)鍵成功要素為基礎(chǔ)，設(shè)定KPI考核指標3.審核關(guān)鍵業(yè)績指標找尋企業(yè)關(guān)鍵要素①通過魚骨圖(特性要因圖)分析，尋找企業(yè)的關(guān)鍵要素，及確定企業(yè)KPI維度，也就是明晰獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必須的條件和將要實現(xiàn)的目標。why企業(yè)為什么成功，過去成功靠的是什么，有哪些成功要素？what分析過去的成功要素中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功？哪些已是障礙？key根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，未來追求的目標是什么？未來成功的關(guān)鍵是什么？某企業(yè)關(guān)鍵要素市場領(lǐng)先利潤增長客戶服務(wù)技術(shù)支持科研開發(fā)組織建設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略目標關(guān)鍵成功要素的分解，確定KPI具體要素②關(guān)鍵活動領(lǐng)域還需要由部門行為及個人行為活動來完成，以下為某公司對其中3個領(lǐng)域的分解：市場領(lǐng)先市場競爭力、市場拓展力、品牌影響力利潤增長應(yīng)收賬款、費用控制、純利潤科研開發(fā)團隊建設(shè)、充足資金保證、信息來源某企業(yè)關(guān)鍵要素市場領(lǐng)先利潤增長客戶服務(wù)技術(shù)支持科研開發(fā)組織建設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略目標團隊建設(shè)充足資金保證良好信息來源--市場競爭力--市場拓展力--品牌影響力--應(yīng)收賬款--費用控制--純利潤確定KPI指標③進一步將KPI要素進行篩選，并將其分解為恰當?shù)目闪炕腒PI。它能夠反映關(guān)鍵活動要素實施的程度和力度。有效性能客觀地、集中地反映關(guān)鍵成功要素的實現(xiàn)可量化指標應(yīng)能夠量化，能夠被評價，盡可能避免主觀判斷的指標易測量數(shù)據(jù)資料較易獲得有關(guān)科研開發(fā)KPI匯總表成功關(guān)鍵要素關(guān)鍵活動要素KPI科研開發(fā)團隊建設(shè)培訓(xùn)率新增科技人員比例信息來源用于信息硬件設(shè)備的投入資料來源支出充足資金當年科研費用/企業(yè)總收入某生產(chǎn)企業(yè)KPI市場領(lǐng)先利潤增長客戶服務(wù)技術(shù)支持科研開發(fā)組織建設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略目標團隊建設(shè)--培訓(xùn)率--新增科研人員比例KPI魚骨圖（Cause&Effect/FishboneDiagram）KPI維度2KPI維度1KPI維度4KPI維度3KPI要素11KPI要素13KPI指標411KPI指標131KPI要素41KPI要素42KPI指標422KPI要素12KPI指標121KPI指標122戰(zhàn)略目標部門級KPI(二)1.要建立企業(yè)級KPI和各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)系，找出流程的關(guān)鍵控制點。2.在企業(yè)各流程關(guān)鍵控制點確定之后，應(yīng)根據(jù)參與各主要業(yè)務(wù)流程的職能部門的職責確定各部門在流程關(guān)鍵點上應(yīng)該承擔的任務(wù)重點，建立流程和各職能部門之間的關(guān)聯(lián)，從而建立流程、職能與指標之間的關(guān)聯(lián)。崗位工作重點與KPI(三)部門KPI崗位職責崗位1崗位2崗位職責流程部門KPI分解為崗位KPI的四個步驟列出員工的工作產(chǎn)出建立員工KPI指標設(shè)定各項績效指標要達到的標準審核關(guān)鍵績效指標第①步：列出員工的工作產(chǎn)出工作產(chǎn)出－－是有形產(chǎn)品(如某樣產(chǎn)品)，是一種作為結(jié)果的狀態(tài)(如招聘完成情況)。員工工作產(chǎn)出提供的對象即是員工的客戶（內(nèi)部、外部），通常用客戶關(guān)系圖示表示?？蛻絷P(guān)系圖：通過圖示的方式表現(xiàn)一個員工對部門內(nèi)外、公司內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。行政部秘書的客戶關(guān)系圖行政部經(jīng)理其他部門秘書總經(jīng)理起草、打印日常文件；收集、整理各類文檔會議記錄、其他日常服務(wù)差旅安排；文件收發(fā)、傳遞Q：該圖表示什么？部門內(nèi)部客戶和部門外部客戶是？行政部秘書的工作產(chǎn)出是？客戶關(guān)系圖示的好處？服務(wù)意識/貢獻明確/不易遺漏某辦公用品銷售團隊第②步：建立員工KPI指標根據(jù)工作產(chǎn)出，遵循SMART原則建立員工的KPI。Q：行政部秘書的KPI指標應(yīng)該怎么建立？起草日常文件的及時準確性、文檔的完整性、會議記錄及時準確性、文件收發(fā)及時準確性、行政部經(jīng)理滿意度。目標制定的SMART原則S：specificM：measurableA：attainableR：realisticT：timedSMARTSMART原則原則正確做法錯誤做法具體的specific切中目標適度細化隨情境變化抽象的未經(jīng)細化復(fù)制其他情境中的指標可度量的measurable數(shù)量化的行為化的數(shù)據(jù)或信息具有可得性主觀判斷非行為化描述信息或數(shù)據(jù)無從獲得可實現(xiàn)的attainable在付出努力的情況下可以實現(xiàn)在適度的時限內(nèi)實現(xiàn)過高或過低的目標時間過長現(xiàn)實的realistic可證明的可觀察的假設(shè)的不可觀察或證明的有時限的timed使用時間單位關(guān)注效率不考慮時效性模糊的時間概念第③步：設(shè)定各項績效指標要達到的標準也就是績效指標要達到的要求。第④步：審核關(guān)鍵績效指標（1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。（2）關(guān)鍵績效指標是否是可以證明和觀察的。（3）多個評價者對同一績效指標進行評價，結(jié)果是否能取得一致。（4）這些指標的總和是否可解釋這個崗位80%以上的工作目標。（5）是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績效指標。（6）跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標是否可以操作。（7）是否留下超越標準的空間?？蛻絷P(guān)系示圖練習Jump舉例某崗位（班干部）的客戶關(guān)系示圖？魚骨圖練習Jump舉例結(jié)合實際，采用魚骨圖的方式作出績效考核指標體系，進而提取主要考核指標。Part02目標管理（MBO）目標：熟悉目標管理的含義，了解目標管理的程序，掌握目標類型內(nèi)容：目標管理的含義、程序、目標類型目標管理的含義一目標管理是指組織的主管人員或員工親自參加目標的制定，在工作中實行自我控制，并努力完成工作目標的一種制度或方法。目標管理的含義目標管理：美國著名管理學家德魯克的首創(chuàng)，1954年在《管理實踐》一書中首先提出“目標管理與自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標”。如果一個領(lǐng)域沒有目標，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標對下級進行管理，當組織高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理的基本程序二3、考核評估目標2、跟蹤目標4、制定新的績效目標1、設(shè)置目標設(shè)置目標1—目標來源1.來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標或部門目標部門目標來源于組織目標的分解，個人目標來源于部門目標的分解。目標來源2.來源于部門職責及崗位職責部門職責及崗位職責描述了一個部門或崗位在組織中所發(fā)揮的作用或扮演的角色，即這一部門或崗位對組織的增值產(chǎn)出，是進行目標分解的依據(jù)。目標來源3.來源于業(yè)務(wù)流程目標（客戶的需要）如果一個部門或崗位為另一個部門或崗位提供產(chǎn)品或服務(wù)，則后一個部門或崗位就是前一個部門或崗位的客戶，因此客戶除了外部客戶還包括內(nèi)部客戶；客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度是衡量部門或崗位績效的重要標準，客戶的需要是制定績效目標的重要依據(jù)。設(shè)置目標2—目標分解組織目標保證措施部門目標保證措施個人目標保證措施自上而下展開自下而上展開故事：聰明的士兵學會了目標分解兄弟們，敵人就在前面，你們誰能把這一捆箭折斷，我就帶誰上前線去打仗！故事：聰明的士兵學會了目標分解在古代有一位驍勇善戰(zhàn)的將軍，為了保衛(wèi)國家，他要挑選五十個勇敢和聰明的士兵前去抗擊入侵的敵人。如何才能挑到好的士兵呢？將軍犯愁了，最后將軍想到了一個兩全其美的好辦法來挑選士兵。他給了每個士兵一捆十支捆在一起的羽箭。將軍對士兵們說：“把你們手中的羽箭折斷，誰能折斷我就送誰上前線去！”士兵們拿著羽箭，躍躍欲試，用力地折，除一個超勇大力士能把一捆羽箭折斷之外，其他的人誰也不能一次把手中的羽箭折斷。故事：聰明的士兵學會了目標分解后來陸陸續(xù)續(xù)有一些聰明的士兵走到將軍面前，對將軍說：“將軍，你帶我去前線抗敵吧，我把所有的羽箭都折斷了?！睂④妴枺骸澳闶侨绾伟堰@些羽箭折斷的？”士兵回答說：“把這捆羽箭打開，一支支很輕松就把它折斷了?！睂④娞舻搅俗钣赂液吐斆鞯氖勘?，帶著他們?nèi)タ箵魯橙?，取得了巨大的勝利。這個故事告訴我們，整體目標一定要分解，將整體目標分解為一個個小的目標。只有每個具體的目標都實現(xiàn)了，整體目標才能實現(xiàn)。目標分解舉例1目標分解舉例2設(shè)置目標3—注意問題表：不恰當?shù)哪繕伺c恰當?shù)哪繕瞬磺‘數(shù)哪繕饲‘數(shù)哪繕艘赃^程或活動形式來表達以最終結(jié)果來表達沒有具體的完成期限在確定的時間內(nèi)完成對期望達到的目標定義模棱兩可確定目標完成的形式理論化或理想化從公司的管理實際出發(fā)沒有真正的結(jié)果對公司的成功很重要過于簡練、不清楚，或太長、太復(fù)雜盡可能地用數(shù)量精確說明重復(fù)，一項陳述中包含兩個或以上承諾一項陳述只限一個重要的承諾注意問題表：不可以評估的目標與可以評估的目標不可評估的目標可評估的目標獲得較高的利潤在半年末實現(xiàn)利潤增長15%大幅度提高生產(chǎn)率在不增加費用和保持現(xiàn)有質(zhì)量的情況下，本季度的生產(chǎn)率比上季度增長10%提高產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品抽查不合格率低于3%經(jīng)常與下屬溝通主管每周與下屬溝通時間不少于2小時維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性由于技術(shù)問題網(wǎng)絡(luò)中斷次數(shù)每季度不超過1次保證設(shè)備正常運行每次維修時間不超過1小時目標類型三1.結(jié)果導(dǎo)向的目標—是員工在一定條件下必須達到的階段性結(jié)果。如生產(chǎn)部門的績效目標舉例：第三季度產(chǎn)量21000件產(chǎn)品合格率98％以上設(shè)備正常運行率99％以上能源消耗在280000千瓦時以內(nèi)……2.行為導(dǎo)向的目標—是員工在工作崗位上必須表現(xiàn)出來的工作行為，尤其針對職能部門或崗位。如辦公室主任的績效目標舉例：辦公設(shè)備維護：復(fù)印機、傳真機的維修時間一般故障不超過48小時。接待工作：來訪者在前臺等候時間在5分鐘以內(nèi)。檔案管理：及時裝訂歸檔，完好率100％?！繕酥贫ň毩旿ump舉例嘗試分別列舉考核“銷售員”的結(jié)果導(dǎo)向目標和行為導(dǎo)向目標。10月份完成銷售額200萬元。本月實現(xiàn)銷售額增長率10%。本季度新增資產(chǎn)量100萬客戶8戶?？蛻魴n案管理：客戶檔案完備率100%，信息無泄露?？蛻舴?wù)：及時跟進客戶需求，能與客戶進行有效溝通，未接到任何客戶投訴。Part03平衡記分卡（BSC）目標：熟悉平衡記分卡的內(nèi)容、了解平衡記分卡的設(shè)置流程、掌握平衡記分卡的四個方面及其因果關(guān)系內(nèi)容：平衡記分卡的內(nèi)容、流程、因果關(guān)系平衡記分卡一（一）績效指標的發(fā)展1、20世紀70年代－－財務(wù)指標2、20世紀80年代－－產(chǎn)品質(zhì)量指標3、20世紀90年代－－客戶滿意度指標4、近年來－－企業(yè)績效管理，績效評估指標體系平衡計分卡BSC的內(nèi)容二1.平衡記分卡的產(chǎn)生2.平衡記分卡的流程3.平衡記分卡的核心構(gòu)想4.平衡記分卡的內(nèi)涵5.平衡記分卡的框架BSC的產(chǎn)生1創(chuàng)始人羅伯特·S·卡普蘭、大衛(wèi)·P·諾頓經(jīng)過長期項目研究，推出平衡計分卡包括說明行動結(jié)果的財務(wù)指標和作為財務(wù)指標補充的業(yè)務(wù)指標。BSC的流程2以財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學習和成長這四個領(lǐng)域的企業(yè)戰(zhàn)略和目標為基礎(chǔ)，開發(fā)出包含有關(guān)鍵考評指標的公司平衡計分卡，再把這些目標逐層分解、落實到各個部門和每個部門內(nèi)的員工。BSC的核心構(gòu)想企業(yè)必須通過學習和成長，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能夠獲得不凡的財務(wù)收益。因果關(guān)系3BSC的內(nèi)涵是以公司的戰(zhàn)略目標和競爭需要為基礎(chǔ)，相對傳統(tǒng)的、以財務(wù)指標為主的績效評價系統(tǒng)而言，平衡計分卡強調(diào)非財務(wù)指標的重要性，通過對財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長等四個各有側(cè)重、互相影響的方面的績效評價來溝通企業(yè)目標、戰(zhàn)略重點和企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)系，實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。4BSC的框架業(yè)務(wù)流程

學習與成展遠景與戰(zhàn)略平衡計分卡的框架要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)該向股東展示什么？要實現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？要使股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？要實現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)如何保持、改變和提高能力？5財務(wù)方面01關(guān)鍵詞平衡計分卡的每項衡量指標都以財務(wù)指標為出發(fā)點，通過企業(yè)一系列行為相聯(lián)系，以實現(xiàn)企業(yè)的目標。根據(jù)波特的企業(yè)生命周期理論，不同生命周期階段企業(yè)的財務(wù)目標不同。本公司某種商品銷售量/該種商品在同一市場同期銷售總量財務(wù)方面01企業(yè)階段財務(wù)指標成長階段銷售增長率，市場占有率，新產(chǎn)品服務(wù)開發(fā)周期成熟階段權(quán)益報酬率，銷售收入毛利率衰退階段現(xiàn)金回收率本年銷售增長額/上年銷售額表明新產(chǎn)品服務(wù)開發(fā)的時間企業(yè)的凈利潤/所有者權(quán)益的比率（銷售收入-營業(yè)成本）/銷售收入經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量/期末