從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)教材

從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)清華大學(xué)深圳研究生院

管理制度設(shè)計(jì)中心

戴天宇博士

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Email:Daity@TsinghuaUniversity授課教師戴天宇：理學(xué)學(xué)士、工學(xué)雙學(xué)士、法學(xué)碩士、經(jīng)濟(jì)學(xué)博士、工商管理博士后。曾在多家公司和政府部門(mén)任職，做過(guò)建筑小工、市場(chǎng)調(diào)研員、軟件工程師、部門(mén)經(jīng)理、首席代表、董事總經(jīng)理等。研究方向均為自創(chuàng)，包括：東方經(jīng)濟(jì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)地圖學(xué)、制度設(shè)計(jì)學(xué)、管理實(shí)驗(yàn)學(xué)。?經(jīng)濟(jì)學(xué)：范式革命?一書(shū)創(chuàng)立了“馬克思主義經(jīng)濟(jì)學(xué)和西方主流經(jīng)濟(jì)學(xué)之外的第三種經(jīng)濟(jì)學(xué)研究視角〞。?超越執(zhí)行力：管理制度設(shè)計(jì)學(xué)原理與方法?，被譽(yù)為“中國(guó)人開(kāi)創(chuàng)的管理科學(xué)新領(lǐng)域〞。授課大綱從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)從博弈論到制度設(shè)計(jì)如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行如何制定可自動(dòng)執(zhí)行的制度管理的最高境界是什么？是無(wú)為而治！如何實(shí)現(xiàn)無(wú)為而治呢？靠機(jī)制，靠制度！如何用制度實(shí)現(xiàn)無(wú)為而治呢？……引子如何用制度來(lái)實(shí)現(xiàn)無(wú)為而治，或者說(shuō)，怎樣設(shè)計(jì)出可以自動(dòng)執(zhí)行的制度，這是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)，但首先是一門(mén)科學(xué)——管理制度設(shè)計(jì)學(xué)。引子授課大綱從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)從博弈論到制度設(shè)計(jì)如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行如何制定可自動(dòng)執(zhí)行的制度從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)231企業(yè)管理制度的通病33制度比執(zhí)行力更重要積貧積弱的秦國(guó)，如何一躍成為戰(zhàn)國(guó)霸主？屢戰(zhàn)屢敗的秦兵，如何一朝成為虎狼之師？……制度比執(zhí)行力更重要?dú)v史：輝煌背后的東西1美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)期間，南方擁有裝備精良和訓(xùn)練有素的軍隊(duì)，包括“西點(diǎn)第一名將〞—羅伯特?李等大多數(shù)西點(diǎn)軍校畢業(yè)將領(lǐng)都投向了南方，曾一度打得北方找不著北，然而，兩項(xiàng)制度的實(shí)施徹底改變了戰(zhàn)爭(zhēng)。……制度比執(zhí)行力更重要?dú)v史：輝煌背后的東西1解放戰(zhàn)爭(zhēng)三大戰(zhàn)役，人們往往驚嘆戰(zhàn)略的正確、戰(zhàn)術(shù)的高明和戰(zhàn)斗的果敢，但讓我們假設(shè)一下，假設(shè)三大戰(zhàn)役都打敗了，人民解放軍能否席卷全中國(guó)、建立新中國(guó)？……制度比執(zhí)行力更重要?dú)v史：輝煌背后的東西1近些年來(lái)，國(guó)內(nèi)管理學(xué)界，言必稱(chēng)“執(zhí)行力〞，把它奉為包治企業(yè)百病的靈丹妙藥、邁向事業(yè)成功的不二法門(mén)，而且細(xì)分出“領(lǐng)導(dǎo)力〞、“決策力〞、“產(chǎn)品力〞、“營(yíng)銷(xiāo)力〞、“品牌力〞等新概念，進(jìn)而得出“執(zhí)行力就是核心競(jìng)爭(zhēng)力〞的論斷。問(wèn)題是：制度與執(zhí)行，到底孰在前，孰在后？制度與執(zhí)行，誰(shuí)是源頭，先從誰(shuí)抓起？沒(méi)有科學(xué)的制度，哪兒來(lái)合理的執(zhí)行？制度比執(zhí)行力更重要解說(shuō)：執(zhí)行力——熱炒與冷思2到目前為止，還沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)組織的執(zhí)行，能夠到達(dá)納粹德國(guó)那樣的水平，而納粹德國(guó)的這種兇猛執(zhí)行，也仍然無(wú)法挽救法西斯主義必然滅亡的命運(yùn)。制度比執(zhí)行力更重要解說(shuō)：執(zhí)行力——熱炒與冷思22執(zhí)行是以制度為前提的，比執(zhí)行更重要的是其緣起——制度；比制度更重要的是其源頭——內(nèi)在規(guī)律和機(jī)理。一套經(jīng)過(guò)科學(xué)化設(shè)計(jì)、符合客觀實(shí)際、順應(yīng)民心民意的良好制度，可以讓執(zhí)行事半功倍，甚至獲得自動(dòng)執(zhí)行。反之，一套僅憑個(gè)人拍腦門(mén)、脫離客觀實(shí)際、違背當(dāng)事人意愿的庸劣制度，即使執(zhí)行力再?gòu)?qiáng)悍，實(shí)施起來(lái)也磕磕絆絆，甚至?xí)呦蚍疵妗Ｖ贫缺葓?zhí)行力更重要解說(shuō)：執(zhí)行力——熱炒與冷思22遇到有章不循、執(zhí)行不力的問(wèn)題，譬如，遷延拖拉、推諉扯皮、效率不高等，不妨回過(guò)頭來(lái)審視一下相關(guān)的制度，很有可能是制度本身存在著這樣或者那樣的缺陷。當(dāng)然，這并不是說(shuō)：有了制度，就可以不要執(zhí)行了，只有研究制度才能獲得管理的科學(xué)性。但這種追根溯源，至少讓我們更有可能觸摸到企業(yè)管理的內(nèi)在規(guī)律和自有脈搏。更有甚者，制度不適當(dāng)，執(zhí)行起來(lái)可能會(huì)走向反面。制度比執(zhí)行力更重要解說(shuō)：執(zhí)行力——熱炒與冷思2制度比執(zhí)行力更重要先來(lái)看一段牛群、馮鞏合說(shuō)的相聲?小偷公司?解說(shuō)：執(zhí)行力——熱炒與冷思2中國(guó)古代對(duì)搶劫罪的處分，通常只是徒刑，殺人者不多。但在18、19世紀(jì)的俄國(guó)，從封建農(nóng)奴制向資本主義轉(zhuǎn)化，對(duì)搶劫罪的處分非常嚴(yán)厲，全是死刑，逮著就斃，結(jié)果，只要搶劫就殺人，因?yàn)橹挥兴廊瞬挪粫?huì)指控一個(gè)人犯搶劫罪。所以，不適當(dāng)?shù)闹贫?，越是?qiáng)調(diào)執(zhí)行力，越是嚴(yán)格執(zhí)行，越是與其美好的主觀愿望南轅北轍。制度比執(zhí)行力更重要解說(shuō)：執(zhí)行力——熱炒與冷思2興興系統(tǒng)集成公司實(shí)行打卡考勤制度，然而，員工代打卡現(xiàn)象屢禁不止，公司不得不在上班時(shí)派專(zhuān)人去看管?？蓪?zhuān)職的考勤員不愿意得罪同事，領(lǐng)導(dǎo)看的過(guò)去就行，經(jīng)常睜一只眼閉一只眼；有些員工即便缺勤，也有方法從其部門(mén)負(fù)責(zé)人那兒弄來(lái)簽注；公司規(guī)定超過(guò)30分鐘算曠工半日，員工偶爾遲到超過(guò)30分鐘，索性給自己放大假，曠工半日。制度比執(zhí)行力更重要案例：從執(zhí)行力政變到用制度重建和諧3作為一個(gè)系統(tǒng)集成企業(yè)，加班加點(diǎn)成為常事，遲到者往往以此為理由申請(qǐng)豁免；行政人事部門(mén)每天都有員工來(lái)爭(zhēng)辯，工資發(fā)放日更是如此，最終發(fā)生了員工因考勤被扣罰工資而追打行政人事經(jīng)理的惡性事件。事件發(fā)生后，公司總經(jīng)理王琦女士向一位資深的管理專(zhuān)家咨詢(xún)，得到的方案是：制度比執(zhí)行力更重要案例：從執(zhí)行力政變到用制度重建和諧3嚴(yán)格執(zhí)行考勤制度，將代打卡罰款從50元提升為200元；將遲到早退扣罰標(biāo)準(zhǔn)提高三倍；對(duì)于無(wú)正當(dāng)理由而到行政人事部爭(zhēng)辯者，一律予以重罰直至開(kāi)除；管理層要以身作那么，履行正常的考勤手續(xù)；管理層要統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，按規(guī)定嚴(yán)格處分，不得幫下屬欺瞞、不得為下屬說(shuō)情；通過(guò)培訓(xùn)、內(nèi)網(wǎng)等反復(fù)強(qiáng)調(diào)，形成自覺(jué)遵紀(jì)的良好氣氛。制度比執(zhí)行力更重要案例：從執(zhí)行力政變到用制度重建和諧3王女士按照這些建議，開(kāi)始用“鐵腕〞管理員工，雖然人人自危、噤假設(shè)寒蟬，但情況確實(shí)迅速好轉(zhuǎn)。臨近春節(jié)，年終獎(jiǎng)剛發(fā)放完畢，行政人事經(jīng)理卻哭喪著臉前來(lái)報(bào)告：三分之一的員工遞交了書(shū)面辭呈，其中主要還是一些有經(jīng)驗(yàn)的老員工和中低層管理者。經(jīng)過(guò)一番勸說(shuō)，多數(shù)辭職者收回了辭呈，但口干舌燥的王女士明白：?jiǎn)栴}并未解決，矛盾只是暫時(shí)平息下來(lái)。制度比執(zhí)行力更重要案例：從執(zhí)行力政變到用制度重建和諧3在此情形下，筆者被邀請(qǐng)到該企業(yè)幫助。經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)：企業(yè)自成立后到“考勤政變〞前的五年間，依靠老板的個(gè)人魅力，已經(jīng)大致形成了上下無(wú)間的融洽氣氛，“執(zhí)行力革命〞反而破環(huán)了這種和諧；作為系統(tǒng)集成企業(yè)，業(yè)務(wù)穩(wěn)定性不強(qiáng)，工作時(shí)間多變，經(jīng)常性加班熬夜，照搬照抄其他企業(yè)的考勤制度，并在此根底上進(jìn)一步強(qiáng)化所謂的“執(zhí)行力〞，只能使員工們敢怒不敢言，最終導(dǎo)致矛盾的集中爆發(fā)。制度比執(zhí)行力更重要案例：從執(zhí)行力政變到用制度重建和諧3筆者為該企業(yè)設(shè)計(jì)了“年假儲(chǔ)蓄制度〞，主要思路如下：行政人事部為每位員工建立一個(gè)年假儲(chǔ)蓄戶(hù)頭，加班相應(yīng)增加儲(chǔ)蓄額，遲到早退及各種請(qǐng)假相應(yīng)減少儲(chǔ)蓄額；在不影響工作的前提下，員工可以在年假儲(chǔ)蓄余額范圍內(nèi)申請(qǐng)休假，批準(zhǔn)后，休假時(shí)間從儲(chǔ)蓄額中扣除；業(yè)務(wù)繁忙時(shí)鼓勵(lì)員工多加班，淡季時(shí)鼓勵(lì)員工多休假、休長(zhǎng)假；這樣既讓員工開(kāi)心，又節(jié)省了公司的人力本錢(qián)。制度比執(zhí)行力更重要案例：從執(zhí)行力政變到用制度重建和諧3制度比執(zhí)行力更重要案例：從執(zhí)行力政變到用制度重建和諧3從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)231企業(yè)管理制度的通病33制度比執(zhí)行力更重要?dú)v史：犯人船從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)

18世紀(jì)末，為了開(kāi)發(fā)蠻荒的殖民地澳洲，英國(guó)政府決定將已判刑的囚犯運(yùn)往澳洲，這樣既解決了英國(guó)監(jiān)獄人滿(mǎn)為患的問(wèn)題，又給澳洲送去了豐富的勞動(dòng)力。運(yùn)送犯人的船運(yùn)工作是由一些私人船主承包的，按照裝船人數(shù)支付船主費(fèi)用。船主們?yōu)槟踩”├?，采用破舊的貨船，設(shè)施簡(jiǎn)陋不堪，衛(wèi)生條件極差，犯人死亡率很高。一旦船只離開(kāi)了岸，船主按人頭數(shù)拿到了政府的錢(qián)，對(duì)于這些人能否遠(yuǎn)涉重洋活著到達(dá)澳洲就不管不問(wèn)了。1歷史：犯人船根據(jù)英國(guó)歷史學(xué)家查理?巴特森所寫(xiě)?犯人船?一書(shū)中的記載：1790年到1792年，私人船主運(yùn)送犯人到澳洲的26艘船共4082名犯人，死亡為498人，平均死亡率為12%，其中一艘名為“海神號(hào)〞的船，424個(gè)犯人死158個(gè)，死亡率高達(dá)37%。這么高的死亡率，不僅在經(jīng)濟(jì)上損失巨大，而且在道義上也引起了社會(huì)的強(qiáng)烈譴責(zé)。政府如何解決這一問(wèn)題呢？1從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)歷史：犯人船為此，英國(guó)政府往每艘船上派遣一名監(jiān)督官員和一名醫(yī)生，同時(shí)還對(duì)犯人在船上的生活標(biāo)準(zhǔn)做了硬性規(guī)定。但是，犯人死亡率不僅沒(méi)有降下來(lái)，有的監(jiān)督官員和隨船醫(yī)生竟然也不明不白地死了，原來(lái)一些船主為貪圖暴利而賄賂官員和醫(yī)生，那些堅(jiān)持原那么的官員、醫(yī)生不肯就范，便被扔到大海里喂魚(yú)去了，落得個(gè)尸骨無(wú)存。1從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)歷史：犯人船無(wú)奈之下，政府把船主們召集起來(lái)開(kāi)會(huì)，告誡他們要珍惜生命，不要把金錢(qián)看得比生命還重要，要理解到澳洲開(kāi)發(fā)是為了英國(guó)的長(zhǎng)遠(yuǎn)大計(jì)，但情況沒(méi)有任何好轉(zhuǎn)。一位議員提出：那些船主鉆了制度的空子，而制度的缺陷在于，政府給予船主報(bào)酬是以上船人數(shù)來(lái)計(jì)算的，而不是以上岸人數(shù)為準(zhǔn)計(jì)算報(bào)酬。應(yīng)當(dāng)改變付費(fèi)制度，不管英國(guó)上船多少人，到澳洲上岸的時(shí)候再清點(diǎn)人數(shù)支付報(bào)酬。1從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)歷史：犯人船這種按到岸人數(shù)付費(fèi)制度實(shí)施后，效果立竿見(jiàn)影。船主們主動(dòng)請(qǐng)醫(yī)生跟船，準(zhǔn)備藥品，改善生活，盡可能地讓每個(gè)上船犯人活著抵達(dá)澳洲，因?yàn)槊克酪粋€(gè)犯人就意味著減少一份收入。1793年，三艘船到達(dá)澳洲，這是第一次按從上岸人數(shù)支付運(yùn)費(fèi)，422個(gè)犯人中只有1人死于途中。此后，制度進(jìn)一步完善，政府按照到達(dá)澳洲的犯人數(shù)及健康狀況支付費(fèi)用，甚至還有獎(jiǎng)金。這樣一來(lái)，運(yùn)往澳洲的犯人死亡率迅速下降到1-1.5%。1從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)歷史：犯人船對(duì)于這些唯利是圖的私人船主，政府的行政監(jiān)督、強(qiáng)力執(zhí)行和道德說(shuō)教都不靈光，只是改變了一下小小的付費(fèi)制度，一切都迎刃而解了，魔鬼變成了天使！

這其中的內(nèi)在機(jī)理到底是什么？能否將這種機(jī)理推廣到其他制度，使制度具有自動(dòng)執(zhí)行的能力？1從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)解說(shuō)：制度與制度設(shè)計(jì)2從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)什么是制度？說(shuō)白了，就是“活的游戲規(guī)那么〞。什么是制度設(shè)計(jì)？最簡(jiǎn)單的例子，“二人分餅〞。兩個(gè)人要分一個(gè)餅，這倆人都不是省油的燈，誰(shuí)要疑心他少分了一丁點(diǎn)，就會(huì)跟對(duì)方?jīng)]完。怎么切，最公平？很多人會(huì)想，這還不簡(jiǎn)單，找個(gè)公證人，二一添作五；可公證人的公正如何保證？找個(gè)監(jiān)督人；可監(jiān)督人的公正如何保證？找個(gè)監(jiān)督人的監(jiān)督人……許多企業(yè)就是這樣，通過(guò)不斷加人、加崗來(lái)加強(qiáng)監(jiān)管，事實(shí)證明，這是一條死胡同。從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)解說(shuō)：制度與制度設(shè)計(jì)2最簡(jiǎn)單的方法：你先切，我先拿，自然天下太平。切餅的人，如果自做聰明，把餅分得一半大一半小。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)留給他的是小的那一塊，只能煽自個(gè)兒的耳刮子。挑餅的人，如果發(fā)現(xiàn)他那一半夾著蘿卜干而另一塊里有花旗參，心里恨得直咬牙嘴上還自吹是我讓你一馬?，F(xiàn)在有n〔n>2〕人分粥。請(qǐng)你設(shè)計(jì)一個(gè)程序，使得他們中的每個(gè)人都覺(jué)得公平。從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)解說(shuō)：制度與制度設(shè)計(jì)2七個(gè)人住在一起，他們想通過(guò)制定制度來(lái)解決每天的吃飯問(wèn)題——無(wú)計(jì)量工具或刻度容器的狀況下分食一鍋粥。大家發(fā)揮聰明才智，試驗(yàn)了很多方法，形成了以下種種規(guī)那么：規(guī)那么1：指定或者選舉一個(gè)信得過(guò)的人主持分粥。但很快大家發(fā)現(xiàn)，這個(gè)人為自己分的粥最多，換一個(gè)人也是如此，于是廢除了這一容易滋生腐敗的制度。從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)解說(shuō)：制度與制度設(shè)計(jì)21規(guī)那么2：指定一個(gè)分粥人士和一名監(jiān)督人士，起初還比較公平，但后來(lái)，分粥人士與監(jiān)督人士從權(quán)力制約走向“權(quán)力合作〞，這兩人分到的粥最多，制度再次失敗。規(guī)那么3：民主選舉一個(gè)分粥委員會(huì)和一個(gè)監(jiān)督委員會(huì)，形成民主監(jiān)督，公平根本做到了，可所有人都要到場(chǎng)，監(jiān)督委員會(huì)經(jīng)常提出各種議案，分粥委員會(huì)又據(jù)理力爭(zhēng)，一番爭(zhēng)吵下來(lái)，粥吃到嘴里全是涼的。這種制度效率太低。從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)解說(shuō)：制度與制度設(shè)計(jì)2規(guī)那么4：誰(shuí)也信不過(guò)，干脆大家輪流主持分粥，雖然看來(lái)平等了，但每人在一周中只有一天吃得打飽嗝，其余六天都饑餓難挨。大家認(rèn)為這一制度造成了資源浪費(fèi)。規(guī)那么5：對(duì)于分粥，每人均有一票否決權(quán)。雖然看似公平，但最后恐怕誰(shuí)也喝不上粥。規(guī)那么6：每人輪流值日分粥，但分粥的人最后一個(gè)領(lǐng)粥。在這一制度下，七只碗里的粥每次都是一樣多。從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)解說(shuō)：制度與制度設(shè)計(jì)2從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)解說(shuō)：制度與制度設(shè)計(jì)2什么是科學(xué)合理的管理制度？這就是科學(xué)合理的管理制度！因?yàn)樗峡茖W(xué)的至上信念：大道至簡(jiǎn)、返璞歸真；因?yàn)樗_(dá)至管理的最高境界：道法自然、無(wú)為而治。從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)解說(shuō)：制度與制度設(shè)計(jì)2制度設(shè)計(jì)，就是借助當(dāng)事人的利益追求和利益博弈，來(lái)自動(dòng)地實(shí)現(xiàn)組織的政策意圖和制度目標(biāo)。堵不如疏，巧妙的制度設(shè)計(jì)，就是在各個(gè)當(dāng)事方的利益追求和博弈之間，尋求一條巧妙的解決之道。制度不好，我們就不得不通過(guò)人為的努力，來(lái)彌補(bǔ)企業(yè)運(yùn)作和管理機(jī)制的缺乏，既勞心勞力，效果也不好。案例：另一種考勤制度設(shè)計(jì)從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)申吉軟件公司里，大局部員工都是具有本科或以上學(xué)歷的年輕人，頭腦敏銳、思維活潑、工作熱情很高，工程緊張的時(shí)候加班加點(diǎn)也滿(mǎn)不在乎，可不緊張的時(shí)候卻非常散漫，作息時(shí)間不規(guī)律，上班經(jīng)常遲到，頻繁加班和工作辛苦也成了許多年輕工程師遲到的借口。考勤一直是個(gè)老大難問(wèn)題。3案例：另一種考勤制度設(shè)計(jì)從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)公司仍然采用了打卡考勤、遲到罰款的傳統(tǒng)方式。雖然行政人事部門(mén)有專(zhuān)人負(fù)責(zé)考勤，可效果總是差強(qiáng)人意?？记趩T被戲謔為“扣錢(qián)的〞，“辛苦一個(gè)人，幸福一大群〞，遭到年輕工程師們的戲弄，經(jīng)常發(fā)生沖突。而到月底，老板又來(lái)打招呼：這個(gè)骨干少扣點(diǎn)，那個(gè)經(jīng)理不要扣。兩年下來(lái)，不堪忍受的考勤員換了四任，最后，竟然無(wú)人愿意接任。行政人事部經(jīng)理對(duì)此也一籌莫展。3案例：另一種考勤制度設(shè)計(jì)從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)為解決考勤問(wèn)題，筆者應(yīng)邀“潛入〞公司，化身為行政人事助理，進(jìn)行實(shí)地體驗(yàn)與調(diào)研。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：企業(yè)以人為本、強(qiáng)調(diào)“事業(yè)留人、待遇留人、感情留人〞，年輕工程師們朝氣蓬勃、富于創(chuàng)新，彼此之間也互幫互助、密切配合，集體榮譽(yù)感和工作責(zé)任心都很強(qiáng)，可就是不愿意接受僵化教條的僵化管束。3案例：另一種考勤制度設(shè)計(jì)從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)針對(duì)這一情況，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，筆者為該企業(yè)設(shè)計(jì)了“考勤樂(lè)捐制度〞，主要思路如下：取消專(zhuān)職考勤員，遲到早退者不扣罰任何工資；各部門(mén)辦公室及會(huì)議室發(fā)放考勤樂(lè)捐箱，遲到者按每分鐘一元自覺(jué)捐納基金，公司管理層加倍；月底時(shí)，將樂(lè)捐箱中的一半資金，作為各部門(mén)集體娛樂(lè)經(jīng)費(fèi)，另一半滾存累積，作為公司全體員工外出聚餐或旅游時(shí)的活動(dòng)經(jīng)費(fèi)。3討論這兩個(gè)公司的考勤制度設(shè)計(jì)為什么會(huì)如此的不同？傳統(tǒng)的遲到早退罰款制度，是否就是不合理的？管理制度的內(nèi)在機(jī)理到底是什么？4從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)231企業(yè)管理制度的通病33制度比執(zhí)行力更重要從網(wǎng)上扒下來(lái)的“制度范本〞制度能否見(jiàn)成效，不在于文本是怎么寫(xiě)的，而取決于制度執(zhí)行形成的最終結(jié)果、制度博弈形成的最終狀態(tài)。制度成功的關(guān)鍵，不在于方案多么高深精妙，而在于一個(gè)“適〞字。企業(yè)是一個(gè)活的生態(tài)系統(tǒng)，在別人企業(yè)行之有效的規(guī)那么，引入到自己的組織中，就有可能水土不服，從“淮南之橘〞變成“淮北之枳〞，“照葫蘆畫(huà)瓢〞，其實(shí)是拿自己的企業(yè)去充當(dāng)這些制度范本的“小白鼠〞，試驗(yàn)品。企業(yè)管理制度的通病1從網(wǎng)上扒下來(lái)的“制度范本〞譬如某些中小企業(yè)，盲目引進(jìn)全套績(jī)效考核體系，將考核內(nèi)容和考核方法規(guī)定得面面俱到，按月考評(píng)，單個(gè)人的考評(píng)表格加起來(lái)有六七張，考核后的面談也需要兩三天，每個(gè)月都有將近一半的時(shí)間在考評(píng)，部門(mén)經(jīng)理和員工都忙于填表和談話(huà)，哪還有時(shí)間去做本職工作？企業(yè)管理制度的通病1從網(wǎng)上扒下來(lái)的“制度范本〞世界上，每片樹(shù)葉都是不同的，每個(gè)企業(yè)也都是不同的。管理制度，適合的就是最好的。制度設(shè)計(jì)，就是要從企業(yè)的歷史和現(xiàn)實(shí)出發(fā)，量體裁衣、量身訂做，制定出適合于自己的制度。

科學(xué)管理，不妨從科學(xué)的管理制度設(shè)計(jì)開(kāi)始。企業(yè)管理制度的通病1大而無(wú)當(dāng)?shù)墓芾碇贫裙P者曾經(jīng)看到過(guò)這樣一本?公司內(nèi)部管理細(xì)那么?：“第一條為加強(qiáng)管理，完善各項(xiàng)工作制度，促進(jìn)公司開(kāi)展壯大，提高經(jīng)濟(jì)效益，根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)及公司章程的規(guī)定，特制訂本管理細(xì)那么。第二條公司全體員工都必須遵守公司章程，遵守公司各項(xiàng)規(guī)章制度、決定及法律。第三條公司財(cái)產(chǎn)屬全體股東所有。公司禁止任何人用任何手段侵占或破壞公司財(cái)產(chǎn)。第四條公司禁止任何所屬機(jī)構(gòu)、個(gè)人損害公司的形象、聲譽(yù)和穩(wěn)定。……第十條公司倡導(dǎo)員工團(tuán)結(jié)互助，同舟共濟(jì)，發(fā)揚(yáng)集體合作和集體創(chuàng)造精神。〞企業(yè)管理制度的通病2大而無(wú)當(dāng)?shù)墓芾碇贫饶囊粭l說(shuō)錯(cuò)？哪一條都沒(méi)錯(cuò)！哪一條有用？哪一條也沒(méi)用！制度無(wú)用，不如不設(shè)，詞藻華美，反增瑣碎，廢話(huà)少說(shuō)，套話(huà)少寫(xiě)，力求簡(jiǎn)明、扼要、實(shí)用，用一句話(huà)就能闡述的，不要用兩句話(huà)，只有一兩條規(guī)定，那就只規(guī)定一兩條，不要穿鞋戴帽，非弄個(gè)七八條出來(lái)。企業(yè)管理制度的通病2自相掐架的管理制度任何管理制度都不是單一的、孤立的，都會(huì)和其他的制度處于相互聯(lián)系、相互依存之中，從而組合成為一個(gè)完整的“制度群〞。例如日本企業(yè)在用人方面所實(shí)行的終身雇傭制、年功序列制和內(nèi)部培訓(xùn)制，互相依賴(lài)，互相配合，共同形成了一個(gè)獨(dú)特的人力資源管理“制度群〞。企業(yè)管理制度的通病3自相掐架的管理制度所以，管理制度能否發(fā)揮預(yù)期作用，不僅取決于其自身，還要取決于相關(guān)聯(lián)的其他制度，一項(xiàng)管理制度的變革，往往需要與之相關(guān)聯(lián)的其他制度的配套，才能真正順利地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)作用，否那么實(shí)施效果就有可能與期望相差甚遠(yuǎn)。這就決定了，管理制度不能頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，就這個(gè)問(wèn)題，解決這個(gè)問(wèn)題；也不能隨心所欲，想怎么樣，就怎么樣，必須通盤(pán)考慮、統(tǒng)籌規(guī)劃，制度設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。企業(yè)管理制度的通病3自相掐架的管理制度譬如在許多制度文本中，都有這樣一句看似嚴(yán)厲的話(huà)，“構(gòu)成違法犯罪的，依法追究刑事責(zé)任〞?？扇绻衅鹫鎭?lái)，到國(guó)家刑法典中去查，并無(wú)對(duì)應(yīng)的罪名和罰那么，咳，一頭連牙都沒(méi)有的紙老虎，嚇唬誰(shuí)呀？企業(yè)管理制度的通病3自相掐架的管理制度又譬如，許多企業(yè)的?員工手冊(cè)?，在總那么中真情告白，“以人為本、員工為上〞，真是句句暖人心窩子?？扇绻偻驴茨切┘?xì)那么規(guī)定，滿(mǎn)篇滿(mǎn)眼都是“嚴(yán)禁〞、“不準(zhǔn)〞，“違者罰款〞，嗚呼，騙鬼去吧。企業(yè)管理制度的通病3不計(jì)本錢(qián)的管理制度一家公司，平素有一套簡(jiǎn)單易行的保密規(guī)那么，可大白天還是發(fā)生了一起文件喪失事件，盡管文件本身并不重要，但領(lǐng)導(dǎo)高度重視，認(rèn)為這是“敲響了警鐘〞，必須要建立一套新的平安保衛(wèi)制度。于是，平安工作發(fā)動(dòng)會(huì)召開(kāi)了，保安部成立了，公司大門(mén)換成具有自動(dòng)識(shí)別功能的保安門(mén)，每位員工都配上帶有識(shí)別芯片的胸卡，兩項(xiàng)“制度〞下來(lái)，單位掏了50萬(wàn)。企業(yè)管理制度的通病4不計(jì)本錢(qián)的管理制度問(wèn)題是事情還沒(méi)完！那個(gè)高科技的保安門(mén)安裝后不大靈光，反復(fù)維修，前后又花去將近10萬(wàn)，保安素質(zhì)不好，打傷來(lái)訪(fǎng)客人又讓單位賠了十幾萬(wàn)，領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始懊悔了。更難堪的是，某天某位員工忘了戴胸卡，喊人又無(wú)人應(yīng)，便自己用手將保安門(mén)硬給摳開(kāi)了，這下領(lǐng)導(dǎo)面子丟大了：耗資不菲的保安門(mén)竟然如此不管用；呆在里面的保安竟然如此看大門(mén)。隨即，經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)會(huì)討論，反復(fù)研究后做出決定：撤銷(xiāo)保安部，辭退保安，請(qǐng)回原來(lái)的傳達(dá)室老師傅。企業(yè)管理制度的通病4不計(jì)本錢(qián)的管理制度一番折騰后，企業(yè)終于恢復(fù)了平靜。在平安保衛(wèi)方面發(fā)揮作用的，仍然是傳達(dá)室老頭、大鐵鎖以及原來(lái)的保密規(guī)那么。然而，制度雖然回到了原地，可那已經(jīng)花出去的70多萬(wàn)元，卻成了一種永遠(yuǎn)不會(huì)產(chǎn)生收益的本錢(qián)。企業(yè)管理制度的通病4不計(jì)本錢(qián)的管理制度這個(gè)案例告訴我們：任何制度，都是有本錢(qián)的，即制度本錢(qián)，既包括那些摸得著的宣傳材料、配套設(shè)施等物質(zhì)消耗，譬如保安門(mén)；也包括那些看得見(jiàn)的會(huì)議傳達(dá)、學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)等時(shí)間消耗，譬如平安工作發(fā)動(dòng)會(huì)；還包括摸不著看不見(jiàn)的貫徹落實(shí)、檢查催促、評(píng)估總結(jié)等精力消耗，譬如領(lǐng)導(dǎo)研究等；以及，新增責(zé)任可能帶來(lái)管理者之間相互的推諉扯皮，新增義務(wù)可能導(dǎo)致被管理者產(chǎn)生精神上的焦慮惶恐，等等。企業(yè)管理制度的通病4不計(jì)本錢(qián)的管理制度因此，制度本錢(qián)，絕不能理解為一張白紙的價(jià)格，而是來(lái)自方方面面，涵蓋形形色色。事實(shí)上，制度的制定要花錢(qián)，制度的修訂要花錢(qián)，制度的宣傳要花錢(qián)，制度的推行要花錢(qián)，制度的實(shí)施要花錢(qián)，制度的監(jiān)督要花錢(qián)……這么說(shuō)吧，從制度醞釀、制定、出臺(tái)，到制度運(yùn)行、維護(hù)、維修，直至最終廢止的整個(gè)生命周期中，本錢(qián)每天都在發(fā)生，經(jīng)年累月下來(lái)，各項(xiàng)直接、間接的費(fèi)用，雜七雜八加在一起，一點(diǎn)兒也不廉價(jià)！企業(yè)管理制度的通病4不計(jì)本錢(qián)的管理制度特別是制度的運(yùn)維費(fèi)用，往往為管理者所無(wú)視，結(jié)果造成一些制度“買(mǎi)得起用不起〞，雖然一次性投入不大，但日常所費(fèi)不貲，花錢(qián)像流水，最后實(shí)在受不了，只好廢除了事。有一些“制度狂〞，對(duì)制度本錢(qián)一點(diǎn)概念都沒(méi)有，動(dòng)不動(dòng)就出臺(tái)一大套規(guī)定，不分情況，不看對(duì)象，一點(diǎn)點(diǎn)小事也要用“一套完整的制度〞去標(biāo)準(zhǔn)，制度越定越多，背負(fù)的日常費(fèi)用也越來(lái)越高，真不知道是在開(kāi)企業(yè)，還是在開(kāi)“立法院〞。企業(yè)管理制度的通病4討論您企業(yè)的管理制度存在這些問(wèn)題嗎？如何改進(jìn)？還存在哪些別的問(wèn)題？5企業(yè)管理制度的通病Thanks!TsinghuaUniversity從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)清華大學(xué)深圳研究生院

管理制度設(shè)計(jì)中心

戴天宇博士

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Email:Daity@TsinghuaUniversity授課大綱從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)從博弈論到制度設(shè)計(jì)如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行如何制定可自動(dòng)執(zhí)行的制度博弈論與諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)先看一段影視?美麗心靈?〔榮獲2024年的奧斯卡最正確影片獎(jiǎng)〕博弈論與諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)在非合作博弈的均衡分析理論方面做出了開(kāi)創(chuàng)性的奉獻(xiàn)，對(duì)博弈論和經(jīng)濟(jì)學(xué)產(chǎn)生了重大影響。約翰·海薩尼萊茵哈德·澤爾騰約翰·納什1994年Nobel經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者博弈論與諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)在不對(duì)稱(chēng)信息博弈〔鼓勵(lì)〕方面做出了重大奉獻(xiàn)。詹姆斯·莫里斯威廉·維克瑞1996年Nobel經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者博弈論與諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)在不對(duì)稱(chēng)信息博弈〔市場(chǎng)〕方面做出了重大奉獻(xiàn)。喬治·阿爾克洛夫麥克爾·斯彭斯喬治·斯蒂格利茨2001年Nobel經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者博弈論與諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)通過(guò)博弈論分析加深了我們對(duì)沖突與合作的理解。羅伯特·奧曼托馬斯·謝林2024年Nobel經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者博弈論與諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)對(duì)機(jī)制設(shè)計(jì)理論的開(kāi)創(chuàng)及開(kāi)展做出了巨大奉獻(xiàn)。萊昂尼德·赫維克茨埃里克·馬斯金羅杰·邁爾森2024年Nobel經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者博弈論的歷史開(kāi)展應(yīng)用時(shí)期〔機(jī)制設(shè)計(jì)理論〕非合作博弈研究時(shí)期合作博弈研究時(shí)期萌芽時(shí)期萌芽時(shí)期博萌芽時(shí)期弈萌芽時(shí)期最早的博弈論思想起源于中國(guó)春秋晚期，?孫子兵法?上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城而在其后代孫臏那兒，提出了著名的“田忌賽馬〞策略。以下是一段田忌賽馬的FLASH片段合作博弈研究時(shí)期1944年，“計(jì)算機(jī)之父〞馮?諾依曼和奧?摩根斯坦合作出版的?博弈論與經(jīng)濟(jì)行為?，標(biāo)志著現(xiàn)代博弈論的誕生。背景：二戰(zhàn)期間，為有效對(duì)抗法西斯，物理學(xué)家、數(shù)學(xué)家甚至經(jīng)濟(jì)學(xué)家都被發(fā)動(dòng)起來(lái)，組成“運(yùn)籌研究班〞，共同研究作戰(zhàn)方案，在作戰(zhàn)中，數(shù)學(xué)得到了廣泛運(yùn)用，產(chǎn)生了種種理論，博弈論便是其中之一，當(dāng)時(shí)主要用來(lái)分析盟國(guó)商船與德國(guó)潛艇之間的博弈。非合作博弈研究時(shí)期完全信息靜態(tài)博弈納什均衡納什完全信息動(dòng)態(tài)博弈子博弈精煉納什均衡澤爾騰不完全信息靜態(tài)博弈貝葉斯納什均衡海薩尼不完全信息動(dòng)態(tài)博弈精煉貝葉斯納什均衡澤爾騰靜態(tài)/動(dòng)態(tài)完全/不完全從博弈論到制度設(shè)計(jì)智豬博弈231動(dòng)態(tài)博弈33囚徒困境從博弈論到制度設(shè)計(jì)4囚徒困境囚徒困境游戲1囚徒困境規(guī)那么：A、分小組，每組五人，每人領(lǐng)取一張紙片；B、每人只需在紙上寫(xiě)上“紅〞字或者“黑〞字；C、全組都寫(xiě)“紅〞字，每人扣五分〔-5〕；D、全組都寫(xiě)“黑字〞，每人扣三分〔-3〕；E、有“紅〞也有“黑〞者，那么選“紅〞字的人扣一分〔-1〕，選“黑〞字的人扣八分〔-8〕；F、每組獲勝的人〔扣分最少者〕進(jìn)入第二輪。囚徒困境甲乙兩名嫌犯作案后被警察抓住，分別被關(guān)在不同屋子里受審，二人不能互通消息，每名嫌犯都面臨著坦白和不坦白兩種選擇。警察告訴他們：兩人都坦白，各判5年〔-5〕；兩人都不坦白，各判3年〔-3〕；一人坦白另一人不坦白，坦白一方會(huì)被從輕處分，只判1年〔-1〕，而不坦白一方那么會(huì)被重判8年〔-8〕。那么，結(jié)果會(huì)是怎樣呢？解說(shuō)2囚徒困境

乙甲

坦白不坦白坦白-5，-5-1，-8不坦白-8，-1-3，-3囚徒困境囚徒1：坦白囚徒2：坦白囚徒困境解說(shuō)2在乙不坦白的情況下，如果甲坦白，會(huì)被從輕處分，只判刑1年，乙那么被重判8年；如果甲也不坦白，甲乙都會(huì)被判刑3年；判刑1年總比判3年好，坦白要比不坦白好！在乙坦白的情況下，如果甲也坦白，甲會(huì)被判刑5年；如果甲不坦白，乙會(huì)被從輕處分，甲那么被重判8年；判刑5年總比判8年好，坦白要比不坦白好！所以，甲會(huì)選擇坦白。囚徒困境解說(shuō)2同理，無(wú)論甲如何選擇，乙的最好選擇也是坦白。所以雙方都會(huì)選擇坦白，都被判刑5年?？梢?jiàn)，我國(guó)公安機(jī)關(guān)實(shí)行的“坦白從寬，抗拒從嚴(yán)〞的心理攻勢(shì)在大多數(shù)的情況下是可以奏效的。囚犯困境說(shuō)明：人人都追求利益最大化，可能反而導(dǎo)致集體結(jié)果的不妙。囚徒困境

乙甲

坦白不坦白坦白-5，-5-1，-8不坦白-8，-1-3，-3囚徒困境解說(shuō)2坦白后會(huì)受到制裁時(shí)的情況如果犯罪組織有著嚴(yán)格的懲罰制度，任何一個(gè)組織成員坦白后，不管坦白的事情嚴(yán)重與否，犯罪組織一定會(huì)殺人滅口，并且總是能迅速做到。這個(gè)做法將改變游戲結(jié)果，結(jié)果如下：囚徒困境

乙甲

坦白不坦白坦白-∞

，-∞-∞

，-8不坦白-8，-∞

-3，-3囚徒困境解說(shuō)2

坦白后會(huì)受到制裁時(shí)的情況由于坦白后將被滅口，所以收益將是-∞。在乙不坦白的情況下，甲最好是不坦白；在乙坦白的情況下，因?yàn)楸慌行?年總比死去要好，甲最好也是不坦白，所以甲就會(huì)選擇不坦白。同理，無(wú)論甲如何選擇，乙的最好選擇也是不坦白。結(jié)果，雙方都選擇不坦白，各自被判刑3年。囚徒困境解說(shuō)〔根本概念〕2博弈論〔Gametheory〕，又稱(chēng)對(duì)策論，是研究決策主體行為之間發(fā)生直接相互作用時(shí)的決策，以及這種決策的均衡問(wèn)題。通俗地說(shuō)，博弈論就是一種“游戲理論〞。游戲——下棋、猜大小經(jīng)濟(jì)——寡頭產(chǎn)量決策、市場(chǎng)阻入、投標(biāo)拍賣(mài)政治、軍事——美國(guó)和伊拉克、以色列和巴勒斯坦囚徒困境解說(shuō)〔根本概念〕2一個(gè)伐木工人的決策和一個(gè)將軍的決策，有什么不同？木頭沒(méi)有對(duì)抗，而將軍的每一步方案都會(huì)引來(lái)抵抗，他必須克服這種抵抗。所以，在博弈中，你的對(duì)手都是聰明有主見(jiàn)的！囚徒困境解說(shuō)〔根本概念〕2每個(gè)博弈都是按照一組規(guī)那么進(jìn)行，規(guī)那么必須說(shuō)明五件事：“誰(shuí)〞〔Who〕來(lái)參與“游戲〞——〔參與人〕他們以“什么〞〔What〕參與——可供使用的策略〔策略〕每個(gè)人“何時(shí)〞〔When〕行動(dòng)——以什么順序〔行動(dòng)順序〕他們知道〞多少〞〔Howmany〕別人的情況——〔信息〕通過(guò)博弈，他們得到“多少〞〔Howmuch〕——〔收益〕囚徒困境解說(shuō)〔根本概念〕2策略行動(dòng)順序收益參與人信息囚徒困境雙人博弈or多人博弈博弈類(lèi)型參與人信息行動(dòng)順序完全信息博弈or不完全信息博弈靜態(tài)博弈or動(dòng)態(tài)博弈囚徒困境完全信息靜態(tài)博弈納什均衡納什完全信息動(dòng)態(tài)博弈子博弈精煉納什均衡澤爾騰不完全信息靜態(tài)博弈貝葉斯納什均衡海薩尼不完全信息動(dòng)態(tài)博弈精煉貝葉斯納什均衡澤爾騰靜態(tài)/動(dòng)態(tài)完全/不完全囚徒困境案例〔彩電大戰(zhàn)〕3當(dāng)一些商家共謀將價(jià)格抬高時(shí)，在多數(shù)情況下，消費(fèi)者實(shí)際上不用著急，因?yàn)樯碳衣?lián)合維持高價(jià)的壟斷行為一般不會(huì)持久，可以等待壟斷的自身崩潰，價(jià)格就會(huì)掉下來(lái)。囚徒困境案例〔彩電大戰(zhàn)〕3譬如，2000年，我國(guó)幾家生產(chǎn)彩電的大廠(chǎng)商合謀將彩電價(jià)格維持高位，他們搞了一個(gè)“彩電廠(chǎng)家價(jià)格自律聯(lián)盟〞，并在深圳舉行了由多家彩電廠(chǎng)商首腦參加的“彩電廠(chǎng)商自律聯(lián)盟頂峰會(huì)議〞。然而，頂峰會(huì)議之后不到兩周，國(guó)內(nèi)彩電價(jià)格不是上漲而是一路下跌。因?yàn)椋瑥S(chǎng)商們都有這樣一種心態(tài)：無(wú)論其他廠(chǎng)商是否降價(jià)，我自己降價(jià)是有利于自己的市場(chǎng)份額擴(kuò)大的。囚徒困境

降價(jià)不降價(jià)降價(jià)45，9580，80不降價(jià)30，13050，100囚徒困境案例〔彩電大戰(zhàn)〕3“價(jià)格自律聯(lián)盟〞〔卡特爾〕中，如果每一個(gè)廠(chǎng)商都追求自身利益最大化，且無(wú)措施來(lái)保證遵守價(jià)格約定，外表上信誓旦旦的承諾，實(shí)際中雙方都會(huì)各懷鬼胎，選擇違約。反過(guò)來(lái)，如果有歷史、政治、制度、懲罰等因素或措施來(lái)作為保證，卡特爾成員就有可能遵守價(jià)格約定。例如，歷次的中東戰(zhàn)爭(zhēng)中，由于民族、宗教等原因，OPEC的石油產(chǎn)量和價(jià)格約定都得到了嚴(yán)格執(zhí)行。從博弈論到制度設(shè)計(jì)智豬博弈231動(dòng)態(tài)博弈33囚徒困境從博弈論到制度設(shè)計(jì)4智豬博弈智豬博弈游戲1智豬博弈規(guī)那么：A、店中只剩下最后三件緊俏商品，每件50元；B、現(xiàn)有五人，兩人負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，三人拿錢(qián)搶購(gòu)；C、扮銷(xiāo)售的，一人負(fù)責(zé)登記，一人負(fù)責(zé)收款；D、扮購(gòu)置的，一人有200元，另兩人只有50元；E、購(gòu)置時(shí)，需且只需一位購(gòu)置者到登記處登記〔擊掌發(fā)信號(hào)〕，然后所有購(gòu)置者即可付款搶購(gòu)。F、購(gòu)置者換位，循環(huán)兩次，搶購(gòu)多者獲勝。智豬博弈1籠子里有兩只豬，一只大，一只小?；\子很長(zhǎng)，一頭有一個(gè)踏板，另一頭是飼料出口和食槽。每踩一下踏板，在遠(yuǎn)離踏板另一頭就會(huì)落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有時(shí)機(jī)搶先吃到另一邊落下的食物。當(dāng)小豬踩踏板時(shí)，大豬會(huì)在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物；假設(shè)是大豬踩了踏板，那么還有時(shí)機(jī)在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭(zhēng)吃到另一半殘羹。解說(shuō)2智豬博弈

小豬大豬

踩踏板等待踩踏板5，13，4等待8，-10，0假定落下8個(gè)單位的食物，踩踏板消耗1個(gè)單位的食物。智豬博弈解說(shuō)2在此博弈中，不管大豬選擇什么樣的策略，小豬的最優(yōu)策略選擇均為“等待〞。而對(duì)大豬來(lái)說(shuō)，它的策略必須依賴(lài)于小豬的選擇。如果小豬選擇等待，大豬的最優(yōu)策略是“踩踏板〞，還能得到3個(gè)單位的凈收益〔吃到４個(gè)單位食物，減去1個(gè)單位的踩踏板本錢(qián)〕，否那么大豬的凈收益為0；如果小豬選擇“踩踏板〞，大豬的最優(yōu)策略顯然是“等待〞，此時(shí)凈收益為8個(gè)單位。智豬博弈解說(shuō)3這個(gè)博弈的均衡解是：大豬選擇“踩踏板〞，小豬選擇“等待〞，這時(shí)，大豬和小豬的凈收益水平分別為3個(gè)單位和４個(gè)單位。亦即大豬小豬的策略組合：〔踩踏板、等待〕，對(duì)應(yīng)的收益組合：〔3，4〕。這是一個(gè)“多勞不多得，少勞不少得〞的均衡。智豬博弈

小豬大豬

踩踏板等待踩踏板5，13，4等待8，-10，0假定落下8個(gè)單位的食物，踩踏板消耗1個(gè)單位的食物。智豬博弈案例〔大小股東〕3股份公司中，股東承擔(dān)著監(jiān)督經(jīng)理的職能，但大小股東從監(jiān)督中獲得的收益不同，大股東收益明顯大于小股東。因而小股東便會(huì)選擇不監(jiān)督，而大股東明明知道小股東要“搭便車(chē)〞，但別無(wú)選擇。這樣一來(lái)，與智豬博弈一樣，從每股凈收益〔每股收益減去每股分擔(dān)的監(jiān)督本錢(qián)〕來(lái)看，小股東要大于大股東。智豬博弈案例〔鼓勵(lì)機(jī)制〕3公司里有一個(gè)美眉，人緣挺好，就是能力差，但她抱定“小豬〞策略，即給最能干的人做副手，配合做一些輔助性工作，如果工作搞得好，受表?yè)P(yáng)少不了她；如果工作搞砸了，對(duì)不起，珠淚雙垂，總有那些憐香惜玉的男子漢挺身而出，幫她承擔(dān)責(zé)任，跟她一點(diǎn)也不相干。結(jié)果，最能干的仍在底層死干，而她一路升遷為副總！智豬博弈案例〔鼓勵(lì)機(jī)制〕3回到智豬博弈中，如果改變一下游戲規(guī)那么，豬圈里還會(huì)出現(xiàn)“小豬躺著大豬跑〞的景象嗎？規(guī)那么改變1：減量方案，投食量為原來(lái)的一半。結(jié)果是小豬大豬都不去踩踏板了。小豬去踩，大豬將把食物吃完；大豬去踩，小豬將把食物吃完，所以誰(shuí)也沒(méi)有踩踏板的動(dòng)力了。正如企業(yè)中的鼓勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，如果獎(jiǎng)勵(lì)力度不大，而且人人有份，大豬也不會(huì)有動(dòng)力了。智豬博弈

小豬大豬

踩踏板等待踩踏板3，0-1，4等待4，-10，0假定落下4個(gè)單位的食物，踩踏板消耗1個(gè)單位的食物。智豬博弈案例〔鼓勵(lì)機(jī)制〕3規(guī)那么改變2：增量方案，投食量為原來(lái)的一倍。結(jié)果是：小豬、大豬誰(shuí)想吃誰(shuí)就去踩踏板，而一旦發(fā)現(xiàn)對(duì)方踩了踏板，自己就“搭便車(chē)〞，反正對(duì)方一次也不會(huì)把食物吃完。這就如企業(yè)的鼓勵(lì)制度設(shè)計(jì)，獎(jiǎng)勵(lì)力度太大，人人有份，獎(jiǎng)金已失去了鼓勵(lì)作用，本錢(qián)高不說(shuō)，員工的積極性并不一定高。智豬博弈

小豬大豬

踩踏板等待踩踏板11，38，7等待13，20，0假定落下16個(gè)單位的食物，踩踏板消耗1個(gè)單位的食物。智豬博弈案例〔鼓勵(lì)機(jī)制〕3規(guī)那么改變3：減量+移位方案，投食量?jī)H為原來(lái)的一半，同時(shí)將投食口移到踏板附近。結(jié)果，小豬和大豬都拼命搶著踩踏板。等待者不得食，而多勞者多得。每次的收獲剛好消費(fèi)完。正如企業(yè)中，獎(jiǎng)勵(lì)并非人人有份，且與努力程度有關(guān)，既節(jié)約了本錢(qián)，又消除了“搭便車(chē)〞現(xiàn)象。智豬博弈

小豬大豬

踩踏板等待踩踏板3，14，0等待0，40，0假定落下4個(gè)單位的食物，踩踏板消耗1個(gè)單位的食物。智豬博弈重要啟示：合理地設(shè)置或改變游戲規(guī)那么，就能“借用〞當(dāng)事人的利益追求和利益博弈，“借風(fēng)使船〞，來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的政策意圖和管理目標(biāo)。從博弈論到制度設(shè)計(jì)智豬博弈231動(dòng)態(tài)博弈33囚徒困境從博弈論到制度設(shè)計(jì)4重復(fù)博弈重復(fù)博弈討論1重復(fù)博弈解說(shuō)〔根本概念〕2重復(fù)博弈是指同樣結(jié)構(gòu)的博弈重復(fù)屢次，其中每次博弈稱(chēng)為“階段博弈〞，重復(fù)博弈屬于動(dòng)態(tài)博弈的范疇。在囚徒困境中，對(duì)局重復(fù)屢次，結(jié)果會(huì)否改變？囚徒能否走出困境，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的〔不坦白，不坦白〕？重復(fù)博弈解說(shuō)2如果重復(fù)次數(shù)是有限的，那么結(jié)果與一次性博弈在本質(zhì)上沒(méi)有什么不同，囚徒走不出困境。如果重復(fù)次數(shù)是無(wú)限的，那么結(jié)果會(huì)發(fā)生改變，囚徒可以走出困境，但無(wú)限次重復(fù)在現(xiàn)實(shí)中是不可能的。所以，結(jié)論：囚徒走不出困境！重復(fù)博弈案例〔連鎖店悖論〕3人人樂(lè)超市試圖在新一佳超市所在的市場(chǎng)區(qū)域開(kāi)新店，假定同樣的市場(chǎng)有20個(gè)，人人樂(lè)每次只能進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，這樣，博弈就變成了20次重復(fù)博弈。在此過(guò)程中，新一佳超市發(fā)出威懾信號(hào)，“如果你進(jìn)入，我就發(fā)動(dòng)商戰(zhàn)！〞以迫使人人樂(lè)放棄市場(chǎng)進(jìn)入。然而，結(jié)果會(huì)是怎么樣呢？重復(fù)博弈

默許商戰(zhàn)進(jìn)入40，50-10，0不進(jìn)入0，3000，300重復(fù)博弈案例〔連鎖店悖論〕3雖然〔不進(jìn)入，商戰(zhàn)〕也是納什均衡，但它只是一個(gè)空均衡，在動(dòng)態(tài)分析中將會(huì)被剔除出去。顯然，對(duì)人人樂(lè)來(lái)說(shuō)，最好的策略是進(jìn)入，因?yàn)樾乱患寻l(fā)動(dòng)商戰(zhàn)的收益小，默許進(jìn)入的收益大，因而，〔進(jìn)入，商戰(zhàn)〕只是一個(gè)不可置信威脅或空頭威脅?？疹^威脅：一哭二鬧三上吊重復(fù)博弈案例〔連鎖店悖論〕3人人樂(lè)進(jìn)入不進(jìn)入〔0，300〕新一佳空頭威脅默許〔40，50〕商戰(zhàn)〔-10，0〕重復(fù)博弈案例〔連鎖店悖論〕3人們也許會(huì)想，盡管從一個(gè)市場(chǎng)看，新一佳的最優(yōu)選擇是默許，不過(guò)新一佳有20個(gè)市場(chǎng)要保護(hù)，為了防止人人樂(lè)進(jìn)入其他19個(gè)市場(chǎng)，應(yīng)該發(fā)動(dòng)商戰(zhàn)。但重復(fù)博弈告訴我們，最完美的結(jié)果為：人人樂(lè)在每一市場(chǎng)選擇進(jìn)入，而新一佳總是選擇默許，除非違反理性。序貫博弈序貫博弈游戲乙：60%甲：80%丙：40%1序貫博弈計(jì)算說(shuō)明：〔1〕甲對(duì)準(zhǔn)乙、丙，后者中槍概率：80%乙對(duì)準(zhǔn)甲、丙，后者中槍概率：60%丙對(duì)準(zhǔn)甲、乙，后者中槍概率：40%〔2〕甲、乙對(duì)準(zhǔn)丙，后者中槍概率：92%甲、丙對(duì)準(zhǔn)乙，后者中槍概率：88%乙、丙對(duì)準(zhǔn)甲，后者中槍概率：76%序貫博弈規(guī)那么1：A、隨機(jī)選出三人，三人分開(kāi)距離站好；B、三人同時(shí)開(kāi)槍?zhuān)咳酥话l(fā)一槍?zhuān)籆、聽(tīng)到“開(kāi)始〞做模擬射擊動(dòng)作，指向目標(biāo)；D、累積中槍概率大于等于60%的，算死亡；E、如果有兩位存活者，兩人之間繼續(xù)比試；F、直至剩下一位存活者，進(jìn)入第二輪；序貫博弈規(guī)那么2：A、隨機(jī)選出三人，三人分開(kāi)距離站好；B、按照丙、乙、甲的順序，輪流開(kāi)一槍?zhuān)籆、聽(tīng)到“開(kāi)始〞做模擬射擊動(dòng)作，指向目標(biāo)；D、累積中槍概率大于等于60%的，算死亡；E、如果有兩位存活者，對(duì)決，開(kāi)槍順序顛倒；F、直至剩下一位存活者，進(jìn)入第二輪。序貫博弈我們的故事，仍然從人人樂(lè)超市和新一佳超市說(shuō)起。如果人人樂(lè)準(zhǔn)備進(jìn)入的20個(gè)市場(chǎng)區(qū)域，情況并不相同，就不再是重復(fù)博弈。雖然在首個(gè)市場(chǎng)區(qū)域，新一佳采取了默許的態(tài)度，但在其他市場(chǎng)，新一佳緊盯人人樂(lè)的出牌，只要當(dāng)?shù)貤l件允許，便會(huì)發(fā)動(dòng)商戰(zhàn)，打亂人人樂(lè)的部署。例如，在第二個(gè)市場(chǎng)區(qū)域，情況就發(fā)生了變化。解說(shuō)2序貫博弈

默許商戰(zhàn)進(jìn)入80，1010，80不進(jìn)入0，3000，300序貫博弈人人樂(lè)進(jìn)入不進(jìn)入(0，300)新一佳空頭威脅默許(40，50)商戰(zhàn)(-10，0)人人樂(lè)進(jìn)入不進(jìn)入(0，300)新一佳默許(80，10)商戰(zhàn)(10，80)可置信威脅序貫博弈解說(shuō)2

序貫博弈：指參與者選擇策略有時(shí)間先后的博弈形式，是一種典型的動(dòng)態(tài)博弈。譬如下象棋，一方先走一步，另一方相應(yīng)地采取對(duì)策，然后一方再走下一步……。序貫博弈解說(shuō)2序貫博弈中，首先作出策略選擇和采取行動(dòng)的博弈方，可以占據(jù)有利的地位，獲得較多的利益，即先行優(yōu)勢(shì)。

先行優(yōu)勢(shì)的原因在于：它造成了一種既成事實(shí)，另一方只能根據(jù)首先行動(dòng)一方的策略來(lái)選擇自己的策略。序貫博弈案例：沃爾瑪?shù)南刃袃?yōu)勢(shì)3序貫博弈案例：沃爾瑪?shù)南刃袃?yōu)勢(shì)3沃爾瑪是山姆·沃爾頓于1969年創(chuàng)立的一家很龐大的也是很成功的折扣零售連鎖店公司。上世紀(jì)70-80年代，其它類(lèi)似的公司紛紛倒閉時(shí)，沃爾瑪卻保持快速增長(zhǎng)，從1976年的153家分店開(kāi)展到1986年的1009家，且盈利性更強(qiáng)。到1985年末，山姆·沃爾頓成為美國(guó)最富有的人之一。序貫博弈案例：沃爾瑪?shù)南刃袃?yōu)勢(shì)3沃爾瑪?shù)某晒﹃P(guān)鍵在于其市場(chǎng)進(jìn)入與擴(kuò)張策略。在60年代，人們通常認(rèn)為折扣店只能在10萬(wàn)或以上人口的城市中才能成功經(jīng)營(yíng)，但山姆·沃爾頓不同意這種看法，并決定在美國(guó)西南部的小鎮(zhèn)上開(kāi)店，到1970年已經(jīng)有30家沃爾瑪?shù)觊_(kāi)設(shè)在阿肯色、密蘇里和俄克拉荷馬的小鎮(zhèn)上。一個(gè)10萬(wàn)人口以下的小鎮(zhèn)所具有的市場(chǎng)容量并不太大，但卻能足夠容納下一個(gè)大型折扣店，并讓它獲得一定的利潤(rùn)。序貫博弈案例：沃爾瑪?shù)南刃袃?yōu)勢(shì)3到70年代中期，當(dāng)其它連鎖店經(jīng)營(yíng)者意識(shí)到這一點(diǎn)時(shí)，沃爾瑪已經(jīng)大量占領(lǐng)了這樣的市場(chǎng)。對(duì)于小鎮(zhèn)來(lái)說(shuō)，開(kāi)出一家折扣連鎖店可以盈利。如果開(kāi)出兩家來(lái)，有限的市場(chǎng)容量會(huì)使兩家都虧損。沃爾瑪?shù)牟呗跃褪窍劝l(fā)制人，力圖搶先一步，在其他小鎮(zhèn)開(kāi)設(shè)分店。到1986年，它每年賺取4.5億美元利潤(rùn)。到1993年，它已有1800多家分店并賺取15億美元的年利潤(rùn)。從博弈論到制度設(shè)計(jì)智豬博弈231動(dòng)態(tài)博弈33囚徒困境從博弈論到制度設(shè)計(jì)4從博弈論到制度設(shè)計(jì)策略行動(dòng)順序收益參與人信息陶瓷業(yè)中，坯體在磨制后，還需逐個(gè)補(bǔ)水，以消除磨痕、平滑坯面、除去坯屑，以往這兩道工序中的任何一個(gè)出現(xiàn)問(wèn)題，只有在上釉或者燒制后才能發(fā)現(xiàn)，根本無(wú)法厘清責(zé)任，扣獎(jiǎng)金都不知道該扣誰(shuí)的，談何質(zhì)量控制。怎么辦？從博弈論到制度設(shè)計(jì)我們的建議：在瓷業(yè)公司人事招聘制度中專(zhuān)門(mén)增加一條：“磨坯工、補(bǔ)水工必須招一對(duì)〔最好是夫妻〕〞。讓夫妻兩個(gè)分駐前后工序，“肉爛了，也是在你們自家鍋里〞。從此以后，景德鎮(zhèn)經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的招聘啟事：“招磨坯工、補(bǔ)水工一對(duì)〞。巧妙的制度安排，可以讓管理變得更簡(jiǎn)單。問(wèn)題：您所在的行業(yè)可以這樣實(shí)行這樣的制度嗎？從博弈論到制度設(shè)計(jì)策略行動(dòng)順序收益參與人信息從博弈論到制度設(shè)計(jì)筆者在香港工作時(shí)，所在公司有很多人外派內(nèi)地，財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)招待費(fèi)很是頭痛，定死標(biāo)準(zhǔn)吧，面對(duì)的客戶(hù)和情況千差萬(wàn)別，總有許許多多的理由突破標(biāo)準(zhǔn)；實(shí)報(bào)實(shí)銷(xiāo)吧，招待費(fèi)就直線(xiàn)上升，怎么解決？從博弈論到制度設(shè)計(jì)經(jīng)過(guò)深入調(diào)研和分析后，我們向公司提出了制度建議：

核定每個(gè)人的業(yè)務(wù)招待費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，原標(biāo)準(zhǔn)10000元/月的，每月10000元以?xún)?nèi)的招待費(fèi)用，個(gè)人自理5%；10000-20000元的，個(gè)人自理7.5%；

20000-30000元的，個(gè)人自理10%；依次類(lèi)推。這一規(guī)定出臺(tái)后，效果非常好。問(wèn)題：國(guó)內(nèi)公司可以這樣實(shí)行這樣的制度嗎？從博弈論到制度設(shè)計(jì)策略行動(dòng)順序收益參與人信息從博弈論到制度設(shè)計(jì)快遞公司的快件分撥中心，防火工作是重中之重，所以，公司公布了“嚴(yán)禁吸煙〞的禁令，違者罰款200元，獎(jiǎng)勵(lì)給舉報(bào)者。然而這一禁令并沒(méi)有起到作用，總有一些“癮君子〞在操作場(chǎng)地抽煙，卻無(wú)舉報(bào)者挺身而出，最終釀成一起火災(zāi)。事后，在“執(zhí)行力〞管理專(zhuān)家的建議下，公司建立了巡查制度，加大了獎(jiǎng)懲力度，管理本錢(qián)增加了，可效果并不理想。問(wèn)題到底出在哪兒？從博弈論到制度設(shè)計(jì)我們通過(guò)走訪(fǎng)調(diào)研，了解到：帶頭違規(guī)的是一些班組長(zhǎng)，員工不愿意出面舉報(bào)，是擔(dān)憂(yōu)“縣官不如現(xiàn)管〞，被直管領(lǐng)導(dǎo)所記恨，在未來(lái)的工作中遭到打擊報(bào)復(fù)，從而形成“上級(jí)管不到、同級(jí)不好管、下級(jí)管不了〞的為難局面，上行自然下效，抽煙屢禁不止。怎么辦？從博弈論到制度設(shè)計(jì)顯然，問(wèn)題的關(guān)鍵，不在于獎(jiǎng)懲力度，如果不對(duì)舉報(bào)者和被舉報(bào)者的博弈地位進(jìn)行調(diào)整，或設(shè)置一種地位轉(zhuǎn)換機(jī)制，提高舉報(bào)獎(jiǎng)金是無(wú)濟(jì)于事的，“重賞之下，未必有勇夫〞。根據(jù)這一分析結(jié)果，快遞公司出臺(tái)了一項(xiàng)新的規(guī)定：?jiǎn)T工對(duì)班組長(zhǎng)違規(guī)抽煙舉報(bào)屬實(shí)者，經(jīng)濟(jì)上予以重獎(jiǎng)，職務(wù)上取而代之，成為新的班組長(zhǎng)。自此以后，在操作場(chǎng)地違規(guī)抽煙的現(xiàn)象再也沒(méi)有了。問(wèn)題：您的公司可以這樣實(shí)行這樣的制度嗎？從博弈論到制度設(shè)計(jì)討論僅靠博弈論，就能設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的制度嗎？科學(xué)合理的制度，是否就是可自動(dòng)執(zhí)行的制度？如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行？從博弈論到制度設(shè)計(jì)4Thanks!TsinghuaUniversity從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)清華大學(xué)深圳研究生院

管理制度設(shè)計(jì)中心

戴天宇博士

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Email:Daity@TsinghuaUniversity授課大綱從執(zhí)行力到制度設(shè)計(jì)從博弈論到制度設(shè)計(jì)如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行如何制定可自動(dòng)執(zhí)行的制度如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行231如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行33可以自動(dòng)執(zhí)行的制度歷史：荒唐規(guī)定二那么1四川龍池風(fēng)景區(qū)的山猴常常騷擾漂亮游客，被稱(chēng)為流氓猴。于是景區(qū)管委會(huì)出臺(tái)了一個(gè)專(zhuān)門(mén)針對(duì)頑猴的“禮貌山猴行為準(zhǔn)那么〞，準(zhǔn)備根據(jù)這些準(zhǔn)那么對(duì)山猴進(jìn)行“作風(fēng)整頓〞?！皽?zhǔn)那么〞共四條，即：不許不禮貌，做到文明待客；不許哄搶游客，做到彬彬有禮；不許騷擾游客，尤其是女游客；要助人為樂(lè)，尊老愛(ài)幼，不許斗毆、尋釁滋事。對(duì)猴彈琴，潑猴就能變“文明〞？可以自動(dòng)執(zhí)行的制度歷史：荒唐規(guī)定二那么1重慶某公司出臺(tái)了這樣一條規(guī)定：“女員工懷孕前三個(gè)月，必須向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)〞，在領(lǐng)導(dǎo)看來(lái)，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，員工一旦懷孕，勢(shì)必會(huì)影響工作，提前報(bào)告有助于公司及時(shí)調(diào)度人手；但在員工看來(lái)，準(zhǔn)備懷孕之前，還要硬著頭皮走進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)辦公室，“報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)，我要懷孕〞，三個(gè)月后懷孕未果呢？繼續(xù)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)請(qǐng)示？這簡(jiǎn)直是滑天下之大稽?？梢宰詣?dòng)執(zhí)行的制度歷史：荒唐規(guī)定二那么1問(wèn)題：同樣都是荒唐規(guī)定，哪一個(gè)能得到執(zhí)行？甚至被管理對(duì)象自覺(jué)自動(dòng)地去執(zhí)行？可以自動(dòng)執(zhí)行的制度2可以自動(dòng)執(zhí)行的制度，是依托制度參與方的利益追求和利益博弈，來(lái)自動(dòng)地實(shí)現(xiàn)組織的政策意圖和管理目標(biāo)。讓我們重新回憶一下二人分餅和七人分粥：道法自然、無(wú)為而治大道至簡(jiǎn)、返璞歸真自組織、自管理……可以自動(dòng)執(zhí)行的制度什么是可以自動(dòng)執(zhí)行的制度？2自鼓勵(lì)自約束自協(xié)同自組織自管理什么是可以自動(dòng)執(zhí)行的制度？可以自動(dòng)執(zhí)行的制度現(xiàn)代系統(tǒng)科學(xué)給我們揭示了一條普遍規(guī)律：自組織的活力要高于他組織，自管理的效率要高于他管理。無(wú)為而治的理念核心，正是自組織、自管理。具體到每一個(gè)員工身上，那么呈現(xiàn)為自鼓勵(lì)〔員工自覺(jué)自愿地去做組織希望做的事〕，自約束〔員工自覺(jué)自愿地不去做組織不希望做的事〕，自協(xié)同〔員工自覺(jué)自愿地協(xié)助他人去做或不去做組織希望或不希望做的事〕。關(guān)鍵詞1：自組織、自管理可以自動(dòng)執(zhí)行的制度2一位建筑設(shè)計(jì)師，樓群建成，樓與樓之間的道路都未規(guī)劃和鋪設(shè)，工人便去問(wèn)他：“道路怎樣鋪設(shè)？〞他答復(fù)道：“先不鋪路，將樓與樓之間的空地都種上草坪。〞工人很疑惑，但仍照此辦理了。過(guò)了一段時(shí)間后，住戶(hù)們根據(jù)日常需要和生活習(xí)慣，自然而然地踩出了條條通道。這個(gè)時(shí)候，設(shè)計(jì)師才叫工人按照自然形成的通路加以鋪設(shè)，順勢(shì)而為，既方便了住戶(hù)，又節(jié)約了用地。這便是一種順應(yīng)民意、道法自然的自組織、自管理設(shè)計(jì)思路。2關(guān)鍵詞1：自組織、自管理可以自動(dòng)執(zhí)行的制度要想讓制度設(shè)計(jì)的目標(biāo)、理念、原那么落地，就得緊扣一個(gè)主題：主體歸位、利益內(nèi)嵌。通俗地說(shuō)，即：每一項(xiàng)職責(zé)，都有具體的人來(lái)負(fù)責(zé)；而職責(zé)履行的好壞，又直接關(guān)系到責(zé)任者的切身利益乃至身家性命。這兩點(diǎn)是互為保障、缺一不可的，主體不明確，就會(huì)造成“責(zé)任者缺位〞，利益不內(nèi)嵌，就會(huì)導(dǎo)致“廟窮方丈富〞。關(guān)鍵詞2：主體歸位、利益內(nèi)嵌可以自動(dòng)執(zhí)行的制度2二戰(zhàn)期間，美國(guó)空軍所用的降落傘是由民營(yíng)企業(yè)生產(chǎn)的，經(jīng)常在平安性能方面出問(wèn)題，在廠(chǎng)商的努力下，合格率終于到達(dá)了99.9%，不過(guò)仍然離軍方要求的100%還差那么一點(diǎn)點(diǎn)。當(dāng)軍方要求繼續(xù)提升品質(zhì)時(shí)，企業(yè)老板們卻不以為然，反而辯白說(shuō)，沒(méi)必要改進(jìn)，能夠到達(dá)這個(gè)程度已接近完美，任何產(chǎn)品都不可能到達(dá)100%的合格，除非奇跡出現(xiàn)。關(guān)鍵詞2：主體歸位、利益內(nèi)嵌可以自動(dòng)執(zhí)行的制度2然而99.9%的合格率，意味著每一千次跳傘中，就會(huì)有一個(gè)士兵因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題而送命，顯然這會(huì)讓傘兵在跳傘時(shí)心存疑慮，影響士氣。怎么辦？軍方?jīng)]有同廠(chǎng)商們“打嘴仗〞，而是徑自改變檢查產(chǎn)品質(zhì)量的方法，從廠(chǎng)商前一周交貨的降落傘中，隨機(jī)挑選出一個(gè)，讓企業(yè)老板裝備上身后，親自從飛機(jī)上跳下。這個(gè)方法實(shí)施以后，奇跡出現(xiàn)了：降落傘的不合格率，立刻變成了零。關(guān)鍵詞2：主體歸位、利益內(nèi)嵌可以自動(dòng)執(zhí)行的制度2為什么制度一改，廠(chǎng)商們就不再討價(jià)還價(jià)，而是“乖乖地〞做好產(chǎn)品呢？原因很簡(jiǎn)單：這些老板們，可以對(duì)每一千次跳傘必死一兵的現(xiàn)象漠然視之，毫無(wú)人道主義同情，卻絕不會(huì)拿自家的性命開(kāi)玩笑，一旦“主體歸位、利益內(nèi)嵌〞，讓他們自己先當(dāng)一回“傘兵〞，體驗(yàn)成為“千分之一〞的感受，結(jié)果，產(chǎn)品質(zhì)量史上的奇跡就真的發(fā)生了。關(guān)鍵詞2：主體歸位、利益內(nèi)嵌可以自動(dòng)執(zhí)行的制度2一提到制度，經(jīng)濟(jì)學(xué)者首先給出的是數(shù)理模型，管理專(zhuān)家那么滔滔不絕、長(zhǎng)篇大論，而事實(shí)上，真正的制度管理高手，卻往往是那些在社會(huì)狹縫中艱難探索生存之道的中國(guó)農(nóng)民，遠(yuǎn)的如掀起農(nóng)村土地制度變革、冒死包產(chǎn)到戶(hù)的鳳陽(yáng)縣小崗村民，近的如推動(dòng)鄉(xiāng)村自治制度變革、創(chuàng)立五瓣公章的錦屏縣圭葉村民。即使在管理制度設(shè)計(jì)方面，他們樸素而高超的智慧也令人嘆為觀止，譬如民營(yíng)的上海通通快遞公司。案例：通通快遞成功的四大秘訣3可以自動(dòng)執(zhí)行的制度通通快遞公司，開(kāi)全國(guó)之先河，率先設(shè)立了直屬董事會(huì)、獨(dú)立于首席執(zhí)行官之外的首席制度官〔ChiefInstitutionOfficer〕，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)公司制度的規(guī)劃、制定、實(shí)施、修改、維護(hù)和監(jiān)督等工作，將制度的立法權(quán)與執(zhí)法權(quán)分開(kāi)，涉及管理層的制度標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)，不涉及的，報(bào)首席執(zhí)行官批準(zhǔn)，董事會(huì)備案。而筆者作為首任首席制度官，有幸參與并見(jiàn)證了通通公司依靠制度迅速開(kāi)展壯大的成長(zhǎng)過(guò)程?？梢宰詣?dòng)執(zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3民營(yíng)快遞公司，在某種意義上，正是當(dāng)時(shí)郵政壟斷所形成的巨大利潤(rùn)空間的必然產(chǎn)物，因而以農(nóng)民為主的千軍萬(wàn)馬，不顧?quán)]政的圍追堵截，“違規(guī)〞殺入快遞行業(yè)。其中的佼佼者，上海通通快遞，從一間陋室起步，靠打破常人奉為至理的行業(yè)規(guī)那么，顛覆常人奉為神諭的管理信條，在舊游戲規(guī)那么的廢墟上，建立起一套超級(jí)簡(jiǎn)單卻超級(jí)有效的連鎖加盟新制度體系，從而迅速開(kāi)展壯大成為行業(yè)巨頭?？梢宰詣?dòng)執(zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3

先來(lái)看其超級(jí)簡(jiǎn)單有效的連鎖加盟商自管理制度。誰(shuí)來(lái)加盟？主要是那些已經(jīng)在通通工作過(guò)一段時(shí)間的內(nèi)部人員，從員工變老板，用不著浪費(fèi)時(shí)間教你怎樣開(kāi)店、怎樣運(yùn)營(yíng)、怎樣操作，工作兩年看也看會(huì)了，不會(huì)？不會(huì)就別當(dāng)老板，總部不費(fèi)那個(gè)精力去輸出教練、輸出管理?？梢宰詣?dòng)執(zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3如何加盟？給你劃出一大塊地盤(pán)，三個(gè)快遞員、兩箱運(yùn)單就能開(kāi)業(yè)，把運(yùn)單貼在快件上，一個(gè)快件一張單，有單就能進(jìn)入總部的物流網(wǎng)絡(luò)、信息系統(tǒng)，沒(méi)單就不給你流轉(zhuǎn)快件、查詢(xún)蹤跡，什么？加盟費(fèi)、保證金、品牌管理費(fèi)……統(tǒng)統(tǒng)不要，你只要定期從總部購(gòu)置運(yùn)單就行了，一張運(yùn)單一塊錢(qián)，刨去印刷本錢(qián)兩毛錢(qián)，剩下的就是總部收入，總部不費(fèi)那個(gè)心思和你核算本錢(qián)、結(jié)算費(fèi)用?？梢宰詣?dòng)執(zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3廣告營(yíng)銷(xiāo)支持？對(duì)不起，沒(méi)有，因?yàn)槟惚瓤偛扛私猱?dāng)?shù)厍闆r，而且通通瞄準(zhǔn)的是群眾市場(chǎng)，價(jià)格遠(yuǎn)比品牌來(lái)得實(shí)在，當(dāng)滿(mǎn)眼都是通通的LOGO，大街小巷都是通通的快遞員、通通的運(yùn)貨車(chē)在穿梭，不打廣告也有廣告，不做品牌也有品牌，總部不費(fèi)那個(gè)腦筋去折騰什么營(yíng)銷(xiāo)籌劃?？偠灾⒔y(tǒng)而言之，總部摒棄一切可能的無(wú)效管理，放棄一切費(fèi)事的管理嘗試，管不了、管不好，就不去管，給加盟商留下自行管理的自由空間。可以自動(dòng)執(zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3再來(lái)看其超級(jí)簡(jiǎn)單有效的加盟商自鼓勵(lì)制度。快遞業(yè)務(wù)，不外乎是收件、中轉(zhuǎn)、分撥、派送這四個(gè)主要流程，甲地收件，收件的同時(shí)收錢(qián)，按照傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，乙地派件，也應(yīng)當(dāng)?shù)玫窖a(bǔ)償，甲方須付派送費(fèi)給乙方。但是在通通快遞，對(duì)不起，派送是無(wú)償?shù)模驗(yàn)橥瑯右矔?huì)發(fā)生乙地收件、甲地派件，那就派送費(fèi)互免?？梢宰詣?dòng)執(zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3甲乙雙方規(guī)模不同，這樣做會(huì)不會(huì)有失公平？對(duì)，就是不公平，誰(shuí)讓你不多收件，吃虧的一方要想改變這種局面，只能靠自己瘋狂開(kāi)拓本地市場(chǎng)，擴(kuò)大收件業(yè)務(wù)，才能夠讓對(duì)方多派件。這便是自鼓勵(lì)機(jī)制，正是在此機(jī)制下，通通業(yè)務(wù)量呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，而且互免還帶來(lái)了一個(gè)意想不到的好處：沒(méi)有財(cái)務(wù)結(jié)算，也就沒(méi)財(cái)務(wù)漏洞可言，什么內(nèi)部核算、信用管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、資金調(diào)度、審計(jì)監(jiān)察等等，統(tǒng)統(tǒng)不需要?？梢宰詣?dòng)執(zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3然后看其超級(jí)簡(jiǎn)單有效的加盟商自約束制度。加盟通通，即給你一塊地盤(pán)，由你占山為王，耕耘開(kāi)發(fā)，壟斷一方市場(chǎng)、獨(dú)享一份收益，是不是在自己的地盤(pán)上就可以任意妄為了，甚至超越總部底線(xiàn)，危害總體開(kāi)展？也不是，因?yàn)橛性S多通通內(nèi)部人士，瞪著狼一樣的眼睛，等著你出錯(cuò)，等著你出局，等著接手你的地盤(pán)，這些潛在的投資者，就相當(dāng)于現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)者，就是懸在頭上的那把劍，提醒你別太過(guò)分，這便是自約束機(jī)制?？梢宰詣?dòng)執(zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3效勞質(zhì)量管理，說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單。快件平安問(wèn)題，你抓不抓？不抓，好，累犯累罰，當(dāng)月丟第一件，總部罰一千，賠給客戶(hù)；丟第二件，總部罰兩千，還賺一千；依此類(lèi)推。你不抓，丟的越多，罰的更多，正好給總部的監(jiān)管人員發(fā)獎(jiǎng)金，他們只是盯著獎(jiǎng)金，卻自覺(jué)不自覺(jué)地在給客戶(hù)維護(hù)著權(quán)益，你自己看著辦吧?？梢宰詣?dòng)執(zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3客戶(hù)投訴，你解不解決？不解決，好，總部幫你擦屁股，但費(fèi)用就會(huì)加倍，原來(lái)兩千就解決，現(xiàn)在得給總部四千，多出來(lái)的錢(qián)，正好給總部的客服人員發(fā)獎(jiǎng)金，還是那句話(huà)，你自己看著辦吧。顯然，這種制度安排，首先還是逼迫加盟商自行解決問(wèn)題，但也是給客戶(hù)救濟(jì)提供最后一根稻草。可以自動(dòng)執(zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3

最后看其超級(jí)簡(jiǎn)單有效的加盟商自協(xié)同制度。在別人看來(lái)，快遞業(yè)務(wù)流程應(yīng)當(dāng)緊密配合、密切協(xié)同，即收件、中轉(zhuǎn)、分撥、派送之間應(yīng)承前啟后、銜接連貫，所以中轉(zhuǎn)和分撥都應(yīng)由總部掌控，統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理，自然需要一大堆的調(diào)度人員與核算人員。

可以自動(dòng)執(zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3但在通通快遞，這些都不需要，流程銜接通過(guò)雙方交易來(lái)實(shí)現(xiàn)，中轉(zhuǎn)和分撥都是承包出去的，收件方有多少快件要轉(zhuǎn)運(yùn)，就給多少錢(qián)給中轉(zhuǎn)方，中轉(zhuǎn)方有多少快件要分撥，就給多少錢(qián)給分撥方，交貨的同時(shí)交錢(qián)，前一環(huán)節(jié)就是后一環(huán)節(jié)的客戶(hù)，價(jià)格不好、效勞不周，對(duì)不起，就會(huì)換一家，大不了自己跑車(chē)，大不了多跑百八十公里就有另一個(gè)分撥站?？梢宰詣?dòng)執(zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3換句話(huà)說(shuō)，分工后的各環(huán)節(jié)協(xié)作，首尾相繼、有序組合在一起的內(nèi)在邏輯，不是因?yàn)榉桨傅陌才?，而是源于市?chǎng)的撮合。在此情形下，下一環(huán)節(jié)都會(huì)主動(dòng)地聯(lián)絡(luò)上一環(huán)節(jié)，并盡可能地為其提供協(xié)作，因?yàn)樯弦画h(huán)節(jié)就是他的衣食父母。正是在這種市場(chǎng)撮合的自協(xié)同機(jī)制下，通通沒(méi)有戰(zhàn)略，沒(méi)有規(guī)劃，沒(méi)有章程，卻自下而上、自然而然地形成了第一家覆蓋全國(guó)的民營(yíng)快遞網(wǎng)絡(luò)?？梢宰詣?dòng)執(zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行231如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行33可以自動(dòng)執(zhí)行的制度如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行歷史：兩個(gè)管理實(shí)驗(yàn)1有一位管理學(xué)者，在德國(guó)、美國(guó)和中國(guó)，各選了一個(gè)公用電話(huà)亭，在電話(huà)亭的兩邊分別標(biāo)上“男、女〞二字，結(jié)果……如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行歷史：兩個(gè)管理實(shí)驗(yàn)1一個(gè)新建的城市廣場(chǎng)，為了制止亂吐痰，管理機(jī)構(gòu)擬定了三種處分標(biāo)準(zhǔn)——罰款5元、罰款50元和罰款500元。為慎重起見(jiàn)，選擇三個(gè)居民小區(qū)試行一周，結(jié)果……誰(shuí)來(lái)參與游戲？2如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行誰(shuí)來(lái)參與游戲？2如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行誰(shuí)來(lái)參與游戲？2如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行怎樣參與游戲？2如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行怎樣參與游戲？2通俗理解，將利益追求動(dòng)力看作是一種“意志〞，將可運(yùn)用資源數(shù)量看作是一種“實(shí)力〞，那么，各方利益追求相互沖突碰撞的最后結(jié)果，既不完全取決于各方的“意志〞，也不完全取決于各方的“實(shí)力〞，而是取決于各方的“意志×實(shí)力〞。如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行如何制定游戲規(guī)那么？2如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行案例：動(dòng)起來(lái)，股權(quán)鼓勵(lì)才有效股權(quán)鼓勵(lì)，作為一種長(zhǎng)效的鼓勵(lì)機(jī)制，被譽(yù)為“金手銬〞并受到追捧和青睞。然而，國(guó)內(nèi)企業(yè)所實(shí)行的股權(quán)鼓勵(lì)制度，大多存在著先天缺陷，信手拈來(lái)，比比皆是。首先，股權(quán)鼓勵(lì)一般只覆蓋到管理層，可企業(yè)效益提升，并不是極少數(shù)高管的事情，而是包括管理層、中低層經(jīng)理乃至一線(xiàn)員工在內(nèi)的共同努力，厚此薄彼，難免打擊積極性。如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行3案例：動(dòng)起來(lái)，股權(quán)鼓勵(lì)才有效其次，管理層持股之后，工作動(dòng)力反而下降，這是因?yàn)椋瑢?duì)于這些百萬(wàn)富翁，很難再要求他們還像當(dāng)年那樣，“提著腦袋干革命〞，而“提腦袋〞和“不提腦袋〞，效果大不一樣。再次，管理層持股后，戴上了“金手銬〞，可企業(yè)何嘗不是如此，也戴上了“金手銬〞，想讓那些表現(xiàn)不佳的高管走人，付出的代價(jià)絕不會(huì)小。如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行3案例：動(dòng)起來(lái)，股權(quán)鼓勵(lì)才有效對(duì)于上市公司，管理層持股后，工作業(yè)績(jī)與收入表達(dá)之間反而不直接了，中間隔了一層，即所持股票的漲跌，可股價(jià)變化又不完全取決于管理層的努力，辛辛苦苦一整年，股價(jià)一跌全白干，高管們心思自然難以聚焦在工作上，在股價(jià)上動(dòng)點(diǎn)歪腦筋，也就在所難免了。對(duì)于中小企業(yè)，股權(quán)鼓勵(lì)還有一個(gè)難題，那就是紙面上的財(cái)富，能不能落袋為安？經(jīng)常有這種說(shuō)法，“要股權(quán)干嗎？還不如給錢(qián)，三年后還不知道企業(yè)在不在了？〞如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行3案例：動(dòng)起來(lái)，股權(quán)鼓勵(lì)才有效湖北鑫雅服飾有限公司的老板，面對(duì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手頻繁挖角的優(yōu)秀設(shè)計(jì)師、技術(shù)骨干和管理人員，也想到了股權(quán)鼓勵(lì)這一招，可上述這些問(wèn)題，讓他們心存疑慮，難下決心。不過(guò)，在聽(tīng)了筆者的課之后，身處一線(xiàn)的管理者，創(chuàng)造力總是無(wú)窮的，靈機(jī)一動(dòng)，連夜拿出了?員工股權(quán)對(duì)賭鼓勵(lì)實(shí)施方法?，趕赴深圳，與筆者屢次討論后，最終修訂成型。如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行3案例：動(dòng)起來(lái)，股權(quán)鼓勵(lì)才有效1、公司每年拿出新增利潤(rùn)的50%，作為員工的股權(quán)鼓勵(lì)，持股員工與其他股東享有同等的權(quán)利、承擔(dān)同等的義務(wù)。2、股權(quán)鼓勵(lì)對(duì)象：當(dāng)年業(yè)績(jī)超過(guò)同一崗位平均水平10%以上的員工；或無(wú)比照但超過(guò)自身考核指標(biāo)10%以上的員工。3、股權(quán)購(gòu)置數(shù)量：符合上述標(biāo)準(zhǔn)的員工，自行決定購(gòu)置數(shù)量，但金額以其當(dāng)年所得的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和年終獎(jiǎng)金為限；公司同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)同等數(shù)量的分紅權(quán)。如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行3案例：動(dòng)起來(lái)，股權(quán)鼓勵(lì)才有效4、股權(quán)的購(gòu)置價(jià)格：與員工當(dāng)年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤，業(yè)績(jī)?cè)胶茫蓹?quán)購(gòu)置價(jià)格越低。即：股權(quán)購(gòu)置價(jià)格＝每股凈資產(chǎn)×〔1－業(yè)績(jī)超額比例〕〔低于0.1，那么以0.1為限〕如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行3案例：動(dòng)起來(lái)，股權(quán)鼓勵(lì)才有效5、股權(quán)的對(duì)賭回購(gòu)：獲得過(guò)股權(quán)鼓勵(lì)的員工，如果當(dāng)年的業(yè)績(jī)低于同一崗位平均水平10%以上者，或無(wú)比照崗位但低于自身考核指標(biāo)10%以上者，公司強(qiáng)制回購(gòu)，數(shù)量為其持股數(shù)的一半，假設(shè)兩年連續(xù)如此，回購(gòu)全部，分紅權(quán)亦做相應(yīng)調(diào)整；業(yè)績(jī)?cè)讲?，股?quán)回購(gòu)價(jià)格越低，即：股權(quán)回購(gòu)價(jià)格＝每股凈資產(chǎn)×〔1－業(yè)績(jī)差額比例〕〔低于0.1，那么以0.1為限〕如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行3案例：動(dòng)起來(lái)，股權(quán)鼓勵(lì)才有效6、員工離職，所持股份數(shù)由公司按每股凈資產(chǎn)價(jià)格回購(gòu)，分紅權(quán)那么自動(dòng)失效。這一制度方法的要義，是不讓股權(quán)鼓勵(lì)成為靜態(tài)的福利，不讓過(guò)去的“元?jiǎng)坠Τ绩暢岳媳?，逆水行舟，不進(jìn)那么退，“動(dòng)〞起來(lái)，股權(quán)鼓勵(lì)才有效，并形成內(nèi)部競(jìng)賽的良好氣氛。而堅(jiān)決不搞無(wú)償增股，原因也很簡(jiǎn)單，“太容易得到的東西，就不會(huì)珍惜。〞如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行3案例：動(dòng)起來(lái)，股權(quán)鼓勵(lì)才有效方法實(shí)施后，公司當(dāng)年盈利128萬(wàn)元，凈資產(chǎn)利潤(rùn)率43%，這在服裝業(yè)不景氣、利潤(rùn)薄如紙的2024年，是極不容易的。2024年，有25個(gè)人達(dá)標(biāo)，11個(gè)人行權(quán)，包括經(jīng)營(yíng)副廠(chǎng)長(zhǎng)、設(shè)計(jì)總監(jiān)、技術(shù)骨干和個(gè)別基層員工，不買(mǎi)的主要是基層員工，一那么獎(jiǎng)金收入相對(duì)較少，二那么可能更喜歡落袋為安。如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行3案例：反向鼓勵(lì)，扭虧為盈筆者在香港新世界集團(tuán)工作時(shí)，北京市崇文門(mén)新世界百貨開(kāi)業(yè)一年，因地處北京南城，人氣慘淡、虧損嚴(yán)重，向總部所提交的整改方案，不外乎是加大廣告投放、整合營(yíng)銷(xiāo)、開(kāi)展大規(guī)模促銷(xiāo)等。按這些方案實(shí)施了一年，結(jié)果差強(qiáng)人意，銷(xiāo)售額提升不大，毛利率卻直線(xiàn)下降，真是費(fèi)力不討好。怎么辦？如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行3案例：反向鼓勵(lì)，扭虧為盈筆者到北京巡視工作，通過(guò)走訪(fǎng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)：雖然整體經(jīng)營(yíng)不景氣，但還是有一局部商戶(hù)因?yàn)楫a(chǎn)品有特色、物美質(zhì)優(yōu)、熱情效勞等而吸引了相當(dāng)多的回頭客。怎么將個(gè)別口碑轉(zhuǎn)化為整體優(yōu)勢(shì)？怎么讓商戶(hù)們積極行動(dòng)起來(lái)，用他們的商品、效勞和關(guān)系為新世界百貨聚攏更多的人氣。通過(guò)走訪(fǎng)調(diào)研和分析，筆者提出了新的鼓勵(lì)制度。如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行3案例：反向鼓勵(lì)，扭虧為盈新世界百貨的收入，是通過(guò)商鋪?zhàn)饨鸷弯N(xiāo)售扣點(diǎn)實(shí)現(xiàn)的，面積越大，租金越高，銷(xiāo)售越好，扣點(diǎn)越多。筆者提出的新方案是：按單位面積銷(xiāo)售額計(jì)算，第一名的商鋪，租金和扣點(diǎn)只收原來(lái)的一成；第二名的，租金和扣點(diǎn)降為原來(lái)的兩成，以此類(lèi)推，直到第九名為止。新方案曾遭到管理層的普遍質(zhì)疑：按此方案，新世界百貨的收入豈不越來(lái)越少了？虧損豈不更加嚴(yán)重？如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行3案例：反向鼓勵(lì)，扭虧為盈但在新世界集團(tuán)老板鄭裕彤的支持下，筆者的新政策得到了推行，一年后，新世界百貨人聲鼎沸，一舉扭虧為盈。這其中的微妙，到底在哪里呢？我們可以用一個(gè)博弈游戲來(lái)說(shuō)明。如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行3如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行規(guī)那么：A、競(jìng)拍的標(biāo)的物是一張100元的人民幣；B、報(bào)價(jià)從50元起步，每次比對(duì)方最少高10元；D、出價(jià)最高者用其所報(bào)金額來(lái)?yè)Q這100元錢(qián)；E、出價(jià)次高者也要交出所報(bào)金額的貨幣，并且什么也得不到；如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行如何讓制度自動(dòng)執(zhí)行231如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行33可以自動(dòng)執(zhí)行的制度天津潤(rùn)瑞軒餅業(yè)有限公司是一個(gè)老牌烘培食品生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品供給本地各大超市及批發(fā)部，但近兩年來(lái)，年銷(xiāo)售額總是徘徊在七、八百萬(wàn)元之間，銷(xiāo)售部經(jīng)理?yè)Q了兩任，依然不見(jiàn)任何起色，市場(chǎng)占有率不斷下降，生產(chǎn)線(xiàn)開(kāi)開(kāi)停停，企業(yè)掙扎在虧損與盈利的邊界線(xiàn)上。董事長(zhǎng)無(wú)奈之下，病急亂投醫(yī)，再三邀請(qǐng)筆者去企業(yè)幫助看看銷(xiāo)售方面的癥結(jié)所在。案例：三自原那么立制度1如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行接受邀請(qǐng)后，筆者“假模假樣〞地通過(guò)求職、應(yīng)聘，到公司的銷(xiāo)售部門(mén)干了大半個(gè)月，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，作為老字號(hào)，產(chǎn)品在品牌、質(zhì)量、口味、品種、花色等等各方面，客戶(hù)還是認(rèn)可的，定價(jià)也是隨行就市，向市場(chǎng)看齊，問(wèn)題主要是出在市場(chǎng)拓展上，出在銷(xiāo)售部門(mén)上，集中表達(dá)為：案例：三自原那么立制度1如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行〔1〕鼓勵(lì)缺乏。銷(xiāo)售人員實(shí)行“底薪加利潤(rùn)提成〞制度，資格越老，工齡越長(zhǎng)，底薪越高，最低的1000元，最高的4000元，而提成比率卻是統(tǒng)一的2%，提成比率過(guò)低，業(yè)務(wù)員沒(méi)有太大的積極性去開(kāi)拓市場(chǎng)、開(kāi)展客戶(hù)。案例：三自原那么立制度1如何讓原有制度自動(dòng)執(zhí)行〔2〕約束過(guò)軟。如招待費(fèi)、禮品費(fèi)、交通費(fèi)、差