東北大學企業(yè)管理考研企業(yè)管理原理與方法第三篇 組織

第三篇組織工作本篇的主要內容有：第九章組織設計第十章人員配備第十一章組織力量整合第十二章組織變革與組織文化第九章組織結構設計第一節(jié)組織設計概述第二節(jié)組織設計的影響因素分析第三節(jié)部門化第四節(jié)集權與分權第一節(jié)

組織設計概述一、問題的提出二、組織設計的原則一、問題的提出組織設計的實質：是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。管理勞動之所以需要分工是因為有效管理幅度的有限性。管理幅度與管理層次成反比關系。管理幅度決定了管理層次，從而決定了組織結構的基本形態(tài)。（一）個人活動與集體活動個人活動不需要專門的管理，少數(shù)人的集體勞動也不存在組織結構問題。對于大規(guī)模的集體活動，由于有效管理幅度的限制，組織內部必須對管理勞動劃分成若干個層次，以縮小管理幅度，提高管理幅度的有效性。組織結構的必要性和重要性是隨著組織活動內容的復雜和參與活動的人員數(shù)量的增加而不斷提高的。（二）管理層次與組織結構的基本形態(tài)“管理層次”與“管理幅度”的反比關系決定了兩種基本的管理組織的結構形態(tài)：扁平結構形態(tài)、錐形結構形態(tài)扁平結構：指組織規(guī)模一定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結構形態(tài)。優(yōu)點：a信息傳遞速度快；b信息失真可能性??；c組織整體管理效率高。缺點：a主管人員不能對每位下屬有充分的了解；b主管人員得到的信息太多，不利于及時利用；c主管人員管理有效性低。錐形結構：指管理幅度較小，管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態(tài)。優(yōu)點與局限性正好與“扁平結構”相反。**（三）影響管理幅度的因素管理幅度是指主管人員直接領導的下級人員的數(shù)量。有效管理幅度是指主管人員直接有效領導下級人員的數(shù)量。有效管理幅度受許多因素的影響。1、管理者和被管理者的工作能力和經(jīng)驗主管人員的工作能力和經(jīng)驗強，對下屬指導的效率高，有效管理幅度大，否則就低。下屬的工作能力和經(jīng)驗強，需要主管人員的指導少，主管人員的有效管理幅度大，否則就低。2、工作內容和性質不同內容和性質的工作復雜程度不同，有效管理幅度也不相同。a主管所處的管理層次，層次越高，工作的復雜程度越高，有效管理幅度越小；管理層次越低，工作的復雜程度越小，有效管理幅度越大。b下屬工作的相似性。下屬工作相似程度越高，主管人員對下屬的指導和建議員比較相似，所花費的時間和精力越少，有效管理幅度越大，否則越小。c計劃的完善程度。計劃越完善，下屬需要的指導越少，主管人員的有效管理幅度越大，否則越小。d非管理事務的多少。非管理事務越少，有效管理幅度越大，否則越小。3、工作條件a助手的配備情況；b信息手段的配備情況；c工作地點的相近性4、工作環(huán)境的穩(wěn)定性（四）組織設計的任務組織設計要完成以下三個步驟的工作1、職務設計與分析。職務設計和分析是組織設計最基礎的工作。a在組織目標逐級分解的基礎上，確定組織中從事具體管理工作所需要的職務類別和數(shù)量；b分析每個職務應承擔的責任；c確定相應職務應具備的素質。2、部門劃分。根據(jù)每個質素工作內容和性質以及職務間的相互關系，按照一定的原則，將若干個職務組成一個管理單位。這個管理單位成為部門。3、結構的形成。繪制組織結構圖，規(guī)定各部門的職責、權限和義務及部門之間的聯(lián)系，使管理部門、職務形成一個嚴密的網(wǎng)絡?？偨?jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理營銷負責人生產(chǎn)技術負責人營銷負責人生產(chǎn)技術負責人質量制造研發(fā)質量制造研發(fā)C車間B車間A車間C車間B車間A車間研發(fā)財務人事公關法律圖13.1組織結構系統(tǒng)圖二、組織設計的原則（一）

因事設職和因人設職相結合的原則1、組織設計往往不是全新的，進行再度調整時，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做”。2、組織中的工作最終是要靠人完成。組織設計必須考慮組織內外現(xiàn)有人力資源的限制。3、組織是人的集合。組織設計須考慮如何提高人的能力，展現(xiàn)人的才華，實現(xiàn)人的自我價值，承擔培養(yǎng)人才的社會責任。（二）

權責對等的原則（職權和職責對等）（三）

命令統(tǒng)一的原則1、“組織中的成員只能接受一個直接上司的領導”。2、一個下屬只對一個直接上司負責。3、一般情況下，上級不能越級指揮，下屬不能越級請示和匯報。**第二節(jié)

組織設計的影響因素分析一、組織環(huán)境二、組織戰(zhàn)略三、技術及其變化四、組織發(fā)展階段五、組織規(guī)模一、經(jīng)營環(huán)境對組織設計的影響組織環(huán)境可以分為：“任務環(huán)境”：需求、競爭、供應、工會、行業(yè)協(xié)會、金融機構和投資等。對實現(xiàn)組織目標具有直接的影響?！耙话悱h(huán)境”。政治、法律、經(jīng)濟、技術、社會文化、自然資源等。對實現(xiàn)組織目標沒有直接影響，但會影響組織的任務環(huán)境。組織環(huán)境的共同特點是具有“不確定性”。即組織環(huán)境變化多、快、復雜、難以預測和把握，具有較大的風險性。環(huán)境及其變化對組織設計的影響主要表現(xiàn)在以下3個方面：1、對職務和部門設計的影響。組織是社會經(jīng)濟大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，組織與其他社會子系統(tǒng)之間存在分工問題。社會分工方式不同決定了組織完成的任務、工作內容和性質也不相同，組織內部的職務和部門設置也會不同。如計劃經(jīng)濟時期，其主要是完成上級計劃部門規(guī)定的生產(chǎn)任務，生產(chǎn)和計劃部門就成為企業(yè)的必須設置的部門，營銷部門就成為多余的部門；市場經(jīng)濟體制下，營銷和財務部門就成為企業(yè)中的必須設置的部門。2、對各部門關系的影響。環(huán)境不同，完成組織中各項工作的難易程度不同，各項工作對實現(xiàn)組織目標的影響也各不相同。職務和部門在組織中的作用和地位亦不同。3、對組織結構總體特征的影響。環(huán)境相對比較穩(wěn)定，組織結構就會設計成“機械式管理系統(tǒng)”，管理人員的職責明確、權責關系固定、層級結構嚴密；組織環(huán)境不穩(wěn)定，組織結構就會被設計成“柔性的管理系統(tǒng)”，具有較多的靈活性。二、經(jīng)營戰(zhàn)略對組織設計的影響組織結構必須服從于經(jīng)營戰(zhàn)略的需要。戰(zhàn)略對組織結構的影響主要有兩個方面：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務，從而影響管理職務設計；戰(zhàn)略重點不同，組織的工作重點部門與職務在組織中的作用也不相同。戰(zhàn)略類型不同，組織活動重點不同，組織結構選擇也不相同。（一）單一戰(zhàn)略和多種戰(zhàn)略對組織結構的影響單一經(jīng)營戰(zhàn)略。組織目標主要強調內部效率和技術質量，控制和協(xié)調主要縱向層級實現(xiàn)，橫向協(xié)調較少。因此更傾向于集權型的組織結構。多種經(jīng)營戰(zhàn)略。組織目標更強調靈活性和快速決策，以適應外部環(huán)境變化的需要。因此更趨向于分權是的組織結構。（二）保守型、風險型和分析型戰(zhàn)略對組織戰(zhàn)略的影響1、“保守型戰(zhàn)略”。企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求增長變化不大。組織的主要任務是保持生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定和效率的提高。因此在組織設計上強調管理和生產(chǎn)的規(guī)范化程度，通過嚴格控制保證生產(chǎn)和工作效率。多采用剛性的組織結構形式，具體表現(xiàn)如下：a實行以嚴格分工為特征的組織結構；b高度的集權控制；c規(guī)范化的規(guī)章和程序；d以成本和效率為中心的嚴格的計劃體制；e生產(chǎn)專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位；f信息溝通以縱向為主。2、“風險型戰(zhàn)略”。組織面臨的環(huán)境復雜多變，需求高速增長，機遇和挑戰(zhàn)并存。因此在組織設計上更強調創(chuàng)新和部門間的協(xié)調，多采用柔性的組織結構。具體表現(xiàn)為：a規(guī)范化較低的組織結構；b分權的控制；c計劃較廣泛而靈活；d信息的溝通以橫向為主；e高層管理主要由市場營銷專家和產(chǎn)品開發(fā)研究專家支配。3、“分析型戰(zhàn)略”。介于保守型和風險型戰(zhàn)略之間。它力求在兩者之間保持適當?shù)钠胶猓云浣M織結構設計兼具有剛性和柔性的特征。a既強調縱向的職能控制，也重視橫向的協(xié)調；b對生產(chǎn)和營銷部門實行嚴格細致的計劃管理，對研發(fā)部門實行粗放的計劃管理；c高層管理層的組成由老產(chǎn)品的職能部門的領導和新產(chǎn)品新興部門的領導聯(lián)合組成。d信息溝通，在傳統(tǒng)部門之間以縱向為主，在新型部門之間及與傳統(tǒng)之間以橫向為主。e集權與分權控制相結合三、技術及其變化對組織設計的影響社會技術系統(tǒng)學派的主要代表人物特里斯特認為組織內的技術系統(tǒng)會對組織結構產(chǎn)生較大或決定的影響。組織中的技術可以分為兩種：作用于資源轉換的生產(chǎn)技術；對生產(chǎn)過程進行協(xié)調和控制的管理技術。（一）生產(chǎn)技術對企業(yè)組織的影響英國社會學家務的我的任為企業(yè)的生產(chǎn)技術同組織結構和管理特征存在系統(tǒng)的聯(lián)系。生產(chǎn)技術特點不同，要求組織設計不同，采用的組織結構和管理特征也不同。1、經(jīng)營成功的企業(yè)的組織結構，與其所屬的技術類型有著相互對應的關系。2、成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結構而成功的大批量生產(chǎn)的組織具有剛性結構。（二）信息技術對企業(yè)組織的影響1、使組織結構呈現(xiàn)扁平化趨勢。信息技術提高了溝通的效率，擴大了有效管理幅度，從而減少了管理層次。2、對集權化和分權化可能帶來雙重影響。更有利于集權體制。也能提高分權體制下主管人員下下屬傳遞信息的效率。3、加強或改善了企業(yè)內部各部門間以及各部門內工作人員間的協(xié)調。4、要求給下屬以較大的工作自主權

5、提高專業(yè)人員比率，減少管理人員的數(shù)量。四、企業(yè)發(fā)展階段對組織設計的影響1、創(chuàng)業(yè)階段。組織結構不正規(guī)，協(xié)調降低在最低限度。2、職能發(fā)展階段。組織結構建立在職能專業(yè)化的基礎上。3、分析階段。組織結構以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎建立，目的是在企業(yè)內部建立“小企業(yè)”，使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點來管理。4、參謀激增階段。行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統(tǒng)一命令。5、再集權階段。五、規(guī)模對企業(yè)組織設計的影響組織規(guī)模是影響組織結構設計的又一個重要變量。組織規(guī)模越大，組織結構越復雜，對規(guī)范化和協(xié)調性要求越高?？疾煲?guī)模對組織設計的影響要從以下幾個方面考慮：1、規(guī)范化。是指規(guī)章、程序和書面文件。大型組織需要更高的規(guī)范化，以便實現(xiàn)對員工和部門進行控制。2、分權化。組織規(guī)模的大小與組織分權程度成正比。3、復雜性。組織規(guī)模與組織復雜性成正比。復雜性與縱向復雜性（層級數(shù)目）和橫向復雜性（部門和工種數(shù)量）有關。4、專職管理人員的數(shù)量。組織規(guī)模與專職管理人員的數(shù)量成正比。*第三節(jié)部門化一、部門和部門化的概念二、部門化的方法一、部門和部門化的概念管理勞動的分工包括橫向和棕向兩個方面：1、橫向分工。組織的部門化，其結果是部門的設置。2、縱向分工。按照管理幅度限制，確定管理系統(tǒng)的層級。部門是指主管人員為完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特殊的領域。在不同的組織中部門的稱呼各不相同。如企業(yè)組織中的部門稱為分公司、事業(yè)部等，政府組織中的部門稱為司、局、處、科等。部門化是指在橫向管理分工的基礎上，按照一定的標準，將管理系統(tǒng)分解成若干相互依存的基本管理單位的過程。部門化的標準常用的有職能、產(chǎn)品和地區(qū)等。部門化的目的是確定組織中各項任務的分配和責任的歸屬，達到分工合理、職責明確。二、部門化的方法組織結構中經(jīng)常運用的部門劃分的標準是：職能、產(chǎn)品、地區(qū)（一）職能部門化（集權式）優(yōu)點：1、職能是劃分活動類型，從而設立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準。2、有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統(tǒng)一性。3、由于各部門只負責一種類型的業(yè)務活動，有利于工作人員培訓，相互交流。局限性：1、不易指導產(chǎn)品結構的調整。2、由于部門的負責人只從事某種專門業(yè)務的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng)。3、由于各部門的性質不同，使各部門之間的活動不協(xié)調，影響組織整體目標的實現(xiàn)?？偨?jīng)理營銷財務生產(chǎn)市場研究營銷計劃廣告與銷售用戶服務財務計劃預算綜合會計成本會計物資采購生產(chǎn)計劃工藝、設備質量管理研究與開發(fā)人事公關法律（二）產(chǎn)品部門化（分權式）優(yōu)點：1、能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結合起來2、有利于企業(yè)及時調整生產(chǎn)方向3、有利于促進企業(yè)的內部競爭4、有利于高層管理人才的培養(yǎng)局限性：1、要有多個人去管理各個產(chǎn)品部2、影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮3、各職能部門與總部管理機構重疊，管理費用增加，成本增加總經(jīng)理人事公關財務采購A產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)會計銷售B產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)會計銷售圖13.5產(chǎn)品部門化組織（三）區(qū)域部門化（分權式）根據(jù)地理因素設立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務和職責劃分為不同部門的經(jīng)理。總經(jīng)理人事研發(fā)財務采購A地區(qū)經(jīng)理生產(chǎn)會計銷售D地區(qū)經(jīng)理B地區(qū)經(jīng)理C地區(qū)經(jīng)理（四）綜合標準與矩陣組織（臨時）矩陣組織有很大的彈性和適應性優(yōu)勢：1、可在短期內完成重要的任務2、由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流3、成員來自于各部門，可促進部門間的協(xié)調和溝通局限性：1、可能職員會產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責任心2、要接受命令，在工作中可能有時會感到無所適從…錢九錢八……………孫八趙七王六李五張四孫七趙六王五李四張三營銷供應設備生產(chǎn)技術財務項目4項目3項目2項目1總經(jīng)理**第四節(jié)集權與分權一、權利的性質與特征二、集權與分權的相對性三、組織中的集權傾向四、分權及其實現(xiàn)的途經(jīng)五、授權一、權力的性質與特征權力是指出在某個管理崗位上的人對整個組織或所管轄的單位與人員的一種影響力。規(guī)定了組織中人與人之間的關系。定義為影響力的權力主要包括：1、專長權。指管理者具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響力。2、個人影響力。指個人的品質、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力。3、制度權（法定權）。與管理的職務有關，由管理者在組織中地位所決定的影響力，實質是決策的權力。二、集權與分權的相對性集權指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權指決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。在現(xiàn)實社會中，不存在絕對的集權，也不存在絕對的分權。只有集權多一些還是分權多一些的問題。研究集權與分權主要是解決哪些權力需要集中，哪些權力需要分散，什么條件下需要集權，什么條件下需要分權。三、組織中的集權傾向（一）集權傾向產(chǎn)生的原因集權傾向主要與組織的歷史和領導的個性有關，但有時也可能是為了追求行政上的效率。1、組織的歷史。2、領導的個性。3、政策的統(tǒng)一與行政的效率。（二）過分集權的弊端1、降低決策的質量。2、降低組織的適應能力。3、降低組織成員的工作熱情。四、分權及其實現(xiàn)的途經(jīng)（一）分權的標志1、決策的頻度。頻度越大，分權越高2、決策的幅度。涉及的范圍、職能越多，分權越高3、決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費用）。4、對決策的控制程度。（二）分權的影響因素1、組織中有利于分權的因素a組織的規(guī)模。b活動的分散性。c培訓管理人員的需要。2、不利于分權的因素a政策的統(tǒng)一性。b缺乏受過良好訓練的管理人員。（三）分權的途經(jīng)1、組織設計的權力分配。制度分權。2、主管人員在工作中的授權。臨時分權。區(qū)別：1、制度分權是在詳細分析，認真論證的基礎上進行的，有一定的必然性，而授權則根據(jù)管理者的能力，下屬的特長而具有一定的伴隨性。2、制度分權是將權力分配給某一職位，而授權是將權力委任給某個下屬。3、制度分權主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導下組織設計的縱向分工，而授權則主要是領導者在管理工作中的一種藝術。4、制度分權相對比較穩(wěn)定。五、授權（一）授權的概念授權是指領導者為充分利用專門人才的知識和技能，將屬于自己的部分職權委托給下級人員或部門行使，以解決處理某些具體業(yè)務問題的過程。權力由下屬行使，責任由領導者承擔。授權具有特定的含義：1、授權不同于職務代理。2、授權不同于助理或秘書。3、授權不同于分工。4、授權不同于分權。（二）授權的原則1、“因人設事，視能授權”。2、明確授權事項。3、不可越級授權。4、適度授權。5、適當控制。（三）制度分權和授權的區(qū)別1、制度分權具有一定的必然性；授權具有很大的隨機性。2、制度分權只與職位的性質、組織設計要求有關，與個人因素無關；授權既是工作需要有關，也與下屬的個人能力和素質有關。3、制度分權具有相對的穩(wěn)定性。制度分權除非重新進行組織設計，是不能收回的；授權是隨機的。授權可以是長期的，也可以是臨時的，可以隨時收回。4、制度分權是一項組織原則；授權是一種領導藝術。第十章

人員配備第一節(jié)人員配備的任務、程序和原則第二節(jié)管理人員的選聘第三節(jié)管理人員的考評第四節(jié)管理人員的培訓第一節(jié)

人員配備的任務、程序、原則一、人員配備的任務二、人員的配備的工作內容和程序三、人員配備的原則一、人員配備的任務人員配備是為每個崗位配備適當?shù)娜耍藛T配備的任務可以從組織和個人這兩個不同的角度去考查（一）從組織需要的角度考察1、通過人員配備使組織系統(tǒng)開發(fā)運轉2、為組織發(fā)展準備干部力量3、維持成員對組織的忠誠（二）從組織成員配備的角度考察1、通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價。2、通過人員配備，使每個人的知識和能力得到不斷發(fā)展，素質得到不斷提高。二、人員的配備的工作內容和程序1、確定人員需要主要以設計“職務數(shù)量和類型”為依據(jù)2、選配人員

3、制度和實施人員培訓計劃三、人員配備的原則1、因事?lián)袢说脑瓌t2、因材器使的原則3、人事動態(tài)平衡的原則第二節(jié)

管理人員的選聘一、管理人員需要量的確定二、管理人員的來源三、管理人員選聘的標準四、管理人員的選聘程序與方法一、管理人員需要量的確定1、組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構和崗位2、管理人員的流動率3、組織發(fā)展的需要二、管理人員的來源（一）外部招聘根據(jù)一定的標準和程序，從組織外部眾多的候選人中選拔符合空缺職位要求的管理人員。優(yōu)點：1、被聘干部具有“外來優(yōu)勢”。沒有歷史包袱，組織成員只知道目前的工作能力和實質。2、有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。3、能夠為組織帶來新鮮空氣。缺點：1、不熟悉組織的內部情況，缺乏一定的人事基礎。2、組織對應聘者的情況不能深入了解。3、外聘干部的最大局限性莫過于對內部成員的打擊。（二）內部提升當組織成員的能力達到并得到充分證實后，被委任為需要承擔更大責任的更高職務。優(yōu)點：1、利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性。2、有利于吸引外部人才。3、有利于保證選拔工作的正確性。4、有利于受聘者迅速開展工作。缺點：1、引起同事的不滿。2、可能造成或“近親繁殖”的現(xiàn)象。三、管理人員選聘的標準有兩點說明：1、組織中不同層次不同職能的機構管理職務，需要完成不同的工作，要求職務擔任者具備不同的知識和技能。2、選聘管理干部的主要依據(jù)是貢獻還是能力？（一）管理的欲望（二）正直誠信的品質（三）冒險的精神

（四）決策的能力（五）溝通的能力四、管理人員的選聘程序與方法1、公開選聘。2、粗選。3、對粗選合格者進行知識與能力的考核。a智力與知識測驗。b競聘演講與答辯。c案例分析與候選人實際能力考核。4、民意測驗。5、確定管理人員。第三節(jié)

管理人員的考評一、管理人員考評的目的和作用二、管理人員考評的內容三、管理人員考評的工作程序的影響一、管理人員考評的目的和作用1、為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)。2、為人事調整提供依據(jù)。3、為管理人員的培訓提供依據(jù)。4、有利于促進組織內部的溝通。二、管理人員考評的內容（一）關于貢獻考評貢獻考評是指考核和評估在一定期間內擔任某個職務的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻。注意2個問題1、應盡可能把個人的努力和部門的成就區(qū)別開來。2、貢獻考評既是對下屬的考評也是對上級的考評。（二）關于能力考評應從管理人員的決策能力、用人能力、溝通能力、創(chuàng)新精神和正派作風等方面進行考評。三、管理人員考評的工作程序考評工作對管理人員積極性的影響：a考評結論直接反映了組織、上級、部屬、同行對自己的評價，從而反映了組織對自己努力的承認程度。b組織根據(jù)考評結論而進行的分配或晉升方面的決策，會影響自己在組織中的地位和發(fā)展前景。考評的程序：1、確定考評內容。2、選擇考評者。3、分析考評結果，辨識誤差。4、傳達考評結果。5、根據(jù)考評結論，建立企業(yè)的人才檔案。第四節(jié)

管理人員的培訓一、培訓與管理隊伍的穩(wěn)定二、管理人員培訓地目標三、管理人員的培訓方法一、培訓與管理隊伍的穩(wěn)定培訓與管理隊伍的穩(wěn)定是相互促進的。1、培訓提供了個人發(fā)展的機會，能夠減少管理人員的離職。2、管理干部的穩(wěn)定性，又能促進企業(yè)放心地進行人力投資。二、管理人員培訓的目標管理人員培訓的目標，旨在提高管理隊伍素質，促進個人發(fā)展的培訓工作，必須實現(xiàn)以下四個方面的具體目標1、傳遞信息2、改變態(tài)度3、更新知識4、發(fā)展能力三、管理人員的培訓方法1、工作輪換2、設置助理職務3、臨時職務與“彼得原理”第十一章

組織力量的整合第一節(jié)正式組織和非正式組織第二節(jié)直線與參謀第三節(jié)委員會**第一節(jié)

正式組織和非正式組織一、正式組織的活動與非正式組織的產(chǎn)生二、非正式組織的影響三、積極發(fā)揮非正式組織的作用一、正式組織的活動與非正式組織的產(chǎn)生正式組織的活動以成本和效率為標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質與精神獎勵或懲罰來引導他們的行為。維系正式組織的是一種理性原則。非正式組織主要以感情和融洽的關系為標準。非正式組織是伴隨正式組織的運轉而形成的。正式組織的活動→工作聯(lián)系→個人聯(lián)系→增進個人感情和友誼→形成共同遵守的行為規(guī)則→固定的非正式組織。二、非正式組織的影響（一）

非正式組織的積極作用1、可以滿足職工的需要2、人們在非正式組織中的接觸會使相互之間的關系更為和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強合作的精神。3、非正式組織是一種非工作性的關系，但是他們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的。4、非正式組織為了維護自身的形象，約束其成員自覺遵守正式組織的行為規(guī)則，有利于維護正式組織的活動秩序。（二）非正式組織可能造成的危害1、非正式組織的目標與正式組織的沖突，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。2、非正式組織要求成員一致性的壓力，會束縛成員的發(fā)展。3、非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。三、積極發(fā)揮非正式組織的作用1、首先要認識到非正式組織存在的客觀必要性和必然性，鼓勵非正式組織存在。2、通過建立和宣傳正確的文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織提供積極的貢獻。3、在確定組織目標時，了解和掌握非正式組織目標，盡量防止二者發(fā)生沖突，消除非正式組織對正式組織的不利影響。4、在人員配備時，盡可能利用非正式組織成員之間的親和力，為其創(chuàng)造合作和協(xié)作的機會。5、利用非正式組織滿足職工的社會需要和心理需要，提高工作效率和技術水平。6、通過正式組織的文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，是非正式組織的行為規(guī)范與正式組織的文化相互融合，提高非正式組織對正式組織的貢獻。第二節(jié)

直線與參謀一、組織中職權的劃分二、直線部門、參謀部門和職能部門三、直線部門和職能部門的矛盾四、正確發(fā)揮參謀的作用一、組織中職權的劃分（一）職權的概念職權即職務權力。是經(jīng)由一定的正式程序賦予某一職位的一種權力。即制度權。職權的實質是決策指揮的權力。這種權力是由三個方面構成的：1、決定做什么的權力。2、決定如何做的權力。3、決定何時做的權力。這三種權力是密不可分的。（二）職權的類型在組織內，職權一般可以分為三種類型：1、直線職權。是指某個職位或某個部門所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令的權力。即指揮權。2、參謀職權。是指某個職位或部門所擁有的輔助性的職權。沒有決策指揮權，只起智囊和參謀作用。包括咨詢權、建議權等。3、職能職權。是指原來屬于某個直線職位或部門所擁有的職權，由于業(yè)務或工作需要，授權參謀部門負責人行使的部分決策指揮權。職能職權是主管人員授權業(yè)務或參謀部門的結果。這類授權一般都是業(yè)務性或專業(yè)性比較強的工作。二、直線部門、參謀部門和職能部門1、直線部門。在組織管理過程中行使決策權和指揮權的管理部門。2、參謀部門。在組織管理過程中，只有參謀權、咨詢權和建議權，沒有決策權和指揮權的管理部門。在現(xiàn)代組織中，純粹的參謀部門已經(jīng)不存在了。取而代之的是職能部門。3、職能部門。當上級直線部門將部分與專業(yè)管理和職能管理關系密切的直線權力授予參謀部門，參謀部門具有了一定的直線職權時，參謀部門就稱為職能部門。直線權力就轉化為職能職權。職能職權的形成是分權管理的結果。三、直線部門和職能部門的矛盾與直線部門處于同一層級的參謀部門，從理論上講，只有參謀權、咨詢權和建議權。但是由于上級直線部門的授權或分權，使其具有了一定的決策指揮權，從而轉化為職能部門。并成為事實上同級直線部門的上級管理部門，削弱了直線部門的權力，導致直線部門的不滿，甚至不服從職能部門的指揮，導致職能部門的不滿。職能部門可能轉而尋求上級直線部門的支持。進一步導致雙方矛盾的激化。在這種情況下，從專業(yè)管理的角度考慮，上級直線部門可能會進一步強化職能部門的決策和指揮權。在實踐中，直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一，考察這些低效率的組織的活動，有兩種傾向1、雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮。2、參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則四、正確發(fā)揮參謀的作用（一）明確職權關系（二）授予必要的職能權力直線下屬主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權力授予有關的參謀部門或參謀人員行使，從而這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和服務的責任，而且在某種職能范圍內具有一定的決策、監(jiān)督、控制權。方式如下：1、參謀專家向他們的直線上司提出意見和建議，然后把建議作為指示傳達下級。2、參謀向直線下級傳達信息，并告訴后者如何利用信息。（三）向參謀人員提供必要的條件使他們及時了解直線部門的活動進展情況，從而提出建議。（四）適當限制職能職權。職能職權的發(fā)展，雖然有利于實現(xiàn)分權管理，但過分發(fā)展職能職權，可能破壞統(tǒng)一指揮的管理原則，甚至導致組織權力的過于分散，使組織活動失去控制。第三節(jié)

委員會一、運用委員會的理由二、委員會的局限性三、提高委員會的工作效率一、運用委員會的理由（一）綜合各種意見，提高決策的正確性1、集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案。2、委員會工作可以綜合各種不同的專門的知識。3、集體討論可以相互啟發(fā)，從而可以完善各種設想，以及決策的質量。（二）代表各方利益，誘導成員的貢獻（三）協(xié)調各種職能，加強部門間的合作（四）組織參與管理，調動執(zhí)行者的積極性二、委員會的局限性1、時間上的延誤2、決策的折中性3、權力和責任的分離三、提高委員會的工作效率1、審慎使用委員會工作的形式2、選擇合格的委員會成員3、確定適當?shù)奈瘑T會規(guī)模4、發(fā)揮委員會主席的作用5、考核委員會的工作

C＝A×B×TC——會議的直接成本A——與會者平均小時工資率B——人數(shù)T——會議延續(xù)的時間**第十二章

組織變革與組織文化第一節(jié)

組織組織變革的一般規(guī)律第二節(jié)管理組織變革第三節(jié)

組織文化及其發(fā)展第一節(jié)

組織變革的一般規(guī)律一、組織變革的動因（一）組織變革的必要性哈默和錢皮認為影響組織競爭力的主要因素可以概括為3C：顧客（customers）、競爭（competition）和變革（change）。其中尤以變革最為重要。組織變革就是組織根據(jù)內外部環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結構性地調整，以適應未來組織發(fā)展的要求。組織變革的目的是為了適應組織環(huán)境的變化和組織目標的調整，提高組織效能。因此組織必須自覺地研究組織變革的內容、阻力和一般規(guī)律，研究組織變革的具體措施和有效方法。（二）組織變革的動因推動組織變革的動因主要來自于組織內外部因素的變化：1、外部環(huán)境因素（1）宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化；（2）科技進步的影響；（3）資源變化的影響；（4）競爭觀念的改變；2、組織內部因素（1）組織機構適時調整的要求；（2）保障信息暢通的要求；（3）克服組織效率低下的要求；（4）快速決策的要看；（5）提高組織整體管理水平的要求。二、組織變革的類型和目標按照不同的標準，組織變革可以分為不同的類型。按照變革的程度和速度，可分為漸進式和激進式；按照工作對象，可分為以人為中心和以技術為中心；按照與環(huán)境的關系，可分為主動性變革和被動性變革。組織變革的目標是使組織整體、組織中的管理者以及組織中的成員，對外部環(huán)境的特點及其變化更具適應性。（一）組織變革的類型按照不同的標準，可以對組織變革進行不同的分類。按變革的進程與速度，可以分為漸進式和激進式變革；按照變革的對象，可以分為以組織為中心、以人為中心和以技術為中心的變革；按照對環(huán)境的適應狀況，可以分為主動變革和被動變革。本教材按照組織變革的不同側重點，將組織變革劃分為四種類型：1、戰(zhàn)略性變革。是指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所作的變革。入業(yè)務范圍的調整等。2、結構性變革。是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結構進行變革。使組織更具柔性。3、流程主導性變革。是指組織緊密圍繞其關鍵目標和核心能力，應用現(xiàn)代信息技術，對業(yè)務流程進行再造。4、以人為中心的變革。是指組織必須通過對員工的培訓、教育等，使其能夠在觀念、態(tài)度和行為等方面與組織保持一致。（二）組織變革的目標組織變革的基本目的就是使組織與其所在的環(huán)境相適應。1、使組織更具環(huán)境適應性。在變化的環(huán)境中，組織必須不斷調整自己的任務目標、組織結構、決策程序、人員配置和管理制度等，使組織更好地適應環(huán)境的要求。2、使管理者更具環(huán)境適應性。在變化的環(huán)境中，管理者必須對自己的決策、組織和領導能力有足夠清醒地認識。不斷調整領導風格、決策程序；調整組織內部的各種關系。3、使員工更具環(huán)境適應性。不斷改變員工的觀念、態(tài)度和行為方式，使之與環(huán)境要求和組織變革相適應。為此組織必須不斷地對員工進行再教育和再培訓。三、組織變革的內容組織變革是一項復雜的系統(tǒng)工程。組織中的任何要素的變化，都會對其他要素產(chǎn)生影響。但不同的階段，變革的內容和側重點不同。（一）對人員的變革。是指員工在態(tài)度、技能、期望、認知和行為上的改變。變革的主要任務是對組織成員之間權利和利益的再分配。為此必須提高員工的參與度，提高組織中的溝通質量和改善人際關系。（二）對技術與任務的變革。是指對作業(yè)流程和方法進行重新設計、修正和組合。包括設備、工藝、技術和方法等。（三）對結構的變革。是指對權力關系、協(xié)調機制、集權程度、職務與工作進行再設計。第二節(jié)管理組織變革一、組織變革的過程與程序（一）組織變革的過程組織變革的過程可以劃分為三個階段：1、解凍階段。即動員準備階段，為組織變革進行心理準備。主要任務是改變員工原有的觀念和態(tài)度，使員工認識到組織變革的意義和重要性，引導和激勵員工參與到組織變革中來。只有全體員工的參與，組織變革才會取得最終的成功。例如改革開放之前的“檢驗真理標準大討論”。2、變革階段。即制定改革方案，實施改革措施，進行組織變革的過程。這一階段的關鍵是運用某些策略或技巧，消除變革阻力，調動員工參與變革的熱情和積極性。3、再凍結階段。即強化和穩(wěn)定階段。鞏固變革取得的成果，穩(wěn)定變革后形成的狀態(tài)，防止反復。（二）組織變革的程序1、通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆。發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，分析問題的影響和成因。診斷的重點是組織的職能系統(tǒng)、工作流程系統(tǒng)、決策系統(tǒng)等。2、分析變革因素，制定改革方案。本著先易后難、先簡后繁的原則，尋找變革的切入點，以降低變革的阻力。制定改革的實施方案。3、選擇正確方案，實施變革計劃。從多個可行的變革方案中，通盤考慮改革深度和難度、影響程度和員工的接受程度等因素，選擇合理的方案，制定詳細的實施計劃，并組織實施。4、評價變革效果，及時進行反饋。對改革的實施方案、組織過程和取得的效果，進行分析和評價。對發(fā)現(xiàn)的新問題，進行再決策，并進一步加以完善。二、組織變革的阻力及其管理（一）組織變革的阻力組織變革是對組織現(xiàn)狀進行改變的努力，不可避免地要遇到阻力和反抗。阻力主要來自于傳統(tǒng)價值觀和組織慣性。1、個人阻力。包括（1）利益上的影響。組織變革的結果可能會對某些個人或部門的利益造成損害，這些人或部門可能會對變革進行抵觸、干擾或反抗。從而形成變革的阻力。如機構的撤并等。（2）心理上的影響。變革使得原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員改變原來習慣的工作方式和思維方式，并增加了風險。成員會產(chǎn)生心理上的不適感和恐懼感，并阻礙變革的進行。2、團體阻力。包括：（1）組織結構變動的影響。打破了原有的管理層級和職能結構，改變了原來的權責利關系，是某些人和部門的利益發(fā)生了變化。利益受到損害方就會干擾、抵制、阻礙甚至破壞正在進行的組織變革。（2）人際關系調整的影響。組織結構的改變，不可避免地要調整組織成員之間的相互關系，包括非正式組織成員之間的關系。關系的變化需要組織成員有一個較長時間的適應過程。在這個過程中，協(xié)作和配合關系不順，就會產(chǎn)生摩擦、沖突和矛盾，從而進一步影響到組織成員之間的相互關系。成員心理會產(chǎn)生不滿、對抗等情緒。（二）消除組織變革阻力的對策1、客觀地分析變革的推力和阻力的強弱對比。管理學家勒溫曾提出運用力場分析的方法研究變革的阻力。其要點是：（1）把組織中支持變革和反對變革的所有因素，分為推力和阻力。支持變革的因素為推力；反對變革的因素為阻力。（2）當兩者的力量均衡時，維持組織的現(xiàn)狀；當推力大于阻力時，進行組織變革；當阻力大于推力時，采取措施削弱阻力，增強推力，進而推動變革的進行。2、創(chuàng)新組織文化。弗洛伊德提出的在心理學、文學、管理學和醫(yī)學都有所應用的“冰山理論”將組織結構、規(guī)章制度、任務技術和生產(chǎn)發(fā)展等要素比作冰山水面上的部分，而組織成員的價值觀體系、態(tài)度體系、行為體系等組成的組織文化則是冰山水面之下的部分。如果要使水面上的冰山牢固穩(wěn)定，必須使得水面下的冰山永不融化。所以只有通過創(chuàng)新組織文化，使其滲透到每個組織成員的行為之中，堅固水面下的冰山，才能使露出水面的冰山——組織變革具有穩(wěn)固的發(fā)展基礎。3、創(chuàng)新策略方法和手段。為了避免組織變革產(chǎn)生重大失誤，必須采用穩(wěn)妥的、周密可行的變革方案。為此組織變革必須由簡到繁、由易到難、由點到面，逐步展開。在變革過程中應注意調動廣大員工參與變革的積極性。冰山理論三、組織變革中的壓力及其管理（一）壓力的定義壓力是指在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定及追求的不確定性所造成的一種心理負擔。壓力既可以帶來正面的激勵效果，也可以造成負面的影響。變革的目的就是要把個人內在的潛能充分地發(fā)揮出來，起到正面激勵的作用。（二）壓力的起因及其特征變革中壓力的起因主要有兩個因素：1、組織因素（1）上下級關系帶來的壓力，如雙重領導；（2）工作負荷重或枯燥乏味帶來的壓力；（3）權責不統(tǒng)一或不明確帶來的壓力；（4）管理過嚴、溝通不暢、不良的工作環(huán)境帶來的壓力。2、個人因素（1）組織中的個人因素包括：家庭狀況（離異、喪偶配偶下崗或疾病、其他家庭成員的狀況等）、經(jīng)濟狀況（收入、支出、經(jīng)濟負擔、債務等）、身體狀況（傷病等）。（2）員工的人格類型（A型和B型）劃分有助于組織對個人壓力進行識別和調節(jié)。A型人承受的壓力比較大；B型人承受的壓力比較小。壓力的特征：1、生理上的反應。新陳代謝改變，心跳、呼吸、血壓變化，身體患病等。2、心理上的反應。產(chǎn)生不滿意感；緊張、焦慮、易怒等。3、行為上的反應。工作效率下降，飲食習慣變化不良嗜好增加，睡眠變化等。（三）壓力的釋解并非所有的壓力都是不良的。如何對待因工作要求和組織變革而產(chǎn)生的壓力很重要，如何減輕和消除不適當?shù)膲毫Ω匾?。對由組織因素造成的壓力：（1）錄用具有一定潛力，能適合工作要求的員工，可以減輕對員工的壓力；（2）加強組織溝通，可以減輕由于溝通不暢造成的壓力；（3）通過建立規(guī)范的績效考核，減少不確定性，可以減輕員工的壓力，如目標管理；（4）由于枯燥的工作或工作負荷過大造成的壓力，可以通過重新設計工作或減輕工作負荷，降低員工的壓力。對由個人因素，如心理素質、價值觀念、身體原因、家庭生活、人際關系等產(chǎn)生的壓力：減輕個人壓力存在兩個問題：（1）管理者很難直接控制和把握某些因素，如個人意識；（2）必須考慮組織文化和道德倫理等因素，涉及個人隱私方面的問題，管理者不能輕易插手。減輕個人因素造成的壓力：（1）建立強勢的組織文化，促使個人目標與組織目標盡可能趨于一致；（2）可以采用一些能夠有效減輕壓力的放松技術，如做操、發(fā)泄不滿情緒等。四、組織沖突及其管理沖突是指組織內部成員與成員之間、部門與部門之間、成員與部門之間，由于在工作方式、利益、性格、價值觀等方面的不一致性所導致的彼此抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。組織沖突是常見的，在組織變革中也是不可避免的。因此不能一概排斥和反對，需要研究沖突的原因，分析沖突的性質，加以有效的管理。（一）組織沖突的影響競爭是組織沖突的最直接誘因。1、競爭勝利對組織的影響（1）有利于提高和保持團體的凝聚力；（2）可以緩解組織內的緊張情緒，也已失去斗志滋生驕傲情緒；（3）可以強化組織協(xié)作，組織更關心成員的心理需求，但對任務關心有減少的趨勢；（4）容易產(chǎn)生滿足感，缺少對過去不足的反思和改善。2、競爭失敗對組織的影響（1）若勝負差距不大，會強調客觀原因，缺乏對主觀的反思；（2）若勝負差距較大，可能會產(chǎn)生兩種情形：第一種情形：團隊內部發(fā)生內亂和斗爭，是團隊土崩瓦解；第二種情形：愈挫愈勇，通過努力探尋失敗的原因，大膽改進，勤奮工作，以求改變失敗的命運。（3）失敗后，改成任務中心型的團隊，不太關心成員的心理需求，把精力集中于本職工作中，團隊的組織性和紀律性增強，集權化傾向明顯。（4）失敗后組織成員的自信受到打擊，轉而對過去的固執(zhí)和偏見進行檢討和改革，使組織獲得了重生的機會。3、建設性沖突和破壞性沖突（1）建設性沖突是指組織成員從組織利益出發(fā)，對組織中存在的不合理之處提出的意見等。建設性沖突可以使組織中存在的問題充分暴露出來，有利于促進良性競爭。（2）破壞性沖突是指由于認識上的不一致，組織資源和利益分配上的矛盾，組織成員發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)或攻擊等行為，導致組織效率下降，最終影響組織發(fā)展的沖突。破壞性沖突是一種內耗，浪費了資源，挫傷了組織成員的積極性，降低了凝聚力，從根本上妨礙了組織目標的實現(xiàn)。（二）組織沖突的類型組織沖突從不同的角度可以有不同的分類。常見的組織沖突源自于目標不相容、資源的稀缺性、組織層級關系的差異以及信息溝通的障礙等。組織沖突在組織的各個層級上都可能發(fā)生。如歌體內部的心理沖突、組織成員之間的沖突、部門之間的沖突等。最典型的有三種：1、正式組織和非正式組織的沖突。目標的沖突、對成員要求的沖突、對組織變革的阻礙等。2、直線部門與參謀部門之間的沖突。統(tǒng)一指揮與參謀作用的沖突。3、委員會成員之間的沖突。各自代表不同的利益，利益的沖突。（三）組織沖突的避免避免組織沖突的方法很多，主要有兩方面：強調組織整體目標的一致性；加強組織內部的溝通聯(lián)系，特別是信息反饋。1、對非正式組織來說，主要是通過建立良好的組織文化，開規(guī)范非正式組織的行為。2、對直線與參謀來說，主要是通過明確職責和職權關系來減少和消除沖突。3、對于委員會來說，一是選擇勇于承擔責任的委員，二是控制委員會的規(guī)模，三是加強委員之間的信息溝通。第三節(jié)組織文化及其發(fā)展一、組織文化的概念及其特征（一）組織文化的基本概念廣義的文化是指人類在社會歷史實踐過程中創(chuàng)造的物質財富和精神財富的總稱。狹義的文化是指社會的意識形態(tài)，以及與之相適應的禮儀制度、組織結構、行為方式等物化的精神。每個組織都有特定的環(huán)境和歷史，必然會形成獨特的哲學信仰、意識形態(tài)、價值取向和行為方式，即特定的組織文化。組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化是亞文化。（二）組織文化的主要特征組織文化在本質上屬于“軟文化”范疇，組織文化相比社會文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。組織文化的基本特征：1、超個體的獨立性。組織文化與該組織所在國家、低于、民族歷史文化背景息息相關，與該組織的發(fā)展歷史、行業(yè)的特點密不可分。如美國企業(yè)的能力和個人主義，日本文化的團隊和年功主義等。2、相對穩(wěn)定性。組織文化是在組織發(fā)展過程中長期積累的結果，具有較強的穩(wěn)定性。不會因為組織結構、戰(zhàn)略的改變而變化。3、融合繼承性。繼承性是指組織文化必然要受到所在國家和民族文化的影響，帶有民族文化傳統(tǒng)的特點和價值體系。融合性是指在全球化的趨勢中，吸收其他組織的優(yōu)秀文化融合世界上最新的文明成果。繼承性和融合性是時代發(fā)展的要求。4、發(fā)展性。組織文化應該隨著時代的進步和發(fā)展，隨著組織的成長和所面臨的環(huán)境的改變而不斷調整，以適應新的形勢和組織發(fā)展和要求。二、組織文化的結構與內容（一）組織文化的結構1、潛層次的精神層。2、表層的制度層。3、顯現(xiàn)層的組織文化載體。（二）組織文化的內容從最能體現(xiàn)組織文化特征的角度看：組織文化的基本要素有：1、組織精神。經(jīng)過經(jīng)心培養(yǎng)和逐步形成的，并為全體組織成員認同的思想境界、價值取向和主導意識，它反映了組織成員對本組織的的特征、地位、形象等。2、組織的價值觀。是指組織評判事物和指導行為的基本信念、總體觀點和選擇方針。組織的價值觀具有不同的層次和類型，優(yōu)秀的組織總會追求崇高的目標、高尚的社會責任和卓越創(chuàng)新的信念。3、倫理規(guī)范。三、組織文化的功能與塑造1、整合功能。通過培育組織成員的認同感和歸宿感，建立成員與組之間起信任和依存關系，是個人行為、思想、感情、信念、習慣及溝通方式與整個組織有機地整合在一起，形成穩(wěn)定的文化氛圍，凝聚成一種合力，激勵員工為組織的共同目標而努力。2、適應功能。改變員工的價值觀，使之與組織的環(huán)境要求相適應。一旦員工接受了組織的價值觀，其行為就會自覺地與組織要求保持一致。3、導向功能。是指組織文化能