包裝進出口總公司績效考核管理辦法

編號：CP-HR-02-01/A0中國包裝進出口總公司績效考核管理方法〔第一版〕編寫審核批準生效日期中國包裝進出口總公司績效考核管理方法PAGEI目錄第一章總那么 1第二章績效考核組織體系 3第三章績效考核方法 5第四章績效考核程序 13第五章考核數(shù)據(jù)的獲取 14第六章考核結(jié)果的使用 16第七章考核申訴及處理 18第八章績效考核實施細那么 18第1節(jié) 中層管理人員暨部門績效考核實施細那么 18第2節(jié) 一般員工績效考核實施細那么 22第九章附那么 25附錄一：績效考核申訴流程 27附錄二：績效面談細那么 28附表一：周邊績效考評指標定義表 30附表二：管理績效考評指標評定表 31附表三：關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重專家打分表〔樣表〕 32附表四：中國包裝進出口總公司業(yè)績合同樣本 33附表五：業(yè)績臺帳〔樣表〕 34附表六：報表提交記錄〔樣表〕 35附表七：投訴記錄〔樣表〕 36附表八：業(yè)績勝任力評價象限表〔樣表〕 37附表九：員工績效考核申訴及處理記錄 38附表十：周邊績效考核關(guān)系圖 39附表十一：關(guān)鍵業(yè)績指標考核評分表〔樣表〕 40附表十二：勝任力評價指標〔CI〕考核表 41附表十三：管理者述職報告〔樣表〕 42附表十四：部門負責人周邊績效考核表〔樣表〕 43附表十五：部門負責人周邊績效考核統(tǒng)計表〔樣表〕 44附表十六：部門負責人管理績效考核表〔樣表〕 45附表十七：員工績效面談表 46附表十八：員工績效改進方案書 47附表十九：簽字頁 48附表二十：編寫及修改情況記錄單 49中國包裝進出口總公司績效考核管理方法PAGE26第一章總那么目的及依據(jù)為標準中國包裝進出口總公司〔以下簡稱“公司〞〕績效考核管理工作，建立公司內(nèi)部有效的鼓勵和約束機制，充分調(diào)動各部門及全體員工的積極性和創(chuàng)造性，提高公司整體經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)公司開展戰(zhàn)略目標，依據(jù)勞動和社會保障部、北京市相關(guān)規(guī)定及中國包裝進出口總公司關(guān)于績效管理相關(guān)方法，結(jié)合本公司實際情況，特制定并實施?中國包裝進出口總公司績效考核管理方法?〔以下簡稱“本管理方法〞〕。適用范圍本管理方法適用范圍僅限于公司各部門；控股子公司和其他業(yè)務(wù)單元的績效考核管理方法另行制定或參照本方法執(zhí)行。具體見下表1-1：表1-1：本管理方法適用范圍類別具體單位/部門職能部門人力資源部、總裁辦公室、財務(wù)會計部、審計部、行政管理部、信息管理部、黨群工作部業(yè)務(wù)部門資產(chǎn)管理部、包裝開展部、綜合業(yè)務(wù)部公司績效考核對象按照類型分為兩類：部門考核，主要是公司對各部門的考核。員工考核，即對公司各層級的員工的考核。公司對員工的考核按照其崗位性質(zhì)分為兩類：中層管理人員考核，主要包括公司各部門正職。一般員工考核，主要包括公司各部門中層管理人員外的其他員工。為了簡化考核程序，提高部門負責人的業(yè)績意識，部門負責人的關(guān)鍵業(yè)績指標考核既為對部門的考核?？冃Э己说哪康幕谖磥沓掷m(xù)改進。公司績效考核的目的不僅僅在于根據(jù)結(jié)果獎優(yōu)罰劣，更重要的在于通過有效鼓勵使員工的行為和公司資源分配向符合企業(yè)開展要求的方面傾斜，最終提高企業(yè)競爭力。建立公司良好的價值評價體系。通過績效考核建立公司良好的價值評價體系，努力實現(xiàn)科學評估價值，合理分配價值，從而驅(qū)發(fā)開工積極創(chuàng)造價值，最終形成價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配的良性循環(huán)。員工勝任力提升。通過客觀評價員工的工作績效和勝任力，幫助員工提升自身工作水平和崗位勝任力，從而有效提升公司整體績效，實現(xiàn)公司開展戰(zhàn)略與經(jīng)營目標。增進團隊合作精神。通過績效考核促進公司上下級溝通和各部門間相互協(xié)作，增進團隊合作精神?？己嗽敲椿趹?zhàn)略原那么?？冃Э己藨?yīng)以公司戰(zhàn)略為主要基點，通過績效考核實現(xiàn)部門以及崗位的主要工作與公司總體開展方向相一致。責權(quán)一致原那么。績效考核應(yīng)表達部門以及崗位的責任和權(quán)力的統(tǒng)一，以確保被考核者業(yè)績目標的實現(xiàn)?？陀^公正原那么?？己酥笜丝陀^、科學、標準；考核方法符合實際，簡便易行，操作性強；考核內(nèi)容、標準、方法和結(jié)果公開，做到考核過程透明，考核結(jié)論公正。嚴格兌現(xiàn)原那么。嚴格按照確定的考核指標進行評價，并把績效考核結(jié)果作為員工薪酬變動、獎懲和任用的主要依據(jù)，使績效與員工個人利益緊密掛鉤。績效考核結(jié)果的使用公司績效考核結(jié)果將主要用于以下幾個方面：部門年終獎分配的依據(jù)；員工日常浮動薪酬分配的依據(jù)；員工崗位工資晉升的依據(jù)；員工的職務(wù)升降；員工的崗位調(diào)動；員工的培訓。第二章績效考核組織體系總裁辦公會公司總裁辦公會是公司績效考核體系中的最高決策機構(gòu)。在討論績效考核事宜時應(yīng)召開由公司高層、人力資源部、總裁辦公室、財務(wù)會計部等相關(guān)部門負責人組成的擴大會議。必要時，公司總裁也可指定其他相關(guān)人員參加?？偛棉k公會在績效考核過程中的主要職責：審批公司績效考核管理方法及其修訂事項；審批公司關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕庫、勝任力評價指標〔CI〕庫、周邊績效考核指標和管理績效考核指標及其調(diào)整事項；審議公司各部門及其負責人的考核指標、目標值、權(quán)重設(shè)定等事項，并負責與公司各部門負責人簽定業(yè)績合同；聽取部門負責人中期及年度管理述職，按照本管理方法考核各部門及其負責人，并審定部門及其負責人半年及年度考核結(jié)果；負責公司全體員工半年及年度績效考核結(jié)果評議及審定；負責績效考核申訴的最終裁決；負責評議、審批公司員工崗位工資調(diào)檔事項；負責審批績效考核過程中其他重大事項。公司業(yè)績考核工作小組為了保證公司業(yè)績考核工作順利進行，推進公司業(yè)績考核工作落實，成立由公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門人員組成公司業(yè)績考核工作小組，組長由公司主管業(yè)績考核工作領(lǐng)導(dǎo)擔任，成員由人力資源部、總裁辦公室、財務(wù)會計部、資產(chǎn)管理部、審計部等部門負責人和專〔兼〕職工作人員各一名組成。公司業(yè)績考核工作小組為公司總裁辦公會執(zhí)行業(yè)績考核的日常辦事機構(gòu)，但不具有考核決策權(quán)，其主要職責為：負責建立與維護公司關(guān)鍵業(yè)績指標庫、勝任力評價指標庫；負責調(diào)整、修訂中層管理人員周邊績效及管理績效指標；負責各部門及其負責人關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕考核數(shù)據(jù)的收集、整理、初步審核；負責對各部門完成考核工作的情況進行考評。公司人力資源部主要職責公司人力資源部是公司績效考核管理工作的具體組織執(zhí)行機構(gòu)，主要承擔以下職責：負責擬定公司績效考核管理方法；負責組織業(yè)績考核工作小組建立與維護公司關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕庫、勝任力評價指標〔CI〕庫；負責組織公司的半年及年度考核，協(xié)助各考核主體選擇關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕和勝任力評價指標〔CI〕、確定相關(guān)指標目標值或考核標準，組織績效面談并對考核全過程進行監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)；負責收集、整理與考核指標相關(guān)的數(shù)據(jù)或信息，匯總統(tǒng)計考核評分結(jié)果，按照本管理方法計算考核系數(shù)，撰寫半年和年度績效考核分析報告，并據(jù)此提出員工薪酬變更和相關(guān)人力資源開展建議；負責組織公司業(yè)績考核工作小組日常組織工作；負責收集公司內(nèi)部對考核工作的反響意見，并加以分類、匯總，提出分析意見，并據(jù)此提出業(yè)績考核工作改善建議；負責具體協(xié)調(diào)、處理各級員工考核申訴工作；負責建立與維護員工績效考核檔案，確保其完整性和實效性；履行其他與績效考核相關(guān)且應(yīng)由人力資源部履行的職責。各部門負責人職責依據(jù)公司戰(zhàn)略以及部門工作目標和職責，負責分解本部門關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕，建立部門內(nèi)部各崗位關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕體系；根據(jù)公司通用的勝任力評價指標〔CI〕庫建立部門內(nèi)部各崗位的勝任力評價指標體系；負責對關(guān)鍵業(yè)績指標體系及勝任力評價指標體系進行動態(tài)修正，確保指標的導(dǎo)向性及實效性；負責指導(dǎo)本部門員工制定工作方案并依據(jù)本管理方法為部門內(nèi)各崗位員工選擇績效考核指標，確定指標權(quán)重，設(shè)定目標值或考核標準；負責依據(jù)本管理方法規(guī)定的方法對本部門內(nèi)各崗位員工的進行績效考核評分，并將考核結(jié)果及時提交人力資源部；負責本部門各崗位員工的績效面談，并協(xié)助員工制定業(yè)績改進方案，在執(zhí)行過程中提供必要而及時的指導(dǎo)，確保業(yè)績效改進目標的實現(xiàn)；根據(jù)績效考核要求及部門職責，負責及時組織本部門相關(guān)人員提供考核數(shù)據(jù)，并確保數(shù)據(jù)的真實、客觀。第三章績效考核方法考核維度考核維度是對被考核對象考核時的不同角度、不同層面。通常公司員工考核維度包括業(yè)績維度和勝任力維度，其中以業(yè)績維度考核為主；公司中層管理人員業(yè)績維度除關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕外，還包括周邊績效指標及管理績效指標；公司一般員工的業(yè)績維度只包括關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕；對部門考核以關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕為主，即公司中層管理人員的關(guān)鍵業(yè)績指標考核結(jié)果既為對部門的考核結(jié)果。業(yè)績維度業(yè)績維度指被考核人員通過努力所取得顯性的工作成果，包括關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕、周邊績效和管理績效。關(guān)鍵業(yè)績指標〔1〕關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕定義關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕是根據(jù)公司戰(zhàn)略主題，依據(jù)平衡計分卡思想通過公司、部門、崗位層層分解而設(shè)計的考核指標，其主要表達按照公司戰(zhàn)略要求，各部門及崗位所應(yīng)完成的主要業(yè)績成果，并通過下級指標的實現(xiàn)推動公司總體戰(zhàn)略目標的完成?！?〕關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕選擇與使用關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕適用于對部門以及各崗位員工的考核。公司業(yè)績考核工作小組應(yīng)按照價值樹的方法建立各部門及各崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標庫，并由各部門負責人依據(jù)其部門的關(guān)鍵業(yè)績指標進行分解形成部門各崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標體系，綜合部門及各崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標形成?中國包裝進出口總公司關(guān)鍵業(yè)績指標庫?，并從指標庫中選擇適合的指標進行考核?？己酥黧w所選擇關(guān)鍵業(yè)績指標應(yīng)符合有效性原那么、平衡性原那么以及相關(guān)性原那么。符合有效性原那么?？己酥黧w選擇的關(guān)鍵業(yè)績指標應(yīng)該符合：可理解－指標易于理解；可控制－設(shè)立的關(guān)鍵業(yè)績指標必須是考核對象所能影響或改變的；可實施－設(shè)立的關(guān)鍵業(yè)績指標被考核對象可以采取行動來改進績效；可信－設(shè)立的關(guān)鍵業(yè)績指標由穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學的數(shù)據(jù)處理方法作為保障；可衡量－設(shè)立的關(guān)鍵業(yè)績指標所考核的內(nèi)容是可以衡量的；可低本錢獲?。O(shè)立的關(guān)鍵業(yè)績指標考核的內(nèi)容其根本資料可以以較低的本錢獲?。慌c目標一致－設(shè)立的關(guān)鍵業(yè)績指標所考核的內(nèi)容與某個特定的戰(zhàn)略目標一致；與整個指標體系一致－設(shè)立的關(guān)鍵業(yè)績指標所考核的內(nèi)容與整個指標體系一致。符合平衡性原那么?？己酥黧w選擇的關(guān)鍵業(yè)績指標在本錢〔Cost〕、質(zhì)量〔Quality〕和時間〔Time〕三方面要相對平衡，并且確保不會過分側(cè)重于某一方面。符合相關(guān)性原那么考核主體選擇的關(guān)鍵業(yè)績指標應(yīng)確保指標之間的關(guān)系為中性或正相關(guān)關(guān)系，盡量防止一個體系中指標間矛盾與沖突，如果有兩個指標間有負相關(guān)的情況出現(xiàn)，必須對指標做出適當?shù)恼{(diào)整。〔3〕關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕性質(zhì)及評分規(guī)那么。定量關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕定量的關(guān)鍵業(yè)績指標考核的數(shù)據(jù)可直接收集到，并通過計算公式得出評分。重點是對被考核者的重要業(yè)績目標完成情況進行評估。定量的KPI指標目標值的單位可能是萬元、百分比或次數(shù)等。定量的KPI在考核期初，應(yīng)確定定量的關(guān)鍵業(yè)績指標的目標值。關(guān)鍵業(yè)績指標的選擇和目標值確實定，要與實現(xiàn)公司總體經(jīng)營目標緊密結(jié)合，與管理者的崗位和職責相一致，做到具體明確，重點突出，簡便易行，并有時間、數(shù)量和質(zhì)量要求，還要具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。定量的關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕的評分規(guī)那么：1〕定量的關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕的計算基于目標值的設(shè)定，對于目標值為正數(shù)的增長類指標〔例如收入〕，假設(shè)完成目標值那么該項指標得到100分；假設(shè)超出目標值，那么依據(jù)事先的設(shè)定的規(guī)那么每超過目標值一定數(shù)量便增加相應(yīng)的分數(shù)；假設(shè)低于目標值，那么每低于目標值一定數(shù)量便減少相應(yīng)的分數(shù)。KPI指標得分最高不超過130分，最低為0分。2〕對于控制類指標〔例如費用〕，假設(shè)完成目標值那么該項指標得到100分；假設(shè)完成值大于目標值，那么每超過目標值一定數(shù)量便減少相應(yīng)的分數(shù)；假設(shè)完成值小于目標值，那么每低于目標值一定數(shù)量便增加相應(yīng)的分數(shù)。最高不超過130分，最低不小于0分。3〕對于某些保障性指標〔例如工作過失〕，假設(shè)滿足目標值的要求，那么得到100分，假設(shè)未滿足，那么每相差一定數(shù)量扣除相應(yīng)的分數(shù)，最低不小于0分。定性的關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕定性的關(guān)鍵業(yè)績指標為非量化指標，需要考核主體根據(jù)一定的標準進行評定。通常用來彌補量化KPI指標所不能反映的重大的過程性業(yè)績。定性的關(guān)鍵業(yè)績指標通常表現(xiàn)為質(zhì)量、及時性、有效性等，其目標為圓滿完成某項工作需要到達的程度，通常不需要考核主體與被考核人商定目標值，在考核期結(jié)束后由考核主體按照設(shè)定的評分因素的主觀評分得到。評分標準如下表：評價等級ABCD超出目標到達目標接近目標遠低于目標分值區(qū)間101—13090—10060—890—59〔4〕目標值設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕目標值設(shè)定原那么定量的關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕要在考核期初設(shè)定目標值，目標值的設(shè)定應(yīng)符合以下原那么：1〕目標值設(shè)定應(yīng)該具有足夠的挑戰(zhàn)性；2〕目標值設(shè)定應(yīng)該保證上下級目標的一致性；3〕目標值應(yīng)盡量保證客觀公正；4〕目標值應(yīng)該經(jīng)過充分溝通，并達成認同；5〕目標值一經(jīng)設(shè)定，除以下情況外，原那么上不再輕易改動：考核指標調(diào)整時；遇重大自然災(zāi)害等不可抗因素時；外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化時；公司政策出現(xiàn)重大調(diào)整影響被考核者相關(guān)指標的完成時；經(jīng)考核主體與被考核者協(xié)商同意時；總裁辦公會認可的其他情況。目標值調(diào)整時，應(yīng)由被考核者向考核主體提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟?，未獲批準的，仍以原目標值為準。目標值設(shè)定方法及適用范圍1〕經(jīng)驗值法經(jīng)驗值法主要基于以往考核結(jié)果，并結(jié)合考核主體的期望和被考核者的實際狀況根據(jù)經(jīng)驗進行協(xié)商確定。經(jīng)驗值法主要適用于部門內(nèi)部員工短期定量KPI目標值確定。經(jīng)驗值法成功的關(guān)鍵在于目標值確實定要與被考核者經(jīng)過充分協(xié)商，并且具有翔實的以往考核結(jié)果進行參考。2〕多因素分析法多因素分析法是在綜合分析多種影響數(shù)據(jù)的根底上，并根據(jù)預(yù)先確定的相應(yīng)權(quán)重計算確定。一般需考慮的因素包括：過去三年的業(yè)績效果；同行業(yè)國際、國內(nèi)公司的業(yè)績成果；對未來合理的預(yù)測；上級的目標分解等。多因素分析法主要適用于公司級及部門級長期的量化的KPI目標值確定。周邊績效周邊績效表達了部門間協(xié)作配合的效果，周邊績效的考評指標定義參見HYPERLINK附表一。周邊績效由公司人力資源部按照規(guī)定考核周期組織與被評價部門日常業(yè)務(wù)聯(lián)系密切的相關(guān)部門按照考評指標定義表進行打分計算。鑒于人力資源部在績效考核過程中的特殊工作性質(zhì)，為了保證周邊績效考核真實、客觀，人力資源部周邊績效由總裁辦公會直接評定。管理績效管理績效表達了中層管理人員對部門工作管理與團隊建設(shè)等的效果，管理績效的考評指標定義參見HYPERLINK附表二。管理績效由各部門員工在考核周期結(jié)束后，按照考核指標定義對其直接上級進行評價打分后計算。勝任力維度勝任力維度是對業(yè)績考核的補充，其更凸顯員工勝任力的重要性。勝任力是知識、技能、能力和職業(yè)素養(yǎng)的整合，它是崗位說明書任職資格的重要內(nèi)容，公司勝任力維度主要包括知識、技能以及能力素質(zhì)三項。勝任力維度的評價由考核主體依據(jù)行為錨定法確定的不同等級的行為與被考核對象的日常表現(xiàn)相對照在該等級的分值區(qū)間內(nèi)進行判斷打分。勝任力維度的考核內(nèi)容應(yīng)根據(jù)在不同開展階段的實際需要作出相應(yīng)調(diào)整。關(guān)于勝任力維度的工程內(nèi)容、評價指標及使用說明參見?附件一：勝任力評價指標〔CI〕庫??？己酥笜说臋?quán)重考核指標的權(quán)重表示單個考核指標在指標體系中的相對重要程度，以及該指標針對不同的考核人評價時的相對重要程度?？己酥笜藱?quán)重應(yīng)由考核主體與被考核者協(xié)商確定?？己酥笜藱?quán)重設(shè)定原那么以業(yè)績維度〔KPI、周邊績效、管理績效〕為主，勝任力評價指標為輔。業(yè)績指標權(quán)重設(shè)定為80％，勝任力評價指標權(quán)重設(shè)定為20％；業(yè)績維度考核中以關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕為主，其權(quán)重設(shè)定為60％，周邊績效和管理績效為輔，其權(quán)重分別設(shè)定為20％；對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權(quán)重高；被考核人影響直接且顯著的指標權(quán)重高；權(quán)重分配在同級同類型崗位間應(yīng)具有一致性，并兼顧每個崗位的獨特性。權(quán)重的分配方法經(jīng)驗法經(jīng)驗法是一種主要依靠考核主體主觀判斷和歷史數(shù)據(jù)確定權(quán)重的方法?？己酥黧w在期初根據(jù)個人經(jīng)驗和對各指標重要程度的認識，從引導(dǎo)意圖出發(fā)，對各項指標的權(quán)重進行分配，并與被考核者進行充分溝通與協(xié)商，達成一致。經(jīng)驗法主要適用于部門內(nèi)部員工考核指標權(quán)重的分配。專家打分法專家打分法是通過內(nèi)部專家打分確定指標權(quán)重的方法。通常由公司內(nèi)部業(yè)務(wù)管理及財務(wù)部門相關(guān)人員組成專家評價組，專家對指標體系根據(jù)確定評分標準進行打分，最后統(tǒng)計各個指標得分，以算術(shù)平均確定各個指標權(quán)重。專家打分一般適用于對公司各部門的關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重分配?？己酥笜藱?quán)重專家評價表見HYPERLINK附表三考核維度分值計算關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕綜合分值計算關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕綜合分值由所考核關(guān)鍵業(yè)績指標，按照相應(yīng)的評分標準計算的分值于考核期末求和得出，其計算公式為：公式3-1：關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕綜合分值計算關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕綜合分值=∑〔KPIi業(yè)績分值×KPIi權(quán)重〕注：KPIi為第i個KPI指標單個KPI業(yè)績分值根據(jù)所選擇的KPI的評分標準計算得到，具體評分規(guī)那么參見公司關(guān)鍵業(yè)績指標庫相關(guān)規(guī)定。單個KPI權(quán)重的設(shè)定方法由考核主體于考核期初參照本章第十一條的相關(guān)規(guī)定確定。周邊績效綜合分值計算周邊績效考核得分以相關(guān)部門按照周邊績效指標定義表打分所得總分的平均值計算，其計算公式為：公式3-2：周邊績效綜合分值計算周邊績效綜合分值＝〔∑部門i評分〕÷參與評價部門數(shù)其中，∑部門i評分＝∑〔周邊績效單項指標得分×權(quán)重〕其單項指標權(quán)重為平均值，如20％或由考核主體于考核期初參照本章第十一條的相關(guān)規(guī)定確定。管理績效綜合分值計算管理績效綜合分值以部門內(nèi)部參與評價的員工按照管理績效指標定義表打分所的總分的平均值計算，其計算公式為：公式3-3：管理績效綜合分值計算管理績效綜合分值＝〔∑部門員工i評分〕÷參與評價員工數(shù)其中，∑部門員工i評分＝∑〔管理績效單項指標得分×權(quán)重〕其單項指標權(quán)重為平均值，如20％或由考核主體于考核期初參照本章第十一條的相關(guān)規(guī)定確定。勝任力維度考核得分計算勝任力維度考核得分通常由考核主體參照?附件一：勝任力評價指標〔CI〕庫?單個指標所給分值加權(quán)計算得出，其計算公式為：公式3-4：勝任力維度考核得分的計算勝任力評價指標〔CI〕綜合分值=∑〔CIi分值×CIi權(quán)重〕注：CIi為第i個CI指標單個CI分值由考核主體依據(jù)期初確定的考核指標對照CI指標庫中行為描述與被考核者考核期的表現(xiàn)進行評價，評價過程中應(yīng)首先確定被考核者該項指標的考核等級，然后再根據(jù)該等級的分值區(qū)間判斷打分確定，具體評分規(guī)那么參見?附件一：勝任力評價指標〔CI〕庫?單個CI權(quán)重的設(shè)定方法由考核主體于考核期初參照本章第十一條的相關(guān)規(guī)定確定。個人綜合考核得分的計算個人綜合考核得分根據(jù)其考核維度的差異由人力資源部根據(jù)各考核主體提交的關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕、周邊績效指標、管理績效指標和勝任力評價指標〔CI〕得分加權(quán)計算得出，其計算公式為：公式3-5：中層管理者個人綜合考核得分的計算中層管理者個人綜合考核得分＝〔個人關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕綜合分值×權(quán)重＋個人周邊績效綜合分值×權(quán)重＋個人管理績效綜合分值×權(quán)重〕×80％＋個人勝任力評價指標〔CI〕綜合分值×20％公式3-6：一般員工個人綜合考核得分的計算一般員工個人綜合考核得分＝個人關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕綜合分值×80％＋個人勝任力評價指標〔CI〕綜合分值×20％部門考核得分的計算對部門的考核表達了對團隊業(yè)績的評價，為了簡化考核程序，提高部門負責人的業(yè)績意識，部門負責人的關(guān)鍵業(yè)績指標得分既為部門的考核得分，不再另行計算?？己讼禂?shù)個人綜合考核得分及部門的考核得分均為百分制，在使用中需要轉(zhuǎn)換成考核系數(shù)，考核系數(shù)的單位為1?？己讼禂?shù)通常范圍為0到1.3，如果計算結(jié)果超過1.3，那么按照1.3計算，假設(shè)考核結(jié)果低于0那么按照0計算。為了保證考核的公平、公正，公司將實行強制排序法計算考核系數(shù)，具體由人力資源部根據(jù)個人綜合考核得分及部門考核得分按照第八章相關(guān)規(guī)定進行計算?？己酥芷诳己酥芷谑侵笇Ρ豢己苏呖己嗽u價的時間間隔。按照公司現(xiàn)有員工職系及崗位不同、考核維度的差異，考核周期可以分為半年考核和年度考核。公司中層管理人員的關(guān)鍵業(yè)績指標、周邊績效、管理績效和勝任力評價指標及一般員工的關(guān)鍵業(yè)績指標及勝任力評價指標按照半年進行考核；對于公司中層管理人員的關(guān)鍵業(yè)績指標、周邊績效、管理績效和勝任力評價指標及一般員工的關(guān)鍵業(yè)績指標及勝任力評價指標進行年度總考核。考核關(guān)系根據(jù)不同考核對象及考核維度對應(yīng)不同的考核關(guān)系?！惨弧持袑庸芾砣藛T的考核關(guān)系中層管理人員的關(guān)鍵業(yè)績指標〔即對部門的考核〕由總裁辦公會進行考核，公司業(yè)績考核工作小組根據(jù)需要提供考核數(shù)據(jù)。中層管理人員的勝任力維度考核由總裁辦公會進行考核。中層管理人員周邊績效由同級相關(guān)部門負責人進行考核。中層管理人員的管理績效由其同部門員工進行考核?！捕骋话銌T工的考核關(guān)系各部門員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)、勝任力評價指標(CI)由其直接上級進行考核。業(yè)績合同考核業(yè)績合同的定義。業(yè)績合同是發(fā)約人與受約人以契約的形式，對應(yīng)實現(xiàn)的工作業(yè)績所訂立的合同。業(yè)績合同以非常明確的、正式書面的文字確定應(yīng)實現(xiàn)的業(yè)績，以合同的方式表達被承諾的業(yè)績達成的嚴肅性。業(yè)績合同的作用。鼓勵集體業(yè)績。明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值；實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配；提高公司內(nèi)部管理透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反響。明確個人責任。制定明確的目標和評估方法，并根據(jù)考核結(jié)果斷定各部門領(lǐng)導(dǎo)對公司的奉獻；將個人對業(yè)績負責的做法制度化；建立有效的鼓勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與公司利益相一致。業(yè)績合同包含的主要內(nèi)容。通常業(yè)績合同應(yīng)該包含以下內(nèi)容：發(fā)約人信息、受約人信息、業(yè)績合同有效期、業(yè)績考核內(nèi)容、權(quán)重、目標值等因素。業(yè)績合同樣本參見HYPERLINK附表四。業(yè)績合同覆蓋范圍。根據(jù)公司業(yè)績管理需要及不同崗位性質(zhì)，業(yè)績合同考核適用于公司中層管理人員，具體參見第八章。第四章績效考核程序公司中層管理人員〔部門〕績效考核程序公司中層管理人員〔部門〕的績效考核程序通常包括以下內(nèi)容：考核指標、權(quán)重、目標值確實定以及業(yè)績合同的簽訂。半年度考核。年度考核。公司中層管理人員〔部門〕具體績效考核程序參見第八章相關(guān)內(nèi)容。一般員工的考核程序公司一般員工的績效考核程序通常包括以下內(nèi)容：考核指標、權(quán)重、目標值確實定。半年度考核。年度考核。公司一般員工具體績效考核程序參見第八章相關(guān)內(nèi)容。試用期員工和工作不滿一年員工的考核試用期員工的考核試用期員工可不參加半年度考核和年度考核，試用期滿后由部門負責人和人力資源部進行試用期考評，根據(jù)考評結(jié)果確定是否給予轉(zhuǎn)正、延長試用期或者辭退。具體管理參見公司相關(guān)制度。工作不滿一年員工的考核年度考核時，工作滿半年但不滿一年的員工在計算績效考評成績時，以其半年度的考核結(jié)果作為年度考核結(jié)果使用。如果在年度考核時，員工工作不滿半年，按半年計算。非連續(xù)在崗員工的績效考核本條所稱非連續(xù)在崗員工是指因各種原因暫時離崗的在冊員工。包括因工傷假、病假、事假、產(chǎn)假、法定休假以及外派學習、因公出國留學、進修、內(nèi)部退養(yǎng)、待崗以及其他符合公司相關(guān)規(guī)定暫時離崗的各類員工。非連續(xù)在崗的員工的績效考核方法及薪酬福利管理方法參見?中國包裝進出口總公司薪酬福利管理方法?。第五章考核數(shù)據(jù)的獲取考核數(shù)據(jù)提供規(guī)那么公司各部門都負有按照要求提供考核數(shù)據(jù)的職責，公司的業(yè)績考核工作小組是定量關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕考核數(shù)據(jù)的主要提供者?？己藬?shù)據(jù)的提供方應(yīng)該確保所提供的考核數(shù)據(jù)的準確性，對于因工作失誤或有意篡改考核數(shù)據(jù)，造成考核結(jié)果嚴重失真的，應(yīng)根據(jù)公司相關(guān)管理制度給予相應(yīng)處分，并在該部門考核中予以表達?？己藬?shù)據(jù)提供程序公司相關(guān)部門應(yīng)根據(jù)考核需要指定專人負責整理、提供考核數(shù)據(jù)，考核數(shù)據(jù)在對外提供時應(yīng)經(jīng)本部門主管領(lǐng)導(dǎo)審核，并簽字確認?？己藬?shù)據(jù)的提供方對于定量關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕一律以報告期被考核部門/崗位實際完成值為準。其中：財務(wù)類指標以公司財務(wù)會計部的統(tǒng)計報表或賬簿記載為準；列入公司生產(chǎn)經(jīng)營方案的指標以公司資產(chǎn)管理部、總裁辦公室統(tǒng)計報表為準；其他指標以相關(guān)部門提供的經(jīng)審核的考核數(shù)據(jù)為準?？己藬?shù)據(jù)提供方應(yīng)使用統(tǒng)一統(tǒng)計口徑，并確?？己藬?shù)據(jù)在提供之前經(jīng)過對量，凡考核數(shù)據(jù)出現(xiàn)差異時，應(yīng)先查明原因，并進一步核實數(shù)據(jù)，對于確因客觀原因無法核實的考核數(shù)據(jù)，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后以其平均值為準進行考核，對于影響重大的考核數(shù)據(jù)應(yīng)經(jīng)公司總裁辦公會審批。定性的關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕以及勝任力評價指標的考核一般由考核主體按照公司關(guān)鍵業(yè)績指標庫及?附件一：勝任力評價指標〔CI〕庫?指標定義進行主觀評價并按時提供給人力資源部，相關(guān)考核主體應(yīng)建立業(yè)績臺帳，在考核時應(yīng)嚴格按照指標評分標準及業(yè)績臺帳記錄給予被考核者客觀、公正的評價，并確保其評價結(jié)果經(jīng)過與被考核者充分溝通?？己诵畔碓礊榱吮ＷC績效考核工作順利進行除了現(xiàn)有的考核數(shù)據(jù)提供渠道外，相關(guān)部門應(yīng)建立并完善以下考核信息來源：業(yè)績臺帳各考核主體應(yīng)根據(jù)對被考核人的考核內(nèi)容進行日常考核記錄，作為業(yè)績考核評分的依據(jù)。?業(yè)績臺帳樣表?見HYPERLINK附表十。中層管理人員的管理績效由本部門員工進行考核?？己朔椒ㄖ袑庸芾砣藛T采取業(yè)績合同的方式進行考核，業(yè)績合同只包含關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)和勝任力評價指標〔CI〕兩項主要考核內(nèi)容。其業(yè)績合同由總裁代表總裁辦公會與各部門正職簽訂，業(yè)績合同應(yīng)報公司人力資源部備案。業(yè)績合同確定的關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕及勝任力評價指標每年年初核定一次，每年7月根據(jù)業(yè)績考核情況進行適當調(diào)整。除此以外無特殊原因一般不進行調(diào)整，如確需調(diào)整，由受約人向發(fā)約人提出書面申請，并經(jīng)總裁辦公會審批后予以調(diào)整，未獲批準的，仍以原指標為準。考核程序半年考核考核啟動公司人力資源部應(yīng)于每年6月最后一周啟動半年考核，人力資源部應(yīng)發(fā)布半年業(yè)績考核通知，并準備業(yè)績考評表提供給總裁辦公會成員進行考核。考核數(shù)據(jù)收集及評分公司總裁辦公會成員應(yīng)根據(jù)業(yè)績臺帳、統(tǒng)計報表及記錄、滿意度調(diào)查以及公司業(yè)績考核工作小組提供的相關(guān)數(shù)據(jù)對各部門中層管理人員上半年的工作進行績效評分，填寫?關(guān)鍵業(yè)績指標評分表?見HYPERLINK附表十二。提交管理者年度述職報告各部門負責人根據(jù)本部門半年考核周期工作完成情況在半年考核工作開始后的5日內(nèi)提交?管理者述職報告?，報公司人力資源部審核后，交公司總裁辦公會成員審閱。管理者述職報告的內(nèi)容主要是針對業(yè)績合同約定的各項考核指標半年完成情況的總結(jié)與分析以及希望獲取的幫助?管理者述職報告?樣本見HYPERLINK附表十七〕。直接上級應(yīng)明確指出被考核人的成績與缺乏以及需要改進之處，聽取被考核人的意見并詳細記錄。對于在考核中問題比較突出或重復(fù)出現(xiàn)的問題，由上級協(xié)助直接下級制定?員工績效改進方案書?〔見HYPERLINK\l"_附表十八：員工績效改進方案書"附表十八〕，并指導(dǎo)、監(jiān)督直接下級績效改進工作，績效面談相關(guān)規(guī)定見HYPERLINK\l"_附錄二：績效面談細那么"附件二。同時，各考核主體根據(jù)部門或所轄部門階段方案和實際工作要求，就下半年主要工作任務(wù)、考核標準、指標權(quán)重等項內(nèi)容與被考核人協(xié)商，共同確定下一考核周期考核內(nèi)容包括考核指標、權(quán)重及目標值等。匯總考核結(jié)果及考核結(jié)果的審定。各考核主體應(yīng)及時將績效考核結(jié)果以及下半年考評表提交人力資源部，由人力資源部進行初步審核，審核的內(nèi)容主要包括考核分數(shù)計算的正確性、評分是否符合規(guī)定要求，考核報表各項內(nèi)容填寫的正確性，是否進行了績效面談以及制定了績效改進方案等，對于審核發(fā)現(xiàn)的問題，人力資源部應(yīng)詳細記錄備案，同時退回考核主體重新評分。人力資源部將初審合格的績效考核結(jié)果進行統(tǒng)計匯總并編制績效考核統(tǒng)計匯總表及業(yè)績考核分析報告，提交總裁辦公會進行審定?？己私Y(jié)果反響、考核結(jié)果使用及員工個人績效考核檔案更新。審定后的考核結(jié)果應(yīng)在兩日內(nèi)由人力資源部反響給被考核者，被考核者應(yīng)在收到反響結(jié)果后5日內(nèi)將對考核結(jié)果異議書面反響給人力資源部，人力資源部應(yīng)按照考核申訴流程進行處理。人力資源部根據(jù)考核結(jié)果編制員工工資表，同時整理考核資料及報表，登記、更新員工個人績效考核檔案。年終考核程序考核啟動年度考核工作基準日為每年1月25日或年度財務(wù)決算完成后首日。公司人力資源部發(fā)出年度業(yè)績考評通知，并準備年度考評表，將年度考評表提供相關(guān)考核主體?？己藬?shù)據(jù)收集及評分。年度考核開始后15日各考核主體收集相關(guān)數(shù)據(jù)對被考核者下半年的關(guān)鍵業(yè)績進行績效評分，并依據(jù)勝任力評價指標庫對被考評者的勝任力水平進行評價，填寫相關(guān)考評表?？冃嬲劇Ｄ甓瓤己碎_始后15日內(nèi)人力資源部參照半年考核程序組織績效面談，并收集整理績效面談相關(guān)資料。匯總考核結(jié)果及考核結(jié)果的審定。年度考核開始后20日內(nèi)人力資源部負責收集整理年度考核結(jié)果并進行初步審核，并對初審合格的績效考核結(jié)果進行統(tǒng)計匯總并編制年度績效考核統(tǒng)計匯總表及年度業(yè)績考核分析報告，提交總裁辦公會進行審定?？己私Y(jié)果反響、考核結(jié)果使用及員工個人績效考核檔案更新。審定后的考核結(jié)果在應(yīng)在年度考核開始后25日內(nèi)由人力資源部反響給被考核者，被考核者應(yīng)在收到反響結(jié)果后5日內(nèi)將對考核結(jié)果異議書面反響給人力資源部，人力資源部應(yīng)按照考核申訴流程進行處理。人力資源部根據(jù)考核結(jié)果編制計算員工業(yè)績獎金、年終獎，編制工資表；并根據(jù)員工年度業(yè)績考核及勝任力考核結(jié)果排序確定員工崗位工資調(diào)整方案及人力資源開展建議〔具體參見本管理方法第六章〕，提交公司總裁辦公會審批。同時整理考核資料及報表，登記、更新員工個人績效考核檔案?？己讼禂?shù)計算及使用半年度考核系數(shù)的計算與使用半年度考核系數(shù)的計算公式：一般員工半年考核系數(shù)計算一般員工半年考核系數(shù)＝半年綜合考核得分÷本部門所有員工綜合得分的平均分其中：半年綜合考核得分計算方法見本管理方法第三章相關(guān)規(guī)定。半年度考核系數(shù)的使用員工的半年考核系數(shù)用于其半年浮動薪酬的計算，具體使用規(guī)那么參見?中國包裝進出口總公司薪酬福利管理方法?。年度考核系數(shù)的計算與使用年度考核系數(shù)的計算為簡化考核程序，年度考核系數(shù)不單獨計算，以兩個半年考核系數(shù)平均值進行計算，其計算公式如下：公式：員工年度考核系數(shù)計算員工年度考核系數(shù)＝〔上半年考核系數(shù)＋下半年考核系數(shù)〕÷2其中：半年考核系數(shù)計算參見上款之規(guī)定。年度考核系數(shù)的使用員工年度考核系數(shù)作為發(fā)放員工下半年浮動薪酬及年終獎的主要依據(jù)，具體使用參見?中國包裝進出口總公司薪酬福利管理方法?；其年度業(yè)績考核系數(shù)結(jié)合勝任力考核系數(shù)作為員工崗位工資調(diào)整以及非物質(zhì)獎懲的依據(jù)，非物質(zhì)獎懲包括職務(wù)晉升、崗位調(diào)整以及培訓等，具體使用參見第一局部第五章相關(guān)規(guī)定。第九章附那么保密規(guī)定考核過程文件〔如考核評分表、統(tǒng)計表〕嚴格保密，除對各部門的考核結(jié)果予以公布外，其他人員考核結(jié)果只反響到個人。本管理方法的解釋、修改和調(diào)整及審批本管理方法由公司人力資源部負責解釋、修改和調(diào)整，由制度管理委員會批準后，并提請公司職工代表大會審議通過后實施。本管理方法的實施本管理方法自2024年月日起公布。本管理方法實施后，原有類似規(guī)章制度自行終止，與本管理方法有抵觸的規(guī)定一律以本管理方法為準。中國包裝進出口總公司績效考核管理方法PAGE49附錄一：績效考核申訴流程中國包裝進出口總公司績效考核管理方法附錄二：績效面談細那么績效面談細那么績效面談是績效考核過程中重要環(huán)節(jié)，通過績效面談實現(xiàn)考核主體與被考核人有效溝通，便于被考核者了解自身缺乏，考核主體表達業(yè)績期望，最終促進被考核者績效提高，實現(xiàn)業(yè)績考核目的。一績效面談目的〔一〕通過績效面談使員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否到達預(yù)定目標，行為態(tài)度是否合格，并使雙方對評估結(jié)果達成一致看法?！捕晨己酥黧w與被考核者探討績效未合格的原因所在，并制定績效改進方案?！踩惩ㄟ^績效面談，管理者向員工傳遞組織的期望?！菜摹畴p方對下一個績效周期的目標進行協(xié)商，形成個人績效共識。二績效面談準備〔一〕考核主體應(yīng)做的準備選擇適當?shù)臅r間和地點。熟悉被面談?wù)叩脑u估資料。實現(xiàn)確定面談的程序和進度?！捕潮豢己苏邞?yīng)做的準備對自己在本績效周期內(nèi)的工作業(yè)績進行重新回憶，準備好證明自己績效的證據(jù)。對自己的職業(yè)開展有一個初步的規(guī)劃，并客觀分析自己的優(yōu)缺點和能力素質(zhì)條件。準備好向管理者提問，解決自己工作過程中的疑惑和障礙。三績效面談實施雙方應(yīng)確保一個良好的溝通氣氛，考核主體應(yīng)明確指出被考核人的成績、缺乏及需要改進之處，并關(guān)注被考核人的意見，進行詳細記錄。對于被考核者提出的問題應(yīng)坦誠解答；對于考核者在實現(xiàn)工作目標過程中的疑惑和障礙應(yīng)該積極解決。面談結(jié)束后雙方應(yīng)填寫?員工績效面談表?，并且上級應(yīng)協(xié)助直接下級制定?績效改進方案表?，并就下期應(yīng)實現(xiàn)的業(yè)績目標達成一致。四績效面談守那么績效面談應(yīng)該是經(jīng)常性的，每個績效考核周期應(yīng)至少進行一次。在每次績效面談之前讓被考核者應(yīng)對個人的績效進行正式的自我評價。考核主體不應(yīng)吝嗇贊揚，通過贊揚肯定員工的業(yè)績是重要的精神鼓勵?？冃嬲劦闹攸c在于解決問題，提高績效，盡量少批評多鼓勵。雙方要協(xié)商制定具體的績效改善目標，然后確定檢查改善進度的日期。

附表一：周邊績效考評指標定義表評價等級ABCD超出目標到達目標接近目標遠低于目標分值區(qū)間101—13090—10060—890－59主動性經(jīng)常主動去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要有時去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要幾乎不去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要從來不去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要響應(yīng)時間其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，每次及時響應(yīng)其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，多數(shù)及時響應(yīng)其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，少數(shù)及時響應(yīng)其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，從不及時響應(yīng)解決問題時間盡快協(xié)助，解決問題遠低于預(yù)期時間盡快協(xié)助，解決問題在預(yù)期時間內(nèi)盡快協(xié)助，解決問題超出預(yù)期時間對于需協(xié)助解決的問題根本不處理信息反響及時協(xié)助工作完成后，每次都及時將完成情況反響到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成后，多數(shù)能及時將完成情況反響到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成后，偶爾能及時將完成情況反響到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成后，從來沒有及時將完成情況反響到要求協(xié)助部門/人員效勞質(zhì)量其他部門對協(xié)助工作結(jié)果非常滿意其他部門對協(xié)助工作結(jié)果比較滿意其他部門對協(xié)助工作結(jié)果不太滿意其他部門對協(xié)助工作結(jié)果很不滿意

附表二：管理績效考評指標評定表評價等級ABCD超出目標到達目標接近目標遠低于目標分值區(qū)間101—13090—10060—890－59溝通效果與下屬溝通順暢，人際關(guān)系和諧；下屬碰到各種問題愿意主動和上級溝通與下屬保持良好的關(guān)系，經(jīng)常與下屬進行有效的溝通能夠與下屬溝通，但是存在溝通不完全現(xiàn)象難以和下屬溝通，下屬不愿意和上級溝通，上級難以了解下屬的想法工作分配合理分派工作，充分發(fā)揮下屬潛能；對下屬工作中的重要問題及時給予指導(dǎo)；能清楚員工完成情況根據(jù)下屬的個性和能力合理地分配工作，并能給予必要的指導(dǎo)；清楚大局部員工完成情況給下屬分派工作根本能讓下屬滿意，沒有明顯的忙閑不均現(xiàn)象；有時會指導(dǎo)下屬工作；根本清楚員工完成情況給下屬分派工作存在較大問題，導(dǎo)致嚴重下屬不滿意；根本不能指導(dǎo)下屬工作；不清楚員工完成情況業(yè)務(wù)指導(dǎo)對下屬的絕大多數(shù)問題都能提供比較滿意的指導(dǎo)對大局部問題能夠與成員進行有效討論對一局部問題能夠提供一定指導(dǎo)僅有一小局部問題能夠與成員進行有效討論并指導(dǎo)下屬開展幫助全部下屬明確自己的開展道路，并且得到下屬認同；隨時指出下屬的改進點關(guān)心大局部下屬的個人開展，并能提出改進的要求或建議對下屬的自身開展會提出一些意見，也能偶爾提出改進要求不能讓下屬明白自己的開展方向，并且根本不能指出下屬的改進點管理力度下屬行為成為其他部門員工效仿的典范能夠嚴格標準下屬行為根本能夠標準下屬行為難以標準下屬行為

附表三：關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重專家打分表〔樣表〕表1-1：專家打分表〔樣表〕專家編號：05評價日期：序號評價指標評價指標評價分值KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI61KPI144332162KPI203243123KPI30112364KPI412333125KPI51021266KPI6212128注：1.本表僅供專家確定指標權(quán)重打分使用；2.專家應(yīng)依照指標定義按0-4〔非常不重要－非常重要〕為每個指標賦值。3.打分規(guī)那么：對應(yīng)指標給定對應(yīng)分數(shù)。例：KPI1與KPI2相比非常重要那么得4分，相應(yīng)的KPI2與KPI1相比得0分。表1-2：專家打分匯總表〔樣表〕序號評價指標專家編號評分小計平均值權(quán)值調(diào)整后權(quán)值01020304050607081KPI1151416141616151612215.250.254170.252KPI2168101212121188911.1250.185420.23KPI386556798546.750.112500.104KPI4810101212111288310.3750.172920.205KPI556776558496.1250.102080.106KPI68161210898128310.3750.172920.15合計6060606060606060480601.000011.00注：1.本表為專家打分匯總所用；2.單個專家對所有指標評分總分＝｛待評價KPI個數(shù)×4×〔待評價KPI個數(shù)－1〕｝÷2；3.權(quán)值＝｛〔∑單個指標單個專家打分〕÷專家數(shù)｝÷｛〔∑單個專家對所有指標評分總分〕÷專家數(shù)｝中國包裝進出口總公司績效考核管理方法附表四：中國包裝進出口總公司業(yè)績合同樣本受約人部門發(fā)約人單位受約人姓名發(fā)約人姓名受約人職務(wù)發(fā)約人職務(wù)合同有效期簽約日期200年工作重點陳述：關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕勝任力評價指標〔CI〕指標類型指標名稱權(quán)重單位目標值數(shù)據(jù)提供單位指標名稱權(quán)重評價關(guān)鍵點財務(wù)方面利潤25%萬元銷售收入25%萬元客戶方面市場開發(fā)方案完成率15%％客戶滿意度10%％內(nèi)部運營工程管理文件完備率10%％學習成長員工滿意度15%％發(fā)約人簽名：受約人簽名：本業(yè)績合同依據(jù)?中國包裝進出口總公司績效考核管理方法?制定、簽訂、執(zhí)行，發(fā)約人將依據(jù)本業(yè)績合同對受約人年度經(jīng)營業(yè)績及勝任力水平進行考核，年實際完成數(shù)以年度公司財務(wù)決算及其他相關(guān)統(tǒng)計報表為準。勝任力評價將依據(jù)評價關(guān)鍵點及?勝任力評價指標〔CI〕庫?中的行為描述進行評價。受約方在合同期內(nèi)完成績效考核指標，可獲得相應(yīng)的業(yè)績獎勵；受約方在合同期內(nèi)未完成績效考核指標，要受到相應(yīng)的處分。附表五：業(yè)績臺帳〔樣表〕部門業(yè)績臺帳部門負責人：日期：年月日至年月日崗位考核內(nèi)容記錄時間記錄內(nèi)容附表六：報表提交記錄〔樣表〕統(tǒng)計人：日期：年月日至年月日序號報表名稱1報表名稱2報表名稱3報表名稱提交時間延遲時間過失記錄報表名稱提交時間延遲時間過失記錄報表名稱提交時間延遲時間過失記錄010203040506070809101112131415161718附表七：投訴記錄〔樣表〕記錄人：日期：年月日至年月日序號投訴人情況記錄投訴處理記錄投訴時間投訴人部門崗位投訴內(nèi)容被投訴人崗位處理結(jié)果12345678910審核人：審核日期：

附表八：業(yè)績勝任力評價象限表〔樣表〕本表由人力資源部填寫職系：年度業(yè)績考核姓名統(tǒng)計人：崗位審核人：系數(shù)日期：比例10%80%10%年度勝任力考核序號12345678910姓名崗位系數(shù)比例序號10%1明星中堅力量尚可80%3中堅力量表現(xiàn)尚可者45678910%10尚可業(yè)績不佳者未達標中國包裝進出口總公司績效考核管理方法附表九：員工績效考核申訴及處理記錄申訴人姓名所在部門崗位申訴事項申訴事由注：以上局部由申訴人填寫，以下由申訴受理人填寫面談時間接待人處理記錄問題簡要描述：調(diào)查情況:建議解決方案：協(xié)調(diào)結(jié)果：經(jīng)辦人:備注：中國包裝進出口總公司績效考核管理方法附表十：周邊績效考核關(guān)系圖被考核部門

考核部門公司總部總裁辦公室資產(chǎn)管理部人力資源部財務(wù)會計部審計部信息管理部行政管理部黨群工作部包裝開展部綜合業(yè)務(wù)部公司總部總裁辦公室——√√√√√√√資產(chǎn)管理部√——√√√√√√人力資源部√√——√√√√√√財務(wù)會計部√√——√√√√√審計部√√√——√√√√√信息管理部√√√——√√√行政管理部√√√——√黨群工作部√√√√√——包裝開展部√√√√√√——√綜合業(yè)務(wù)部√√√√√√——中國包裝進出口總公司績效考核管理方法附表十一：關(guān)鍵業(yè)績指標考核評分表〔樣表〕考核期間：年月至年月被考核人崗位考核維度指標權(quán)重指標完成情況考核得分KPIKPI-1a1%A1KPI-2a2%A2KPI-3a3%A3KPI-4a4%A4KPI-5a5%A5KPI-6a6%A6………………KPI-iai%Ai考核得分=∑〔KPIi業(yè)績分值×ai%〕簽字考核人：年月日備注：說明：1、本表由考核主體填寫，并計算綜合考核得分；2、評分標準及指標見關(guān)鍵業(yè)績指標庫；3、評分范圍為0－130分。

附表十二：勝任力評價指標〔CI〕考核表考核期間：年月至年月被考核人崗位序號指標權(quán)重考核情況考核得分1CI-1a1%2CI-2a2%3CI-3a3%4CI-4a4%5CI-5a5%6CI-6a6%7…………8CI-iai%勝任力考核得分＝∑〔CIi分值×ai%〕簽字考核人：年月日備注：說明：1、本表由考核主體填寫，并計算綜合考核得分；2、評分標準及指標見?附件1：勝任力指標庫?；3、評分范圍為0－130分。

附表十三：管理者述職報告〔樣表〕姓名部門職務(wù)編號關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕權(quán)重目標值完成狀況備注關(guān)鍵業(yè)績陳述〔需用事實及數(shù)據(jù)描述本考核周期主要工作情況〕成功經(jīng)驗總結(jié)未完成任務(wù)的分析今后改進要點尋求公司支持要點〔對公司在管理模式、業(yè)務(wù)與管理流程、政策方面的建議；自身及單位/部門在能力提升及培訓的需求等〕其他

附表十四：部門負責人周邊績效考核表〔樣表〕考核期間：年月至年月被考核人所屬部門序號周邊績效指標權(quán)重指標完成情況考核得分1主動性20%2響應(yīng)時間20%3解決問題時間20%4信息反響及時20%5效勞質(zhì)量20%周邊績效得分＝∑〔周邊績效單項指標得分×權(quán)重〕簽字考核人：年月日備注：說明：1、本表由相關(guān)部門負責人填寫，并計算綜合考核得分；2、評分標準及指標見附表一；3、評分范圍為0－130分。中國包裝進出口總公司績效考核管理方法附表十五：部門負責人周邊績效考核統(tǒng)計表〔樣表〕考核期間：年月至年月被考核部門

考核部門部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門i部門1——部門2——部門3——部門4——部門5——