集成產(chǎn)品開發(fā)初探

–PAGE4–目錄集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）初探IPD－－集成的產(chǎn)品開發(fā)IPD的核心思想IPD如何解決產(chǎn)品開發(fā)的典型問題PDT必須對市場成功負(fù)責(zé)實(shí)施IPD，產(chǎn)品線是關(guān)鍵

集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）初探51CMM.COM原創(chuàng)作者：田俊國[2003/03/12]一、IPD背景集成產(chǎn)品開發(fā)（IntegratedProductDevelopment,簡稱IPD）是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD的思想來源于美國PRTM公司出版的《產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法》（簡稱PACE——ProductAndCycle-timeExcellence）一書，該書中詳細(xì)描述了這種新的產(chǎn)品開發(fā)模式所包含的各個方面。最先將IPD付諸實(shí)踐的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴(yán)重的財(cái)政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。經(jīng)過分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們在研發(fā)費(fèi)用、研發(fā)損失費(fèi)用和產(chǎn)品上市時間等幾個方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)界最佳。為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，IBM提出了將產(chǎn)品上市時間壓縮一半，在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情況下，將研發(fā)費(fèi)用減少一半的目標(biāo)。為了達(dá)到這個目標(biāo)，IBM公司率先應(yīng)用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的方法，在綜合了許多業(yè)界最佳實(shí)踐要素的框架指導(dǎo)下，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面來達(dá)到縮短產(chǎn)品上市時間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價值的目標(biāo)。IBM公司實(shí)施IPD的效果不管在財(cái)務(wù)指標(biāo)還是質(zhì)量指標(biāo)上得到驗(yàn)證，最顯著的改進(jìn)在于：1、產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短；2、產(chǎn)品成本降低；3、研發(fā)費(fèi)用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高；4、產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高；5、花費(fèi)在中途廢止項(xiàng)目上的費(fèi)用明現(xiàn)減少；在IBM成功經(jīng)驗(yàn)的影響下，國內(nèi)外許多高科技公司采用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式，如美國波音公司和深圳華為公司等，都取得了較大的成功。實(shí)踐證明，IPD既是一種先進(jìn)思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開發(fā)模式。二、IPD核心思想和框架IPD作為先進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)理念，其核心思想概括如下：a)新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策。IPD強(qiáng)調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點(diǎn)，通過階段性評審來決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。b)基于市場的開發(fā)。IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。c)跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT：ProductDevelopmentTeam），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。d)異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把原來的許多后續(xù)活動提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時間。e)重用性。采用公用構(gòu)建模塊（CBB：CommonBuildingBlock）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。f)結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表業(yè)界最佳實(shí)踐的諸多要素。具體包括異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊、跨部門團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目和管道管理、結(jié)構(gòu)化流程、客戶需求分析（$APPEALS）、優(yōu)化投資組合和衡量標(biāo)準(zhǔn)共七個方面，IPD框架如下圖所示。異步開發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術(shù)層、子系統(tǒng)層、平臺層等。不同層次工作由不同的團(tuán)隊(duì)并行地異步開發(fā)完成，從而減少下層對上層工作的制約，每個層次都直接面向市場。通常，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，由于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術(shù)，因此，開發(fā)層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個層次的工作延遲了，將會造成整個時間的延長，這是導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)延誤的主要原因。通過減弱各開發(fā)層次間的依賴關(guān)系，可以實(shí)現(xiàn)所有層次任務(wù)的異步開發(fā)。為了實(shí)現(xiàn)異步開發(fā)，建立可重用的共用基礎(chǔ)模塊是非常重要的。2、共用基礎(chǔ)模塊共用基礎(chǔ)模塊（CommonBuildingBlocks,CBB）指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術(shù)及其他相關(guān)的設(shè)計(jì)成果。由于部門之間共享已有成果的程度很低，隨著產(chǎn)品種類的不斷增長，零部件、支持系統(tǒng)、供應(yīng)商也在持續(xù)增長，這將導(dǎo)致一系列問題。事實(shí)上，不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間，存在許多可以共用的零部件、模塊和技術(shù)，如果產(chǎn)品在開發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎(chǔ)模塊和技術(shù)，無疑這一產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和成本會得到很好的控制和保證，產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)也將大為降低。因此，通過產(chǎn)品重整，建立CBB數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不同產(chǎn)品之間的重用和共享，可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本。CBB策略的實(shí)施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的保證。不管是異步開發(fā)還是共用基礎(chǔ)模塊的實(shí)現(xiàn)，都需要很高水平的系統(tǒng)劃分和接口標(biāo)準(zhǔn)制訂，需要企業(yè)級的構(gòu)架師進(jìn)行規(guī)劃。IPD－－集成的產(chǎn)品開發(fā)思捷達(dá)首席咨詢顧問：胡紅衛(wèi)思捷達(dá)高級咨詢顧問：屠斌飛IPD（IntegratedProductDevelopment）源自于美國PRTM公司提出的產(chǎn)品開發(fā)過程中的產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（縮寫為PACE）這一概念，以及其后該公司研發(fā)管理咨詢專家邁克爾·E·麥克哥拉斯的一部著作《PACE-ProductAndCycle-timeExcellence》。在此基礎(chǔ)上，IBM、波音等公司在實(shí)踐中繼續(xù)加以改進(jìn)和完善，形成了IPD的思想以及一整套的產(chǎn)品開發(fā)模式和方法。

一、IPD的思想

產(chǎn)品開發(fā)對企業(yè)越來越重要，但產(chǎn)品開發(fā)的現(xiàn)狀卻不容樂觀。PDMAandBooz-Allen&HamiltonSurveys98年的資料顯示，在產(chǎn)品開發(fā)中，七個概念中只有一個成功；50%的新產(chǎn)品失??；66%的CEO對他們的公司在新產(chǎn)品開發(fā)上的表現(xiàn)感到失望。

新產(chǎn)品失敗的典型原因包括：

1、沒有準(zhǔn)確的市場調(diào)研及市場預(yù)測，開發(fā)出來后根本沒有市場；

2、設(shè)計(jì)沒有按照顧客需求，沒有考慮競爭定位，設(shè)計(jì)開發(fā)出來的產(chǎn)品沒有競爭優(yōu)勢，導(dǎo)致被淘汰出局；

3、技術(shù)上存在障礙，關(guān)鍵技術(shù)無法突破；

4、成本太高，不可能商品化；

5、更多的情況是產(chǎn)品開發(fā)過程管理本身的問題。如在產(chǎn)品概念和計(jì)劃階段未經(jīng)過充分考慮就急忙投入詳細(xì)設(shè)計(jì)，導(dǎo)致后期頻繁修改；技術(shù)重用度差，開發(fā)效率低下；各部門之間協(xié)作混亂，產(chǎn)品遲遲推不向市場等等。

IPD正是為了解決以上問題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，IPD的有效采用和實(shí)施將給企業(yè)帶來如下好處：

·產(chǎn)品投入市場時間縮短40-60％；

·產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少50-80％；

·產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25-30％；

·新產(chǎn)品收益百分比增加100％。

思想決定行動，行動決定結(jié)果。IPD首先是一種管理思想，其思想內(nèi)涵包括：

1、新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策。從道理上講，這很容易接受，但操作上卻往往陷入投資陷阱。如企業(yè)負(fù)責(zé)人明知有些在開發(fā)過程中的產(chǎn)品很難在將來的市場上有所作為，但由于情感的原因難以割舍。更多的情況是，由于缺乏例行的決策評審，對投資的新產(chǎn)品沒有清晰的分析和判斷。針對這種情況，IPD強(qiáng)調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程中通過階段性評審來決定項(xiàng)目是繼續(xù)、停止還是改變方向。

2、基于市場的創(chuàng)新。IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭定位的創(chuàng)新，而不是基于技術(shù)或者功能上的創(chuàng)新。為達(dá)到此目的，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。

3、異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把原來的許多后續(xù)活動提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時間。

4、重用性。采用公用構(gòu)建模塊(CBB:CommonBuildingBlock)提高產(chǎn)品開發(fā)的效率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本。

5、跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨職能的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。

6、結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化（隨意性、無標(biāo)準(zhǔn)）與過于結(jié)構(gòu)化（官僚主義、緩慢）之間找到平衡。

二、IPD的關(guān)鍵要素

1、跨部門團(tuán)隊(duì)，包括進(jìn)行管理的產(chǎn)品評審委員會及具體執(zhí)行開發(fā)過程的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）。

2、結(jié)構(gòu)化的流程。IPD流程分為6個階段及4個主要決策評審點(diǎn)（DCP），這些階段和決策評審點(diǎn)由跨部門團(tuán)隊(duì)進(jìn)行計(jì)劃和管理。6個階段包括概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布及生命周期，每個階段有其階段性的目標(biāo)、關(guān)注點(diǎn)及需交付的成果。

3、一流的子流程，包括計(jì)劃與控制、階段決策、技術(shù)評審、以用戶為中心的設(shè)計(jì)、CBB-重用、文檔管理、質(zhì)量控制、物料管理、軟硬件設(shè)計(jì)、技術(shù)管理及管道管理等。

4、IPD工具：包括業(yè)務(wù)及技術(shù)上的共用工具。

5、考評：包括團(tuán)隊(duì)和個人績效考核兩個方面：首先是基于產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（ＰＤＴ）的指標(biāo)，如上市時間（ＴＴＭ）、盈利時間和公用構(gòu)建模塊（ＣＢＢ）等；其次是基于個人的指標(biāo)，包括進(jìn)度或計(jì)劃完成率、質(zhì)量、公用構(gòu)建模塊、關(guān)鍵行為指標(biāo)等。

總之，IPD為有效管理這些要素提供了一個卓越的框架和模式。IPD的核心思想思捷達(dá)顧問：屠斌飛（2001/3）IPD是Integrated

Product

Development

的縮寫，即“集成的產(chǎn)品開發(fā)”，是新產(chǎn)品開發(fā)管理的一種模式，它逐漸興起于上個世紀(jì)的西方企業(yè)。藍(lán)色巨人IBM公司的重新崛起在很大程度上得益于IPD的推行，IPD使IBM的多項(xiàng)研發(fā)指標(biāo)得到了重大改善，如：新產(chǎn)品上市周期的大幅度縮短、研發(fā)資源浪費(fèi)比率的顯著下降等。對于IT行業(yè)，IPD作為新產(chǎn)品開發(fā)管理模式堪稱最佳實(shí)踐的典范。

IPD的關(guān)鍵要素包括：跨部門的團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化的流程、一流的子流程（如：項(xiàng)目計(jì)劃與監(jiān)控、數(shù)據(jù)管理、共用模塊、技術(shù)管理、管道管理等）、基于平衡記分卡的考核體系、IT支持等。它的核心思想主要有：

一、把新產(chǎn)品開發(fā)作為投資決策，并通過預(yù)算來管理項(xiàng)目

對于高科技工業(yè)企業(yè)來說，新產(chǎn)品開發(fā)不但是投資決策，而且是最重要的投資決策。因?yàn)橥度氲牟还馐琴Y金，最重要的還有資源。對于任何一家企業(yè)，資源總是有限的，選擇了A項(xiàng)目，往往意味著不能選擇B項(xiàng)目和C項(xiàng)目，正確的選擇給企業(yè)帶來利潤，選擇失誤，造成的不僅是資源浪費(fèi)，更可怕的是失去市場機(jī)會和企業(yè)發(fā)展的機(jī)會。

IPD對新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行分階段投資，加強(qiáng)階段決策，減少投資失誤，即使失誤，也能使損失降至最低。

二、基于市場來定義新產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)

不管企業(yè)采用什么樣的策略，新產(chǎn)品開發(fā)的目的無非是為了企業(yè)贏利（包括未來能贏利），所以新產(chǎn)品開發(fā)只能面向當(dāng)前或未來（能預(yù)見到的未來）的市場需求。IPD強(qiáng)調(diào)基于市場的創(chuàng)新，為達(dá)此目的，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，著眼于一開始就把事情做正確，并且在產(chǎn)品的整個生命周期都從客戶的要求出發(fā)制訂有關(guān)計(jì)劃。

三、協(xié)調(diào)高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

在項(xiàng)目初期即由不同功能部門共同參與，組成產(chǎn)品開發(fā)的跨部門核心項(xiàng)目小組，由核心小組組長統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮。通常核心小組成員包括以下部門：市場與銷售、研發(fā)、中試、生產(chǎn)、用服、技術(shù)支持、財(cái)務(wù)等。

四、大量采用并行工程

并行工程是縮短新產(chǎn)品上市周期（TTM）的重要手段，它通過嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)把原來的許多后繼活動提前進(jìn)行。并行工程不光是產(chǎn)品設(shè)計(jì)活動的并行展開，也包括其它相關(guān)部門的活動。很多企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)往往只關(guān)心如何把產(chǎn)品“成功”地開發(fā)出來，而不關(guān)心（至少是在開發(fā)階段不關(guān)心）如何及時地把產(chǎn)品生產(chǎn)出來并銷售出去，這也是影響TTM的重要原因。

五、結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化之間的合理平衡

產(chǎn)品開發(fā)是一種創(chuàng)新活動，但不是什么都從頭做起，是有限度的創(chuàng)新。IPD流程也是有限度的結(jié)構(gòu)化，它在結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化之間找到了合理的平衡點(diǎn)。這不同于生產(chǎn)流程，理想的生產(chǎn)是拷貝，強(qiáng)調(diào)全程固化的流程以保證產(chǎn)品的一致性。IPD如何解決產(chǎn)品開發(fā)的典型問題思捷達(dá)首席咨詢顧問：胡紅衛(wèi)（2003/12）IPD--IntegratedProductDevelopment（集成產(chǎn)品開發(fā)）是一種領(lǐng)先的、成熟的產(chǎn)品開發(fā)的管理思想和管理模式。它是根據(jù)大量成功的產(chǎn)品開發(fā)管理實(shí)踐總結(jié)出來的，并被大量實(shí)踐證明的高效的產(chǎn)品開發(fā)模式。從思捷達(dá)公司為多家企業(yè)提供IPD咨詢的實(shí)踐來看，IPD確實(shí)能很好地解決企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)方面面臨的突出問題。

1、新產(chǎn)品上市后，不適合市場的需求，或者與競爭對手相比沒有競爭力

原因分析：產(chǎn)品開發(fā)是以成果為導(dǎo)向，而不是以市場為導(dǎo)向，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)不對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)沒有做好客戶需求調(diào)研，或者想當(dāng)然地理解客戶需求"閉門造車"式的產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品沒有明確的市場定位在開發(fā)實(shí)現(xiàn)前沒有明確定義產(chǎn)品的概念產(chǎn)品沒有特色和賣點(diǎn)

IPD解決方案：基于市場的創(chuàng)新，確保產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)對市場成功負(fù)責(zé)在確定項(xiàng)目任務(wù)書（charter）時就明確產(chǎn)品的目標(biāo)客戶和競爭定位良好的市場調(diào)研，從客戶的角度來定義需求用$Appeals方法，明確產(chǎn)品對客戶的差異化價值實(shí)施需求管理流程

2、產(chǎn)品投入市場時間（TTM）過長

原因分析：職能部門直接干預(yù)項(xiàng)目，或者拒絕放棄對項(xiàng)目的控制，沒有形成真正的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，協(xié)調(diào)和溝通困難錯誤沒有及時解決，而是層層放大，導(dǎo)致不斷修改，并加長了產(chǎn)品測試和試生產(chǎn)的時間碰到技術(shù)難題，一時解決不了開發(fā)活動基本上是接力式的，而不是并行的由于關(guān)鍵開發(fā)人員的離職，很多工作需較長時間才能接上來項(xiàng)目管理無效，項(xiàng)目計(jì)劃或任務(wù)得不到及時完成

解決方案建立跨部門的PDT團(tuán)隊(duì)，減少溝通過程和協(xié)調(diào)工作，提高溝通效率及早發(fā)現(xiàn)問題，因?yàn)樵绞沁t發(fā)現(xiàn)的錯誤糾錯成本越高，對進(jìn)度的影響呈指數(shù)上升建立CBB庫，以重用減少開發(fā)時間建立分層分級的項(xiàng)目計(jì)劃和監(jiān)控流程建立開發(fā)規(guī)范，完善文檔管理實(shí)施并行工程，產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)相分離，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的異步開發(fā)模式

3、投資于不應(yīng)投資的產(chǎn)品，浪費(fèi)嚴(yán)重

原因分析：缺乏產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的指引缺乏過程中的業(yè)務(wù)決策評審立項(xiàng)時拍腦袋，而沒有作完整的分析和評審項(xiàng)目缺乏資源（人力資源、技術(shù)資源等）的保障

IPD解決方案建立產(chǎn)品平臺、產(chǎn)品線戰(zhàn)略以投資的觀點(diǎn)評審項(xiàng)目里程碑（DCP），及早取消不應(yīng)繼續(xù)的項(xiàng)目。運(yùn)用管道技術(shù)，在項(xiàng)目間合理分配資源，避免投資于不能保證資源的項(xiàng)目運(yùn)用產(chǎn)品組合分析方法，確定產(chǎn)品的優(yōu)先順序，投資于最合適的項(xiàng)目

4、產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量時好時壞，沒有保證

原因分析：未建立或?qū)嵤﹪?yán)格的審核制度技術(shù)評審不規(guī)范甚至沒有評審大量采用新器件、新模塊和新技術(shù)技術(shù)不過關(guān)、不穩(wěn)定

IPD解決方案技術(shù)評審制度，及早發(fā)現(xiàn)問題穩(wěn)定的CBB提高產(chǎn)品的質(zhì)量有效的技術(shù)開發(fā)管理，以研究、貯備可靠、先進(jìn)的技術(shù)

5、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)士氣不高

原因分析：項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力不足缺乏對項(xiàng)目組的關(guān)注溝通不足評價不合理激勵不到位團(tuán)隊(duì)合作的氛圍不好

IPD解決方案選拔合格的項(xiàng)目經(jīng)理，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力各層面充分的溝通項(xiàng)目管理與團(tuán)隊(duì)建設(shè)有效的評價與激勵機(jī)制

總之，IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)管理的系統(tǒng)解決方案。它不僅能針對性地解決企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)中面對的問題，更為長遠(yuǎn)的是對企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)管理體系進(jìn)行整體優(yōu)化和提升，大大增強(qiáng)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力。PDT必須對市場成功負(fù)責(zé)思捷達(dá)首席咨詢顧問：胡紅衛(wèi)（2003/11）在產(chǎn)品開發(fā)實(shí)踐中，產(chǎn)品成功標(biāo)準(zhǔn)及如何才能促成產(chǎn)品成功一直是討論的焦點(diǎn)。PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）作為產(chǎn)品開發(fā)的直接責(zé)任主體，無疑對這些問題更為關(guān)注。以下從三個方面對有關(guān)問題進(jìn)行探討：

一、什么是成功的產(chǎn)品？

這個問題就好比我們問什么是成功的電影？什么是好的工程？什么是好書？受大眾歡迎的電影是成功的電影，為人們帶來利益的工程是好工程，暢銷的書才是好書，我想這是大家普遍接受的觀點(diǎn)。

同樣，衡量一個產(chǎn)品的成功最重要的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該看它是否為消費(fèi)者帶來利益，是否受消費(fèi)者歡迎，而不在于它花了多少錢，設(shè)計(jì)多么完美，技術(shù)多么先進(jìn)。余秋雨在散文《都江堰》中感慨到:原來以為萬里長城多么偉大，到了都江堰才知道都江堰養(yǎng)育了川西平原一代又一代人，那才是真正偉大的工程，李冰父子才是真正偉大的設(shè)計(jì)師。記得華為總裁任正非多次告誡華為的開發(fā)人員，要造就造"都江堰"這樣的產(chǎn)品。

當(dāng)你帶著你的兒女逛商場，看到自己開發(fā)的產(chǎn)品陳列在非常顯眼的位置，而且你自豪地對你的兒女說："我開發(fā)的產(chǎn)品賣得很好！很賺錢！"這時，你開發(fā)的產(chǎn)品就是成功的產(chǎn)品。

所以，產(chǎn)品首先是商品，其次才是成果。一般而言，成功的產(chǎn)品就是銷量好且賺錢的商品，也就是市場成功的產(chǎn)品。當(dāng)然有些產(chǎn)品開發(fā)是出于企業(yè)的戰(zhàn)略需要或競爭需要，市場成功可能有不同的定義。

二、PDT為什么要對市場成功負(fù)責(zé)?

這個問題可以從四個角度來看：

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度：產(chǎn)品開發(fā)是一種投資行為，最終追求的是投入產(chǎn)出比，即投資回報(bào)，而高的投資回報(bào)是以市場成功為前提的。如果產(chǎn)品投向市場后，投資回報(bào)是負(fù)的，意味著在浪費(fèi)資源，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看是不道德的。所以，從經(jīng)濟(jì)行為來看，PDT應(yīng)對產(chǎn)品的投資成功負(fù)責(zé)。

從管理學(xué)的角度：跨部門的流程運(yùn)行需要各部門通力合作，共同關(guān)注最終客戶，對最終結(jié)果負(fù)責(zé)。如果流程的各環(huán)節(jié)都只關(guān)注自己的可控目標(biāo)，勢必導(dǎo)致各自為政，甚至相互扯皮、推諉等現(xiàn)象，最終影響流程最終結(jié)果的達(dá)成。IPD流程的結(jié)果就是產(chǎn)品取得市場成功，PDT操作的是從接受項(xiàng)目任務(wù)書（Charter）到產(chǎn)品發(fā)布上市（GA）這一核心環(huán)節(jié)，當(dāng)然應(yīng)該對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)。

從個人價值實(shí)現(xiàn)的角度：有一個比喻--新產(chǎn)品就像是自己的孩子。對孩子的前途負(fù)責(zé)對于產(chǎn)品開發(fā)人員來說，實(shí)際上是發(fā)自內(nèi)心的，是自然而然的。產(chǎn)品的成功也意味著個人的成功，意味著個人價值的實(shí)現(xiàn)。

從文化的角度：技術(shù)導(dǎo)向的工程師文化對企業(yè)來說是不合適的，長遠(yuǎn)會帶來很大的危害。愛立信手機(jī)業(yè)務(wù)的衰敗，根本的原因是手機(jī)開發(fā)部門只關(guān)注技術(shù)，不關(guān)注顧客，總認(rèn)為手機(jī)不過是個通信工具，關(guān)鍵要話音清晰，摔不壞，而對手機(jī)已成為一種時尚品的趨勢視而不見。蘋果公司也曾經(jīng)是典型的工程師文化。蘋果的工程師認(rèn)為：計(jì)算機(jī)的軟驅(qū)要用手按一下軟盤才彈出來是不可接受的，而應(yīng)該設(shè)計(jì)成鼠標(biāo)一點(diǎn)軟盤就出來，其實(shí)用戶覺得用手按一下已經(jīng)夠方便了。難怪愛立信（中國）公司原總裁張醒生就任亞信CEO后，明確提出要顛覆工程師文化，要在開發(fā)部門倡導(dǎo)商業(yè)文化、商品文化、市場文化，產(chǎn)品開發(fā)工程師應(yīng)該成為產(chǎn)品商人。

三、PDT從哪些方面對市場成功負(fù)責(zé)?

具體而言，PDT可從以下一些方面對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)：

1、樹立以客戶為中心的思想，培養(yǎng)市場意識。對產(chǎn)品開發(fā)來說，不同的出發(fā)點(diǎn)會導(dǎo)致不同的結(jié)果，沒有強(qiáng)烈的顧客導(dǎo)向意識的PDT開發(fā)出來的產(chǎn)品也難受到顧客的歡迎。

2、準(zhǔn)確定義市場需求，并對需求進(jìn)行跟蹤管理。從市場的角度看，產(chǎn)品開發(fā)就是調(diào)研、分析、識別、選擇、驗(yàn)證、實(shí)現(xiàn)客戶需求的過程，從這種意義上講，產(chǎn)品只是實(shí)現(xiàn)客戶需求的載體，所以產(chǎn)品開發(fā)至始至終要貫徹市場需求這條主線。

3、做好業(yè)務(wù)計(jì)劃，提供基于事實(shí)的決策依據(jù)。業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)際上是產(chǎn)品的市場指導(dǎo)書，它明確了確保產(chǎn)品市場成功的各個要素。PDT的責(zé)任就是確保這些要素得到監(jiān)控和實(shí)現(xiàn)。當(dāng)根據(jù)可預(yù)見的事實(shí)，由于某些要素的欠缺而無法保證產(chǎn)品成功時，PDT應(yīng)向產(chǎn)品決策機(jī)構(gòu)提出來，以便決定產(chǎn)品是否終止開發(fā)，還是改變方向

4、按時完成項(xiàng)目計(jì)劃，確保產(chǎn)品及時上市。實(shí)踐表明，縮短的TTM（產(chǎn)品上市周期）將大幅度提高產(chǎn)品的銷售收入，并延長其生命周期。從短期來看，確保產(chǎn)品及時上市是PDT的第一要務(wù)。

5、加強(qiáng)質(zhì)量控制，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)。質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來的,產(chǎn)品開發(fā)是貫徹公司質(zhì)量目標(biāo)的核心環(huán)節(jié),產(chǎn)品質(zhì)量的好壞當(dāng)然也直接影響產(chǎn)品能否得到顧客的認(rèn)可。

6、在設(shè)計(jì)中構(gòu)建成本優(yōu)勢。對于大多數(shù)產(chǎn)品來說，材料成本在總成本結(jié)構(gòu)中都會占到相當(dāng)大的比重，而材料成本關(guān)鍵是由設(shè)計(jì)決定的。所以，PDT在設(shè)計(jì)中就應(yīng)該構(gòu)建產(chǎn)品的成本優(yōu)勢，確保產(chǎn)品上市后的價格競爭力和贏利能力。

7、面向可制造性、可測試性、可服務(wù)性等需求的設(shè)計(jì)(DFX)。產(chǎn)品可制造性、可測試性、可服務(wù)性設(shè)計(jì)不僅可以加快生產(chǎn)周期，提高交貨及時率，而且可以提升質(zhì)量水平和服務(wù)滿意度，是促成產(chǎn)品成功的重要因素。

8、產(chǎn)品改進(jìn)與優(yōu)化。產(chǎn)品的市場成功主要反映在產(chǎn)品上市后到產(chǎn)品生命周期結(jié)束這段時間。這時PDT一般已解散，產(chǎn)品改進(jìn)與優(yōu)化工作可交給PDT成員，或者專門的小組，或者其他設(shè)計(jì)或工程人員負(fù)責(zé)，但即使由專門的小組，或者其他設(shè)計(jì)或工程人員負(fù)責(zé)，對產(chǎn)品改進(jìn)與優(yōu)化的支持仍然是PDT成員義不容辭的責(zé)任。

要實(shí)現(xiàn)PDT真正對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)，關(guān)鍵還是人的問題，尤其是PDT經(jīng)理的任職資格問題。一位優(yōu)秀的PDT經(jīng)理（負(fù)責(zé)開發(fā)的某產(chǎn)品累計(jì)銷售額已達(dá)十多億元，市場份額接近70%）對此深有體會："在獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)中，我逐漸學(xué)會如何做PDT經(jīng)理：組織目標(biāo)達(dá)成的強(qiáng)烈的明確性，高度責(zé)任心、使命感和危機(jī)意識，對業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場趨勢和競爭環(huán)境有深入認(rèn)識，對業(yè)務(wù)相關(guān)技術(shù)有足夠了解，熟練的產(chǎn)品研發(fā)管理方法；以及建立在這些基礎(chǔ)上，有效的團(tuán)結(jié)和集體奮斗，有效的激勵與溝通，正確認(rèn)識下屬才干并正確使用，對下屬嚴(yán)格要求和關(guān)心他們的成長等等，是PDT經(jīng)理的資格要求。"

創(chuàng)造出色的產(chǎn)品，先創(chuàng)造出色的人。如何創(chuàng)造出色的人？松下幸之助認(rèn)為，責(zé)任能夠培養(yǎng)企業(yè)絕大多數(shù)的人才。為了培養(yǎng)優(yōu)秀的PDT經(jīng)理和優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)人員，實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)品和市場的繁榮昌盛，那就把產(chǎn)品市場成功的責(zé)任賦予給PDT吧！實(shí)施IPD，產(chǎn)品線是關(guān)鍵思捷達(dá)咨詢顧問：徐旭（2004/09）

IPD（IntegratedProductDevelopment）作為一套先進(jìn)的研發(fā)思想和研發(fā)管理體系正日漸被國內(nèi)企業(yè)所接受，但我們有些企業(yè)實(shí)施IPD后卻不能取得滿意的效果，原來存在的一些關(guān)鍵問題還是沒有得到很好的解決：

1.新產(chǎn)品市場競爭力仍然不強(qiáng)，產(chǎn)品開發(fā)以成果為導(dǎo)向的痕跡仍然很明顯，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)對怎樣增強(qiáng)產(chǎn)品的市場競爭力仍然考慮得不夠，對產(chǎn)品的市場表現(xiàn)和財(cái)務(wù)表現(xiàn)也不太關(guān)心。

2.研發(fā)針對性、目的性仍然不強(qiáng)，研發(fā)浪費(fèi)的問題仍然沒有得到解決。比如：技術(shù)人員仍然津津樂道于增加一些技術(shù)難度大、復(fù)雜和花哨的功能，沉迷于解決某個技術(shù)難題，而對怎樣簡化設(shè)計(jì)增加操作便利性，怎樣提高產(chǎn)品質(zhì)量等用戶最關(guān)心的問題興趣不大。

3.產(chǎn)品投放市場時間仍然較長，產(chǎn)品上市時間延期的事情仍然時有發(fā)生，各職能部門之間總是不能協(xié)調(diào)一致的工作，尤其是市場部門和技術(shù)部門之間的協(xié)調(diào)非常困難，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)和職能部門的目標(biāo)和利益經(jīng)常產(chǎn)生沖突，產(chǎn)品開發(fā)所需資源經(jīng)常無法保障，從而影響產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度和質(zhì)量。

任何變革都有一個轉(zhuǎn)變過程，改變舊的思路和運(yùn)作模式需要一段時間，象IPD這種綜合了多種業(yè)內(nèi)最佳實(shí)踐方法的解決方案，更需要一系列協(xié)作的改進(jìn)工作都能得到很好的推行，這是個艱難的過程。那么，怎樣才能縮短這個過程，盡快體現(xiàn)實(shí)施IPD的效果，達(dá)到縮短新產(chǎn)品上市時間，提高新產(chǎn)品市場競爭力，減少研發(fā)浪費(fèi)，提高研發(fā)產(chǎn)出比，增加新產(chǎn)品收益等目的，是企業(yè)普遍關(guān)心的問題。根據(jù)思捷達(dá)多年輔導(dǎo)企業(yè)實(shí)施IPD方案的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，筆者認(rèn)為：運(yùn)作好產(chǎn)品線是實(shí)施IPD迅速取得成效的關(guān)鍵，只有運(yùn)作好產(chǎn)品線，IPD的一些核心思想才能得到貫徹落實(shí)，IPD方案實(shí)施成功也就有了基本保障。而運(yùn)作好產(chǎn)品線，我們要做好以下幾個方面的工作：

1.建立起適應(yīng)產(chǎn)品線運(yùn)作的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立對產(chǎn)品的市場成功負(fù)全責(zé)的部門或崗位。

在大部分企業(yè)中，最典型的組織結(jié)構(gòu)是職能制，市場部門和技術(shù)部門是企業(yè)兩大職能部門，市場部門負(fù)責(zé)品牌、廣告、渠道、產(chǎn)品銷售等工作，技術(shù)部門負(fù)責(zé)技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品維護(hù)等工作，通常的做法是，市場部門按區(qū)域劃分，技術(shù)部門按技術(shù)類別劃分，如工藝組、結(jié)構(gòu)組、硬件組、軟件組、測試組等，市場部門和技術(shù)部門在產(chǎn)品之間存在一道鴻溝，沒有人負(fù)責(zé)產(chǎn)品的統(tǒng)籌管理工作。所以，設(shè)立專門部門或崗位，負(fù)責(zé)從策劃、開發(fā)、上市到退市的產(chǎn)品全生命周期過程，彌補(bǔ)產(chǎn)品開發(fā)管理職能的缺失，建立市場部門和技術(shù)部門之間溝通的橋梁，對增強(qiáng)新產(chǎn)品市場競爭力，增強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)的針對性、目的性，降低研發(fā)浪費(fèi)至關(guān)重要。設(shè)立這類部門和崗位通常有幾種做法，一是設(shè)立獨(dú)立于市場部門和技術(shù)部門的專門的產(chǎn)品線管理部門，設(shè)立產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品線經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、PDT經(jīng)理等崗位；二是在市場部門內(nèi)部設(shè)立產(chǎn)品線經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、PDT經(jīng)理等崗位；三是在技術(shù)部門內(nèi)部設(shè)立產(chǎn)