代建制下的項目管理工作分化思考

代建制下的項目管理工作分化思考

1以“代建制”管理模式為主的各基本組織作為一項系統(tǒng)工程，現(xiàn)代建設項目需要不同專業(yè)的合作，從投資、設計、施工到竣工和外觀。在社會分工日益細化,專業(yè)化程度日益提高的今天,就作為投資方的業(yè)主而言,針對某一具體項目招攬各類專業(yè)人才,投入大量人力、物力,組建具有相關專業(yè)知識和管理經(jīng)驗的專門機構是十分困難的。于是專業(yè)化的項目管理公司應運而生。上海于2001年開始試行“代建制”的管理模式,即業(yè)主委托項目管理公司(以下簡稱代建方)代表業(yè)主對某一具體建設項目進行管理;同時,作為企業(yè)化改革的一部分,一些由于體制原因編制不盡合理的原政府建設管理機構改制為項目管理公司。目前“代建制”中代建方的角色基本由這類項目管理公司擔任。按建設部相關文件對“代建制”的規(guī)范性描述:“代建制”是指“業(yè)主對其投資的項目委托社會專業(yè)化的項目管理單位作為代建單位,由代建單位負責項目的建設組織實施?！边@里所指的“社會專業(yè)化的項目管理單位”為“具有相應設計、監(jiān)理或咨詢等資質的單位”。由于目前代建單位基本是原政府事業(yè)單位,單位基本上沒有符合“代建制”要求的資質,大多數(shù)人員也沒有相應的執(zhí)業(yè)資格。作為對現(xiàn)狀的一種變通,業(yè)主一般將項目管理工作一分為二:代建方負責項目的外部協(xié)商、合同談判與管理、項目的日常管理等工作,項目實施階段的具體管理工作(主要是施工質量控制)則由具有相應專業(yè)資質的監(jiān)理機構承擔。2關于“現(xiàn)代建設制度”的現(xiàn)狀的討論2.1代建方會參與工程創(chuàng)造新的角色。在思在目前的代建制度下,代建方的主要工作精力往往放在組織協(xié)調及周邊矛盾解決處理等大量事務性工作上,無暇對一些項目中的重大問題作全局性、戰(zhàn)略性的籌劃。目前代建方人員多來自原部門的管理機構,非專業(yè)人員居多,對技術方案確定、設計、質量控制能力不足。這樣容易給代建方人員造成的思維誤區(qū)是:既然已委托了專業(yè)工程監(jiān)理,工程方面的事交給監(jiān)理即可,這樣也可避免外行瞎指揮的嫌疑。問題是:在目前的體制下,業(yè)主往往期望代建方成為整個項目的組織者和集成者,在不能全面、深入的介入工程實際,對項目缺乏周密、系統(tǒng)籌劃的條件下,要合格的扮演這一角色是很困難的。目前,行之有效的代建制管理體系尚未建立起來,相關法規(guī)建設滯后,代建制單位資質等級難以有明確的確認標準,沒有統(tǒng)一的規(guī)范機制約束。政府對代建市場的監(jiān)管、業(yè)主對代建單位的選擇、取費標準、代建責任等均有待完善。如按建設部《建設項目管理試行辦法》對項目管理單位的規(guī)定,目前的代建單位大部分沒有符合要求的資質,大多數(shù)人員也沒有相應的執(zhí)業(yè)資格。代建方的定位存在很大的不確定性。2.2理合同對用人一階和代建方職責的不平等,導致施工方難以使用現(xiàn)有代建制事實上將系統(tǒng)化的項目管理工作分化開來,代建方為自己行使職權的需要,必然將精力放在體現(xiàn)權力上,代建方從自身利益出發(fā),會對監(jiān)理方過多介入工程看作是對其權力的制約與削弱,因而對監(jiān)理授權大打折扣,由于監(jiān)理合同的甲方往往是代建方,在實際工程操作上往往只賦予監(jiān)理控制工程質量的職權,委托與被委托的合同關系造成了雙方地位事實上的不平等,在代建方重視的地方,監(jiān)理方不可能與其抗衡去強行行使權力。這種監(jiān)理地位的淪落在施工方眼里是看得很清楚的。出于自身利益的考慮,施工方會更看重代建方,由此極易造成施工方的思維誤區(qū),即只需與代建方搞好關系就足以抵消監(jiān)理的控制。結果監(jiān)理方質量控制的效果也會大打折扣。反過來也影響到監(jiān)理方自身的工作積極性。2.3代建方和理理工作者之間的不對等現(xiàn)象嚴重影響項目質量首先,代建方未必能真正代表業(yè)主。代建單位雖受業(yè)主委托,但畢竟非一家單位,各自利益目標的不同會帶來雙方對項目的思維方式的不同,由于代建方只承擔項目管理,不承擔投資風險,關心的重點在于如何順利完成整個項目建設,缺乏投資效益意識。其次,代建單位自身素質的高低,對業(yè)主意圖理解程度的透徹與否,均會直接影響到工程項目管理的質量。在現(xiàn)有代建制度下,代建方往往陷入各類協(xié)調事務中,對工程全局無暇進行整體性籌劃,對工程實際缺乏全面深入的了解,加上自身專業(yè)人員的缺乏,對業(yè)主項目目標的完滿實現(xiàn)將帶來不利影響。而監(jiān)理方雖然具有全面了解工程信息的優(yōu)勢,但由于監(jiān)理工作受制于代建方,只對代建方負責,不能利用專業(yè)優(yōu)勢直接為投資業(yè)主服務,工程決策時往往會過多考慮代建方的意見,一旦代建方對業(yè)主意圖理解出現(xiàn)偏差,不僅監(jiān)理工作陷于被動,也直接損害了業(yè)主利益。由于約束機制的缺乏,現(xiàn)有代建制企業(yè)極有可能出現(xiàn)管理失控現(xiàn)象,個別代建制企業(yè)或代建制企業(yè)中的個人可能借業(yè)主之名,用業(yè)主之錢而行自謀私利之實;或人浮于事,工作中上推諉給業(yè)主,下委托給監(jiān)理,自身不作為。這些均將嚴重損害業(yè)主項目目標的順利實現(xiàn)?，F(xiàn)有“代建制”將系統(tǒng)化的項目管理工作分化開來,客觀上增加了代建方和監(jiān)理方在職權、利益、工作界面等方面出現(xiàn)沖突的因素,進而導致業(yè)主項目管理效率的降低。3專業(yè)工程咨詢公司負責“一代建設”的運營3.1代建制的形式和程序不同F(xiàn)IDIC合同條款中很重要的一點就是要求確定工程師在項目管理中的核心地位。按照國際慣例,業(yè)主項目管理普遍采用“他人控制”原則,業(yè)主通常將除立項外的工程建設過程全方位地委托工程師機構管理,委托一次完成。這與我國現(xiàn)有代建制管理制度將項目管理分由代建方和監(jiān)理方管理的做法是不相符的。與國外成熟的工程師管理機制不同的是,目前我國的監(jiān)理制度并未對監(jiān)理賦予對項目實施全方位管理的職權,而是長期定位于充任施工質量監(jiān)督。項目管理是一個嚴密的系統(tǒng)化整體,只控制質量實際上很難控制好質量。同樣,目前賦予代建方的種種事務性工作也與國際通行的項目管理概念不符。我國目前的代建制現(xiàn)狀是我國建筑市場現(xiàn)有體制環(huán)境下造成的產(chǎn)物,與國際通行體制差異較大。在我國加入WTO的今天,我們要做的工作應側重于如何努力縮小這種差距。3.2建設專業(yè)的執(zhí)行能力和管理體系健全上世紀80年代末我國開始推行建設工程監(jiān)理制,當初提出我國建設監(jiān)理機制構想時,充分考慮了國際通行的FIDIC合同條件,在概念上力求與國際通稱的建設項目管理相接軌。按建設部設立建設監(jiān)理制的初衷,建設監(jiān)理制在一開始就是以全面的、全方位的工程項目管理為目標的。我國監(jiān)理制度歷經(jīng)近20年的磨礪,監(jiān)理企業(yè)已積累了較為豐富的工程經(jīng)驗和市場經(jīng)驗,監(jiān)理行業(yè)擁有大批各類人才,建設部每年高水平的監(jiān)理工程師執(zhí)業(yè)資格考試制度,保證了監(jiān)理工程師隊伍特別是總監(jiān)的職業(yè)水準。監(jiān)理人員在長期的工程實踐中,對行業(yè)法規(guī)、技術規(guī)范十分熟悉,專業(yè)技能豐富,在工程管理、組織協(xié)調及語言表達等能力上具有較強的實力。監(jiān)理方通過多年的現(xiàn)場工作實踐,在應對不規(guī)范建設行為,把握施工質量、進度、投資控制要點方面形成了一整套行之有效的手段。如投資控制,代建方在專業(yè)能力、工程信息的劣勢下,往往滿足于不超認工程量,不超付工程款即可,對投資控制缺乏主動性,而監(jiān)理方利用貫穿整個施工過程全面了解工程信息的優(yōu)勢,往往能根據(jù)具體情況提出較高經(jīng)濟價值的意見方案。一旦業(yè)主賦予監(jiān)理方全面管理項目的職權,監(jiān)理方必將運用專業(yè)化的優(yōu)勢,想業(yè)主之所想,為業(yè)主謀求最大限度的效益。另外,監(jiān)理行業(yè)已形成了一整套企業(yè)資質、人員執(zhí)業(yè)資格、工作行為規(guī)范等較為完善的管理體系和制約機制。因此,建議以監(jiān)理企業(yè)為主,利用其特有的行業(yè)優(yōu)勢,逐漸成為“代建制”主角,主導其運行的實力和優(yōu)勢條件。4“代建制”發(fā)展需要委托單一專業(yè)化項目管理單位獨立負責在現(xiàn)有“代建制”管理模式下,代建方與監(jiān)理方在項目管理上分治,由于代建方人員大多源于原建設管理部門,習慣于對項目強勢控制的思維,為避免大權旁落或出于對監(jiān)理方的不放心,不愿放權給監(jiān)理方;而監(jiān)理方為自己工作的順利開展必須擁有和行使一些必要的權力,導致實際工作中雙方職能重疊、交叉、界面不清,矛盾、摩擦時有發(fā)生,雙方各有各的苦衷。改變目前“代建制”現(xiàn)狀,委托有能力、有資質的單一專業(yè)化項目管理單位獨立地主導項目管理工作勢在必行。問題的實質不在于由誰來主導“代建制”,而在于“代建制”作為一個不可分的項目管理系統(tǒng)結構,應該由單一機構來獨立負責實施以保證其系統(tǒng)的完整和效率。經(jīng)過多年的市場化實踐,我國建設行業(yè)已具有相當?shù)膶嵙εc經(jīng)驗積累。筆者認為,目前基本由原政府建設管理單位轉制而成的代建制單位,在專業(yè)人