第一講戰(zhàn)略管理理論概覽

1第一講戰(zhàn)略管理理論概覽2023/12/27第一講戰(zhàn)略管理理論概覽講授綱要第一講戰(zhàn)略管理理論概覽第二講企業(yè)戰(zhàn)略條件分析第三講戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略決策第四講企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第五講企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略與國(guó)際化戰(zhàn)略第六講企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與更新第一講戰(zhàn)略管理理論概覽主要參考書目

（英）格里·約翰遜、凱萬(wàn)·斯科爾斯著.王軍等譯.《戰(zhàn)略管理》（第六版）.人民郵電出版社，2004年.（加）亨利·明茨泊格著.魏江譯.《戰(zhàn)略歷程》.機(jī)械工業(yè)出版社，2006.（美）大衛(wèi)·科利斯等著.王永貴譯.《公司戰(zhàn)略：企業(yè)的資源與范圍》.東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2005.（美）邁克爾·波特.陳小悅譯.《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》.華夏出版社，2005.周三多等著.《戰(zhàn)略管理思想史》.復(fù)旦大學(xué)出版社，2003.鄒昭晞著.《企業(yè)戰(zhàn)略分析》.經(jīng)濟(jì)管理出版社，2005.郭咸綱，陳偉邦著.《資源導(dǎo)向型理性決策模式》.清華大學(xué)出版社，2005.張雪松編譯.《哈佛決策哈佛商學(xué)院決策圣經(jīng)》.人民出版社，2005.劉學(xué).《戰(zhàn)略：從思維到行動(dòng)》.北京大學(xué)出版社，2009.第一講戰(zhàn)略管理理論概覽第一講戰(zhàn)略管理理論概覽

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第二節(jié)戰(zhàn)略管理理論的十大學(xué)派第三節(jié)戰(zhàn)略管理思想范式的演進(jìn)第一講戰(zhàn)略管理理論概覽第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一、企業(yè)戰(zhàn)略二、戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略管理理論概覽“隆中對(duì)”亮答曰：“自董卓已來(lái)，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操比于袁紹，則名微而眾寡。然操遂能克紹，以弱為強(qiáng)者，非惟天時(shí)，抑亦人謀也。今操已擁百萬(wàn)之眾，挾天子而令諸侯，此誠(chéng)不可與爭(zhēng)鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國(guó)險(xiǎn)而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會(huì)，西通巴蜀，此用武之國(guó)，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險(xiǎn)塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國(guó)富而不知存恤，智能之士思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理。天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿，以迎將軍者乎？誠(chéng)如是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣。”先主曰：“善！”于是與亮情好日密。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽戰(zhàn)略

戰(zhàn)略原為軍事術(shù)語(yǔ)意指作戰(zhàn)的謀略現(xiàn)在，人們大多在以下場(chǎng)合使用戰(zhàn)略一詞作戰(zhàn)的謀略相對(duì)戰(zhàn)術(shù)而言，指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的計(jì)劃和策略指導(dǎo)全局的方略第一講戰(zhàn)略管理理論概覽一、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的涵義廣義戰(zhàn)略論狹義戰(zhàn)略論多維視角觀點(diǎn)總結(jié)廣義論者認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略包括企業(yè)希望達(dá)到的目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而運(yùn)用的手段。此即，確定企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程是企業(yè)戰(zhàn)略制定過(guò)程的一部分。狹義論者認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略只包括為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而采取的手段，而不包括事先確定的企業(yè)目標(biāo)本身。理由是：在實(shí)際的決策過(guò)程中，絕大多數(shù)人都是根據(jù)事先確定的目標(biāo)，將所要研究和決策的問(wèn)題分門別類，選擇要解決的重點(diǎn)。如果將確定好的目標(biāo)與所要解決的問(wèn)題混為一談，人們就很難處理好問(wèn)題。（1）企業(yè)戰(zhàn)略是確定組織使命的手段，要確定的是組織的目標(biāo)、資源分配優(yōu)先級(jí)和活動(dòng)程序。（2）企業(yè)戰(zhàn)略是一種事先的計(jì)劃，是對(duì)未來(lái)行動(dòng)方案的說(shuō)明和要求。（3）企業(yè)戰(zhàn)略的主旨在于限定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍（做什么行業(yè)）。（4）企業(yè)戰(zhàn)略是為獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而對(duì)外部機(jī)會(huì)與威脅、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的積極反應(yīng)。（5）企業(yè)戰(zhàn)略是一種連續(xù)一致的決策模式。（6）企業(yè)戰(zhàn)略是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段。（7）企業(yè)戰(zhàn)略是一種觀念和意向。（8）“戰(zhàn)略是一個(gè)組織長(zhǎng)期的發(fā)展方向和范圍，它通過(guò)在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者的期望?！?/p>

企業(yè)戰(zhàn)略，是以企業(yè)生存發(fā)展為目的，以經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)容和范圍為對(duì)象，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為中心，以資源配置為手段，而進(jìn)行的一系列具有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性特征的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略的要義在于“三定”：定向：發(fā)展方向、業(yè)務(wù)內(nèi)容定位：發(fā)展目標(biāo)、活動(dòng)范圍定策：路徑、方式、手段第一講戰(zhàn)略管理理論概覽企業(yè)戰(zhàn)略——類型

公司總部總部職能機(jī)構(gòu)（人力資源部）總部職能機(jī)構(gòu)（市場(chǎng)發(fā)展部）總部職能機(jī)構(gòu)……事業(yè)部家電事業(yè)部……事業(yè)部……事業(yè)部職能機(jī)構(gòu)（市場(chǎng)營(yíng)銷部）總部職能機(jī)構(gòu)（財(cái)務(wù)部）事業(yè)部職能機(jī)構(gòu)（財(cái)務(wù)部……）分公司、子公司分公司、子公司分公司、子公司第一講戰(zhàn)略管理理論概覽企業(yè)戰(zhàn)略——類型企業(yè)一般由四個(gè)基本層面所構(gòu)成：公司層（公司總部）、事業(yè)層（即事業(yè)部、分公司、子公司）、職能層（人財(cái)物產(chǎn)供銷）和運(yùn)營(yíng)層（一線部門）。由于不同的層次肩負(fù)著不同的任務(wù)和使命，所以，企業(yè)戰(zhàn)略也可分為四個(gè)層面：公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)層戰(zhàn)略第一講戰(zhàn)略管理理論概覽［案例］青島啤酒的“大名牌戰(zhàn)略”

快速擴(kuò)張全國(guó)布局由“做大做強(qiáng)”到“做強(qiáng)做大”“做大”的負(fù)面效應(yīng)“做強(qiáng)做大”與AB公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟青島啤酒從1903年8月成立到90年代中前期一直處于發(fā)展的低潮，青島啤酒當(dāng)時(shí)雖然是全國(guó)最有名的啤酒品牌，但是生產(chǎn)局限于當(dāng)?shù)?，產(chǎn)量一直未有大的增長(zhǎng)，處于“大品牌小市場(chǎng)”的尷尬境地。從1993年起，青島啤酒開始探索擴(kuò)張之路。1994年和1995年分別收購(gòu)的揚(yáng)州啤酒廠、西安啤酒廠。自1996年始，在青島啤酒前任總裁、業(yè)界稱為“彭大將軍”——彭作義的策動(dòng)下，青島啤酒開始全國(guó)發(fā)力，全面實(shí)施“大名牌戰(zhàn)略”，以求達(dá)到“做大做強(qiáng)”的目標(biāo)。1999年，產(chǎn)銷量在全國(guó)率先突破100萬(wàn)噸；至2001年，青島啤酒并購(gòu)了47家啤酒企業(yè)，在全國(guó)17個(gè)省市擁有啤酒生產(chǎn)企業(yè)，青啤產(chǎn)銷量在全國(guó)市場(chǎng)的份額由2%增長(zhǎng)到12.8%，逐步形成一定的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

青島啤酒收購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)除上海嘉士伯等少數(shù)企業(yè)外，一般是破產(chǎn)或者瀕臨破產(chǎn)已基本喪失生存能力的小企業(yè)。收購(gòu)方式是以青啤承擔(dān)債務(wù)、安置職工、投入一部分資金等為代價(jià)獲取所有權(quán)。雖然這種方式收購(gòu)成本低，但收購(gòu)后改造費(fèi)用高，造成營(yíng)業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用急劇上升，導(dǎo)致青島啤酒利潤(rùn)率嚴(yán)重下滑，品牌形象受損。在對(duì)這一問(wèn)題有深刻認(rèn)識(shí)后，因彭作義去世而臨危受命的金志國(guó)在2001年下半年提出了改“做大做強(qiáng)”為“做強(qiáng)做大”的戰(zhàn)略思想。面對(duì)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)內(nèi)啤酒企業(yè)紛紛尋找合作伙伴以圖增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。青島啤酒也不例外。選擇了與全球第一大啤酒生產(chǎn)商美國(guó)安海斯—布希公司（Anheuser-BuschCompanies，Inc.簡(jiǎn)稱AB公司)進(jìn)行戰(zhàn)略合作。2002年10月23日，青島啤酒與AB公司在香港正式對(duì)外公布了雙方簽約合作的《戰(zhàn)略投資協(xié)議》。根據(jù)協(xié)議，美國(guó)AB公司將在其后7年內(nèi)斥資1.82億美元，認(rèn)購(gòu)青島啤酒可換股債券。行使換股權(quán)后，AB公司分三步實(shí)現(xiàn)增持青島啤酒股份計(jì)劃，最后增持至27％，成為青啤第二大股東?！白鰪?qiáng)做大”戰(zhàn)略具體到并購(gòu)方面就是：首先，放緩并購(gòu)節(jié)奏，進(jìn)行內(nèi)部整合。在放緩并購(gòu)的同時(shí)，開始從市場(chǎng)、品牌、財(cái)務(wù)等多層面進(jìn)行內(nèi)部整合，將并購(gòu)進(jìn)來(lái)的40多家企業(yè)改組為8個(gè)事業(yè)部，形成了一個(gè)穩(wěn)定、合理的全國(guó)市場(chǎng)布局。2003年公司開始采用新的品牌戰(zhàn)略，對(duì)屬下的眾多品牌進(jìn)行整合，力推主品牌（青島）和第二品牌（漢斯、山水和嶗山等），逐步淘汰其他品牌。其次，改變并購(gòu)方式和投資方式——由原來(lái)的“絕對(duì)控股”到“相對(duì)控股”，青啤開始嘗試用較少的資金投入支配更多的經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)。至2004年8月，公司已在全國(guó)18個(gè)省市建立了啤酒生產(chǎn)基地，擁有啤酒生產(chǎn)企業(yè)48家，覆蓋了中國(guó)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)地區(qū)的主要市場(chǎng)。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽企業(yè)戰(zhàn)略——特征事關(guān)企業(yè)全局針對(duì)未來(lái)發(fā)展聚焦競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)注活動(dòng)范圍重視戰(zhàn)略適應(yīng)與延伸第一講戰(zhàn)略管理理論概覽戰(zhàn)略適應(yīng)還是戰(zhàn)略延伸

戰(zhàn)略角度以環(huán)境為主導(dǎo)的戰(zhàn)略適應(yīng)以資源為主導(dǎo)的戰(zhàn)略延伸制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)在市場(chǎng)機(jī)遇與企業(yè)資源之間尋求匹配發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造更大價(jià)值建立優(yōu)勢(shì)的途徑正確進(jìn)行戰(zhàn)略定位市場(chǎng)導(dǎo)向的差異化戰(zhàn)略基于市場(chǎng)滲透力的差異化基于市場(chǎng)創(chuàng)造能力的差異化降低風(fēng)險(xiǎn)的途徑優(yōu)化產(chǎn)品／業(yè)務(wù)組合整合資源總公司投資重點(diǎn)業(yè)務(wù)單位或子公司的發(fā)展核心能力（動(dòng)態(tài)能力、軟實(shí)力）第一講戰(zhàn)略管理理論概覽二、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是企業(yè)依據(jù)外部環(huán)境和自身?xiàng)l件制定、實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程與結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和調(diào)整的過(guò)程。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽［案例］GE的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略和“三環(huán)”戰(zhàn)略

通用電氣公司“三環(huán)”和“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略措施資產(chǎn)重組機(jī)構(gòu)改革

美國(guó)通用電氣公司(GeneralElectricCompany簡(jiǎn)稱GE)是一家由摩根財(cái)團(tuán)控制的、世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國(guó)電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。通用公司是全球最大的一家集技術(shù)、制造和服務(wù)業(yè)為一體的多元化公司，產(chǎn)品品種達(dá)25萬(wàn)多種品種規(guī)格，它除了生產(chǎn)消費(fèi)電器、工業(yè)電器設(shè)備外，還是一個(gè)巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機(jī)引航導(dǎo)航系統(tǒng)、多彈頭彈道導(dǎo)彈系統(tǒng)、雷達(dá)和宇宙飛行系統(tǒng)等。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號(hào)火箭就是它生產(chǎn)的。其產(chǎn)品還包括金融服務(wù)、醫(yī)療造影、電視節(jié)目、工程塑料等。目前，通用在全世界100多個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，在全球擁有員工30多萬(wàn)人。多年來(lái)，GE堅(jiān)持走多元化發(fā)展道路。通用電氣下設(shè)11大業(yè)務(wù)集團(tuán)（消費(fèi)者金融集團(tuán)、商務(wù)融資集團(tuán)、能源集團(tuán)、醫(yī)療集團(tuán)、基礎(chǔ)設(shè)施集團(tuán)、NBC環(huán)球、交通運(yùn)輸集團(tuán)、高新材料集團(tuán)、消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)、設(shè)備服務(wù)集團(tuán)、保險(xiǎn)集團(tuán)）。如果單獨(dú)排名，至少有9個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列全球500強(qiáng)。GE是道·瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設(shè)立以來(lái)至今唯一仍在指數(shù)榜上的公司。

戰(zhàn)略一經(jīng)提出，韋爾奇就進(jìn)行大刀闊斧的改革，他砍削生產(chǎn)線，賣掉和關(guān)閉了價(jià)值近100億美元的數(shù)百個(gè)業(yè)務(wù)部和生產(chǎn)線。包括：變壓器、電線電纜、移動(dòng)通訊器材，電視機(jī)、空調(diào)、烤箱烤爐、石油公司、國(guó)際貿(mào)易公司等。他將出售產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)部獲得的一百多億美元全部用來(lái)發(fā)展13個(gè)事業(yè)部，特別集中在高科技產(chǎn)品和效益豐厚的服務(wù)業(yè)務(wù)上。新添置了180億美元的資產(chǎn)。韋爾奇在80年代成功地完成了一系列兼并和購(gòu)買。如1984年，他以11億美元買下了美國(guó)業(yè)主再保險(xiǎn)公司，擴(kuò)展了通用電氣金融服務(wù)公司；加快了通用電氣核能業(yè)的發(fā)展。1985年12月5日，韋爾奇與美國(guó)無(wú)線電公司董事長(zhǎng)布拉德肖舉行了一對(duì)一的秘密會(huì)晤。韋爾奇直截了當(dāng)?shù)靥岢?，“我想買下貴公司?！泵绹?guó)無(wú)線電公司當(dāng)時(shí)有十多萬(wàn)職工，年銷售額達(dá)100多億美元。作為該公司董事長(zhǎng)，布拉德肖對(duì)韋爾奇的提議大吃一驚，但韋爾奇的報(bào)價(jià)令人無(wú)法拒絕，每股股份作價(jià)66.5美元，總價(jià)62．8億現(xiàn)金。12月11日兩公司的董事會(huì)批準(zhǔn)了兼并，從此通用電氣成了北美三大電視網(wǎng)之一的國(guó)家廣播公司的控股公司，同時(shí)也標(biāo)志著韋爾奇的三環(huán)戰(zhàn)略調(diào)整基本完成。隨著市場(chǎng)的變化，尤其是當(dāng)某個(gè)業(yè)務(wù)部或產(chǎn)品線已不再具有領(lǐng)先地位時(shí)，肯定難逃被調(diào)整掉的厄運(yùn)。1992年11月，韋爾奇再次震驚美國(guó)的經(jīng)濟(jì)界，他以30.5億美元之巨將通用電氣公司的航天技術(shù)事業(yè)部整個(gè)地賣掉了。為了推行“數(shù)一數(shù)二”與“三環(huán)戰(zhàn)略”，韋爾奇對(duì)管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行了大幅變革。他上任之初，全公司有40多萬(wàn)職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的人就達(dá)25000人，高層經(jīng)理500多，副總裁就有130個(gè)。管理層次有12個(gè)，工資級(jí)別竟多達(dá)29級(jí)。從1981年開始，他至少砍掉了350多個(gè)部門和生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)單位，將公司職工裁減為27萬(wàn)。他在裁減冗員的同時(shí)大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過(guò)5個(gè)層次。這樣，原來(lái)高聳的寶塔形結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅(jiān)實(shí)的金字塔形結(jié)構(gòu)。1981年，時(shí)年45歲的韋爾奇成為GE歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。韋爾奇上任后，首先明確提出“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，即GE的產(chǎn)品市場(chǎng)占有率要在全世界居于領(lǐng)先地位，凡是達(dá)不到世界第一或第二的產(chǎn)品就應(yīng)該淘汰掉。當(dāng)時(shí)，有350個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部，他們分屬43個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU），生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上千種產(chǎn)品。其中有的贏利，有的賠錢；有的居于世界領(lǐng)先地位，有的已落后過(guò)時(shí)；有的具有發(fā)展?jié)摿?，有的已達(dá)到極限。韋爾奇對(duì)公司所有產(chǎn)品進(jìn)行了分析，提出了“三環(huán)戰(zhàn)略”，將公司屬于領(lǐng)先地位的產(chǎn)品分為三大類，形成三個(gè)相互支撐的環(huán)：服務(wù)（金融服務(wù)、租賃服務(wù)、信息服務(wù)、電視廣播）、高科技（飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、工程塑料、醫(yī)療系統(tǒng)、航天技術(shù)）、核心業(yè)務(wù)（家用電器、運(yùn)輸、照明、配電與控制設(shè)備、工業(yè)電力設(shè)備、馬達(dá)）。

第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理緣起于環(huán)境的變化未來(lái)投入投入產(chǎn)出未來(lái)產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（二）戰(zhàn)略管理的基本過(guò)程

反饋外部環(huán)境企業(yè)資源戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制第一講戰(zhàn)略管理理論概覽小結(jié)：戰(zhàn)略管理的要義戰(zhàn)略管理必須樹立和把握以下四個(gè)觀念：系統(tǒng)觀可行性權(quán)變觀執(zhí)行力第一講戰(zhàn)略管理理論概覽第二節(jié)戰(zhàn)略管理理論的十大學(xué)派

一、戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展二、戰(zhàn)略管理十大學(xué)派及其觀點(diǎn)第一講戰(zhàn)略管理理論概覽一、戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略管理理論興起于20世紀(jì)60年代企業(yè)戰(zhàn)略理論在發(fā)展的初期階段與市場(chǎng)營(yíng)銷理論混雜在一起。主要研究企業(yè)如何尋找有利的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，如何占領(lǐng)、開拓市場(chǎng)等問(wèn)題。60年代前，雖然產(chǎn)生了很精彩的戰(zhàn)略思想，但沒(méi)有形成完整的戰(zhàn)略理論體系。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽一、戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展20世紀(jì)中葉的幾本重要著作：菲利普·塞爾茲尼克1957年出版的《管理中的領(lǐng)導(dǎo)力》阿爾弗雷德·D·錢德勒1962年出版的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》肯尼思·安德魯斯等人1965年出版的《業(yè)務(wù)政策：教材與案例》H·伊格爾·安索夫1965年出版的《公司戰(zhàn)略》喬治·A·斯坦納1969年出版的《最高管理層規(guī)劃》這些著作開辟了企業(yè)戰(zhàn)略管理之先河，奠定了戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽一、戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展70年代的主要成就來(lái)自彼得·F·德魯克德魯克的《管理：任務(wù)、責(zé)任與實(shí)踐》第十章“戰(zhàn)略規(guī)劃”對(duì)戰(zhàn)略管理理論及實(shí)踐中存在的錯(cuò)誤觀念進(jìn)行了系統(tǒng)地糾正，對(duì)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略決策的本質(zhì)進(jìn)行了深刻精辟的剖析。

80年代是哈佛商學(xué)院的邁克爾·波特的時(shí)代波特的三部大作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》及《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》，從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的視角強(qiáng)調(diào)了組織戰(zhàn)略適應(yīng)的重要性，他所建立的“五力模型”、價(jià)值鏈和通用戰(zhàn)略不僅奠定了他在該領(lǐng)域的領(lǐng)袖地位，而且大幅提升了戰(zhàn)略管理理論。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽一、戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展90年代是百花齊放的時(shí)代彼得·圣吉的《第五項(xiàng)修煉》G·哈默爾和C·K·普拉哈拉德的《公司核心能力》彼得·德魯克的《事業(yè)理論》亨利·明茨伯格的《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》詹姆斯·弗·穆爾的《競(jìng)爭(zhēng)的衰亡：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略》他們通過(guò)強(qiáng)調(diào)發(fā)展、整合并延伸組織內(nèi)部資源和能力以把握與創(chuàng)造市場(chǎng)機(jī)遇的重要性，彌補(bǔ)了邁克爾·波特的戰(zhàn)略適應(yīng)理論所存在的缺陷，從而與波特的理論一起作為戰(zhàn)略管理的兩翼，并駕齊驅(qū)，共同推動(dòng)著企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與實(shí)踐的進(jìn)一步發(fā)展。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽一、戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展21世紀(jì)的新發(fā)展拉里·博西迪、查姆·查蘭的《執(zhí)行》與瓊·瑪格麗塔和南·斯通的《什么是管理》，從不同的角度明確了“效果”與“效率”的關(guān)系。格里·約翰遜和凱萬(wàn)·斯哥爾斯的《戰(zhàn)略管理》又將20世紀(jì)80年代和90年代的理論進(jìn)行了綜合，提出從設(shè)計(jì)、經(jīng)驗(yàn)及創(chuàng)意三個(gè)視角幫助組織進(jìn)行戰(zhàn)略定位、選擇與執(zhí)行，從而使理性、感性與創(chuàng)新很好地融入戰(zhàn)略管理活動(dòng)之中，使戰(zhàn)略管理理論日趨成熟。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽二、戰(zhàn)略管理十大學(xué)派及其觀點(diǎn)

明茨伯格在《戰(zhàn)略歷程》（1998）一書中，將戰(zhàn)略管理理論劃分為設(shè)計(jì)、規(guī)劃、定位、企業(yè)家、認(rèn)識(shí)、學(xué)習(xí)、權(quán)力、文化和結(jié)構(gòu)等10個(gè)學(xué)派，并對(duì)每個(gè)學(xué)派進(jìn)行了精彩、準(zhǔn)確及全面的點(diǎn)評(píng)，因此贏得了人們的廣泛認(rèn)同。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（一）設(shè)計(jì)學(xué)派代表人物及主要觀點(diǎn)設(shè)計(jì)學(xué)派的基本假設(shè)設(shè)計(jì)學(xué)派的基本模型戰(zhàn)略評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)學(xué)派的觀點(diǎn)始出于菲利普·塞爾茲尼克，發(fā)展于阿爾弗雷德·D·錢德勒，總成于肯尼思·安德魯斯領(lǐng)銜的的哈佛商學(xué)院綜合管理小組。

設(shè)計(jì)學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略的形成是一個(gè)在組織內(nèi)部的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)與組織外部的機(jī)遇和威脅之間尋求匹配的過(guò)程，即高層管理人員通過(guò)理性思考而形成簡(jiǎn)潔、清晰的戰(zhàn)略過(guò)程。雖然戰(zhàn)略的形成不能排除非正式的直覺(jué)因素的影響，但總的說(shuō)來(lái)，戰(zhàn)略的制定仍是一個(gè)有意識(shí)的、深思熟慮的思維過(guò)程。

戰(zhàn)略形成應(yīng)該是一個(gè)有意識(shí)的、深思熟慮的思維過(guò)程。首席執(zhí)行官是組織唯一的戰(zhàn)略制定者，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行控制并保持清醒是他的責(zé)任。戰(zhàn)略形成模式必須簡(jiǎn)單和非正式。戰(zhàn)略必須是獨(dú)特的；戰(zhàn)略的制定是一個(gè)獨(dú)立的過(guò)程。戰(zhàn)略內(nèi)容必須明確而簡(jiǎn)單，惟有達(dá)到獨(dú)特全面、明確簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)，才可付諸實(shí)施。

設(shè)計(jì)學(xué)派擬定了一個(gè)良好的戰(zhàn)略評(píng)估框架，即：一致性：戰(zhàn)略與目標(biāo)必須一致；協(xié)調(diào)性：戰(zhàn)略與組織內(nèi)外的環(huán)境變化必須相互適應(yīng)；優(yōu)勢(shì)性：戰(zhàn)略必須有助于在選擇的發(fā)展方向和活動(dòng)范圍建立或保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；可行性：戰(zhàn)略的實(shí)施既不可造成可用資源的緊張，也不應(yīng)引發(fā)難以解決的新的問(wèn)題或業(yè)已解決的舊的矛盾。

外部評(píng)估關(guān)鍵成功因素機(jī)遇與威脅內(nèi)部評(píng)估獨(dú)特能力強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)社會(huì)責(zé)任制定備選方案戰(zhàn)略評(píng)估與選擇管理者價(jià)值觀戰(zhàn)略實(shí)施第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（二）規(guī)劃學(xué)派代表人物及主要觀點(diǎn)規(guī)劃學(xué)派的戰(zhàn)略步驟規(guī)劃學(xué)派的基本假設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派的代表人物及著作包括：H·伊格爾·安索夫的《公司戰(zhàn)略》；喬治·A·坦納的《最高管理層規(guī)劃》；丹·申德爾和查爾斯·W·霍夫的《戰(zhàn)略管理》。規(guī)劃學(xué)派，又稱計(jì)劃學(xué)派，將戰(zhàn)略的制定過(guò)程看成一個(gè)受控的、正式的規(guī)劃過(guò)程。它由多個(gè)清晰的步驟所組成，每個(gè)步驟都采用核查清單進(jìn)行詳細(xì)的描述，并由分析技術(shù)來(lái)支撐。

1.戰(zhàn)略產(chǎn)生是一個(gè)受控的、有意識(shí)的正式規(guī)劃過(guò)程，該過(guò)程被分解成清晰的步驟，每個(gè)步驟都采用核查清單進(jìn)行詳細(xì)的描述，并由分析技術(shù)來(lái)支持；2.原則上由CEO負(fù)責(zé)整個(gè)戰(zhàn)略進(jìn)程，實(shí)際上戰(zhàn)略的制定主要由全體規(guī)劃人員負(fù)責(zé)，公司的CEO與其說(shuō)是“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)師”，不如說(shuō)是“戰(zhàn)略決策者”（僅負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的批準(zhǔn)）；3.戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)通過(guò)正式的進(jìn)程明確制定出來(lái)，以便通過(guò)細(xì)致的目標(biāo)、預(yù)算、程序和各種營(yíng)運(yùn)計(jì)劃得到實(shí)施。

目標(biāo)設(shè)定：即系統(tǒng)地闡述或量化組織目標(biāo)。外部審查：對(duì)組織的外部環(huán)境進(jìn)行評(píng)估。內(nèi)部審查：研究與分解組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)：主要技術(shù)包括投資盈利率、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析、風(fēng)險(xiǎn)分析、市場(chǎng)附加值（MVA）股東價(jià)值計(jì)算等。戰(zhàn)略運(yùn)用：建立一套完整的目標(biāo)體系、預(yù)算體系、戰(zhàn)略體系和作業(yè)體系，并將目標(biāo)、預(yù)算、戰(zhàn)略和作業(yè)整合成一個(gè)完整的體系（即總體規(guī)劃），由公司的分公司、部門、分支機(jī)構(gòu)或個(gè)人參照規(guī)劃中的詳細(xì)說(shuō)明進(jìn)行實(shí)施。為整個(gè)過(guò)程制定計(jì)劃，為各步驟確定執(zhí)行時(shí)間。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（三）定位學(xué)派代表人物及主要觀點(diǎn)定位學(xué)派的基本假設(shè)戰(zhàn)略定位的基本工作定位學(xué)派把戰(zhàn)略形成看作一個(gè)分析的過(guò)程，認(rèn)為戰(zhàn)略是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的實(shí)際位置。定位學(xué)派的代表人物是哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特，他于1980年出版的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》和1985年出版的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》，不僅奠定了他在戰(zhàn)略管理理論方面的統(tǒng)治地位，而且也開創(chuàng)了定位學(xué)派之先河。他于1990年出版的《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》和1996年出版的《競(jìng)爭(zhēng)論》，不僅進(jìn)一步鞏固了他的學(xué)術(shù)地位，而且將定位學(xué)派的基本理論、工具與主張進(jìn)行了進(jìn)一步的發(fā)揚(yáng)光大。戰(zhàn)略是市場(chǎng)中常見、通用并可識(shí)別的位置；市場(chǎng)既存在利潤(rùn)，又充滿競(jìng)爭(zhēng)；戰(zhàn)略的形成是組織通過(guò)分析計(jì)算，對(duì)通用位置所進(jìn)行的基本選擇；分析家主導(dǎo)戰(zhàn)略的形成；市場(chǎng)結(jié)構(gòu)推動(dòng)了深思熟慮的定位戰(zhàn)略，清晰表達(dá)的定位戰(zhàn)略又推動(dòng)了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和戰(zhàn)略的實(shí)施。認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略形成應(yīng)當(dāng)基于兩項(xiàng)工作：對(duì)企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)分析；對(duì)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)定位分析。通過(guò)這些分析，可以大大減少企業(yè)之間由于程式化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析而帶來(lái)的定位趨同，并降低企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。定位學(xué)派的主要分析方法和思想包括：五力模型、波士頓矩陣、通用戰(zhàn)略、價(jià)值鏈等。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（四）企業(yè)家學(xué)派代表人物及觀點(diǎn)學(xué)派的主要特點(diǎn)學(xué)派的基本假設(shè)企業(yè)家學(xué)派的代表人物主要包括經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特和管理學(xué)家彼得·德魯克。給予企業(yè)家以顯著地位的最重要人物是經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特，在他看來(lái)，決定企業(yè)行為的真正因素不是企業(yè)的利潤(rùn)最大化動(dòng)機(jī)，而是企業(yè)應(yīng)對(duì)即將變化的環(huán)境的戰(zhàn)略意圖。今天，熊彼特的著名概念“創(chuàng)造性的破壞”在業(yè)界可謂是耳熟能詳?shù)膭?chuàng)新箴言。管理學(xué)家德魯克則進(jìn)一步將企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)能力與管理等同起來(lái)，他認(rèn)為“企業(yè)管理的核心內(nèi)容是企業(yè)家的行為——在經(jīng)濟(jì)上的冒險(xiǎn)行為。企業(yè)就是企業(yè)家工作的組織”。企業(yè)家學(xué)派的核心概念是“企業(yè)家精神”。企業(yè)家制定戰(zhàn)略的首要任務(wù)就是積極地尋找新的機(jī)遇。權(quán)力主要集中在CEO手中。企業(yè)家屬于“不愿服從權(quán)威，不能與權(quán)威共處，因而想逃離權(quán)威的人”。企業(yè)家總是試圖在不確定性因素中制定戰(zhàn)略，尋求大幅躍進(jìn)與回報(bào)。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)是企業(yè)家組織的首要目標(biāo)。

戰(zhàn)略是企業(yè)家的觀念、方向感和遠(yuǎn)見。戰(zhàn)略根植于企業(yè)家的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)。企業(yè)家既要有遠(yuǎn)見，又要控制戰(zhàn)略的實(shí)施。戰(zhàn)略遠(yuǎn)見是可以不斷發(fā)展的。組織是受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人指揮的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（五）認(rèn)知學(xué)派代表人物及主要觀點(diǎn)認(rèn)知學(xué)派的基本假設(shè)認(rèn)知學(xué)派的主要代表人物包括赫伯特·西蒙（HerbertSimon）等。認(rèn)知學(xué)派是將設(shè)計(jì)、規(guī)劃、定位和企業(yè)家等主觀性學(xué)派與學(xué)習(xí)、權(quán)力、環(huán)境和構(gòu)造等客觀性學(xué)派進(jìn)行溝通的一座橋梁。認(rèn)知學(xué)派把戰(zhàn)略形成看作一個(gè)心理過(guò)程。在認(rèn)知學(xué)派看來(lái)，戰(zhàn)略家在很大程度上是自學(xué)成才的，他們主要通過(guò)直接經(jīng)驗(yàn)來(lái)形成自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)和思考過(guò)程。經(jīng)驗(yàn)決定了他們的知識(shí)，知識(shí)決定了他們的行為，行為決定了新的經(jīng)驗(yàn)。戰(zhàn)略的形成是發(fā)生在戰(zhàn)略家心里的認(rèn)識(shí)過(guò)程；戰(zhàn)略表現(xiàn)為決定人們?nèi)绾翁幚憝h(huán)境輸入信息的方法——概念、規(guī)劃、綱要和框架；作為概念，戰(zhàn)略在初始形成時(shí)比較困難；在實(shí)際形成中偏重實(shí)際（而非最優(yōu)化），當(dāng)戰(zhàn)略不再施行時(shí)，也很難改變。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（六）學(xué)習(xí)學(xué)派代表人物及主要觀點(diǎn)學(xué)習(xí)學(xué)派的基本假設(shè)

學(xué)習(xí)學(xué)派把戰(zhàn)略形成看成一個(gè)應(yīng)急的過(guò)程。學(xué)習(xí)學(xué)派的顯著特點(diǎn)在于：它認(rèn)為戰(zhàn)略是通過(guò)漸進(jìn)學(xué)習(xí)及自然選擇而形成的，這一學(xué)習(xí)過(guò)程可以在組織中的任何層面出現(xiàn)，其戰(zhàn)略的形成與貫徹是交織在一起的。學(xué)習(xí)學(xué)派發(fā)端于林德布洛姆的無(wú)序漸進(jìn)主義，經(jīng)過(guò)奎因的邏輯漸進(jìn)主義、博瓦和伯杰爾曼的突破思維定勢(shì)、明茨伯格的自然選擇、維克的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)、彼得·圣吉的五項(xiàng)修煉、野中郁次郎的知識(shí)螺旋、普拉哈拉德和哈默爾的核心能力（戰(zhàn)略依賴學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)依賴能力）等觀點(diǎn)的不斷影響，逐步發(fā)展而成。

組織環(huán)境十分復(fù)雜并難以預(yù)測(cè)，戰(zhàn)略形成于不斷的學(xué)習(xí)，戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行沒(méi)有明顯的界限；領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)和集體學(xué)習(xí)都很關(guān)鍵，多數(shù)組織都有許多潛在的戰(zhàn)略家；戰(zhàn)略學(xué)習(xí)是應(yīng)急性的，經(jīng)過(guò)仔細(xì)的確認(rèn)，就會(huì)成為深思熟慮的戰(zhàn)略；領(lǐng)導(dǎo)的作用不是勾畫深思熟慮的戰(zhàn)略，而是管理戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的過(guò)程。學(xué)習(xí)型的戰(zhàn)略管理，使得思考與行動(dòng)、控制與學(xué)習(xí)、穩(wěn)定與變革等關(guān)系均得到十分巧妙且有效的處理；戰(zhàn)略發(fā)端于過(guò)去的行為模式，在學(xué)習(xí)中逐步形成了可行的未來(lái)計(jì)劃，并最終變成了指導(dǎo)組織總體行為的觀念。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（七）權(quán)力學(xué)派代表人物及主要觀點(diǎn)兩類決策權(quán)力權(quán)力學(xué)派的基本假設(shè)權(quán)力學(xué)派的代表人物包括麥克米蘭、古斯、薩拉金和佩蒂格魯，但邁克爾·波特、明茨伯格、加里·哈默爾及布魯斯·亨德森等人的成果，也極大地豐富了權(quán)力學(xué)派的理論體系。

權(quán)力學(xué)派把戰(zhàn)略形成看作一個(gè)協(xié)商的過(guò)程。他們把權(quán)力看作是戰(zhàn)略形成的必要基礎(chǔ)，認(rèn)為戰(zhàn)略的形成不僅要受到經(jīng)濟(jì)因素的影響，而且還要受到政治因素（組織內(nèi)外各種權(quán)力）的影響，即戰(zhàn)略制定是組織外部環(huán)境、內(nèi)部資源和能力與組織內(nèi)外各利益相關(guān)者之意圖和期望綜合作用的結(jié)果。

微觀權(quán)力觀：把組織的戰(zhàn)略制定看作是一種實(shí)質(zhì)上的政治活動(dòng)，即組織內(nèi)部各種正式和非正式利益團(tuán)體運(yùn)用權(quán)力、討價(jià)還價(jià)并達(dá)成一致過(guò)程。為此，熟悉并理解組織中的政治利益與政治手段，對(duì)于戰(zhàn)略制定及實(shí)施至關(guān)重要。宏觀權(quán)力觀：把組織的戰(zhàn)略制定看作將其力量作用于組織外部利益集團(tuán)及關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略利益的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的系統(tǒng)過(guò)程。因此，致力于對(duì)組織外部環(huán)境、利益相關(guān)者行為、戰(zhàn)略操縱及戰(zhàn)略聯(lián)盟的深刻分析與理解，有助于將各種宏觀權(quán)力的影響力導(dǎo)向到對(duì)組織戰(zhàn)略進(jìn)行有效管理的正確方向。

權(quán)利和政治使戰(zhàn)略形成具體化，無(wú)論是作為組織內(nèi)部的過(guò)程，還是作為其外部環(huán)境中組織本身的行為；從這一過(guò)程產(chǎn)生的戰(zhàn)略往往是應(yīng)急性的定位和策略，而非觀念；微觀權(quán)力觀認(rèn)為，戰(zhàn)略決策——作為狹隘的利益集團(tuán)和詭詐的聯(lián)盟以說(shuō)服、討價(jià)還價(jià)或直接對(duì)抗等政治對(duì)策的形式表現(xiàn)的相互作用——在任何重要時(shí)刻都居于支配地位；宏觀權(quán)力觀認(rèn)為，組織總是力圖采取控制或（與其它組織）合作的方法，通過(guò)戰(zhàn)略操縱及各種網(wǎng)絡(luò)（網(wǎng)絡(luò)組織或虛擬企業(yè)）和聯(lián)盟的集體戰(zhàn)略，以促進(jìn)其自身的福利。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（八）文化學(xué)派代表人物及主要觀點(diǎn)文化學(xué)派的基本假設(shè)文化和戰(zhàn)略的關(guān)系

在哈佛商學(xué)院、斯坦福商學(xué)院和麥肯錫咨詢公司聯(lián)合開發(fā)的“7-S”模型里，“共同價(jià)值觀”（SharedValues，亦即文化）作為“超級(jí)坐標(biāo)中心”，統(tǒng)率著戰(zhàn)略（Strategy）、結(jié)構(gòu)（Structure）、系統(tǒng)（System）、用人（Staffing）、技能（Skill）和風(fēng)格（Style）。這說(shuō)明，成功的企業(yè)都被“共同價(jià)值觀”所主導(dǎo)，后者反過(guò)來(lái)又成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。依據(jù)“7S”理論，組織的成功有賴于諸方面達(dá)成和諧。

戰(zhàn)略形成是基于組織成員的共同信念和理解的社會(huì)互動(dòng)過(guò)程；這些個(gè)人信念是文化適應(yīng)或社會(huì)化的產(chǎn)物，潛移默化為主，正規(guī)強(qiáng)化為輔；組織成員對(duì)其文化信念多為一知半解，更深層的文化淵源依然模糊；戰(zhàn)略來(lái)自假設(shè)，而非立場(chǎng)。假設(shè)根植于集體立場(chǎng)，并在基于組織資源或潛能的組織范式中得到反映和保護(hù)，從而成為組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；文化，尤其是假設(shè)，大多不鼓勵(lì)戰(zhàn)略變革，期望現(xiàn)有戰(zhàn)略永久存在；它們至多在組織的整體戰(zhàn)略假設(shè)內(nèi)做一些立場(chǎng)的改變。文化學(xué)派的主要代表人物是：安德魯·佩蒂格魯、格里·約翰遜、約翰·愛(ài)德華茲、里格、格蘭特、格林耶以及斯本德、羅斯和里克斯等。

文化學(xué)派把戰(zhàn)略看作一個(gè)集體思維的過(guò)程。權(quán)力學(xué)派關(guān)注自我利益和局部，文化學(xué)派看重團(tuán)隊(duì)利益和整體；權(quán)力學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略是組織各利益相關(guān)者權(quán)力角逐及討價(jià)還價(jià)的結(jié)果，文化學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略根植于企業(yè)文化及其背后的社會(huì)價(jià)值觀念，即戰(zhàn)略的形成是一個(gè)將企業(yè)中各種有利因素進(jìn)行整合以發(fā)揮作用的過(guò)程。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（九）環(huán)境學(xué)派環(huán)境學(xué)派的主要觀點(diǎn)環(huán)境學(xué)派的基本假設(shè)環(huán)境學(xué)派把戰(zhàn)略看作一個(gè)反應(yīng)過(guò)程。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織在所處環(huán)境中如何生存和發(fā)展，讓人們更加關(guān)注環(huán)境因素，故，很難算是一個(gè)真正的戰(zhàn)略理論學(xué)派。環(huán)境學(xué)派有兩大分支，即“權(quán)變理論”和“群種生態(tài)理論”。前者關(guān)注處于特定環(huán)境中的企業(yè)在戰(zhàn)略選擇余地十分有限的情況下所作出的預(yù)期反應(yīng)，強(qiáng)調(diào)對(duì)環(huán)境的干預(yù)；后者研究如何適應(yīng)難以認(rèn)識(shí)、把握及掌控的外部環(huán)境的變化特點(diǎn)，以期更好地適應(yīng)環(huán)境。環(huán)境作為一種綜合力量，在組織戰(zhàn)略形成過(guò)程中，扮演中心角色；組織惟有適應(yīng)這些力量，才能免遭淘汰；領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)就是：被動(dòng)地觀察并了解環(huán)境，以確保組織與之適應(yīng)；組織存在并活動(dòng)于某一獨(dú)特的商業(yè)生態(tài)之中，并隨著該生態(tài)逐步退化、過(guò)時(shí)或解體而最終轉(zhuǎn)型、清算或消亡。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（十）結(jié)構(gòu)學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派的主要觀點(diǎn)結(jié)構(gòu)學(xué)派的基本假設(shè)

結(jié)構(gòu)學(xué)派博采眾長(zhǎng)，集各學(xué)派觀點(diǎn)之大成，把戰(zhàn)略看作一個(gè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程。結(jié)構(gòu)學(xué)派主要涉及兩方面內(nèi)容：即戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)（組織與其外部環(huán)境的關(guān)系）和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（戰(zhàn)略的形成過(guò)程）。如果說(shuō)“結(jié)構(gòu)”是一種“存在”，那么戰(zhàn)略制定就是一種“存在”向另一“存在”的飛躍。也就是說(shuō)，結(jié)構(gòu)和轉(zhuǎn)變互為因果。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的這種情形，以詹姆斯·穆爾的商業(yè)生態(tài)理論進(jìn)行描述是再合適不過(guò)了。

組織多面對(duì)某一特定結(jié)構(gòu)，從而產(chǎn)生了一種特殊的戰(zhàn)略；結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定階段會(huì)被某一偶然的轉(zhuǎn)變所終止，從而向另一種結(jié)構(gòu)進(jìn)行量變；結(jié)構(gòu)與轉(zhuǎn)型的交替轉(zhuǎn)化，會(huì)自我呈現(xiàn)為某種規(guī)律，如組織的生命周期；戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是維持穩(wěn)定或適應(yīng)變化，但會(huì)周期性地認(rèn)識(shí)到轉(zhuǎn)變的需要，并能在不破壞組織的前提下，對(duì)混亂的轉(zhuǎn)變過(guò)程進(jìn)行管理；戰(zhàn)略制定可以是任一學(xué)派理論的具體運(yùn)用；戰(zhàn)略將以計(jì)劃、模式、定位、洞察（或遠(yuǎn)見）和謀略的形式出現(xiàn)，且各有其存在的前提。

第一講戰(zhàn)略管理理論概覽第三節(jié)戰(zhàn)略管理思想范式的演進(jìn)

依據(jù)戰(zhàn)略管理思維出發(fā)點(diǎn)和研究主題的變遷，先后形成了3種具有代表性的戰(zhàn)略管理范式：“三安”范式產(chǎn)業(yè)組織范式資源能力范式第一講戰(zhàn)略管理理論概覽范式

范式一詞源于希臘文，有“共同顯示”之意，由此引申出模式、模型、范例、規(guī)范等意。從哲學(xué)視角看，范式可理解為人們對(duì)特定事物的思維方式、思考主題、邏輯思維過(guò)程的思想框架總稱，是從事某一科學(xué)的研究者群體所共同遵從的世界觀和行為方式。范式的特點(diǎn)范式在一定程度內(nèi)具有公認(rèn)性；范式是一個(gè)由基本定律、理論、應(yīng)用以及相關(guān)的儀器設(shè)備等構(gòu)成的一個(gè)整體，它的存在給科學(xué)家提供了一個(gè)研究綱領(lǐng)；范式還為科學(xué)研究提供了可模仿的成功的先例。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽一、“三安范式”與戰(zhàn)略規(guī)劃

20世紀(jì)60年代和70年代，戰(zhàn)略管理思維是從對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部分析開始的，“戰(zhàn)略形成”是戰(zhàn)略管理研究關(guān)注的焦點(diǎn)。在這一階段，“三安范式”占據(jù)主導(dǎo)地位。“三安”:R.N.AnthonyH.I.AnsoffK.R.Andrews第一講戰(zhàn)略管理理論概覽1.“三安范式”

“三安范式”強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略匹配或戰(zhàn)略契合，認(rèn)為戰(zhàn)略的核心就是企業(yè)內(nèi)部獨(dú)特的資源與外部環(huán)境的合理匹配。商業(yè)機(jī)會(huì)公司資源戰(zhàn)略商業(yè)機(jī)會(huì)公司資源戰(zhàn)略商業(yè)機(jī)會(huì)公司資源戰(zhàn)略商業(yè)機(jī)會(huì)公司資源戰(zhàn)略商業(yè)機(jī)會(huì)公司資源戰(zhàn)略第一講戰(zhàn)略管理理論概覽基本工具

SWOT分析波士頓矩陣安索夫矩陣

產(chǎn)品市場(chǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場(chǎng)市場(chǎng)開發(fā)多角化低高市場(chǎng)份額

明星

問(wèn)號(hào)

現(xiàn)金牛

瘦狗高預(yù)期增長(zhǎng)率低

內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)外部機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）1.······2.······內(nèi)部劣勢(shì)（W）1.······2.······外部機(jī)會(huì)（O）1.······2.······SO戰(zhàn)略依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)利用外部機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略利用外部機(jī)會(huì)克服內(nèi)部劣勢(shì)外部威脅（T）1.······2.······ST戰(zhàn)略利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)回避外部威脅WT戰(zhàn)略彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢(shì)回避外部威脅第一講戰(zhàn)略管理理論概覽GE矩陣

投資/增強(qiáng)選擇/維持收縮/撤資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位高中低高中低業(yè)務(wù)吸引力第一講戰(zhàn)略管理理論概覽2.戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟

研究外部環(huán)境條件，發(fā)展趨勢(shì)，組織內(nèi)部的獨(dú)特能力；識(shí)別外部機(jī)遇、風(fēng)險(xiǎn)，識(shí)別組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)；決定機(jī)遇與資源的匹配；戰(zhàn)略選擇。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽3.“三安范式”與戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派的缺陷

假設(shè)環(huán)境可預(yù)測(cè)，而環(huán)境是復(fù)雜多變的；要有明確的目標(biāo)，而企業(yè)的目標(biāo)往往是模糊化的；認(rèn)為未來(lái)資源是現(xiàn)有資源的延續(xù)，沒(méi)有創(chuàng)新意識(shí)。明茨伯格指出:戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派認(rèn)為企業(yè)僅僅是一個(gè)游戲規(guī)則的接受者，沒(méi)有對(duì)企業(yè)如何通過(guò)創(chuàng)新來(lái)打破游戲規(guī)進(jìn)而獲得優(yōu)勢(shì)沒(méi)有提出有效的建議；在產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)，戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派也不注重企業(yè)對(duì)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培養(yǎng)。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽環(huán)境適應(yīng)范式與邏輯漸進(jìn)主義1970年代以來(lái)的動(dòng)蕩環(huán)境打破了三安范式的基石——環(huán)境可預(yù)測(cè)性，從而動(dòng)搖了企業(yè)組織對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的信仰。于是，以環(huán)境不確定為基礎(chǔ)的“環(huán)境適應(yīng)學(xué)派”應(yīng)運(yùn)而生。這一理論強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)變化”，即最合適的戰(zhàn)略制定與決策過(guò)程依賴于環(huán)境變動(dòng)的程度。本質(zhì)上，環(huán)境適應(yīng)理論是一種進(jìn)化觀，它的核心是“路徑依賴”。從理論上講，路徑依賴主要是指具有正反饋機(jī)制(positivefeedbacksystem)的隨機(jī)非線性動(dòng)態(tài)系統(tǒng)存在的某種“不可逆轉(zhuǎn)的自我強(qiáng)化趨向”，該系統(tǒng)一旦為某種偶然事件所影響，就會(huì)沿著固定的軌跡一直演化下去，即使有更好的替代選擇，演化路徑也使之很難改變。

第一講戰(zhàn)略管理理論概覽代表人物及主要思想

奎因:邏輯漸進(jìn)主義。林德布羅姆:“摸著石頭過(guò)河”。沃特斯:應(yīng)急戰(zhàn)略，又稱隨機(jī)應(yīng)變戰(zhàn)略、“自發(fā)式”戰(zhàn)略。明茨伯格等：認(rèn)為戰(zhàn)略是意外的產(chǎn)物，是企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化所采取應(yīng)急對(duì)策的總結(jié)。錢德勒:“組織結(jié)構(gòu)隨戰(zhàn)略而改變”。吉爾斯：“戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程”。圣吉：“學(xué)習(xí)型組織”戰(zhàn)略。韋爾奇：“戰(zhàn)略并不是一個(gè)詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃。它是一個(gè)中心思想在不斷變化的環(huán)境中的發(fā)展演變”。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽邏輯漸進(jìn)主義

按照奎因的觀點(diǎn)，公司高層管理者對(duì)公司的使命和目標(biāo)有合理而明確的想法，但是，在戰(zhàn)略制定時(shí)，他們選擇“反復(fù)、交互過(guò)程，組織不斷地探索未來(lái)，在一系列謹(jǐn)慎努力之中試探和學(xué)習(xí)，而不是一下子確定整個(gè)戰(zhàn)略”。當(dāng)環(huán)境迅速變化，并且在整個(gè)公司致力于一個(gè)特定戰(zhàn)略之前需要取得共識(shí)和開發(fā)必要的資源時(shí)，這種模式非常有效。邏輯漸進(jìn)主義與卡爾·馮·克勞塞維茨（1780~1831，歐洲最負(fù)盛名的軍事理論家，其著作《戰(zhàn)爭(zhēng)論》是迄今為止最著名的軍事專著之一）的思想一脈相承?？藙谌S茨認(rèn)為：“人們不應(yīng)該使戰(zhàn)略蛻變成一個(gè)定式。因?yàn)椴豢杀苊獾匾龅揭恍┱系K，再周詳?shù)挠?jì)劃也必然要落空?！泵绹?guó)通用電氣公司前任CEO杰克·韋爾奇也認(rèn)為，“戰(zhàn)略并不是一個(gè)詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃。它是一個(gè)中心思想在不斷變化的環(huán)境中的發(fā)展演變”。兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形?？颉⒖藙谌S茨和韋爾奇所秉持的戰(zhàn)略觀，十分真實(shí)地反映了戰(zhàn)略思考的動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜性及不確定性。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽環(huán)境適應(yīng)學(xué)派的分析工具

適應(yīng)學(xué)派的重點(diǎn)放在對(duì)不確定性環(huán)境的分析上，它最具代表的思想是“試錯(cuò)性”。SMFA法S(Scanning)審視:早期訊號(hào)，預(yù)警；M(Monitoring)監(jiān)控:觀察趨勢(shì)；F(Forecasting)預(yù)測(cè):預(yù)測(cè)可能發(fā)生的結(jié)果；A(Assessing)評(píng)估:環(huán)境變化對(duì)企業(yè)的影響。SMFA法強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)分析，不斷修正:環(huán)境的機(jī)遇代表可能，環(huán)境的威脅是潛在的約束。戰(zhàn)略不確定性評(píng)估矩陣兩維:重要性和緊迫性——用以評(píng)價(jià)環(huán)境事件策略組合:①影響大，緊迫性強(qiáng)——深入分析并制訂戰(zhàn)略；②影響大，緊迫性弱——監(jiān)控，分析，應(yīng)變；③影響小，緊迫性強(qiáng)——監(jiān)控；④影響小，緊迫性弱——監(jiān)控與分析。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽適應(yīng)學(xué)派的局限

環(huán)境適應(yīng)學(xué)派帶有濃厚的生態(tài)類比色彩。環(huán)境適應(yīng)學(xué)派缺少有效的分析工具，人們覺(jué)得適應(yīng)學(xué)派的思想有道理，但卻無(wú)法操作。適應(yīng)學(xué)派只強(qiáng)調(diào)要求組織采用適應(yīng)性的態(tài)度對(duì)待環(huán)境，而對(duì)諸如企業(yè)究竟應(yīng)如何選擇行業(yè)、如何形成和積累持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、如何與同行競(jìng)爭(zhēng)、針對(duì)不同的環(huán)境應(yīng)采取何種對(duì)策等都沒(méi)有予以回答。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽二、產(chǎn)業(yè)組織范式與波特的戰(zhàn)略思想20世紀(jì)70~80年代初期，世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生了非常大的變化，其標(biāo)志是:市場(chǎng)結(jié)構(gòu)越來(lái)越集中，產(chǎn)業(yè)組織的力量超越政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的力量。大企業(yè)在行業(yè)內(nèi)形成壟斷，自由競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向壟斷競(jìng)爭(zhēng)。產(chǎn)業(yè)資本密集，技術(shù)密集導(dǎo)致行業(yè)進(jìn)入障礙加大。成功的企業(yè)大多來(lái)自有吸引力的行業(yè)。基于以上因素，人們的關(guān)注的焦點(diǎn)逐步從“戰(zhàn)略形成”轉(zhuǎn)移到企業(yè)如何獲得和保持“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”方面。從而形成了以SCP、PIMS以及波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論為代表的戰(zhàn)略新范式。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽1.產(chǎn)業(yè)組織范式的核心思想

產(chǎn)業(yè)組織范式（行業(yè)結(jié)構(gòu)范式）的代表人物均為哈佛大學(xué)商學(xué)院教授（梅森、貝恩、波特）。他們的核心思想:企業(yè)戰(zhàn)略必須與其環(huán)境相聯(lián)系，而行業(yè)則是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最直接環(huán)境，每個(gè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)又決定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的范圍，從而決定了企業(yè)的潛在的利潤(rùn)水平。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而決定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素有兩個(gè):一是行業(yè)的盈利能力，二是企業(yè)在行業(yè)中的地位。產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派第一次把企業(yè)擠出了戰(zhàn)略分析的中心，第一次把產(chǎn)業(yè)分析放到了戰(zhàn)略分析的中心。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽2.SCP分析框架

SCP(structure-conduct-performance，結(jié)構(gòu)-行為-績(jī)效)模型是由美國(guó)哈佛大學(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)權(quán)威喬·貝恩、謝勒等人建立的。SCP框架的基本涵義是，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)決定企業(yè)在市場(chǎng)中的行為，而企業(yè)行為又決定市場(chǎng)運(yùn)行在各個(gè)方面的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽3.PIMS分析框架

PIMS(ProfitimpactofmarketingStrategy)又稱戰(zhàn)略與績(jī)效分析，也叫PIMS數(shù)據(jù)庫(kù)分析方法，是哈佛大學(xué)市場(chǎng)營(yíng)銷研究所的研究成果。這種方法列出37個(gè)戰(zhàn)略要素:市場(chǎng)份額、營(yíng)銷開支、產(chǎn)品質(zhì)量、R&D開支，投資密度等等。他們認(rèn)為:企業(yè)的業(yè)績(jī)差異的原因80%以上可由上述因素來(lái)解釋。

第一講戰(zhàn)略管理理論概覽4.波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思想

邁克爾.波特于1985年、1990年分別出版了《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》、《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》三部巨著，奠定了他在戰(zhàn)略管理中的大師地位。波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論要點(diǎn)波特創(chuàng)立了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析的五力模型，分析了進(jìn)入壁壘和移動(dòng)壁壘的構(gòu)建方式；波特認(rèn)為，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于選擇一個(gè)有吸引力的行業(yè)并且在這個(gè)行業(yè)中取得相對(duì)優(yōu)越的地位；總結(jié)出三種企業(yè)一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，提出“腳踏兩只船戰(zhàn)略必然導(dǎo)致低利潤(rùn)”；針對(duì)后人對(duì)其理論缺乏對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素的考慮，在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書提出了“價(jià)值鏈分析”。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽5.產(chǎn)業(yè)組織范式的局限（1）產(chǎn)業(yè)組織范式認(rèn)為：行業(yè)集中度與利潤(rùn)率、價(jià)格呈正相關(guān)。這一觀點(diǎn)遭到奉行經(jīng)濟(jì)自由主義的芝加哥學(xué)派的猛烈抨擊，芝加哥學(xué)派的重要人物布里曾(Y.rozew)否定了這一斷言，他認(rèn)為市場(chǎng)集中度高是組織經(jīng)營(yíng)績(jī)效高的結(jié)果而不是原因。從而從根本上動(dòng)搖了產(chǎn)業(yè)組織范式的基礎(chǔ)。1990年對(duì)美國(guó)西南航空的研究發(fā)現(xiàn)同行業(yè)不同企業(yè)間的業(yè)績(jī)差異遠(yuǎn)大于行業(yè)間的差異，使產(chǎn)業(yè)組織范式的著重于對(duì)行業(yè)的選擇而輕視對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素分析的重點(diǎn)陷入窘境。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽5.產(chǎn)業(yè)組織范式的局限（2）產(chǎn)業(yè)組織范式完全把企業(yè)踢出了戰(zhàn)略分析的中心，不恰當(dāng)?shù)睾鲆暳似髽I(yè)內(nèi)因的作用。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽三、資源能力范式資源能力范式重新從企業(yè)內(nèi)部尋找企業(yè)的成長(zhǎng)動(dòng)因背景：經(jīng)濟(jì)全球化、企業(yè)“歸核化”。資源能力范式認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于其獨(dú)特的資源與能力擁有獨(dú)特的資源與能力的企業(yè)，能夠獲得更好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（一）資源基礎(chǔ)理論

資源基礎(chǔ)論(Resource-BasedView，RBV/Resource-BasedTheory，RBT)，即是以“資源”為企業(yè)戰(zhàn)略決策的思考邏輯中心和出發(fā)點(diǎn)，以“資源”形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并推進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)的理論。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽1.資源基礎(chǔ)理論的思想淵源現(xiàn)代企業(yè)理論的最大特點(diǎn)就是放棄了新古典企業(yè)理論中同質(zhì)性企業(yè)的假設(shè)，轉(zhuǎn)而接受了差異性企業(yè)的現(xiàn)實(shí)，并試圖用經(jīng)濟(jì)學(xué)的方法對(duì)這種差異給出解釋。新古典企業(yè)理論是完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)模型“經(jīng)濟(jì)人”企業(yè)黑箱產(chǎn)業(yè)組織理論對(duì)新古典企業(yè)理論進(jìn)行了修正。貝恩理論：關(guān)注的是市場(chǎng)，從市場(chǎng)結(jié)構(gòu)推出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。此即哈佛傳統(tǒng)。熊彼特、科斯和威廉姆森理論：芝加哥的傳統(tǒng)是強(qiáng)調(diào)“資源的分配與使用”。上述兩種理論分別被戰(zhàn)略管理的不同學(xué)派所接受波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論對(duì)應(yīng)于經(jīng)濟(jì)學(xué)上的哈佛傳統(tǒng)；資源基礎(chǔ)理論則對(duì)應(yīng)于經(jīng)濟(jì)學(xué)上的芝加哥傳統(tǒng)。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽2.資源基礎(chǔ)理論的發(fā)展

觀念的提出Selznick于1957年首次提出了“獨(dú)特能力”這一概念。理論基礎(chǔ)的形成Penrose(1959)強(qiáng)調(diào)資源和能力是企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。學(xué)術(shù)界的肯定Wernerfelt（1984）明確提出“資源基礎(chǔ)觀念”一詞；Barney(1986)提出“資源基礎(chǔ)模式”。理論的確立Grant（1991）首先將RBV改稱為RBT。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽3.資源基礎(chǔ)理論的主要內(nèi)容

資源基礎(chǔ)理論的研究范式“資源-戰(zhàn)略-績(jī)效”是資源基礎(chǔ)理論的基本框架（RSP模式）這個(gè)框架表達(dá)了資源基礎(chǔ)理論的核心思想：資源的差異可解釋戰(zhàn)略的差異，戰(zhàn)略的差異可解釋企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)而績(jī)效的差異。這是一個(gè)從資源到戰(zhàn)略、再到競(jìng)爭(zhēng)力和績(jī)效的因果關(guān)系。波特模式：結(jié)構(gòu)—行為—績(jī)效第一講戰(zhàn)略管理理論概覽3.資源基礎(chǔ)理論的主要內(nèi)容資源基礎(chǔ)理論的基本假設(shè)企業(yè)所擁有的資源具有“異質(zhì)性”企業(yè)“異質(zhì)性”假設(shè)是資源基礎(chǔ)理論建立基礎(chǔ)這些資源在企業(yè)之間的“非完全流動(dòng)性”稀缺、不能完全模仿、不能自由交換企業(yè)是一系列獨(dú)特資源的組合而不是同質(zhì)的“黑箱”第一講戰(zhàn)略管理理論概覽3.資源基礎(chǔ)理論的主要內(nèi)容關(guān)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的解釋企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源：特殊的異質(zhì)資源企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于包括實(shí)物資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)及組織技能等隱性知識(shí)在內(nèi)的資源地位壁壘所產(chǎn)生的租金，其中包括李嘉圖租金（稀缺資源）、張伯倫租金（壟斷利潤(rùn)）和熊彼特租金（創(chuàng)新）。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性：資源的不可模仿性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之所以能持久，是因?yàn)槠髽I(yè)擁有的異質(zhì)、非完全流動(dòng)性的資源還具有價(jià)值性、稀缺性、不可替代性與不可模仿等特性。因果關(guān)系含糊、路徑依賴性、模仿成本第一講戰(zhàn)略管理理論概覽3.資源基礎(chǔ)理論的主要內(nèi)容基于資源基礎(chǔ)理論的戰(zhàn)略管理Peteraf的四種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略特殊資源的獲取與管理組織學(xué)習(xí)知識(shí)管理建立外部網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略1：以資源異質(zhì)性為核心利用異質(zhì)性資源獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——李嘉圖租金戰(zhàn)略2：事后限制競(jìng)爭(zhēng)需具備兩個(gè)關(guān)鍵要素：不完全模仿能力和不完全替代能力戰(zhàn)略3：不完全流動(dòng)性充分地利用企業(yè)內(nèi)部資源的不完全流動(dòng)性戰(zhàn)略4：事前限制競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，即利用“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”以較低的成本從市場(chǎng)上獲得優(yōu)勢(shì)資源第一講戰(zhàn)略管理理論概覽4.資源基礎(chǔ)論的局限

企業(yè)資源眾多，人們無(wú)法準(zhǔn)確評(píng)估哪種或哪個(gè)組合對(duì)企業(yè)的成功具有決定作用；不可操作性:缺乏分析工具，只提供了一個(gè)視角；忽視對(duì)外部環(huán)境的分析。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（二）核心能力理論

鑒于傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力理論不能對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期性的盛衰原因做出令人滿意的回答，美國(guó)著名管理專家帕漢拉德（C·K·Prahalad）和哈默（GaryHamel）將他們的研究對(duì)象從企業(yè)短期性資源優(yōu)化配置能力，延伸到企業(yè)長(zhǎng)期性資源優(yōu)化配置能力，以試圖說(shuō)明企業(yè)怎樣才能戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在大量實(shí)證研究的基礎(chǔ)上，帕漢拉德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《企業(yè)核心能力》一文，提出了核心競(jìng)爭(zhēng)力概念，他們認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力具有無(wú)可比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和巨大的潛在經(jīng)濟(jì)價(jià)值。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽1.關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的不同見解

“知識(shí)論”帕漢拉德和哈默認(rèn)為，“核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)內(nèi)部累積性知識(shí)，尤其是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的知識(shí)?！迸翝h拉德和哈默還提出了判斷核心競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn):①核心競(jìng)爭(zhēng)力必須為市場(chǎng)所認(rèn)可，即能夠提供進(jìn)入相關(guān)潛在市場(chǎng)的機(jī)會(huì)；②核心競(jìng)爭(zhēng)力必須給客戶帶來(lái)特別利益，也就是說(shuō)核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)能夠提高企業(yè)的效率，幫助企業(yè)通過(guò)降低成本或創(chuàng)造價(jià)值來(lái)擴(kuò)大客戶的利益；③核心競(jìng)爭(zhēng)力必須是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的，只有這樣才能保證企業(yè)基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)得以持續(xù)。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽1.關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的不同見解“資源論”持這一類觀點(diǎn)的研究者(Wernerfelt、Penrose)認(rèn)為，核心能力是一種以獨(dú)特方式運(yùn)用和配置資源的特殊資源。資源差異能夠產(chǎn)生收益差異。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽1.關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的不同見解“能力論”能力派認(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)一系列能力的綜合。能力與資源是一對(duì)有關(guān)聯(lián)但作用不同的概念，能力是確定資源組合的生產(chǎn)力，資源是能力發(fā)揮的基礎(chǔ)。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽1.關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的不同見解“要素論”庫(kù)姆斯(Coombs)認(rèn)為，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力包括兩要素:技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力以及將技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力予以有效結(jié)合的組織競(jìng)爭(zhēng)力。拉法(Raffa)和佐羅（Zollo)認(rèn)為，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力包括三要素，是企業(yè)的技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力、組織核心競(jìng)爭(zhēng)力和文化核心競(jìng)爭(zhēng)力的有機(jī)結(jié)合。梅約（M.H.Meyer）和厄特巴克（J.M.Utterback）認(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力包括產(chǎn)品技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)用戶需求理解競(jìng)爭(zhēng)力、分銷渠道競(jìng)爭(zhēng)力以及制造競(jìng)爭(zhēng)力四要素。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽1.關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的不同見解“制度論”鐘朋榮認(rèn)為，“制度是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力”。左建軍認(rèn)為，企業(yè)體制與制度是最基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！笆Ｓ嗾摗惫芤嫘谜J(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力是以企業(yè)核心價(jià)值觀為主導(dǎo)的，旨在為顧客提供最大(最多、最好)的消費(fèi)者剩余的企業(yè)核心能力的體系。核心競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)內(nèi)涵是消費(fèi)者剩余。消費(fèi)者剩余是顧客得到的高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)與價(jià)值?！皠?chuàng)新論”陳清泰認(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力是指一個(gè)企業(yè)不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品和提供新服務(wù)以適應(yīng)市場(chǎng)的能力，不斷創(chuàng)新管理的能力，不斷創(chuàng)新營(yíng)銷手段的能力。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽2.核心競(jìng)爭(zhēng)力的界定企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是能保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的開發(fā)、提升、整合與利用企業(yè)資源的能力。首先，核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種能力，一種開發(fā)、提升、整合與利用企業(yè)資源的能力。其次，企業(yè)軟實(shí)力是核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成基礎(chǔ)。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種整合企業(yè)資源的能力企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力在本質(zhì)上是一種能力，而不是現(xiàn)象上的種種比較優(yōu)勢(shì)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是整合資源的能力，而不是通常所說(shuō)的資源本身。核心技術(shù)不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。在今天，技術(shù)優(yōu)勢(shì)可能是短暫的。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。二者是是因與果關(guān)系。知識(shí)論”、“資源論”、“要素論”的共同點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中的要素成分；“制度論”強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的體制因素；“剩余論”強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的指向；“創(chuàng)新論”說(shuō)的則是提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的途徑。然而，這些觀點(diǎn)都在不同程度上忽視了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種能力的本質(zhì)屬性。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽企業(yè)軟實(shí)力是核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成基礎(chǔ)企業(yè)資源的廣泛性企業(yè)資源相互作用的復(fù)雜性豐富多樣的企業(yè)資源之間，既有技術(shù)上的聯(lián)系和相互作用，又有經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、政治和法律方面的聯(lián)系和相互作用。企業(yè)軟實(shí)力本身是一個(gè)能力系統(tǒng)企業(yè)軟實(shí)力涵蓋了整合企業(yè)資源所需能力的方方面面；各項(xiàng)軟實(shí)力之間的交匯融合就會(huì)衍生出不同的核心競(jìng)爭(zhēng)力。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽［案例］微軟、沃爾瑪、可口可樂(lè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

世界第一微軟沃爾瑪可口可樂(lè)請(qǐng)思考

按銷售額沃爾瑪排名世界第一；按市值微軟排名世界第一；按品牌價(jià)值可口可樂(lè)排名世界第一。銷售額反映的是市場(chǎng)總量，所以銷售額第一名通常是靠量取勝的公司（如?？松梨谑凸驹?jīng)數(shù)度榮膺銷售額冠軍）。市值反映的是人們對(duì)一家公司未來(lái)預(yù)期收益的判斷，所以冠軍通常是那些有巨大發(fā)展?jié)摿Φ目萍脊荆ㄈ缭欢瘸^(guò)微軟的思科）。品牌反映的是一種存在于消費(fèi)者心中的形象和價(jià)值（如1995年的萬(wàn)寶路），冠軍通常是那些與消費(fèi)者親密接觸的牌子。微軟、沃爾瑪和可口可樂(lè)正好代表了三種不同類型公司的增長(zhǎng)邏輯：微軟代表高科技公司的增長(zhǎng)邏輯，沃爾瑪代表服務(wù)類公司的增長(zhǎng)邏輯，可口可樂(lè)代表消費(fèi)類公司的增長(zhǎng)邏輯。

微軟以及其他高科技公司基本上都遵循同一種資源整合模式：“功能主導(dǎo)”。微軟從windows操作系統(tǒng)開始，通過(guò)windows95、98到2000，乃至XP的版本升級(jí)，將消費(fèi)者帶入了一個(gè)別無(wú)選擇、只能跟從的市場(chǎng)。同樣英特爾嚴(yán)格遵從“摩爾定律（CPU的計(jì)算能力每18個(gè)月就會(huì)翻一番）”，20多年來(lái)一直按這一節(jié)奏推出CPU，將對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面。

沃爾瑪以及其他服務(wù)類公司都在玩另一種游戲：當(dāng)有形的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈趨于同質(zhì)化時(shí)，就在價(jià)格上大打出手。最后，沃爾瑪用“天天低價(jià)”獲得了超常增長(zhǎng)。很多人將沃爾瑪?shù)某晒偨Y(jié)為“大規(guī)模低成本”，但同是“大規(guī)模低成本”的福特汽車為什么不能一統(tǒng)江山呢？答案是，沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)和規(guī)模只不過(guò)是成功的表象，表象的背后是出色的物流配送能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，這才是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

可口可樂(lè)以及其他消費(fèi)類行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其成功的秘訣在于掌握了一種能力——把握和控制不同消費(fèi)者未來(lái)消費(fèi)趨勢(shì)的能力。走專業(yè)化道路。近百年來(lái)全世界“賣水”的公司成千上萬(wàn)，能夠成為百年老店的也就是可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等十來(lái)家。以90年代的美國(guó)市場(chǎng)為例，最大的軟飲料公司有6個(gè)，但可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的市場(chǎng)占有率合計(jì)為73%。

IBM強(qiáng)調(diào)為其客戶提供“系統(tǒng)集成解決方案”說(shuō)明什么？為什么IBM、HP等著名公司都推行不了戴爾的“直銷模式”？

第一講戰(zhàn)略管理理論概覽企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力示例

你認(rèn)同嗎？技能分類核心能力代表企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理高效率的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)?？松嘣髽I(yè)在戰(zhàn)略控制上所需的專業(yè)知識(shí)通用電氣有效的部門分類及事業(yè)部單位的經(jīng)營(yíng)殼牌強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)能力聯(lián)邦捷運(yùn)公司研究開發(fā)開發(fā)、革新產(chǎn)品的基礎(chǔ)研究能力索尼、佳能新產(chǎn)品的開發(fā)速度美國(guó)電報(bào)電話公司生產(chǎn)生產(chǎn)的效率、韌性和敏捷的反應(yīng)速度豐田產(chǎn)品設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)能力蘋果電腦營(yíng)銷品牌的管理及促銷寶潔、百事可樂(lè)廣泛利用高品質(zhì)名聲，促進(jìn)銷售的活動(dòng)奔馳對(duì)市場(chǎng)流動(dòng)的快速反應(yīng)TheGap銷售和流通銷售量大大增加微軟快速有效的物流聯(lián)邦捷運(yùn)公司為顧客服務(wù)的品質(zhì)和效率性迪斯尼第一講戰(zhàn)略管理理論概覽3.核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征派生性：企業(yè)軟實(shí)力是其形成的基礎(chǔ)。資源性：一經(jīng)形成，就轉(zhuǎn)化成企業(yè)的一種資源。異質(zhì)性：核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)個(gè)性化的產(chǎn)物。動(dòng)態(tài)性：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力總是與企業(yè)內(nèi)部條件、外部環(huán)境高度相關(guān)，隨著彼此相關(guān)的變化，核心競(jìng)爭(zhēng)力必然發(fā)生動(dòng)態(tài)的演變。學(xué)習(xí)性：核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本是企業(yè)的學(xué)習(xí)能力。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（三）動(dòng)態(tài)能力理論

動(dòng)態(tài)能力理論(DynamicCapabilityTheory，DCT/DynamicCapabilitiesPerspective，DCP)源于20世紀(jì)90年代動(dòng)蕩的市場(chǎng)環(huán)境。在超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，要求戰(zhàn)略保持動(dòng)態(tài)適應(yīng)性，但由于沉沒(méi)成本、和路徑依賴等因素的存在，戰(zhàn)略調(diào)整呈現(xiàn)一定的剛性，這使得企業(yè)無(wú)法保持戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性。在此背景下，Barton(1992)提出著名論斷：如果企業(yè)自身不能更新核心能力的話，那么核心能力最終變成核心剛性。蒂斯（DavidJ.Teece）等人于1994年提出了改變能力的能力即動(dòng)態(tài)能力的概念，于1997年提出了著名的動(dòng)態(tài)能力框架。

第一講戰(zhàn)略管理理論概覽2.動(dòng)態(tài)能力的內(nèi)涵——整合觀

蒂斯把動(dòng)態(tài)能力定義為是一種能夠適應(yīng)動(dòng)態(tài)環(huán)境，使企業(yè)不斷創(chuàng)造出新的產(chǎn)出或服務(wù)，以維持和更新企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)不斷成長(zhǎng)的能力。“能力”強(qiáng)調(diào)的是整合、重構(gòu)內(nèi)外部技能、資源、職能的能力；“動(dòng)態(tài)”指的是更新獨(dú)特能力的能力。動(dòng)態(tài)能力可以用過(guò)程、位置和路徑三個(gè)要素來(lái)分析過(guò)程是企業(yè)做事的方法，或當(dāng)前做事的模式，包括組織過(guò)程和管理過(guò)程，組織過(guò)程和管理過(guò)程又由協(xié)調(diào)/綜合（靜態(tài)的概念）、學(xué)習(xí)（動(dòng)態(tài)的概念）、重新配置（轉(zhuǎn)化的概念）三個(gè)部分組成；位置指企業(yè)當(dāng)前的技術(shù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、互補(bǔ)資產(chǎn)、顧客基礎(chǔ)、與供應(yīng)商和分銷商的外部關(guān)系等特殊稟賦；路徑指能力發(fā)展的軌跡。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽2.動(dòng)態(tài)能力的內(nèi)涵——慣例觀

慣例觀從組織演化理論的角度對(duì)動(dòng)態(tài)能力進(jìn)行研究。演化經(jīng)濟(jì)學(xué)把企業(yè)視作是慣例的集合體，認(rèn)為組織的決策規(guī)則和慣例是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。企業(yè)遵循某種發(fā)展路徑從而獲得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Zol1o&Winter(1999)從組織演化角度詳細(xì)地分析了企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力，并將其定義為“動(dòng)態(tài)能力是一種集體的學(xué)習(xí)方式。通過(guò)動(dòng)態(tài)能力，企業(yè)能夠系統(tǒng)地產(chǎn)生和修改其經(jīng)營(yíng)性慣例，從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率”。Winter(2003)把動(dòng)態(tài)能力定義為：擴(kuò)大、改變或創(chuàng)造普通能力的能力，而能力是指組織慣例（或慣例的集合）。這實(shí)際上是把動(dòng)態(tài)能力定義為擴(kuò)大、改變或創(chuàng)造組織慣例的能力。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽2.動(dòng)態(tài)能力的內(nèi)涵——資源觀

資源觀把動(dòng)態(tài)能力建立在對(duì)資源的組合與利用基礎(chǔ)之上。Eisenhardt和Martin(2000)指出，動(dòng)態(tài)能力是由可識(shí)別的、明確的利用（整合、重新配置、獲取、剝離）資源的組織過(guò)程和戰(zhàn)略過(guò)程組成。這些過(guò)程包括一些動(dòng)態(tài)能力整合資源，一些動(dòng)態(tài)能力重新配置資源，一些動(dòng)態(tài)能力獲取和剝離資源。Blyler和Coff(2003)也認(rèn)為動(dòng)態(tài)能力是指為了適應(yīng)不穩(wěn)定的外部環(huán)境而對(duì)企業(yè)資源的獲取、整合、組合和剝離的能力，資源是動(dòng)態(tài)能力的主要構(gòu)成要素，動(dòng)態(tài)能力就是獲取、整合、組合和剝離資源。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽3.動(dòng)態(tài)能力理論模型

動(dòng)態(tài)能力的階層分類模型

組織能力的分類觀點(diǎn)廣義動(dòng)態(tài)能力的階層模型

Collis的組織能力分類觀點(diǎn)為Winter(2003)提出動(dòng)態(tài)能力的階層模型奠定了基礎(chǔ)。Winter認(rèn)為第一類能力就是所謂的零階(zero—leve1)能力，它只能保證企業(yè)在市場(chǎng)上求得生存。比零階能力更為高階的就是企業(yè)應(yīng)對(duì)變化的適應(yīng)能力(一階能力)以及創(chuàng)造新能力的能力(二階能力)。廣義地講，動(dòng)態(tài)能力至少包括上述三階能力；而狹義地理解，所謂動(dòng)態(tài)能力就是指后兩種高階能力。Collis通過(guò)系統(tǒng)總結(jié)組織能力的已有定義，將組織能力分為三類。第一類能力是指企業(yè)開展基本職能活動(dòng)的能力，如生產(chǎn)規(guī)劃、物流配送和產(chǎn)品營(yíng)銷能力等。第二類能力是指企業(yè)動(dòng)態(tài)提升各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的能力，既可以具體以研發(fā)能力、創(chuàng)新能力、柔性制造能力等來(lái)衡量，也可以界定為學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革等帶有過(guò)程性質(zhì)的能力。第三類能力是企業(yè)認(rèn)知和開發(fā)自己潛能，早于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制定開發(fā)策略并能更好地加以執(zhí)行的能力，具體包括企業(yè)文化、組織慣例、管理能力、企業(yè)家精神等內(nèi)容。后兩類能力實(shí)際上已經(jīng)涉及動(dòng)態(tài)能力的范疇。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽3.動(dòng)態(tài)能力理論模型動(dòng)態(tài)能力的雙重過(guò)程模型能力悖論能力悖論：一方面，能力越強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)力也就越強(qiáng)，但另一方面，也越容易導(dǎo)致企業(yè)鎖定于固有的模式而無(wú)法適應(yīng)環(huán)境變化。動(dòng)態(tài)能力觀認(rèn)為，傳統(tǒng)資源觀或能力觀至少存在三方面的悖論：路徑依賴性、結(jié)構(gòu)惰性和心理承諾。能力動(dòng)態(tài)性雙重過(guò)程：能力實(shí)踐過(guò)程和動(dòng)態(tài)調(diào)整過(guò)程資源基礎(chǔ)理論的一個(gè)潛在邏輯就是：企業(yè)越接近某些核心能力，就越能贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而動(dòng)態(tài)能力卻認(rèn)為只有不斷打破能力“剛性”，強(qiáng)化其動(dòng)態(tài)特征，才能適應(yīng)變化。但是，任何單一的過(guò)程都不可能同時(shí)既使規(guī)則“穩(wěn)固”又不斷“打破”規(guī)則，所以必須包括“實(shí)踐”和“調(diào)整”兩個(gè)過(guò)程。

第一講戰(zhàn)略管理理論概覽3.動(dòng)態(tài)能力理論模型動(dòng)態(tài)能力的組織學(xué)習(xí)模型從某種意義上講，動(dòng)態(tài)能力來(lái)源于組織學(xué)習(xí)(Zollo和Winter，2002)。從認(rèn)知角度看，與動(dòng)態(tài)能力有關(guān)的組織學(xué)習(xí)方式可以分為有準(zhǔn)備的學(xué)習(xí)和無(wú)計(jì)劃學(xué)習(xí)，并且還可以進(jìn)一步分為即興發(fā)揮、試錯(cuò)和試驗(yàn)等三種學(xué)習(xí)方式(Miner等，2001)。即興發(fā)揮是指事先沒(méi)有計(jì)劃、在事中進(jìn)行的學(xué)習(xí)；試錯(cuò)是指企業(yè)通過(guò)不斷采取各種有計(jì)劃或無(wú)計(jì)劃行動(dòng)，根據(jù)反饋信息采取進(jìn)一步的動(dòng)，并在行動(dòng)過(guò)程中進(jìn)行學(xué)習(xí)；試驗(yàn)是一種有準(zhǔn)備的系統(tǒng)學(xué)習(xí)方式，企業(yè)通過(guò)改變某些條件來(lái)觀察結(jié)果，從而探索因果關(guān)系。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽4.基于動(dòng)態(tài)能力理論的戰(zhàn)略管理

Teece等（1997）認(rèn)為：動(dòng)態(tài)能力是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。動(dòng)態(tài)能力是獨(dú)特的、異質(zhì)的，動(dòng)態(tài)能力具有價(jià)值性、稀缺性、難模仿性、復(fù)雜性和不可替代性；任何同質(zhì)的、能夠在市場(chǎng)上買賣的資產(chǎn)和實(shí)物都不是戰(zhàn)略性的，不能由此獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Eisenhardt和Martin(2000)認(rèn)為：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于動(dòng)態(tài)能力創(chuàng)造的資源配置，而不是來(lái)源于動(dòng)態(tài)能力本身。動(dòng)態(tài)能力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件，不是充分條件。動(dòng)態(tài)能力有價(jià)值性，也可能是稀缺的，但是可替代的，可模仿和可轉(zhuǎn)移的，動(dòng)態(tài)能力的功能可被復(fù)制。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽動(dòng)態(tài)能力理論的分析路徑

動(dòng)態(tài)能力理論的分析路徑可以概括為產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析－企業(yè)內(nèi)部資源分析－制訂競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略－實(shí)施戰(zhàn)略－積累戰(zhàn)略資源并建立與產(chǎn)業(yè)環(huán)境相匹配的管理能力－贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)－獲得績(jī)效。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽戰(zhàn)略目標(biāo)是不斷創(chuàng)造新優(yōu)勢(shì)

基于動(dòng)態(tài)能力的戰(zhàn)略管理：創(chuàng)新在瞬息萬(wàn)變、不可預(yù)測(cè)的環(huán)境下，所有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是短暫的，固守原有的優(yōu)勢(shì)將導(dǎo)致災(zāi)難。只有打破現(xiàn)有平衡，對(duì)機(jī)會(huì)作出快速響應(yīng)并重構(gòu)企業(yè)內(nèi)外資源，才能形成一系列暫時(shí)的、不相容的新優(yōu)勢(shì)，才能保證企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽制定戰(zhàn)略的關(guān)鍵是分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的戰(zhàn)略互動(dòng)

在超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的動(dòng)態(tài)互動(dòng)明顯加快，競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)已成為制定戰(zhàn)略的決定因素，只有及時(shí)正確地預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)，才能保證自己正確地把握時(shí)機(jī)放棄原有優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造新優(yōu)勢(shì)。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽5.動(dòng)態(tài)能力理論的不足

理論前提是假設(shè)市場(chǎng)的環(huán)境瞬息萬(wàn)變、不可預(yù)測(cè)，而實(shí)際上，市場(chǎng)環(huán)境在一定的時(shí)間內(nèi)是可以預(yù)測(cè)的和相對(duì)的穩(wěn)定。不恰當(dāng)?shù)胤穸似髽I(yè)核心能力的積累性、路徑依賴性。（破與立）第一講戰(zhàn)略管理理論概覽（四）軟實(shí)力理論

一般認(rèn)為，“軟實(shí)力”概念是美國(guó)哈佛大學(xué)肯尼迪學(xué)院院長(zhǎng)、美國(guó)國(guó)防部前部長(zhǎng)助理約瑟夫·奈（JosephNye）于20世紀(jì)80年代末90年代初首先提出的。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽1.軟實(shí)力理論的由來(lái)與闡釋

軟實(shí)力概念的形成軟實(shí)力理論的形成背景學(xué)者們關(guān)于國(guó)家軟實(shí)力的闡釋軟實(shí)力概念的形成過(guò)程大致可劃分為三個(gè)階段。第一階段（1996年前后）。約瑟夫·奈指出“軟硬實(shí)力都是有效的，但在信息時(shí)代，‘軟實(shí)力’變得比以前更加引人注目”，從而引起人們對(duì)軟實(shí)力的關(guān)注。第二階段（2001~2003）。約瑟夫·奈呼吁政府要學(xué)會(huì)在界定自身利益的同時(shí)顧及世界利益，以確保用“軟實(shí)力”來(lái)維系長(zhǎng)期的世界領(lǐng)導(dǎo)地位。第三階段（2004年）。約瑟夫·奈對(duì)軟實(shí)力理論進(jìn)行了比較系統(tǒng)地梳理和更為清晰地表述。

軟實(shí)力理論是冷戰(zhàn)后涌動(dòng)的國(guó)際思潮之一軟實(shí)力理論在美國(guó)是否衰落的論戰(zhàn)中占據(jù)上風(fēng)軟實(shí)力理論成為美國(guó)政府推進(jìn)民主戰(zhàn)略的理論依據(jù)第一講戰(zhàn)略管理理論概覽學(xué)者們關(guān)于國(guó)家軟實(shí)力的闡釋

——涵義

約瑟夫·奈其他學(xué)者“廣義論”認(rèn)為：“軟實(shí)力是指硬實(shí)力以外的所有非物質(zhì)力量?！?/p>

“感召論”學(xué)界在軟實(shí)力的定義上雖尚未取得完全一致，但“感召”、“說(shuō)服”、“影響”等詞語(yǔ)的使用較為常見。

在約瑟夫·奈看來(lái)，一個(gè)國(guó)家綜合國(guó)力的構(gòu)成要素分為有形力量與無(wú)形力量，即所謂“硬實(shí)力”與“軟實(shí)力”。約瑟夫·奈認(rèn)為：一個(gè)國(guó)家的硬實(shí)力（Hardpower)是指支配性實(shí)力，包括基本資源(如國(guó)土面積、人口、自然資源)、軍事力量、經(jīng)濟(jì)力量和科技力量等。一個(gè)國(guó)家的軟實(shí)力(Softpower)主要是指一個(gè)國(guó)家意識(shí)形態(tài)和價(jià)值觀念的認(rèn)同力、社會(huì)制度和發(fā)展模式的吸引力、基本路線和發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行力、國(guó)民的凝聚力、民族的創(chuàng)造力、文化的感召力以及在國(guó)際事務(wù)中的影響力等。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽學(xué)者們關(guān)于國(guó)家軟實(shí)力的闡釋

——來(lái)源約瑟夫·奈認(rèn)為國(guó)家的軟實(shí)力主要來(lái)自文化、政治價(jià)值觀和外交政策三種資源。中國(guó)學(xué)者的理解和表述各有相同在我國(guó)，率先引用軟實(shí)力概念并對(duì)之展開理論研究的學(xué)者是原復(fù)旦大學(xué)的王滬寧教授（1993）。在經(jīng)濟(jì)學(xué)視野中，國(guó)內(nèi)文獻(xiàn)對(duì)軟實(shí)力進(jìn)行研究始見于2004年，研究重點(diǎn)大多集中于從區(qū)域經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的宏觀視角評(píng)價(jià)軟實(shí)力的構(gòu)成、重要性和現(xiàn)實(shí)意義，并突出文化及文化產(chǎn)業(yè)對(duì)提升軟實(shí)力的重要作用。

第一講戰(zhàn)略管理理論概覽國(guó)內(nèi)學(xué)者關(guān)于軟實(shí)力構(gòu)成要素的觀點(diǎn)概覽

學(xué)者文化政府效能社會(huì)凝聚社會(huì)資本創(chuàng)新環(huán)境區(qū)域形象居民素質(zhì)民族精神價(jià)值觀人力資本公共服務(wù)開放程度愛(ài)國(guó)熱情教育王瀘寧◎陳憲◎◎◎◎陳正良◎◎◎◎◎◎?qū)O伊然◎劉絳華◎◎◎◎張濤甫◎◎李克勤◎◎◎萬(wàn)君寶◎◎◎戴業(yè)煉◎◎◎李太淼◎◎◎王樹林◎◎◎◎陸譽(yù)蓉◎◎◎張勇◎◎◎◎◎◎◎馬慶國(guó)◎◎◎◎◎倪鵬飛◎◎◎第一講戰(zhàn)略管理理論概覽學(xué)者們關(guān)于國(guó)家軟實(shí)力的闡釋

——關(guān)系“軟”與“硬”的辯證關(guān)系是中國(guó)學(xué)者關(guān)注的重點(diǎn)硬實(shí)力和軟實(shí)力兩者既緊密聯(lián)系，又互相區(qū)別。它們不是簡(jiǎn)單的加減關(guān)系，而是相輔相成、相互制約、補(bǔ)充、轉(zhuǎn)化的關(guān)系。硬實(shí)力是軟實(shí)力的有形載體、物化，軟實(shí)力是硬實(shí)力的無(wú)形延伸。如果“硬實(shí)力”是強(qiáng)迫其他國(guó)家就范的必要工具的話，那么軟實(shí)力就是一種吸引其他國(guó)家作為自己盟友和伙伴的“隱性資源”。綜合國(guó)力，就是一個(gè)國(guó)家的硬實(shí)力和軟實(shí)力的有機(jī)構(gòu)成。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽學(xué)者們關(guān)于國(guó)家軟實(shí)力的闡釋

——作用對(duì)于約瑟夫·奈反復(fù)強(qiáng)調(diào)的軟實(shí)力重要性，中國(guó)學(xué)者深表認(rèn)同。閻學(xué)通：國(guó)家生存、國(guó)家發(fā)展以及國(guó)家崛起都離不開軟實(shí)力的支撐。當(dāng)一國(guó)軟實(shí)力喪失或被嚴(yán)重削弱，無(wú)論多么強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力都挽救不了這個(gè)國(guó)家衰敗的命運(yùn)。第一講戰(zhàn)略管理理論概覽學(xué)者們關(guān)于國(guó)家軟實(shí)力的闡釋

——競(jìng)爭(zhēng)力理論中的“軟實(shí)力”思想

學(xué)者/機(jī)構(gòu)/報(bào)告國(guó)家/城市競(jìng)爭(zhēng)力核心要素“軟實(shí)力”要素國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)力理論邁克爾.波特生產(chǎn)要素、需求條件、支持性產(chǎn)業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)及競(jìng)爭(zhēng)、政府、機(jī)遇政府要素世界經(jīng)濟(jì)論壇（WEF）科技指數(shù)、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境指數(shù)、公共部門質(zhì)量指數(shù)公共部門質(zhì)量、科技、政府信譽(yù)瑞士國(guó)際管理學(xué)院(IMD)經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)、政府效率、商業(yè)效率和基礎(chǔ)設(shè)施政府效率DouglasWebster人力資源、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、制度環(huán)境和區(qū)域稟賦制度環(huán)境Linnamn基礎(chǔ)設(shè)施、企業(yè)、人力資源、生活環(huán)境、制度和政策網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)絡(luò)中的人員生活環(huán)境、制度和政策網(wǎng)絡(luò)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力理論倪鵬飛硬競(jìng)爭(zhēng)力和軟競(jìng)爭(zhēng)力的12個(gè)一級(jí)指標(biāo)、54個(gè)二級(jí)指標(biāo)、162個(gè)三級(jí)指標(biāo)。文化、制度、政府、開放、企業(yè)五個(gè)一級(jí)指標(biāo)及下屬指標(biāo)郝壽義、成起宏綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力、資金實(shí)