【S汽車部件有限公司員工激勵問題及完善對策研究11000字（論文）】

S汽車部件有限公司員工激勵問題及完善對策研究TOC\o"1-3"\h\u23913引言 129825一、薪酬激勵理論 113504（一）馬斯洛理論 110206（二）雙因素理論 29629（三）ERG理論 23845（四）生存工資理論 313073二、S（北京）汽車部件有限公司薪酬制度現(xiàn)狀 319859（一）S（北京）汽車部件有限公司概況 313257（二）S（北京）汽車部件有限公司薪酬制度現(xiàn)狀 4171231、對員工的金錢激勵 4265152、物質(zhì)激勵 5322553、競爭壓力激勵法 5322464、榜樣激勵法 55915、情感激勵 616053三、S（北京）汽車部件有限公司員工激勵問題分析 627298（一）員工激勵形式單一 619247（二）員工激勵機(jī)制不夠健全 69593（三）員工激勵績效考核模糊 77364四、S（北京）汽車部件有限公司員工激勵問題形成原因分析 730772（一）激勵形式問題形成原因分析 727757（二）激勵機(jī)制問題形成原因分析 724656（三）激勵績效問題形成原因分析 79838（四）培訓(xùn)機(jī)制問題形成原因分析 829811五、S（北京）汽車部件有限公司員工激勵建議 822584（一）實行多樣化差異化的獎勵 830366（二）實施合理的激勵策略 9257861、物質(zhì)激勵和精神激勵并用 928672、獎勵激勵與懲罰激勵并用 980133、目標(biāo)激勵與薪酬激勵并用 9324124、榜樣激勵和信任激勵并用 1014156（三）建立合理的績效考核體系 1019731（四）加強(qiáng)員工培訓(xùn) 1016679結(jié)論 119703參考文獻(xiàn) 12引言隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化,對企業(yè)員工來說,報酬不僅是一種謀生手段,或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段,更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足企業(yè)員工的多樣化需求,原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計員工持股公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓(xùn)機(jī)會、增加額外的保險與福利、或者改善作環(huán)境、提供良好的休假以及員工娛樂等。對于員工關(guān)鍵是要留住他們的心，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在激勵,增強(qiáng)員工對工作本身的興趣,以此形成推動力,促使員工充分發(fā)揮自己的潛能?？偠灾顚σ粋€組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機(jī)制的建立和完善對現(xiàn)代中小企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)競爭和我國現(xiàn)代中小企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況。激勵對于調(diào)動中小企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，也必將會被廣大的中小型企業(yè)所應(yīng)用。一、薪酬激勵理論（一）馬斯洛理論馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，人類基本需要的五個層次，即生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛認(rèn)為這五種需要就像階梯一樣，從低到高，如果低一層次的需要得到了滿足，那么就會向高一層次的需要發(fā)展。不同人的需要是不一樣的，在進(jìn)行激勵時應(yīng)有所區(qū)別，而不能用千篇一律的激勵方法對待所有的人，并且要注意到每個人的不同需要采取有針對性的激勵方法，從而盡可能地激發(fā)所有人的最大力量;同一個人在不同的時期有不同的需要，這告訴我們在進(jìn)行激勵時就不能用一成不變的激勵方法去激勵人，而應(yīng)根據(jù)激勵對象不同時期的需要采取靈活多樣的激勵形式來滿足人變化的需要。生理需要：生理需要是人的最基本的需要，在各層次需要中居于基礎(chǔ)地位，是維持生命所必須的[1]。包括人們的衣、食、住、行。該需要得不到滿足，也就談不上其他的需要。只有生理需要得到滿足了，人們才會關(guān)注更高層次的需要，即所謂“倉廩實而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱”。安全需要：保護(hù)自己免受生理和心里傷害的需要社交需要：也稱歸屬需要，人是社會動物，是社會關(guān)系的總和。任何人都不可能孤立地生存和工作，總希望與別人交往，在交往中受到關(guān)注、接納、關(guān)心、友愛等，要求在感情上有所歸屬。尊重需要：人們并不僅僅滿足于作為組織的一員，總是希望自己的重要性得到認(rèn)可，希望自己的成就、人品、才能等得到較高的評價；希望自己擁有一定的聲望，有一定的影響力。內(nèi)部尊重因素，如：自尊、自立和成就;外部尊重因素，如地位、認(rèn)可和關(guān)注。自我實現(xiàn)需要：這是最高層次的需要，在上述需要滿足后，這個需要就突顯了。自我實現(xiàn)的需要就是一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實現(xiàn)。（二）雙因素理論雙因素理論是由美國心理學(xué)家弗雷德克斯·赫茲伯格提出的，該理論也稱為激勵——保健理論。（1）保健因素保健因素也稱為環(huán)境因素，主要包括除工作本身之外的外界環(huán)境因素，如公司政策、人際關(guān)系、監(jiān)督、工作環(huán)境、薪金、地位等；他認(rèn)為這些工作環(huán)境和工作條件不具備時，會使員工感到不滿意，從而降低員工的工作積極性和熱情。如果具備這些條件，就不會降低其工作熱強(qiáng)，就能夠維持員工已有的現(xiàn)狀，但不會因此提高其積級性。（2）激勵因素激勵因素主要是工作本身的因素，包括工作本身的挑戰(zhàn)性、工作成就的認(rèn)可、工作責(zé)任、晉升等。他認(rèn)為這些工作本身因素的改善，能夠激發(fā)和調(diào)動員工的積極性和熱情，從而會經(jīng)常性的提高員工的工作效率。如果這些因素沒有處理好，也能引起員工的不滿，到影響不是很大[2]。管理者努力在工作中消除不滿意因素，則只能給工作場所帶來和平，卻未必有動機(jī)作用。當(dāng)這些保健因素充分時，只能安撫員工，卻不能激勵他們，員工便沒有了不滿意感，但不會因此產(chǎn)生滿意。要想激勵人們積極工作，必須重視與工作本身相關(guān)的因素或者是可以直接帶來結(jié)果的因素，比如晉升機(jī)會、個人成長機(jī)會、認(rèn)可、責(zé)任和成就等。這些因素的改善能對職工產(chǎn)生很大程度的激勵作用，能提高生產(chǎn)效率。雖然保健因素所起的激勵作用不大，但缺失了這些基礎(chǔ)因素會使員工改變原來的工作狀態(tài)，降低員工的工作積極性，因而，保健因素與激勵因素在企業(yè)制度設(shè)計中缺一不可，相輔相成。雙因素理論倡導(dǎo)企業(yè)要將保健因素與激勵因素并舉，但注重關(guān)注激勵因素，唯有這樣，企業(yè)績效才能得以不斷發(fā)展和提高。（三）ERG理論ERG理論是由耶魯大學(xué)的阿爾德佛提出的。該理論某種程度上是對馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論的一種延伸和擴(kuò)展，但是他對于人類需要的研究成果與實際情況更為接近。他把人的需要歸結(jié)三種：生存的需要、相互關(guān)系的需要和成長的需要。所以該理論被稱為ERG理論。克萊頓·阿德弗提出的ERG理論認(rèn)為，一是人的核心需要是生存需要(E)，是維持人的生命生存的需要，相當(dāng)于馬斯洛的生理需要和安全需要;關(guān)聯(lián)需要(R)，是個體對社交、人際關(guān)系和諧及相互尊重的需要，相當(dāng)于馬斯洛的社交需要和自尊需要的外在因素(指對于名譽(yù)、地位、認(rèn)可、重視和贊賞等方面的需要);成長需要(G)，是個人要求得到提高和發(fā)展，取得自尊、自信、自主及充分發(fā)揮自己能力的需要，相當(dāng)于馬斯洛的自尊需要的內(nèi)在因素(指對于自尊、成就、自主、獨立等方面的需要)和自我實現(xiàn)需要;二是多種需要作為激勵因素可以同時存在，并同時起作用;三是較低層次需要的滿足會帶來較高層次需要的愿望。但人的需求中同時包含了“挫折一倒退”維度，即如果高層次需要不能得到滿足，那么低層次需要的愿望會更強(qiáng)烈，或者說挫折可以使高層次需要倒退到低層次需要。ERG理論和馬洛斯需要層次理論之間既有聯(lián)系又有區(qū)別。ERG理論也認(rèn)為人的需要具有層次性和發(fā)展性，生存、發(fā)展、成長需要是逐層發(fā)展的，低層次的需要得到較好的滿足，個體便會增強(qiáng)對較高層的需要。與馬斯洛不同的是，阿爾德認(rèn)為，人在同一時刻可能存在多種需要，如果高層次的需要的滿足受挫，那么人就會轉(zhuǎn)而向下，其低層次的需要就會變得更強(qiáng)烈。ERG理論還倡導(dǎo)是一種“受挫——回歸”的維度。馬斯洛認(rèn)為，如果一個人在某層次的需要未得到滿足，那么他的需要就會呆在這個層次上，直到滿足為止。ERG理論認(rèn)為，一個人高層次的需要得不到滿足時，其低層次的需要的強(qiáng)度就會增加。（四）生存工資理論創(chuàng)始人概況：魁奈．杜閣爾提出，亞當(dāng)．斯密與大衛(wèi)．李嘉圖全面論述。主要內(nèi)容：工資是“勞動的自然價格”這種“自然價格”除包括工人本身能夠維持生存部分的生活費外，還包括能夠在工人人數(shù)總體上不增不減地延續(xù)后代所需要的生活費。勞動者的工資應(yīng)當(dāng)?shù)韧诨蛘呗愿哂谀軌蚓S持其生存的水平。評價：該理論更多地揭示了資本主義原始積累時期的一個現(xiàn)實情況，生存工資論的應(yīng)用有利于早期資本主義原始資本的積累。二、S（北京）汽車部件有限公司薪酬制度現(xiàn)狀（一）S（北京）汽車部件有限公司概況S（北京）汽車部件有限公司成立于2009年，是為配套北京現(xiàn)代汽車車門組塊密封項目而設(shè)立的。為現(xiàn)代汽車的車門組塊密封提供完整的解決方案，包括設(shè)備及密封材料。東方藍(lán)浦北京工廠位于北京順義區(qū)，北京現(xiàn)代三廠旁。服務(wù)目標(biāo)是渴望能夠盡可能的接近客戶，并為之提供快速優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這也是集團(tuán)設(shè)立東方藍(lán)浦北京工廠的原因之一。年薪年薪長期激勵福利津貼績效工資基本工資長期激勵福利津貼績效工資基本工資 圖2-1S（北京）汽車部件有限公司薪酬結(jié)構(gòu)年收入是綜合考慮員工工作經(jīng)驗、技能、所在職位重要性評分、該職位市場薪酬水平等因素而確定的員工預(yù)期年收入水平。年收入=基本工資+績效工資。W公司創(chuàng)建了新的部門，且每個部門也都引進(jìn)了不同層次到新員工。W公司將崗位等級劃分為八級。管理層員工（1級到3級）采取企業(yè)年薪制，包括基本年薪和效益年薪。其余員工（5級到8級）采用職務(wù)薪酬制度。目前W公司新員工到薪酬都是通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會議商討決定，采取崗位等級工資制度，依據(jù)W公司不同崗位和工作性質(zhì)對員工工作能力、技能、效益水平等因素對員工進(jìn)行薪酬的制定。（二）S（北京）汽車部件有限公司薪酬制度現(xiàn)狀1、對員工的金錢激勵通過對S（北京）汽車部件有限公司員工在平時工作的評價，運用最通俗的方法金錢獎勵來鼓勵員工在工作上發(fā)揮更大的工作潛力，讓其在有效的時間內(nèi)完成完美的工作，激起員工對工作的熱情，從而做到效益最大化，通過這種方式可以增進(jìn)員工之間的競爭，在公司內(nèi)形成一種良好的工作熱情。S（北京）汽車部件有限公司員工采取崗位等級工資制度即基本工資+崗位績效工資，同時把公司所有崗位分為五個等級，每個等級對應(yīng)不同的薪資標(biāo)準(zhǔn)：比如職位等級一，對應(yīng)的崗位就是銷售顧問、操作工、行政人員、專員；職位等級二，對應(yīng)的崗位是部門主管；職位等級三，對應(yīng)的崗位是部門經(jīng)理；職位等級四，對應(yīng)的崗位是副總經(jīng)理；職位等級五，對應(yīng)的崗位是總經(jīng)理。基本工資是薪酬的基本組成部分，在工資總額中所占比例依據(jù)崗位性質(zhì)不同具體設(shè)置如下：銷售部、操作工的基本工資所占份額為其總工資額的40%；行政部、財務(wù)部的基本工資所占份額為其總工資額的60%。例如：職位等級一的工資為2000元，領(lǐng)取一等工資的銷售顧問，其基本工資占40%為800元，績效工資占60%為1200元。領(lǐng)取一等工資的行政人員，則與此相反，基本工資1200元，績效工資800元。崗位績效工資依據(jù)績效考核的結(jié)果發(fā)放。每個崗位設(shè)置績效滿分為100分，對應(yīng)一定的績效工資額。公司對完成專項工作或?qū)ψ龀鐾怀鲐暙I(xiàn)的員工進(jìn)行獎勵，有優(yōu)秀員工獎、行政獎勵、突出貢獻(xiàn)獎等。對于像S（北京）汽車部件有限公司員工這樣的企業(yè)而言，尚未形成現(xiàn)代人力資源管理的觀念，往往把員工視為成本。為了降低成本，常常是在員工的薪酬上做文章。正是因為自身具有這樣的特點，無法具備大企業(yè)那樣的生存能力和明確的發(fā)展前景，很難給員工以安全感，無法保障員工的合法權(quán)益。2、物質(zhì)激勵物質(zhì)因素的激勵在人們生活水平較低階段有很強(qiáng)的激勵作用，但超過了必要的限度，過分重視個人業(yè)績和物質(zhì)報酬往往會傷害個人的協(xié)作、配合精神和有效溝通的積極性，作用會下降[3]。為進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)公司的企業(yè)文化，充分調(diào)動各部門各工種非正式員工的積極性和創(chuàng)造力，S（北京）汽車部件有限公司于2002年開始實施大眾勞動獎?wù)轮贫龋摢勴椃譃榻鹳|(zhì)和銀質(zhì)二等。3、競爭壓力激勵法競爭激勵是激勵員工的有效方法之一。引入競爭機(jī)制，開展員工之間，部門之間的競爭競賽活動，使員工感受到外部壓力和危機(jī)感也會使部門內(nèi)部變的更加團(tuán)結(jié)。通過競爭，還可以從競爭對手那里學(xué)到成功經(jīng)驗或失敗的教訓(xùn)。競爭伴隨著機(jī)會、限制或要求，又常在不確定的情況下進(jìn)行，所以會造成壓力。競爭壓力至少源于三個方面：①行業(yè)競爭又稱市場份額競爭，銷售利潤競爭等，這些競爭對公司管理者的壓力很大，能激勵公司企業(yè)管理者不斷進(jìn)取[4]。②有限的機(jī)會。員工都有獲得成功、求得榮譽(yù)的愿望，而愿望的實現(xiàn)一定伴隨著種種要求和限制，升遷、獎勵、加薪等機(jī)會總是有限的所以競爭是不可避免的。③組織文化。在一個人不甘示弱、個個爭強(qiáng)好勝的公司里，競爭壓力很大。有的公司通過“末位淘汰制”營造競爭的文化氛圍來鞭策后進(jìn)者。S（北京）汽車部件有限公司員工的晉升需要有非常好的銷售業(yè)績，晉升比較困難。職位晉升需同時符合以下條件：1、任職要求：擔(dān)任現(xiàn)有職位至少半年（含）以上（不含試用期）；2、培訓(xùn)要求：在上年度參加各類培訓(xùn)滿15次（以行政部備案的為準(zhǔn)）；3、綜合考評要求：綜合考評分在90分以上，且最近6個月不低于85分；4、年度或半年度主要目標(biāo)任務(wù)已完成；5、職位條件：申請人已達(dá)到待晉級職位的崗位任職要求。由上面的職位晉升的條件可以看出，培訓(xùn)要達(dá)到一定數(shù)量的次數(shù)，但企業(yè)沒有給員工這么多的培訓(xùn)次數(shù)，要想晉升，部分培訓(xùn)需要員工個人利用節(jié)假日自己花錢擠時間培訓(xùn)，獲得證書等等，這一切的評判結(jié)論最后由公司的經(jīng)理給出最后的答案，難免會有流于形式、產(chǎn)生個人偏見、用人不當(dāng)?shù)瓤赡苄?，所以往往?dǎo)致懷有滿身報復(fù)的年輕人感到過分壓抑以至于離職另謀高就。4、榜樣激勵法模仿和學(xué)習(xí)是一種普遍存在的需求。榜樣激勵正是通過滿足員工的這種需求，從而引導(dǎo)員工的行為指向公司期望的目標(biāo)的一種激勵辦法。S（北京）汽車部件有限公司會評選年度模范人物，并獎勵一千元。榜樣激勵通過樹立公司內(nèi)的模范人物形象引起S（北京）汽車部件有限公司員工的學(xué)習(xí)，讓公司擁有專業(yè)的員工、完美的服務(wù)。榜樣激勵是一種實事求是的方法，通過行動來樹立和宣傳公司的形象。5、情感激勵情感激勵就是加強(qiáng)與員工的感情溝通，尊重員工，使員工始終保持良好的情緒以激發(fā)員工的工作熱情。人們都知道，在心境良好的狀態(tài)下工作會思路開闊、思維敏捷、解決問題迅速。情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴望各種情感的需求[5]。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要多關(guān)心員工生活，關(guān)心員工的精神生活和心理健康，提高員工的情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力，努力營造一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團(tuán)結(jié)融洽的氛圍。以營造出一種相互信任、相互支持、相互關(guān)心、相互體諒、團(tuán)結(jié)融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍；以切實培養(yǎng)人們的生活能力和合作精神，增強(qiáng)對本單位的歸屬感。S（北京）汽車部件有限公司設(shè)立的有茶水間、籃球場、乒乓球場等，可以增進(jìn)員工之間的交流。三、S（北京）汽車部件有限公司員工激勵問題分析（一）員工激勵形式單一在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，S（北京）汽車部件有限公司員工數(shù)量眾多、所占比重大，是S（北京）汽車部件有限公司重要組成部分。大多數(shù)基層員工是80/90后的年輕人，他們激情四射，具有創(chuàng)新意識，樂于接受挑戰(zhàn)，具有無限的潛力，這些也是公司業(yè)在激烈競爭環(huán)境下所要求的特征。S（北京）汽車部件有限公司管理者缺乏對基層員工的全面認(rèn)識，他們往往全神貫注于如何提高營業(yè)收入，完成上級給予的任務(wù)，對基層員工的關(guān)心和培養(yǎng)不夠。在工作中經(jīng)常有一些主管對其基層員工指手畫腳，導(dǎo)致S（北京）汽車部件有限公司員工心里不高興，不努力工作、積極性下降。從上述的激勵措施中可以看出，S（北京）汽車部件有限公司對員工激勵形式單一，主要以物質(zhì)的形式進(jìn)行獎勵，忽略了員工在精神和職位晉升上的需求，物質(zhì)獎勵的確能提高員工的生活水平，但形式較為單一，獎勵力度也不大，沒有充分考慮基層員工不同層次的需求。（二）員工薪酬體系不合理S汽車部件有限公司薪酬結(jié)構(gòu)的不合理首先體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬搭配不合理上。S汽車部件有限公司當(dāng)前并沒有將非經(jīng)濟(jì)性薪酬作為薪酬體系的重要組成部分，而是簡單的認(rèn)為經(jīng)濟(jì)性薪酬才是企業(yè)員工所需要的，忽略和輕視了非經(jīng)濟(jì)性薪酬在薪酬體系中的重要意義和作用[6]。S汽車部件有限公司在認(rèn)識上的偏差導(dǎo)致了非經(jīng)濟(jì)性薪酬在薪酬體系中所占的重要性偏低，無法實現(xiàn)對企業(yè)長期發(fā)展的長久激勵作用。實際上，薪酬作為員工付出工作和努力的回報可以分為外在價值和內(nèi)在價值兩個層面：外在價值表現(xiàn)為看得見摸得到的、能夠被量化支付的經(jīng)濟(jì)性薪酬；而內(nèi)在價值則表現(xiàn)為不可量化的獎勵形式，例如得到的培訓(xùn)、專業(yè)進(jìn)修、升遷的機(jī)會、工作環(huán)境、得到的重視等。其次，S汽車部件有限公司還體現(xiàn)在架構(gòu)的不科學(xué)上?？茖W(xué)有效的薪酬結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)薪酬體系是否合理非常重要的因素。S汽車部件有限公司的薪酬結(jié)構(gòu)相對簡單，各種形式的工資分配并不合理，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)也并不公開、公平。對于像S汽車部件有限公司這樣的IT培訓(xùn)類企業(yè)來說，教學(xué)科研是否能夠與IT業(yè)的發(fā)展保持同步甚至領(lǐng)先于時代對S汽車部件有限公司的生存和發(fā)展至關(guān)重要，而S汽車部件有限公司的薪酬體系在促進(jìn)科研發(fā)展方面并沒有制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，因此也就沒有任何措施，還停留在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個人喜好的層次，因此在薪酬結(jié)構(gòu)上存在諸多不合理的地方。最后，S汽車部件有限公司薪酬結(jié)構(gòu)中基本工資與崗位工資的薪酬總和達(dá)到70%-80%，浮動薪酬水平只在20%-30%。這種固定薪酬所占比例過大而浮動薪酬比例過小的薪酬結(jié)構(gòu)不利于激發(fā)員工的積極性，多做的工作量與得到的薪水報酬相比杯水車薪，薪酬的激勵作用沒有充分體現(xiàn)。因此可以將S汽車部件有限公司的薪酬結(jié)構(gòu)歸納為高保健、高固定、低激勵的模式。這種模式導(dǎo)致S汽車部件有限公司員工往往在遇到困難工作的時候缺乏工作動力和熱情，不愿意主動承擔(dān)工作任務(wù)，缺乏創(chuàng)新精神。這種薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬設(shè)計理論認(rèn)為：處于平穩(wěn)發(fā)展階段的企業(yè)應(yīng)該適度擴(kuò)大浮動工資在薪酬結(jié)構(gòu)中的比例，使員工薪酬與績效和企業(yè)發(fā)展結(jié)合的更為緊密，增加薪酬的激勵作用。從這點來說，S汽車部件有限公司目前的薪酬體系還相差甚遠(yuǎn)。（三）員工激勵績效考核模糊績效考核直接影響員工的薪酬調(diào)整，是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，績效考核與職位晉升和獎金的分配密切相關(guān)，績效考核的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，提高員工的滿意度[7]。然而，S（北京）汽車部件有限公司存在績效考核流于形式、走過場，沒有起到有效的激勵作用。首先，S（北京）汽車部件有限公司績效考核沒有針對性，內(nèi)容設(shè)計項目多、模糊籠統(tǒng)，難以衡量，操作性差，考核工作變成了讓員工填一些表格，沒有起到應(yīng)有的作用，難以衡量基層員工的實際能力。其次，S（北京）汽車部件有限公司績效考核不公平，公司管理人員考核不透明，管理人員怕得罪員工，績效考核仍處于大鍋飯，干好干壞一個樣，有些管理者還夾雜一些私心雜念，對不聽他話的員工績效考核很低。這樣容易挫傷基層員工工作的積極性。最后，S（北京）汽車部件有限公司只評估基層員工眼前的表現(xiàn)，而忽視員工的長期發(fā)展，評估以一時論英雄，不注重基層員工的持續(xù)性發(fā)展，沒有營造良好的工作氛圍。四、S（北京）汽車部件有限公司員工激勵問題形成原因分析（一）激勵形式問題形成原因分析企業(yè)管理者對于激勵制度缺乏深刻的了解，常常以點代面，認(rèn)為只要是激勵制度對于任何的企業(yè)都有效，所以常把其他企業(yè)成功的激勵經(jīng)驗復(fù)制到本企業(yè)中[9]。但管理者卻沒有認(rèn)識到，市場競爭環(huán)境早已改變，成功的經(jīng)驗已經(jīng)成為過去。（二）激勵機(jī)制問題形成原因分析任何一種機(jī)制的運行都需要與之配套的制度保障，因此要發(fā)揮激勵機(jī)制的作用必須建立起一系列配套的制度來保障其運行，而S（北京）汽車部件有限公司的考核制度、晉升制度等方面建設(shè)的滯后性嚴(yán)重影響了激勵機(jī)制發(fā)揮其作用。（三）激勵績效問題形成原因分析S（北京）汽車部件有限公司考核的方式過于簡單化，并且沒有可以量化的標(biāo)準(zhǔn)。只注重一般性的考核,忽視考核對象的不同層次、不同專業(yè)的特殊要求，注重單位個別領(lǐng)導(dǎo)的意見，忽視廣大群眾的反映等等片面的、非民主的、不公開的考核方法，其后果就是使考核結(jié)果失真，失去公正，從而會使以考核結(jié)果為基礎(chǔ)的晉升、獎懲的公正性受到質(zhì)疑，影響了激勵機(jī)制發(fā)揮作用[10]。五、S（北京）汽車部件有限公司員工激勵建議（一）實行多樣化差異化的獎勵按照需要層次理論，針對不同基層員工的需要采取不同的激勵，依據(jù)基層員工對S（北京）汽車部件有限公司所做的貢獻(xiàn)大小制定不同的獎勵措施，激發(fā)基層員工的積極性。因此S（北京）汽車部件有限公司要充分了解員工的個性和能力、對員工進(jìn)行差異化管理。例如關(guān)注基層員工職業(yè)安全問題，公司業(yè)大多是年輕人，只有少數(shù)員工會被提升為管理者，其他的員工會一直是基層，該問題使得很多在公司工作的基層員工缺乏職業(yè)安全感，這就導(dǎo)致公司基層員工很難長時間在公司發(fā)展，對公司的歸屬感和使命感也就隨之減弱。因此，管理者只有充分認(rèn)識和把握基層員工的需要、類型和特征才能有針對性地進(jìn)行有效的激勵。S（北京）汽車部件有限公司大多數(shù)工作都是重復(fù)的體力勞動，有些基層員工會對工作產(chǎn)生厭煩感，公司的管理者應(yīng)該多關(guān)注基層員工，運用各種激勵手段，提高工作的積極性，活躍公司的工作氛圍，使基層員工自我價值得到體現(xiàn)。在工作中對S（北京）汽車部件有限公司基層員工實施激勵時要注意：（1）把握好基層員工激勵的最佳時機(jī)。一個人在不同的時期有多種不同的需求，在實際的激勵操作中應(yīng)該因時因地、因人而異，采取適當(dāng)?shù)募畲胧?，將有利于公司基層員工的穩(wěn)定。（2）激勵要民主，獎罰要分明。合理的獎罰有助于調(diào)動基層員工的積極性，引導(dǎo)基層員工沿著公司正確的方向發(fā)展。（3）激勵方式注重因人而異，短期激勵和長期激勵相結(jié)合。在激勵過程中，要注意基層員工人性化、個性化原則，管理者要成為基層員工的知心人、貼心人，及時全面掌握基層員工的情況，了解基層員工的性格。提倡奉行能力重于學(xué)歷，內(nèi)在重于外在，心理重于物質(zhì)，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制的原則來激勵基層員工。（4）激勵中要考慮各部門不同基層員工的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任的平衡問題。激勵基層員工要做好三個方面：一是給做事的基層員工充分的權(quán)利。二是給做事的基層員工提供成就滿足的機(jī)會。三是給做事的基層員工提供物質(zhì)滿足。公司各部門的基層員工要明確自己的分工、落實職責(zé)、明確利益，只有這樣才能增強(qiáng)基層員工的責(zé)任感，發(fā)揮基層員工的主動性、積極性，否則，就容易導(dǎo)致各部門基層員工之間相互扯皮，互相推卸責(zé)任。（二）實施合理的激勵策略1、物質(zhì)激勵和精神激勵并用很多公司管理者認(rèn)為，基層員工上班就是為了掙錢。事實上，基層員工的需要是多種樣的，除了物質(zhì)需要外，還需要精神上的激勵。物質(zhì)激勵就是通過物質(zhì)激勵手段，鼓勵基層員工工作。例如，發(fā)放工資、獎金、津貼或福利等。而精神激勵是通過滿足基層員工的精神利益或需要來調(diào)動其積極性的一種獎勵方式。例如，滿足基層員工的榮譽(yù)感、受到重視和尊重、興趣愛好得到滿足，有自我實現(xiàn)和事業(yè)上的成就感。公司注重對基層員工的精神激勵，經(jīng)常給過生日的員工買生日蛋糕、做賀卡送上祝福，讓基層員工心里倍受溫暖。除了對基層員工進(jìn)行工資、物質(zhì)激勵外，還要進(jìn)行表揚(yáng)、關(guān)懷精神的激勵，因此，在實際工作中，要將物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合運用。2、獎勵激勵與懲罰激勵并用S（北京）汽車部件有限公司應(yīng)對基層員工取得工作成效給予獎勵。根據(jù)強(qiáng)化理論對基層員工進(jìn)行獎勵，會讓員工產(chǎn)生成就感，也可以鞭策其他員工。對工作經(jīng)常出問題的基層員工進(jìn)行懲罰，也可以讓他們吸取教訓(xùn)，并讓其他員工引以為戒，公司應(yīng)建立獎罰分明的規(guī)章制度來約束基層員工。例如，可以給基層員工建立“誠信檔案”，一旦基層員工出現(xiàn)了不道德的行為或有損公司利益的事情，那么他的行為就會被載入自己的“誠信檔案”中，來約束基層員工的不正當(dāng)行為。到年終結(jié)束，公司可以給那些誠信的員工給予適當(dāng)?shù)莫剟睢Ｗ孲（北京）汽車部件有限公司營造一種誠信的人文環(huán)境。3、目標(biāo)激勵與薪酬激勵并用根據(jù)目標(biāo)理論只有將基層員工的目標(biāo)與薪酬激勵相結(jié)合才能調(diào)動員工實現(xiàn)自我激勵。把基層員工個人目標(biāo)與公司目標(biāo)相結(jié)合，發(fā)揮員工更大的潛力，促使員工為完成更高的目標(biāo)而努力。S（北京）汽車部件有限公司要建立公平合理的薪酬制度，提高員工福利，因為薪酬是公司激勵員工的重要手段，合理的薪酬是基層員工穩(wěn)定性的基本保障。薪酬激勵是最基本的激勵措施，它是公司通過提供一定的薪酬刺激來激發(fā)員工努力完成一定的工作任務(wù)，從而達(dá)到公司的目標(biāo)。4、榜樣激勵和信任激勵并用S（北京）汽車部件有限公司要重視在基層員工隊伍中發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、樹立典型，用榜樣的力量來激勵基層員工。也可以每月評出受歡迎的基層員工將其照片、名字貼在最顯眼的地方，號召大家向他學(xué)習(xí)，榮譽(yù)對基層員工是很好的激勵。信任和尊重是對一個人的基本需要，基層員工看到自己的勞動得到承認(rèn)和尊重，會從內(nèi)心深感滿足，更加熱愛本職工作。公司管理者要充分信任基層員工，員工就會充滿信心，也愿意承擔(dān)工作責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)的信任是對基層員工工作最大的支持。（三）建立合理的績效考核體系通過建立合理的績效考核體系，對基層員工工作進(jìn)行系統(tǒng)化的核查，分析S（北京）汽車部件有限公司整體服務(wù)狀況與經(jīng)營狀況，了解S（北京）汽車部件有限公司員工的使用情況，以決定如何加強(qiáng)基層員工的培養(yǎng)和激發(fā)基層員工最大潛能的發(fā)揮。績效考核的目的是為了能客觀、公平地反應(yīng)員工的工作差異，以促進(jìn)基層員工工作業(yè)績的提升，它是一項復(fù)雜而細(xì)致的工作，在實施的過程中，由于種種因素的影響，會導(dǎo)致考核結(jié)果的偏差，從而影響考核的效果。因此S（北京）汽車部件有限公司人力資源部門首先應(yīng)該合理的設(shè)置績效考核的內(nèi)容，可以從基層員工的業(yè)績、態(tài)度、能力、行為等方面進(jìn)行合理的考核，讓基層員工明確哪些是作為績效考核的項目，在內(nèi)容的基礎(chǔ)上設(shè)置等級指標(biāo)，使員工的表現(xiàn)在怎樣的等級水平上都可以一目了然。其次，建立合理的績效考核體系，要注重落實，建立監(jiān)督機(jī)制，各個部門各個班組之間互相監(jiān)督績效考核的落實情況鼓勵公平競爭。最后，對公司基層員工考核要做到公開、公正、和公平，對于不同類型的基層員工實施不同的考核激勵。結(jié)論強(qiáng)調(diào)更多地利用情感的方式激勵員工是對傳統(tǒng)的單一的物質(zhì)激勵所存在弊端的一種彌補(bǔ)，可以使激勵的效果更明顯。企業(yè)在重視員工事業(yè)發(fā)展的同時，應(yīng)千方百計為員工免除后顧之憂，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境。建立寬松的工作制度，賦予更多的工作自主權(quán)。為了鼓勵員工進(jìn)行創(chuàng)新性活動，企業(yè)應(yīng)該實施多樣化差異化的獎勵，建立一種寬松的工作環(huán)境，制定良好的激勵策略，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)，使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。以便他們更具張力地安排工作，從而調(diào)動積極性，提高工作效率。

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