2022年湖南省張家界市【注冊會計】公司戰(zhàn)略與風險管理真題(含答案)

（2022年）湖南省張家界市【注冊會計】

公司戰(zhàn)略與風險管理真題（含答案）

學校:班級:姓名:考號:

一、單選題（10題）

1.收集與商業(yè)交易相關的源數(shù)據(jù)并定期對這些信息進行報告的信息系

統(tǒng)是（）o

A.事務處理系統(tǒng)B.企業(yè)資源計劃系統(tǒng)C.經(jīng)理信息系統(tǒng)D.專家系統(tǒng)

2.新海公司是一家從事外貿經(jīng)營的公司，主要從事產(chǎn)品出口。2009年公

司與美國某公司簽訂一筆銷售合同，約定4個月后付款。然而4個月到

期后，美國公司還沒有支付并拒絕支付。這對新海公司來說，產(chǎn)生了（）o

A.產(chǎn)品風險

B.信用風險

C.流動性風險

D.項目風險

3.甲公司是上海一家服裝生產(chǎn)企業(yè)，甲公司的目標市場選擇戰(zhàn)略是差異

市場營銷戰(zhàn)略。下列選項中符合其目標市場選擇戰(zhàn)略的是（）。

A.為不同年齡層次的顧客提供高檔的服裝

B.為老年消費者提供各種檔次的服裝

C.為青年、中年和老年消費者提供高檔服裝

D.為老年消費者提供高檔服裝

4.如果并購方不以謀求產(chǎn)業(yè)利潤為首要目的，而是靠購入然后售出企業(yè)

的所有權來獲得投資利潤，按并購方的身份分類.則該并購屬于()。

A.杠桿并購B.產(chǎn)業(yè)資本并購C.非杠桿并購D.金融資本并購

5.甲公司有一筆期限12個月、與乙銀行問同業(yè)拆借利率掛鉤的貸款。

根據(jù)財務現(xiàn)狀，該公司在貸款到期日才有足夠資金償還款項，但財務

管理人員預計3個月后利率將會上漲。在此情況下，為鎖定利息的支出，

企業(yè)可考慮()o

A.進行利率互換以固定于現(xiàn)有利率的利息支出換取銀行的可變利率利

息收入

B.維持現(xiàn)狀，于貸款到期支付利息

C.同銀行簽訂遠期利率協(xié)議

D.出售期貨，對利率風險進行套期

6.企業(yè)在構建并實施內部控制體系中，應當遵循的基本原則不包括

()o

A.全面性原則B.重要性原則C.制衡性原則D.可接受性原則

7.A公司是一家電腦生產(chǎn)商，在生產(chǎn)電腦的過程中需要各種配件，比如

鍵盤、耳機、鼠標及鼠標墊等，A公司將其整個生產(chǎn)授權給某一個供

應商進行生產(chǎn)。以上可以看出，A公司采用的貨源策略是()

A.由供應商負責交付一個完整的子部件B.由銷售商負責交付一個完整

的子部件C.單一貨源策略D.多貨源策略

8.某超市為了提高企業(yè)的經(jīng)營效率，投入資金采購了一套信息系統(tǒng)，該

系統(tǒng)主要用于搜集日常銷售的信息，如顧客訂單、銷售、庫存變化等等，

并定期對這些信息進行報告。根據(jù)上述信息，可以判斷該超市采購的信

息系統(tǒng)屬于（）O

A.專家系統(tǒng)B.事務處理系統(tǒng)C.決策支持系統(tǒng)D.企業(yè)資源計劃系統(tǒng)

9.風險管理程序中，風險識別的任務是（）。

A.識別和了解企業(yè)面臨的各種風險

B.評估風險的成本

C.影響及發(fā)生的可能性

D.針對出現(xiàn)的風險制定應對辦法

10.下列各項中，不屬于PEST分析的經(jīng)濟環(huán)境因素是（）。

A.產(chǎn)業(yè)結構B.經(jīng)濟發(fā)展水平C.國民收入分配政策D.人口地區(qū)分布

二、多選題（10題）

11.為了使公司能夠更好地適應快速變化的外部環(huán)境，甲公司管理層花費

兩年時間對組織架構進行扁平化改造，使公司整體可以更加靈活地應對

來自客戶、合作方和競爭者等方面的外部信息。甲公司建立創(chuàng)新型組織

涉及的組成要素有（）。

A.合適的組織結構B.跨越邊界C.關鍵個體D.創(chuàng)造性的氛圍

12.

第34題人類行為的變革可以分為下列哪幾個階段（）0

A?體

B.受不

C.

0.惻用

13.下列選項中，不屬于開拓型戰(zhàn)略組織特點的有0

A.尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機會是組織的戰(zhàn)略核心任務

B.適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)

C.難以發(fā)揮總體的效率

D.組織的結構采取“機械式”機制

14.預算是一個多目標的活動，并在每個企業(yè)中廣泛應用，下列屬于預

算與預算控制目的的有（）o

A.交流思想和計劃B.建立控制系統(tǒng)C.提供績效評估手段D.激勵員工

提高業(yè)績

15.企業(yè)應建立內部報告的評估制度，定期對內部報告的形成和使用進

行全面的評估，重點關注內部報告的（）o

A.及時性B.安全性C.有效性D.一致性

16.甲公司是一家上市公司，主營業(yè)務為建筑節(jié)能產(chǎn)品生產(chǎn)及安裝。下到

選項中，表明該公司未能按照國家頒布的內控應用指引建立內控體系的

是（）。

A.存貨在不同倉庫之間流動時經(jīng)主管人員簽字批準即可

B.銷售部門應在貨物出售后負責辦理資金結算并監(jiān)督款項回收

C.重大研究項目應由首席執(zhí)行官批準后方可執(zhí)行

D.信息系統(tǒng)中的處理權限統(tǒng)一由信息部負責

17.組織結構是組織為實現(xiàn)共同目標而進行的各種分工和協(xié)調的系統(tǒng)，下

列屬于組織結構的基本構成要素的有（）o

A.合作B.分工C.人員D.整合

18.下列關于公司目標的說法中正確的有（）

A.公司目標是一個體系，建立目標體系的目的是將公司的使命轉換成明

確具體的業(yè)績目標，從而使得公司的進展有一個可以測度的標準

B.財務目標體系和戰(zhàn)略目標體系都應該從短期目標和長期目標兩個角

度來體現(xiàn)

C.公司目標是公司使命的具體化

D.財務目標體系的作用是讓人密切注意，公司的管理層要提高公司的財

務業(yè)績

19.下列關于矩陣制組織結構的說法中，不正確的有0

A.可能導致權力劃分不清晰

B.雙重權力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突

C.可能導致對產(chǎn)品和市場的關注不足

D.可能減少制定決策的時間

20.一個戰(zhàn)略是否成功要通過戰(zhàn)略目標的一些可衡量屬性來判斷，這些

可衡量的戰(zhàn)略目標屬性稱為成功關鍵要素。識別成功關鍵要素的意義包

括（）。

A.可以提醒管理層關注那些需要控制的事項

B.能夠保證管理層定期收到有關企業(yè)的關鍵信息

C.能夠用于將組織的業(yè)績進行內部對比或者與競爭對手比較

D.可以按照相同方式定期報告關鍵性業(yè)績指標

三、4.綜合題（10題）

21.

如果A公司決定逐步放棄自己的主業(yè)，轉而開展其他全新的競爭性業(yè)

務，說明該戰(zhàn)略屬于什么類型成長型戰(zhàn)略，并陳述該戰(zhàn)略的優(yōu)點（至少4

點）。

22.

針對“動感地帶”客戶市場概念分流以及該客戶群體崇尚個性，追逐流行,

對娛樂、休閑、社交等數(shù)據(jù)業(yè)務需求比重較高的特點，明確差異化的資

費套餐和特別的數(shù)據(jù)量設計對于這一細分人群無疑具有深深的魅惑。A

公司完善了，，動感地帶，，近10種套餐，幾十種不同組合，加上量身定做

的特色服務，甚至橙黃色的主題專賣店，使年輕人的特長盡情發(fā)揮。該

營銷戰(zhàn)略（）。

A.差異化戰(zhàn)略B.集中化戰(zhàn)略

C.成本領先戰(zhàn)略D.全方位戰(zhàn)略

23.R.卡普蘭.加德士公司是一家煉油公司，它通過自己旗下的加德士加

油站出售自己的產(chǎn)品。加德士公司進行了市場調研后認為汽油市場60%

的份額由“服務導向型客戶”占領。這些客戶屬于中高收入階層，當加油

站能夠提供優(yōu)秀的客戶服務，如整潔的設施、便利店、態(tài)度友好的員工、

快速服務、能夠用信用卡付款以及提供優(yōu)質高辛烷汽油時，他們愿意支

付較高的汽油價格。剩余40%的市場份額由那些尋找最廉價汽油的“貨

比三家者”組成。

加德士的戰(zhàn)略是以60%的服務導向型客戶為主要目標。加德士2001年

度平衡計分卡如下。為了簡潔起見，我們省略了為實現(xiàn)每個目標而采取

的計劃。

目標衡量指標目標業(yè)績實際業(yè)績

財務方面價格回升導致經(jīng)營收入的變化$90000000$95000000

噌加股東價值噌長導致經(jīng)營收入的變化$65000000$67000000

客戶這方面

占整個汽油市場的市場份額10%9.8%

提高市場份頷

內部業(yè)務流程方面

質量指數(shù)94分95分

提高汽油質量

煉油廠可靠性指數(shù)91%91%

提高煉油廠業(yè)績

產(chǎn)品可供性指數(shù)99%100%

確保汽油可供性

學習和噌長方面

具備先進控制能力的煉油廠流程比

88%90%

提高煉油廠流程能例

力

要求：

⑴加德士是否成功地實施了2001年的戰(zhàn)略計劃?請說明原因。

⑵你是否會在學習和增長方面增加一些有關員工滿意度和員工培訓的

衡量指標?這些目標是否對加德士實施其戰(zhàn)略至關重要？請簡要說明你

的理由。

⑶請說明為什么加德士在沒有實現(xiàn)在整個汽油市場中的市場份額目標

時依然實現(xiàn)了其財務目標?！霸谡麄€汽油市場的市場份額”是否是市場份

額的正確目標?請簡要解釋。

(4)改進內部業(yè)務流程方面的衡量指標和改進客戶方面的衡量指標之間

是否存在因果關系?換句話說，你是否會將客戶方面的其他衡量指標添

加到內部業(yè)務流程方面?請簡要說明原因。

(5)你是否同意加德士的決定，在平衡計分卡的財務方面不包括生產(chǎn)率提

高導致經(jīng)營收入變化這一衡量指標?請簡單說明原因。

24.從1993年北京市政府將前門、和平門、王府井三家全聚德門店合并

為北京全聚德集團開始，全聚德就擺脫了國有體制所帶來的一系列規(guī)

模、產(chǎn)權、營銷模式的束縛，開始市場化運作。993年北京市政府將前

門、和平門、王府井三家全聚德門店合并為北京全聚德集團，這是企業(yè)

戰(zhàn)略的哪一種類型？

25.

結合所學知識和案例，回答戰(zhàn)略管理的流程。

26.對以下選項作出正確判斷:

在A公司未作出新的戰(zhàn)略調整以前它的市場最可能是以下（）情況。

A.主要是城市市場B.主要是農(nóng)村市場

C.主要是出口D.城市、農(nóng)村、境外都有

27.

全聚德投資建成了食品配送中心、投資興建了我國第一條鴨坯開生、晾

坯、冷凍連續(xù)作業(yè)生產(chǎn)線、引進了薄餅生產(chǎn)線等機械設備，這是縱向一

體化中的哪一類型。

28.ABC集團公司位于北京，其經(jīng)營范圍涉及多個領域，主要有飲料、

白酒、肉食加工和生態(tài)旅游四個業(yè)務單元。隨著人們生活水平的提高，

飲料行業(yè)市場增長迅速，但是該公司涉足飲料市場的時間很短，市場占

有率很低，而且飲料行業(yè)是一個高度競爭的行業(yè)；白酒行業(yè)在我國目前

基本處于成熟，市場增長緩慢，受啤酒、紅酒等的沖擊，某些年份甚至

出現(xiàn)了負增長，ABC公司的白酒業(yè)務具有悠久的歷史，市場占有率在全

國多年來穩(wěn)定保持在前10名，而且擁有相當一部分穩(wěn)定的顧客群；隨

著人們生活水平的提高，人們對肉食的數(shù)量和質量都提出了更高的要求,

因此肉食加工目前仍是一個增長較快的行業(yè)，ABC公司的肉食加工業(yè)

務也是其傳統(tǒng)業(yè)務，其生產(chǎn)的“XYZ”牌肉制品是全國名牌產(chǎn)品，在我國

北方市場具有較高的市場占有率；生態(tài)旅游是近年來正在興起的產(chǎn)業(yè)，

ABC公司的生態(tài)旅游園正在建設當中，不久就將開門迎客。

針對市場上飲料產(chǎn)品的狀況，ABC公司創(chuàng)新的推出果汁和蔬菜汁混合

飲料（假設現(xiàn)有市場上不存在這種混合飲料）；ABC公司即將開業(yè)生態(tài)園

的主要特色是果菜種植、家禽家畜小動物喂養(yǎng)、兒童傳統(tǒng)游戲等，面向

的潛在客戶為北京城市里的小朋友。

要求：

說明ABC集團公司采用了哪種類型的企業(yè)總體戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的優(yōu)點

有哪些？

29.資料一:

某生產(chǎn)化妝品的跨國公司，為使產(chǎn)品打進中國市場，在對中國市場進行

深入謂查分析后，決定以白領女性顧客群體作為其目標市場，集中營銷。

由于化妝品市場競爭激烈，為使自己的產(chǎn)品獲得穩(wěn)定的銷路，給消費者

留下美好的印象，該公司著力培養(yǎng)自己產(chǎn)品的特色，決定采取差別化的

產(chǎn)品策略以區(qū)別于其他競爭對手。為此，他們在產(chǎn)品性能、特色方面下

工夫，建立良好的售后服務體系，并且在產(chǎn)品的標識、文字和視聽媒體

方面做文章，取得很好的效果。

幾年后，該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績，；銷售增長率、相對市場

占有率均較高。公司不斷加大投入，以維持公司的市場地位。各大媒體

對該公司也給予了密切關注。當有記者問起該公司的成功秘訣時，公司

銷售總監(jiān)認為兩點很重要，首先觀念上，公司注重生產(chǎn)經(jīng)營那些“顧客

需要的，企業(yè)擅長的；符合企業(yè)整體利益的產(chǎn)品”，企業(yè)要有社會責任；

其次調整了企業(yè)銷售策略，從原來商家到企業(yè)訂貨的銷售方式，改變?yōu)?/p>

投巨資直接建立化妝品專賣店，在過去幾年內在全國建立了300多家專

賣店。

資料二：

甲公司是一家多元化經(jīng)營的國有大型企業(yè)集團公司，為了進一步加強和

改進內部控制，特聘請一家會計師事務所對集團公司及其所屬的A、B、

C、D四個全資子公司的內部控制制度進行審核與評價。在審核與評價

過程中，發(fā)現(xiàn)以下問題：

⑴甲公司對所屬于公司進行年度業(yè)績考評的依據(jù)過于單一，僅僅要求各

子公司向集團公司報送按照國家統(tǒng)一的會計制度編制的財務會計報告,

并根據(jù)報告中所體現(xiàn)的會計利潤確定各子公司管理層的浮動薪酬。

⑵甲公司委托某咨詢服務公司設計了一套內部控制制度，并以(內部控

制手冊)的形式印發(fā)公司本部和各于公司執(zhí)行。但多數(shù)子公司反映這套

內部控制制度沒有很好地結合子公司的實際，且語言表述晦澀難懂，影

響了內部控制制度的執(zhí)行效力。

(3)A公司為了加快回籠銷售貨款；允許公司銷售部門及其銷售業(yè)務人員

直接收取貨款。

(4)B公司采購與付款業(yè)務控制中存在以下情況：①公司規(guī)定卑筆采購金

額在10萬元以下的，由生產(chǎn)部經(jīng)理批準，單筆采購金額超過10萬元的，

由總經(jīng)理批準，由于總經(jīng)理經(jīng)常出差而生產(chǎn)車間又急需采購材料，生產(chǎn)

部經(jīng)理未經(jīng)請示多次批準了單筆金額超過10萬元的采購業(yè)務；②燃料

采購由采購部業(yè)務員馮某負責，由于馮某對燃料市場比較熟悉且與供貨

商建立了良好關系，因此采購價格和供應商授權馮某自行決定；③采購

完成后，由采購部門指定本部門業(yè)務人員進行驗收，并出具驗收憑證交

倉儲部保管；④為減輕工作量，采購退貨集中在每個季度末辦理。

(5)C公司成本費用控制制度中存在以下情況：①成本費用內部控制制度

的制定與實施由總會計師全權負責；②成本費用預算控制的實施范圍僅

針對產(chǎn)品成本和各項生產(chǎn)費用；③各車間的預算內和預算外生產(chǎn)費用均

由車間主任審批后開支。

(6)D公司因倉庫失火而遭受重大損失。經(jīng)查，D公司的產(chǎn)成品倉庫因溫

控和通風設備毀損失靈而引發(fā)火災，造成2260萬元的巨大損失。該倉

庫的保險合同已于2005年6月30日到期，因相關人員疏忽，未能及時

與保險公司續(xù)約，保險公司以出險時間不在保險期內為由拒絕賠付。

該會計師事務所在內部控制審核和評價工作結束后，向甲公司管理層通

報了有關情況。針對公司本部及所屬全資子公司在內部控制方面存在的

問題，甲公司召開由集團公司領導、各部門負責人和各子公司負責人參

加的專門會議進行研究。在討論過程中，有關人員發(fā)言要點如下：

——甲公司董事長周某：其他方面的問題我都同意，但對考核指標問題

我想保留看法。利潤指標集中反映了內部控制的結果，結果控制好了，

就管住了一切。以利潤指標來考核子公司業(yè)績，看似簡單了些，實際上

十分有利于衡量和操作，要繼續(xù)堅持下去。

——甲公司總經(jīng)理吳某：大量事實表明，忽視內部控制制度建設，將給

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展埋下“定時炸彈集團公司和各于公司都要進一步抓好

內部控制制度建設，不要怕程序復雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好

內部控制，花多大代價都值得。

——甲公司總會計師鄭某：D公司倉庫失火的教訓很深刻。為了避免因

職責交叉而出現(xiàn)疏忽，建議在該公司財務部設專人負責簽訂和保管保險

合同、支付保險費用和辦理保險索賠等事宜，其他子公司可比照辦理。

——A公司董事長錢某：制度很重要，但充分調動人的積極性、主動性、

創(chuàng)造性同樣重要。集團公司對子公司的管理應本著“用人不疑、疑人不

用''的原則，盡量減少條條框框的控制制度，以體現(xiàn)對于公司管理層的

信任。

要求：根據(jù)上述資料，回答下列問題：

⑴結合資料一，試分析該公司深用了什么市場進入模式進軍中國市場?

⑵結合資料一，根據(jù)波士頓矩陣法，分析該公司的產(chǎn)品。

⑶結合資料二，從內部控制的角度，分析、判斷并指出甲公司、A公司、

B公司、C公司、D公司內部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)。

(4)結合資料二，從內部控制的角度，分析、判斷甲公司董事長周某、總

經(jīng)理吳某、總會計師鄭某、A公司董事長錢某在會議發(fā)育中的觀點有哪

些不當之處?簡要說明理由。

30.

全聚德還考慮條件成熟時，在中國的臺灣開分店。試從企業(yè)戰(zhàn)略管理的

角度以及SMART原則進行簡要分析。

四、4.計算分析題(2題)

31.若產(chǎn)量為2000件，計算該車間本月總用電成本。

32.某廠擬投產(chǎn)新產(chǎn)品，預計其單位變動成本為30元，固定成本總額為

27000元。如果要求該產(chǎn)品的銷售息稅前利潤率達到8%,安全邊際率

達到20%。要求：

該產(chǎn)品的售價為多少？

五、單選題（0題）

33.宏遠海運公司為加強對風險損失事件的管理，與甲銀行簽訂協(xié)議，規(guī)

定在一定期間內，如果宏遠海運公司由于臺風等自然災害遭受重大損失,

可從甲銀行取得貸款，并為此按約定的期間向甲銀行繳納權力費。宏遠

海運公司管理損失事件的方法稱為（）o

A.專業(yè)自保B.應急資本C.風險補償合約D.損失融資

六、單選題（0題）

34.某企業(yè)的協(xié)調機制如下圖所示：

則該企業(yè)的協(xié)調機制類型是（）0

A.直接指揮，直接控制B.相互適應，自行調整C.工作過程標準化D.I

作成果標準化

參考答案

LA【答案】A

【解析】事務處理系統(tǒng)執(zhí)行和處理常規(guī)事務，它收集與商業(yè)交易相關的

源數(shù)據(jù)，并定期對這些信息進行報告。

2.B

【正確答案】：B

【答案解析】：信用風險是指交易對方在賬款到期時不予支付的風

險。美國公司到期不支付并拒絕支付，因此對新海公司來說產(chǎn)生的是

信用風險。（參見教材215?216頁）

【該題針對“風險的類型”知識點進行考核】

3.C選項A屬于無差異市場營銷戰(zhàn)略；選項C屬于差異市場營銷戰(zhàn)略;

選項B和D屬于集中市場營銷戰(zhàn)略。

4.D金融資本并購一般并不以謀求產(chǎn)業(yè)利潤為首要目的，而是靠購入然

后售出企業(yè)的所有權來獲得投資利潤。所以，選項D正確。

【名師點題】解答本題的關鍵是熟練掌握按并購方的身份對并購的分

類。

5.A利率互換是指兩家公司，或者一家公司與一家銀行，互相交換利率

承諾的協(xié)議。在某種意義上，這可以看作是一方假裝成向另一方借款，

并產(chǎn)生以下影響。一家有固定利率債務的公司進行利率互換后，最后按

照可變利率支付利息。而一家有可變利率債務的公司，最后按照固定利

率支付利息。利率互換是利用不同市場上利率不同的特點進行借款的交

易，使利率固定或利率浮動的貸款利息費用減少。

6.D【答案】D

【解析】企業(yè)在構建并實施內部控制體系中，應當遵循的基本原則有：

⑴全面性原則：（2）重要性原則；（3）制衡性原則；（4）適應性原則；（5）成

本效益原則。

7.A

選項A正確，根據(jù)題中所述可知，A公司采用的貨源策略是由供應商

負責交付一個完整的子部件；

綜上，本題應選A。

當企業(yè)確定應從哪個供應商進行采購時可以考慮以下幾個策略:

策略優(yōu)點缺點

（1）采購方能與供應商（1）若無其他供應商，

建立校為穩(wěn)固的關系；則該供應商的議價能力就

（2）便于信息的保密；會增曷;

單一貨源策略（3）能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟,（2）案購方容易受到供

（4）隨著與供應商的關應中斷的影響；

系的加深，采購方更可（3）供應商容易受到訂

能獲得高質量的貨源單量變動的影響；

（1）能夠取得更多的知

（1）難以設計出有效的

識和專門技術；

質量保證計劃；

（2）一個供應商的供貨

多貨源策略（2）供應商的承諾較

中斷產(chǎn)生的影響較低；

低；（3）不利于實現(xiàn)規(guī)

（3）供應商之間的競爭

模經(jīng)濟

有利于對供應商壓價

（1）允許采用外部專家（1）第一階供應商處于

和外部技術；顯要地位；

由供應商負責

（2）可為內部員工安排（2）競爭者能夠使用相

交付一個完整

其他任務；同的供應商，因此企業(yè)在

的子部件

（3）采購方能夠就規(guī)模貨源上不太可能取得競爭

經(jīng)濟進行談判優(yōu)勢

8.B事務處理系統(tǒng)執(zhí)行和處理常規(guī)事務。它收集與商業(yè)交易相關的源數(shù)

據(jù)，如顧客訂單、銷售、采購和庫存變動等相關數(shù)據(jù)。它會定期對這些

信息進行報告。事務處理報告對控制和審計而言是很重要的，但是只能

提供很少量的管理決策信息。

9.A風險管理程序可分為四步驟：第一步是風險識別，第二步是對主要

風險進行評估，第三步是確定風險評級和應對計劃，最后是風險監(jiān)察。

風險管理程序要求識別和了解企業(yè)面臨的各種風險，以評估風險的成本、

影響及發(fā)、生的可能性，并針對出現(xiàn)的風險制定應對辦法，并制定文件

記錄程序以描述發(fā)生的情況以及實施的糾正舉措。

10.D經(jīng)濟環(huán)境因素包括：社會經(jīng)濟結構、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制、宏

觀經(jīng)濟政策、當前經(jīng)濟狀況和其他一般經(jīng)濟條件。人口地區(qū)分布屬于社

會和文化環(huán)境因素中的人口因素。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握PEST分析的四個因素的具體內

容。

H.AB根據(jù)案例描述，該公司“花費兩年時間對組織架構進行扁平化改

造”表明從選擇合適的組織結構來看，該公司更加注重靈活性。另外，

“……使公司整體可以更加靈活地應對來自客戶、合作方和競爭者等方

面的外部信息”說明公司是在開發(fā)一種外部導向意識，也就是跨越邊界

的一種體現(xiàn)；外部導向不僅僅限于組織內外部的顧客和終端用戶，也包

括與其他利益相關者建立聯(lián)系，包括供應商、合作者、競爭者、管理者

和很多其他的主體。綜上，本題應選AB。

12.ABC人類行為的變革教材中只提到了三種，即解體、變革和重新鞏

固。

13.BD選項A不符合題意，開拓型組織追求一種更為動態(tài)的環(huán)境，將其

能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場的機會上。在開拓型組織里，開創(chuàng)

性問題是為了尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機會。尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機會

是開拓型組織的戰(zhàn)略核心任務；

選項B、D符合題意，開拓型組織要求它的技術和行政管理具有很大的

靈活性，這類組織的結構應采取“有機的”機制，不適合于較為穩(wěn)定的行

業(yè)；

選項C不符合題意，在工程技術問題上，該組織由于采用了多種技術,

所以很難發(fā)揮總體的效率，缺乏效率性，很難獲得最大利潤；

綜上，本題應選BD。

14.ABCD本題考核預算與預算控制的目的。預算與預算控制的目的主

要有：（1）強迫計劃；（2）交流思想和計劃；⑶協(xié)調活動；（4）資源分配；

⑸提供責任計算框架；⑹授權；（7）建立控制系統(tǒng)；（8）提供績效評估手

段；⑼激勵員工提高業(yè)績。

15.ABC【答案】ABC

【解析】企業(yè)應建立內部報告的評估制度，定期對內部報告的形成和使

用進行全面的評估，重點關注內部報告的及時性、安全性和有效性。

16.ABCD

ABCD

【解析】存貨在不同倉庫之間流動時應當辦理出入庫手續(xù)，選項A正

確。財會部門負責辦理資金結算并監(jiān)督款項回收，選項B正確。重大研

究項目應當報經(jīng)董事會或類似權力機構集體審議決策，選項c正確。企

業(yè)在系統(tǒng)開發(fā)過程中，應當按照不同業(yè)務的控制要求，通過信息系統(tǒng)中

的權限管理功能控制用戶的操作權限，避免將不相容職責的處理權限授

予同一用戶，選項D正確。

17.BD

BD

【解析】本題考核組織結構的構成要素。組織結構是組織為實現(xiàn)共同目

標而進行的各種分工和協(xié)調的系統(tǒng)。它可以平衡企業(yè)組織內專業(yè)化與整

合兩個方面的要求，運用集權和分權的手段對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行組

織和控制。不同產(chǎn)業(yè)、不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)結構是不同的。因此，組織

結構的基本構成要素是分工與整合。

18.ABC選項A正確，公司目標是一個體系，建立目標體系的目的是將

公司的使命轉換成明確具體的業(yè)績目標，從而使得公司的進展有一個可

以測度的標準；

選項B正確，財務目標體系和戰(zhàn)略目標體系都應該從短期目標和長期目

標兩個角度來體現(xiàn)；

選項C正確，公司目標是公司使命的具體化。。

選項D錯誤，戰(zhàn)略目標體系的作用是讓人密切注意，公司的管理層不但

要提高公司的財務業(yè)績，還要提高公司的競爭力量，改善公司長遠的業(yè)

務前景；

綜上，本題應選ABC。

19.CD選項A、B不符合題意，矩陣制結構是一種具有兩個或多個命令

通道的結構，包含兩條預算權力線以及兩個績效和獎勵來源，因此可能

導致權力劃分不清晰(比如誰來負責預算)，并在職能工作和項目工作

之間產(chǎn)生沖突；同時雙重權力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突；

選項C符合題意，矩陣制組織結構的優(yōu)點之一為能更加有效地優(yōu)先考

慮關鍵項目，加強對產(chǎn)品和市場的關注，從而避免職能型結構對產(chǎn)品和

市場的關注不足；

選項D符合題意，協(xié)調所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務成本,

從而導致制定決策的時間過長。

綜上，本題應選CD。

20.ABCD【答案】ABCD

【解析】識別成功關鍵要素的意義：

⑴識別成功關鍵要素的過程可以提醒管理層關注那些需要控制的事項，

并顯不出次要的事項。

⑵傳統(tǒng)的預算控制可能使報告的成本與標準成本存在差異。而成功關鍵

要素能夠轉化為按照相同方式定期報告的關鍵性業(yè)績指標。

(3)成功關鍵要素能夠保證管理層定期收到有關企業(yè)的關鍵信息，以指導

信息系統(tǒng)的發(fā)展。(4)它們能夠用于將組織的業(yè)績進行內部對比或者與競

爭對手比較。

21.該戰(zhàn)略屬于非相關性多元化戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略屬于非相關性多元化戰(zhàn)略。

22.A

23.(1)加德士的戰(zhàn)略是面向那些愿意為服務支付較高價格的“服務導向

型客戶”。雖然公司的產(chǎn)品是商品化產(chǎn)品——汽油不過公司希望通過其

下屬加油站提供的服務體現(xiàn)產(chǎn)品差異性。那么計分卡是否代表了加德士

的戰(zhàn)略?總的來說是的。計分卡的重點是由產(chǎn)品差異化所帶來的流程改

善、質量、市場份額以及財務業(yè)績變化等衡量指標。雖然后面所布置的

問題引出了一些不足但如果不考慮這些問題這個平衡計分卡還是強調

了產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的實施。既然計分卡的設計較為合理那么加德士公

司2001年度的實際運營情況相對其戰(zhàn)略如何呢?從計分卡上看加德士

公司的戰(zhàn)略實施較為成功。公司達到了財務、內部業(yè)務以及學習和增長

各方面的預期目標。公司唯一沒有達標的是客戶方面的市場份額指標。

這時學生們可能會質疑這個指標是否合理?；卮?更詳細地說明了這個

問題。這里的基本情況是衡量“在整個汽油市場中的市場份額”而不是

“服務導向型客戶細分市場中的市場份額”因此未能達到這個目標也就

不會像當初顯得那么嚴重。（2）是的。加德士應該在學習和成長方面增

加一些員工滿意度和員工培訓的衡量指標。加德士的差異化戰(zhàn)略以及收

取高價的能力是建立在客戶服務基礎上的。建立良好、迅捷和友善的客

戶服務的關鍵是受過良好訓練并感到滿意的員工。未經(jīng)訓練并感到不滿

意的員工在與客戶進行溝通時不會產(chǎn)生良好的結果只會導致戰(zhàn)略的失

敗。因此員工培訓和滿意度就對加德士公司的戰(zhàn)略實施至關重要。這些

衡量指標是衡量公司能否成功實施其戰(zhàn)略的首要指標所以應該加到平

衡計分卡上。（3）加德士公司的戰(zhàn)略是關注那些60%的服務導向型汽油

消費者而不是40%的“貨比三家者”細分市場。加德士必須衡量其目標

細分市場的市場份額才能評估公司的戰(zhàn)略是否得以成功實施。鑒于公司

的戰(zhàn)略如果公司在“貨比三家者”細分市場上失去了市場份額那也沒什

么關系。實際上收取溢價很可能會導致公司在這個細分市場上的份額降

低。加德士應該將平衡計分卡客戶指標中的“在整個汽油市場中的市場

份額”更換成“服務導向型細分市場中的市場份額“。加德士也可以考慮

把客戶滿意度指標放到計分卡上。這個指標將是客戶對設施、便利店、

員工溝通以及快速服務的反應的綜合評價?？蛻魸M意度指標可以成為服

務導向型客戶細分市場中的市場份額的衡量指標。（4）雖然現(xiàn)有計分卡

上的內部業(yè)務流程指標和客戶指標之間存在一定的因果關系但加德士

應該增添更多的指標以加強兩者之間的關系。尤其是現(xiàn)有的計分卡只強

調煉油廠經(jīng)營而忽略加油站經(jīng)營。加德士應該增添加油站業(yè)績的衡量指

標例如設施清潔度、加油泵周轉時間、便利店的購物體驗以及員工提供

的服務等。許多公司對其設施進行不定期檢查以衡量他們的分支機構和

零售網(wǎng)點的業(yè)績。這些指標可以成為加德士目標細分市場中客戶滿意度

和市場份額的主要指標。（5）加德士公司在計分卡財務方面沒有衡量生

產(chǎn)率提高而導致的經(jīng)營收入變化。這是正確的。加德士的戰(zhàn)略是通過在

客戶服務上收取溢價來實現(xiàn)增長。計分卡指標注重的是公司在實施這個

戰(zhàn)略上的成功性。人均生產(chǎn)率利得對加德士的戰(zhàn)略來說并不關鍵因此不

必在計分卡上進行衡量。（1）加德士的戰(zhàn)略是面向那些愿意為服務支付較

高價格的“服務導向型客戶雖然公司的產(chǎn)品是商品化產(chǎn)品——汽油,

不過公司希望通過其下屬加油站提供的服務體現(xiàn)產(chǎn)品差異性。那么計分

卡是否代表了加德士的戰(zhàn)略?總的來說是的。計分卡的重點是由產(chǎn)品差

異化所帶來的流程改善、質量、市場份額以及財務業(yè)績變化等衡量指標。

雖然后面所布置的問題引出了一些不足，但如果不考慮這些問題，這個

平衡計分卡還是強調了產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的實施。既然計分卡的設計較

為合理，那么加德士公司2001年度的實際運營情況相對其戰(zhàn)略如何呢?

從計分卡上看，加德士公司的戰(zhàn)略實施較為成功。公司達到了財務、內

部業(yè)務以及學習和增長各方面的預期目標。公司唯一沒有達標的是客戶

方面的市場份額指標。這時，學生們可能會質疑這個指標是否合理?；?/p>

答3更詳細地說明了這個問題。這里的基本情況是衡量“在整個汽油市

場中的市場份額”而不是“服務導向型客戶細分市場中的市場份額“，因

此未能達到這個目標也就不會像當初顯得那么嚴重。（2）是的。加德士

應該在學習和成長方面增加一些員工滿意度和員工培訓的衡量指標。加

德士的差異化戰(zhàn)略以及收取高價的能力是建立在客戶服務基礎上的。建

立良好、迅捷和友善的客戶服務的關鍵是受過良好訓練并感到滿意的員

Io未經(jīng)訓練并感到不滿意的員工在與客戶進行溝通時不會產(chǎn)生良好的

結果，只會導致戰(zhàn)略的失敗。因此，員工培訓和滿意度就對加德士公司

的戰(zhàn)略實施至關重要。這些衡量指標是衡量公司能否成功實施其戰(zhàn)略的

首要指標，所以應該加到平衡計分卡上。（3）加德士公司的戰(zhàn)略是關注

那些60%的服務導向型汽油消費者，而不是40%的“貨比三家者”細分

市場。加德士必須衡量其目標細分市場的市場份額才能評估公司的戰(zhàn)略

是否得以成功實施。鑒于公司的戰(zhàn)略，如果公司在“貨比三家者”細分市

場上失去了市場份額，那也沒什么關系。實際上，收取溢價很可能會導

致公司在這個細分市場上的份額降低。加德士應該將平衡計分卡客戶指

標中的“在整個汽油市場中的市場份額”更換成“服務導向型細分市場中

的市場份額“。加德士也可以考慮把客戶滿意度指標放到計分卡上。這

個指標將是客戶對設施、便利店、員工溝通以及快速服務的反應的綜合

評價?？蛻魸M意度指標可以成為服務導向型客戶細分市場中的市場份額

的衡量指標。（4）雖然現(xiàn)有計分卡上的內部業(yè)務流程指標和客戶指標之

間存在一定的因果關系，但加德士應該增添更多的指標以加強兩者之間

的關系。尤其是現(xiàn)有的計分卡只強調煉油廠經(jīng)營，而忽略加油站經(jīng)營。

加德士應該增添加油站業(yè)績的衡量指標，例如設施清潔度、加油泵周轉

時間、便利店的購物體驗，以及員工提供的服務等。許多公司對其設施

進行不定期檢查以衡量他們的分支機構和零售網(wǎng)點的業(yè)績。這些指標可

以成為加德士目標細分市場中客戶滿意度和市場份額的主要指標。（5）

加德士公司在計分卡財務方面沒有衡量生產(chǎn)率提高而導致的經(jīng)營收入

變化。這是正確的。加德士的戰(zhàn)略是通過在客戶服務上收取溢價來實現(xiàn)

增長。計分卡指標注重的是公司在實施這個戰(zhàn)略上的成功性。人均生產(chǎn)

率利得對加德士的戰(zhàn)略來說并不關鍵，因此不必在計分卡上進行衡量。

24.成長型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導向致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、

資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。成長

型戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。

1993年北京市政府將前門、和平門、王府井三家全聚德門店合并為北京

全聚德集團這是屬于成長型戰(zhàn)略中一體化戰(zhàn)略的橫向一體化。成長型戰(zhàn)

略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利

潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略主

要包括三種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。1993

年北京市政府將前門、和平門、王府井三家全聚德門店合并為北京全聚

德集團，這是屬于成長型戰(zhàn)略中一體化戰(zhàn)略的橫向一體化。

25.戰(zhàn)略管理流程包括企業(yè)戰(zhàn)略的三個核心領域：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、

戰(zhàn)略實施。①戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理流程的起點對于企業(yè)制定何種戰(zhàn)

略至關重要。戰(zhàn)略分析涉及對外部環(huán)境、影響企業(yè)現(xiàn)在和將來狀況的因

素以及市場競爭的深度分析等對內部資源的分析是戰(zhàn)略使命與目標和

戰(zhàn)略方向匹配。本案例中的A公司進入中國市場的頭10年就做了大量

的戰(zhàn)略分析工作為成功實施并購戰(zhàn)略提供了大量的信息。②戰(zhàn)略制定

是對多項選擇進行挑選的過程戰(zhàn)略要獲得成功應該建立在企業(yè)的獨特

技能以及與供應商、客戶以及分銷商之間已經(jīng)形成或可以形成的特殊關

系之上。企業(yè)制定的戰(zhàn)略應當一方面能夠使企業(yè)克服潛在的威脅另一方

面還應當有助于發(fā)揮自己的強項形成相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。本案

例中A公司最終制定的戰(zhàn)略是橫向并購該戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)在中國市

場快速實現(xiàn)市場份額的增長經(jīng)濟規(guī)模的提高在原材料采購上具有優(yōu)勢

在經(jīng)營管理上獲得優(yōu)勢。③戰(zhàn)略實施是指如何確保將戰(zhàn)略轉化為實踐

其主要內容是組織調整、調動資源和管理變革。只有計劃和目標是不行

的必須將制定的戰(zhàn)略計劃付諸于實踐才能最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目的。本案例中

A公司在中國奉行以西部為中心向東部輻射實現(xiàn)從西部到東部的擴張。

并且在并購過程中無論是籌資、投資還是其他所需調動的人力、財力和

物力都以戰(zhàn)略目標為核心。總的來說戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程而不是

一次性的工作。要不斷監(jiān)控和評價戰(zhàn)略的實施過程修正原來的分析、選

擇和實施工作。戰(zhàn)略管理流程包括企業(yè)戰(zhàn)略的三個核心領域：戰(zhàn)略分析、

戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施。①戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理流程的起點，對于企

業(yè)制定何種戰(zhàn)略至關重要。戰(zhàn)略分析涉及對外部環(huán)境、影響企業(yè)現(xiàn)在和

將來狀況的因素以及市場競爭的深度分析等，對內部資源的分析，是戰(zhàn)

略使命與目標和戰(zhàn)略方向匹配。本案例中的A公司進入中國市場的頭

10年，就做了大量的戰(zhàn)略分析工作，為成功實施并購戰(zhàn)略提供了大量的

信息。②戰(zhàn)略制定是對多項選擇進行挑選的過程，戰(zhàn)略要獲得成功，應

該建立在企業(yè)的獨特技能以及與供應商、客戶以及分銷商之間已經(jīng)形成

或可以形成的特殊關系之上。企業(yè)制定的戰(zhàn)略應當一方面能夠使企業(yè)克

服潛在的威脅，另一方面還應當有助于發(fā)揮自己的強項，形成相對于競

爭對手的競爭優(yōu)勢。本案例中，A公司最終制定的戰(zhàn)略是橫向并購，該

戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)在中國市場快速實現(xiàn)市場份額的增長，經(jīng)濟規(guī)模的提

高，在原材料采購上具有優(yōu)勢，在經(jīng)營管理上獲得優(yōu)勢。③戰(zhàn)略實施是

指如何確保將戰(zhàn)略轉化為實踐，其主要內容是組織調整、調動資源和管

理變革。只有計劃和目標是不行的，必須將制定的戰(zhàn)略計劃付諸于實踐,

才能最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目的。本案例中，A公司在中國奉行以西部為中心向

東部輻射，實現(xiàn)從西部到東部的擴張。并且在并購過程中，無論是籌資、

投資還是其他所需調動的人力、財力和物力都以戰(zhàn)略目標為核心。總

的來說，戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程，而不是一次性的工作。要不斷監(jiān)控

和評價戰(zhàn)略的實施過程，修正原來的分析、選擇和實施工作。

26.A

27.屬于縱向一體化中的后向一體化。屬于縱向一體化中的后向一體化。

28.ABC公司采用的是多元化戰(zhàn)略因為業(yè)務涉及多個不同的行業(yè)。企業(yè)

集團多元化具有如下優(yōu)點：(1)分散風險；(2)獲得高利潤機會；(3)從

現(xiàn)有的業(yè)務中撤離；(4)能更容易地從資本市場中獲得融資;(5)在企業(yè)

無法增長的情況下找到新的增長點；(6)運用盈余資金;(7)利用未被充

分利用的資源；(8)獲得資金或其他財務利益例如累計稅項虧損；(9)運用

企業(yè)在某個市場中的形象和聲譽來進入另一個市場而在另一個市場中

要取得成功企業(yè)形象和聲譽是至關重要的。A,B,C公司采用的是多元化

戰(zhàn)略，因為業(yè)務涉及多個不同的行業(yè)。企業(yè)集團多元化具有如下優(yōu)點：

(1)分散風險；(2)獲得高利潤機會；(3)從現(xiàn)有的業(yè)務中撤離；(4)能

更容易地從資本市場中獲得融資；(5)在企業(yè)無法增長的情況下找到新

的增長點;(6)運用盈余資金;(7)利用未被充分利用的資源；(8)獲得資

金或其他財務利益，例如累計稅項虧損；(9)運用企業(yè)在某個市場中的形

象和聲譽來進入另一個市場，而在另一個市場中要取得成功，企業(yè)形象

和聲譽是至關重要的。

29.(1)資料一當中該公司在對中國市場進行深入調查分析后決定以白領

女性顧客群體作為其目標市場集中營銷。所以該公司采取的是市場專門

化的市場進入模式進軍中國市場。(2)該公司在對中國市場進行深入調

查分析后決定以白領女性顧客群體作為其目標市場集中營銷。該公司產(chǎn)

品在進軍中國市場之初其市場增長率較高而市場份額較低屬明星類產(chǎn)

品；幾年后該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績銷售增長率、相對市場

占有率均較高屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。(3)甲公司內部控制中存在下列薄弱環(huán)

節(jié)：①對于公司的業(yè)績評價指標不健全考評指標過于單一。②單一與

業(yè)績掛鉤的薪酬體系設計不科學將子公司管理層的薪酬僅僅與會計利

潤相掛鉤容易助長管理層的短期行為。③過分強調集團公司及子公司

內部控制制度的統(tǒng)一性不兼顧各了公司的實際情況不妥。（由于各子公

司是獨立的法人單位所處行業(yè)和實際情形又各不相同應該在適度統(tǒng)一

的前提下允許各子公司結合實際情況制定各自的內部控制制度。）④內

部控制制度的可理解性存在問題過于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。⑤

內部控制執(zhí)行的有效性存在問題。（盡管設計了一套內部控制制度但是

并沒有得到有效執(zhí)行。）A公司內部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)

務和收取貸款屬于不相容職務；應予分離。B公司內部控制中存在下

列薄弱環(huán)節(jié)：①沒有嚴格遵循授權批準控制制度采購部經(jīng)理多次越權

審批采購業(yè)務。②燃料采購業(yè)務沒有嚴格遵循不相容職務相互分離控

制由馮某自行決定采購價格和供貨商并辦理采購業(yè)務容易滋生舞弊。

③采購物資驗收工作應指定專門的驗收部門或人員實施不應由采購部

內部人員進行驗收。④按季度辦理退貨不妥既可能影響經(jīng)營管理業(yè)務

的正常開展又不利于及時追討貨款。C公司內部控制中存在下列薄弱

環(huán)節(jié)：①由總會計師對成本費用內部控制制度的建立和實施全權負責

不妥內部控制的建立健全和有效執(zhí)行應由單位負責人負責。②成本費

用預算控制的實施范圍過窄管理費用、財務費用和銷售費用等期間費用

也應納入控制范圍。③預算內、外的生產(chǎn)費用均由車間主任審批后開

支既違背了預算控制的有關要求也不符合授權批準控制的要求。D公

司內部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實物資產(chǎn)安全控制存在缺陷未對

倉庫的溫控和通風設備等及時進行檢查和維修。②財產(chǎn)保險控制存在

缺陷未對產(chǎn)成品倉庫及時續(xù)簽保險合同。（4）①甲公司董事長周某認為

結果控制好了就管住了一切的觀點不當。主要理由是：內部控制需要

立足于過程控制只有把過程控制好子才能為結果的實現(xiàn)提供合理保證。

②甲公司董事長堅持以利潤指標作為單一一業(yè)績考核指標的觀點不當。

理由是：業(yè)績考核是重要的控制手段業(yè)績指標的設計應該科學、合理。

甲公司的經(jīng)營業(yè)務多元化各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同如果

考核指標過于單一不利于充分反映和比較各子公司的經(jīng)營管理情況及

發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理吳某認為只要能搞好內部控制花多大代價

都值得的觀點不當。理由是：建立和實施內部控制制度應考慮成本效

益原則。④甲公司總會計師鄭某提出由財務部設專人負責與保險有關

的全部事宜的意見不當。理由是：違背了不相容職務相互分離的要求。

⑤A公司董事長錢某認為內部控制約束是對子公司管理層的不信任的

觀點不當。理由是：建立健全內部控制制度有利于規(guī)范管理層行為保

障管理層正確履行職責不能簡單地以信任來替代必要的控制o⑴資料一

當中，該公司在對中國市場進行深入調查分析后，決定以白領女性顧客

群體作為其目標市場，集中營銷。所以該公司采取的是市場專門化的市

場進入模式進軍中國市場。（2）該公司在對中國市場進行深入調查分析

后，決定以白領女性顧客群體作為其目標市場，集中營銷。該公司產(chǎn)品

在進軍中國市場之初，其市場增長率較高，而市場份額較低，屬明星類

產(chǎn)品；幾年后，該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績，銷售增長率、相

對市場占有率均較高，屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。（3）甲公司內部控制中存在下

列薄弱環(huán)節(jié)：①對于公司的業(yè)績評價指標不健全，考評指標過于單一。

②單一與業(yè)績掛鉤的薪酬體系設計不科學，將子公司管理層的薪酬僅僅

與會計利潤相掛鉤容易助長管理層的短期行為。③過分強調集團公司

及子公司內部控制制度的統(tǒng)一性，不兼顧各了公司的實際情況不妥。（由

于各子公司是獨立的法人單位，所處行業(yè)和實際情形又各不相同，應該

在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結合實際情況制定各自的內部控制

制度。）④內部控制制度的可理解性存在問題，過于晦澀難懂直接影響

執(zhí)行效果。⑤內部控制執(zhí)行的有效性存在問題。（盡管設計了一套內部

控制制度，但是并沒有得到有效執(zhí)行。）A公司內部控制中存在下列薄

弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)務和收取貸款屬于不相容職務；應予分離。B公司內部

控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①沒有嚴格遵循授權批準控制制度，采購

部經(jīng)理多次越權審批采購業(yè)務。②燃料采購業(yè)務沒有嚴格遵循不相容

職務相互分離控制，由馮某自行決定采購價格和供貨商并辦理采購業(yè)務

容易滋生舞弊。③采購物資驗收工作應指定專門的驗收部門或人員實

施，不應由采購部內部人員進行驗收。④按季度辦理退貨不妥，既可能

影響經(jīng)營管理業(yè)務的正常開展，又不利于及時追討貨款。C公司內部

控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①由總會計師對成本費用內部控制制度的

建立和實施全權負責不妥，內部控制的建立健全和有效執(zhí)行應由單位負

責人負責。②成本費用預算控制的實施范圍過窄，管理費用、財務費，

用和銷售費用等期間費用也應納入控制范圍。③預算內、外的生產(chǎn)費

用均由車間主任審批后開支，既違背了預算控制的有關要求，也不符合

授權批準控制的要求。D公司內部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實物

資產(chǎn)安全控制存在缺陷，未對倉庫的溫控和通風設備等及時進行檢查和

維修。②財產(chǎn)保險控制存在缺陷，未對產(chǎn)成品倉庫及時續(xù)簽保險合同。

（4）①甲公司董事長周某認為結果控制好了，就管住了一切的觀點不當。

主要理由是：內部控制需要立足于過程控制，只有把過程控制好子，才

能為結果的實現(xiàn)提供合理保證。