藥品第三終端營銷技巧匯總

1、藥品第三終端營銷技巧匯總市場開拓，運作管理、技巧、趨勢、難題及破解 一、解讀第三終端1、第三終端的含義理解 特指既非大型醫(yī)院，也非城市主流連鎖藥店的藥品銷售終端，包括： 城市、城鄉(xiāng)結(jié)合部以及農(nóng)村地區(qū)的衛(wèi)生服務(wù)站、社區(qū)門診、民營小醫(yī)院、防疫站、計 生站、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院（所、中心醫(yī)院）、診所、鄉(xiāng)村個體藥店。2、第三終端的市場特點 第三終端營銷的產(chǎn)品無論是針劑還是其他劑型，都以普藥為主。 中低價位品牌藥為主，競爭少。如感冒藥，北京平價藥店有不下 60 個 品種，河北地區(qū)的一些農(nóng)村診所中，只有白加黑與康必得兩個產(chǎn)品。 診所、衛(wèi)生室、藥店數(shù)量多，藥品銷量大于醫(yī)院。 藥品采購多不參加招標(biāo)。 藥品使用基本不受“

2、醫(yī)保目錄”的限制。 盡管每次采購量比較小，但消化迅速，且是現(xiàn)款交易，結(jié)算快捷，風(fēng)險 小。 第三終端市場具有“點多、面廣、分散配送成本高、開發(fā)被動（主要依 靠縣級醫(yī)藥公司）”的特點。3、第三終端的渠道特點 網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜，終端進貨渠道混亂，假藥劣藥時有出現(xiàn)。但縣級公司、一些 地級公司、以及一些迅速崛起的民營快批配送型公司成為開拓農(nóng)村第三終端的 主題力量。 第三終端盡管每次采購量比較小，但消化迅速，現(xiàn)款交易，結(jié)算快捷。 第三終端藥品營銷銷售工作大于市場工作，執(zhí)行性大于策略性，容易啟 動，相對可控。 終端渠道具有半消化性質(zhì)。 第三終端大多既是經(jīng)當(dāng)?shù)匦l(wèi)生行政部門培訓(xùn)、審核和批準(zhǔn)的衛(wèi)生服務(wù)機 構(gòu)，也是經(jīng)當(dāng)?shù)厮?/p>

3、監(jiān)部門批準(zhǔn)的藥品銷售網(wǎng)點。 渠道訂貨很大程度上取決于禮品的好壞，尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院。 渠道不僅完成基礎(chǔ)的物流職能，在銷售功能上也要發(fā)揮更大的作用，因 為第三終端代替消費者進行采購與消費，因此在一定意義上占領(lǐng)了渠道就是占 領(lǐng)了市場。 沒有任何一個省的一家商業(yè)能夠全面覆蓋第三終端，因此企業(yè)在開拓第 三終端時注定要和多家商業(yè)公司合作。 覆蓋第三終端的商業(yè)公司一般都是行商，因此覆蓋半徑較大，甚至有跨 區(qū)域覆蓋現(xiàn)象。比如河北的商業(yè)可以覆蓋到山西、內(nèi)蒙、山東一些區(qū)域，遼寧 的商業(yè)可以覆蓋吉林，山東的商業(yè)可以覆蓋蘇北，四川可以覆蓋到重慶等。4、第三終端的消費者特點： 消費者對藥品品牌反應(yīng)比較遲鈍，但消費者對品

4、牌的忠誠度較高，持續(xù) 購買一種產(chǎn)品的時間長，不易轉(zhuǎn)換品牌。 廣告對藥品購買行動有很大影響力，尤其是央視一套影響更大。 在購買藥品過程中自主選擇意識不是很強，商業(yè)渠道的購買行為決定了 第三終端的消費習(xí)慣和品種。 醫(yī)療和藥品在同一地點消費，鄉(xiāng)村醫(yī)生和藥店店員的推薦成為其選購藥 品的重要因素。 對藥品價格和療效雙重敏感。 第三終端屬于中低端市場，但購買的價格帶正在上移。一些價格高且療 效好的品種也在開始營銷。 第三終端消費者對“中藥”信任程度大于“西藥”。 第三終端消費者日均消費藥品在 3-5 元左右。5、第三終端現(xiàn)狀 發(fā)展?fàn)顩r：沿著從東南、華南沿海中部西部、北部地區(qū)的梯度而發(fā) 展的。 3 月的兩會

5、，把建設(shè)社會主義新農(nóng)村提高到戰(zhàn)略高度，同時政府工作報 告中把加快農(nóng)村醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系建設(shè)、大力發(fā)展城市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)兩項工作 也充分予以重視。 溫總理還提到：要加快新農(nóng)合的建設(shè)，今年把試點的范圍擴大到全國 40% 的縣，地方政府財政對參合的農(nóng)民的補助標(biāo)準(zhǔn)由 20 元提高到 40 元。 “兩網(wǎng)”建設(shè)：截至 2004 年 11 月，全國已建立起覆蓋 93% 的縣、 88% 的鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）和 62%的行政村的農(nóng)村藥品監(jiān)督網(wǎng)。農(nóng)村藥品供應(yīng)網(wǎng)也已覆蓋到了 全國的縣、的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和的行政村。 取消農(nóng)業(yè)稅富農(nóng)政策和建設(shè)社會主義新農(nóng)村的系列舉措。6、第三終端的市場容量按照全國 8 億農(nóng)民，新農(nóng)合資金 50 元計算，就有

6、400 億元市場規(guī)模，這 還不算重大疾病超過 50 元農(nóng)民自己必需出的部分。有人計算是 750 億元。都 有其計算根據(jù)，筆者傾向有 750 億元。二、生產(chǎn)企業(yè)在開拓第三終端的有效方法1、開拓第三終端的八大模式 利用縣級、地級公司開拓模式 利用各地大篷車會議模式 利用大流通公司開拓模式 利用各地配送公司開拓模式 利用縣醫(yī)院開拓模式 利用個體代理商開拓模式 給商業(yè)分銷單位開票員獎勵開拓模式 自派人員維護開模式。2、第三終端的主要營銷手段 推廣會、訂貨會營銷手段 人員拜訪關(guān)系行銷與積分訂貨有獎營銷手段 大流通公司和兩網(wǎng)定點醫(yī)藥公司直接配送到終端客戶手段 醫(yī)藥公司DM 文字目錄營銷手段 醫(yī)藥公司網(wǎng)上排

7、名營銷手段 鄉(xiāng)村醫(yī)生教育培訓(xùn)、利益縣鄉(xiāng)醫(yī)院開拓手段。3、目前第三終端開拓的幾大銷管理模式 自建隊伍型：主要依靠自己的人員隊伍來做各種覆蓋第三終端的推廣工 作。主要是一些品種結(jié)構(gòu)齊全且適合第三終端銷售，銷售量大且主要在農(nóng)村市 場的品種。 借力渠道型：主要依靠醫(yī)藥商業(yè)來覆蓋，自己的隊伍主要是協(xié)助、服務(wù) 好商業(yè)公司，并與商業(yè)公司聯(lián)合開展第三終端市場開拓工作。 依靠渠道型：主要是一些普藥，依靠大流通公司、快批公司來開拓，自 己的的隊伍基本沒有，產(chǎn)品靠價格取勝。 借助個體代理商型：各地都有一些長期和各地醫(yī)藥公司和縣鎮(zhèn)衛(wèi)生院合 作的個體代理商，他們有一些網(wǎng)絡(luò)于資金資源可以利用，企業(yè)就利用他們來開 拓第三終

8、端。 如果按照推拉主體的分類法，還可分成三種操作模式： 廣告拉動型：依靠全國級電視媒體（尤其是央視）的強力拉動，產(chǎn)品基 本上覆蓋到所有的第三終端，一般是知名品牌產(chǎn)品。 處方推動型：依靠縣鎮(zhèn)鄉(xiāng)級醫(yī)院和衛(wèi)生院來推動產(chǎn)品進入第三終端，采 取的方法是：“處方是媒體，醫(yī)生是廣告”。 渠道推動型：通過各種強力渠道返利、管控手法，讓各級商業(yè)渠道自主覆蓋， 普藥尤其適合采取這種模式。三、第三終端的發(fā)展趨勢，1、介入企業(yè)將越來越多，競爭白熱化介入的企業(yè)可能多達上百家，外企、國企、民營企業(yè)都在介入2、針對第三終端訂貨會、推廣會將越來越多，第三終端會議營銷的邊際效益必 將遞減 開訂貨會議的企業(yè)越來越多。今年預(yù)計全國

9、有近 3萬場次的第三終端訂 貨會議。形式多種多樣，包括大篷車、小篷車、鄉(xiāng)鎮(zhèn)訂貨會議等。 每次訂貨量將越來越少。由于訂貨會大量增加，每次會議上第三終端客 戶的訂貨量必將越來越少。 會議攔截將愈演愈烈，由于會議數(shù)量增加，不同工商企業(yè)訂貨會競爭就 成為必然，也就出現(xiàn)了會議攔截，就是你的訂貨會推廣會被其它攔截了。3、第三終端開拓從內(nèi)容到模式都將會不斷創(chuàng)新可以預(yù)測的模式有： 第三終端制藥企業(yè)自配人員開拓模式。比如河北有家企業(yè)在廣西已經(jīng)配 備多人的隊伍，大力開拓第三終端。 聯(lián)合開拓模式：兩個產(chǎn)品群之間沒有競爭關(guān)系的企業(yè)，必將聯(lián)合起來， 開拓第三終端，這樣的開拓費用可以減半。 新藥推廣模式：農(nóng)村第三終端的購

10、買能力和產(chǎn)品價格水平必將上移。一 些在城市已經(jīng)出現(xiàn)了一段時間的新特藥必將出現(xiàn)在第三終端開拓的行列中。 承包制模式：以衛(wèi)生院為主體的第三終端，其用藥的絕大部分會被一些 有能力和實力且有經(jīng)營資格的醫(yī)藥公司承包。4、第三終端的營銷競爭將體現(xiàn)在細節(jié)和執(zhí)行環(huán)節(jié)上，細節(jié)還體現(xiàn)在你所有的營 銷活動有沒有一個標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的 SOP 手冊。5、將有不少企業(yè)在開拓第三終端的營銷戰(zhàn)場上紛紛中途落馬 以下原因?qū)⑹共簧倨髽I(yè)在開拓第三終端的征途上紛紛中槍落馬： 對開拓第三終端的幾大難點、規(guī)律、模式認識不清，輕舉妄動。 缺乏對第三終端市場詳盡的市場調(diào)研和企業(yè)自我資源匹配度的周密分析 規(guī)劃。不善于借力渠道，自己蠻干。 執(zhí)行跟蹤

11、不力，沒有堅持，細節(jié)總是輸人一步。 方式方法缺乏創(chuàng)新。6、營銷與人員管理激勵成為新難題 涉及到人員配置、招聘、管理、職責(zé)界定、績效考核、激勵機制等都是一 個新課題。四、開拓第三終端的三大難題極其解決之道1、開發(fā)第三終端的主體醫(yī)藥公司管理能力不足，制藥企業(yè)一頭熱有人可能會問：“開拓第三終端的難題和醫(yī)藥公司的強弱有什么關(guān)系”， 當(dāng)然有關(guān)，因為目前階段，除了少數(shù)大型制藥企業(yè)自己收購或者注冊醫(yī)藥公司， 在第三終端專做自己的產(chǎn)品為主外，其余的藥品生產(chǎn)企業(yè)主要還是依托醫(yī)藥公 司開拓第三終端。此外，由于多年各地醫(yī)藥流通體制的影響和社會分工使然， 使得各地的醫(yī)藥公司在覆蓋當(dāng)?shù)亟K端客戶方面具有優(yōu)勢。但是制藥企業(yè)

12、也不能 完全指靠醫(yī)藥公司，因為目前我國醫(yī)藥公司大家公認的現(xiàn)狀是：整體經(jīng)營管理 水平弱于制藥企業(yè)，積極開拓進取的意識不強，盡管有些已經(jīng)從坐商變?yōu)樾猩蹋?但是由于數(shù)量遠遠多于制藥企業(yè)，競爭激烈，利潤微薄，想開拓市場也是有心 無力，在這種狀況下，他們對制藥企業(yè)只能是等、靠、要，更有一些醫(yī)藥公司， 尤其是一些小公司，對自己的區(qū)域市場不做調(diào)研、不研究客戶和消費者需求， 對開拓市場無規(guī)劃，對自己企業(yè)發(fā)展無規(guī)劃與定位，僅憑經(jīng)驗辦事；還有些醫(yī) 藥公司把收取廠家開拓第三終端的會務(wù)費作為自己贏利的一部分，或者自己人 員吃住差旅的費用，盲目開展訂貨會，訂貨會上銷量也要靠廠家洽談為主。凡 此種種，作為開拓第三終端市場

13、的主體，顯得開拓管理明顯不足，讓制藥企業(yè) 失望。我認為各地醫(yī)藥公司生存競爭的需要，本來醫(yī)藥公司應(yīng)該比制藥企業(yè)對開 拓第三終端更有積極性和主動性，但是我們看到的卻是開拓第三終端都是制藥 企業(yè)在學(xué)習(xí)、研討、培訓(xùn)、規(guī)劃、開拓第三終端。而醫(yī)藥公司未見人學(xué)習(xí)研討 如何開拓第三終端，據(jù)筆者所知，就國藥控股天津醫(yī)藥股份有限公司、徐州淮 海醫(yī)藥公司和廣西桂臨醫(yī)藥有限公司做過專門的第三終端開拓培訓(xùn)，其余大多 數(shù)醫(yī)藥公司都未做這方面的學(xué)習(xí)與規(guī)劃。在這方面更有搶先意識的醫(yī)藥公司比 如徐州淮海醫(yī)藥公司股份有限則會主動出擊，有計劃的跨區(qū)域開拓，可惜這樣 的公司太少了。因此目前的現(xiàn)狀和結(jié)論是第三終端的開拓是制藥企業(yè)剃頭挑

14、子一頭熱，制 藥企業(yè)蠢蠢欲動，醫(yī)藥公司基本是被動接受。這一難題的解決，有待于市場競爭產(chǎn)生的危機感、有賴于中小醫(yī)藥公司管 理人員經(jīng)營管理水平的提升，有待于廠家對醫(yī)藥公司的指導(dǎo)和顧問式行銷，也 有待于競爭淘汰一些沒有能力和發(fā)展?jié)摿Φ尼t(yī)藥公司?？梢钥隙ǖ卣f，中小醫(yī) 藥公司的生存之道就是集中化和作第三終端。在大流通公司發(fā)達的地區(qū)，小型 醫(yī)藥公司唯一的生存之道就是在自己的一塊土地上深耕細作，真正掌控好自己 的第三終端客戶資源，服務(wù)到位。2、品種結(jié)構(gòu)難題，制藥企業(yè)的產(chǎn)品深度廣度都較難適應(yīng)第三終端的市場特點 由于第三終端客戶具有 “點多、面廣、分散；單小、種（品種）多，次 （采購頻次）高”的特點，因此一個企

15、業(yè)要開拓第三終端，就必須有適合第三 終端的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。制藥企業(yè)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上的第一大難題是沒有一些普藥、新普 藥、大普藥的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。普藥90 年代初期以前，產(chǎn)品比較缺乏時期，一些中成藥和常見的西藥，廣泛應(yīng) 用于城鄉(xiāng)市場，這些藥物是家喻戶曉、價格低廉，療效確切的產(chǎn)品，認知度高。新普藥90 年代以后，尤其是 95 年以后上市的一些新藥，經(jīng)過醫(yī)藥代表在醫(yī)院的 推廣工作，和零售渠道的滲透，很多檔次高、療效快的產(chǎn)品，逐漸被普及和接 受，尤其是慢慢進入農(nóng)村市場被廣泛接受，成為新的普藥，比如阿莫西林、左 氧、利君沙的等。大普藥：即大品牌、知名品牌藥物。近 5-8 年內(nèi)，一些好的中成藥以及西藥，原來沒有很大銷量，

16、但生產(chǎn)企業(yè) 在中央電視臺等大媒體上投放廣告，樹立了品牌，并且堅持一段時間，被市場 接受的中西產(chǎn)品，比如京都念慈庵蜜煉川貝枇杷膏、烏雞白鳳丸、桂龍咳喘寧、 六味地黃丸、花紅片、感康、葵花護肝片等。就是說大品牌的產(chǎn)品發(fā)展到一定階段，一般都會成為普藥，成為渠道流通品種。制藥企業(yè)開拓第三終端產(chǎn)品機構(gòu)的第二大難題是不具備以下產(chǎn)品組合：產(chǎn)品療效選擇組合好：機理簡單，醫(yī)生清楚，不需要做學(xué)術(shù)推廣，患者容 易接受，品質(zhì)好是產(chǎn)品長期占領(lǐng)農(nóng)村市場的關(guān)鍵，藥品沒有療效，品牌無論如 何也樹立不起來的。產(chǎn)品組合：在確定產(chǎn)品組合的情況下，選擇主推品種，可以按品種、時間（季節(jié)）進行組合，最好有 3-5 個主產(chǎn)品，若干個輔助產(chǎn)

17、品，形成產(chǎn)品線。產(chǎn)品價位：價格賣穿，離死不遠。價太低就沒有空間，一般以中低端為主， 但必須有幾個具有價格優(yōu)勢的品種以吸引消費者，比如重慶科瑞制藥，產(chǎn)品結(jié) 構(gòu)非常齊全，但是質(zhì)優(yōu)價高，基本沒有價格優(yōu)勢，開拓市場就需要長期培養(yǎng)才 行，你得告訴客戶和消費者，你的產(chǎn)品為什么價格高。一般來說，日均消費 元 /日的產(chǎn)品都是第三終端消費者能夠接受的價位。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要齊全：在選擇產(chǎn)品結(jié)構(gòu)時注意以下要素：一是盈利產(chǎn)品和走量 產(chǎn)品相結(jié)合；二是考慮季節(jié)性因素，根據(jù)季節(jié)變化，重點推廣一些應(yīng)時的季節(jié) 性產(chǎn)品；三是地方性疾病用藥因素，比如廣東東莞是結(jié)石病的高發(fā)區(qū)，鼻咽癌 是整個廣東省的“省病”。針劑是農(nóng)村市場必不可少的劑型。

18、農(nóng)村鄉(xiāng)村醫(yī)生看病，打針是其最為常規(guī) 的手段之一，也是顯示其治病的手段之一，還是其主要的贏利來源之一。企業(yè)在開拓第三終端前，必須仔細分析和規(guī)劃自己的產(chǎn)品線。而且產(chǎn)品線 難題不是企業(yè)一時能解決的，需要有一個過程，只是很多企業(yè)本來產(chǎn)品線夠長， 只是自己原來有生產(chǎn)批文，但是沒有生產(chǎn)或者銷售過而已，僅拿目前暢銷的一 兩個品種來做，每次的訂貨量就難以做到很大，這是結(jié)構(gòu)性問題！解決思路：延長產(chǎn)品線，完善自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，實在沒有的產(chǎn)品，可以和 具有互補性質(zhì)的產(chǎn)品的廠家聯(lián)合開拓第三終端。某個企業(yè)該承擔(dān)的費用分攤方法計算如下：40%承擔(dān)的費用總費用金額×（自己企業(yè)的產(chǎn)品訂貨數(shù)量 / 總訂貨數(shù)量×

19、; 自己企業(yè)的訂貨金額 / 總訂貨金額× 60 ）3、第三終端市場開拓的投入產(chǎn)出問題這個難題是很多企業(yè)都頭痛的問題，不做怕錯失良機，做了發(fā)現(xiàn)投入大產(chǎn) 出小，劃不來。造成這一問題的原因如下：首先這是前面兩個難題的延續(xù)。由于醫(yī)藥公司開拓管理乏力，自然很多工 作就落在制藥企業(yè)自己頭上，如定貨會靠自己實施、訂單靠自己拉，客戶客情 關(guān)系靠自己維護，忠誠度靠自己培養(yǎng)，這樣費用自己然就高了。第二、一些醫(yī)藥公司不是站在制藥企業(yè)的角度考慮，想和競爭對手爭搶第 三終端，自己又不愿花費力氣和投入，自己下鄉(xiāng)開會的人員差旅、運費等都從 企業(yè)的交費中列支，更有甚者一些公司還把收取制藥企業(yè)交的第三終端推廣會 的會

20、務(wù)費作為自己贏利的一部分，這樣當(dāng)然費用就居高不下。第三、一些醫(yī)藥公司在開定貨會時，對終端客戶缺乏管理、一味討好，車 馬費逐個發(fā)，來了定不定貨也要吃飯，把本來可以作為定貨會獎勵的一點費用 無效花掉。第四、制藥企業(yè)自己的產(chǎn)品線不夠?qū)拸V或者產(chǎn)品線不適合第三終端客戶需 求時，開拓第三終端的定貨會就可能沒有訂貨量，人員下去跑市場也就同樣跑 不出多少量，自然成本就會居高不下。還有就是沒有高毛利產(chǎn)品作為支撐，全 是低價普藥，則投入產(chǎn)出也會不成比例。第五、人員管理費難題：市場開拓人員費用居高不下，主要是原來的銷售 隊伍不熟悉第三終端的市場和消費特點，不了解開拓第三終端的醫(yī)藥公司的營 運模式，加上原來熟悉第一終端和第二終端的運作，不愿或者無奈服從公司安 排才去開拓；還有人員沒有本地化，用城里的人或者長期在城市工作的業(yè)務(wù)員 去開拓第三終端市場，效率自然不高，還有就是各項費用的控制不力，方法不 到位。4、解決思路