地方性商業(yè)銀行成本管控研究

一、地方性商業(yè)銀行成本管控的重要性（一）地方性商業(yè)銀行成本管控的范疇地方性商業(yè)銀行的成本管控，是銀行在管理成本的過程中，根據(jù)實際的經(jīng)營情況，運用現(xiàn)代化科技和技術(shù)手段，管控產(chǎn)品成本和期間費用、固定成本和變動成本、不可控成本和可控成本、歷史成本和預期成本、政策成本和合規(guī)成本、不可抗力因素等，以達到降低總體成本、提高盈利能力的目的。（二）地方性商業(yè)銀行成本管控的重要性第一，運用科學的成本管控，有助于在減少成本的過程中提升經(jīng)營效益，進而優(yōu)化推進經(jīng)營工作，使現(xiàn)有資產(chǎn)能夠做到全面降本增收、提質(zhì)增效。為決策層提供發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展需求、確定成本管理目標，構(gòu)建目標成本管理體系。第二，根據(jù)責權(quán)利相結(jié)合原則，通過明確成本管理責任與權(quán)利的方式，確定條線目標成本管理，嚴格遵守“誰收益，誰承擔”，嚴格推進成本管理工作。確定成本管理責任，分配成本管理權(quán)力，推進成本管理工作，保證相關工作有序開展。第三，通過建立健全成本管控體系，分析、追蹤成本管控動態(tài)信息，優(yōu)化成本管理方法、策略，以達到動態(tài)管控目標。在應用成本動態(tài)控制原則指導工作時，加強對成本管理工作的動態(tài)控制。及時總結(jié)問題，探尋成因，提出解決問題的方法，從而有效地實現(xiàn)成本管控目標。第四，加強銀行成本管控，不單局限于關注事中成本及費用支出問題，而應貫徹于銀行經(jīng)營的事前、事中、事后全過程，從產(chǎn)品開發(fā)、利率定價、資源配置、費用預算、成本核算等，通過著重關注風險評估與過程監(jiān)督、預測和跟蹤評價等方面，達到有效防范經(jīng)營管理風險的目的。二、當前地方性商業(yè)銀行成本管控存在的問題和局限性（一）成本管理意識不強，管控水平較低1.成本管控理念陳舊，與行業(yè)發(fā)展不匹配地方性商業(yè)銀行在近十年的飛速發(fā)展過程中，然而也使得絕大多數(shù)地方性商業(yè)銀行更加重視資產(chǎn)、負債規(guī)模，而忽視成本管控。隨著一系列監(jiān)管政策的出臺，金融體系內(nèi)部集體降杠桿，銀行資產(chǎn)、負債規(guī)模大幅回落，地方性商業(yè)銀行仍然單純依靠有限的資產(chǎn)取得更多的收益的經(jīng)營模式；成本管理主體單一，條線之間缺乏合作的意識，內(nèi)部傳遞信息系統(tǒng)不完善、溝通機制不健全、合作意識不強，從而未能實現(xiàn)資源配置效益最大化，最終導致成本管控的效果差強人意。隨著地方性商業(yè)銀行獲利空間不斷收窄，憑借單純利差獲取利潤的時代一去不返，市場競爭、行業(yè)環(huán)境、大數(shù)據(jù)時代背景下的金融科技必將暴露陳舊的成本管控理念與經(jīng)營模式的弊端，新興資金產(chǎn)品、新中間業(yè)務等創(chuàng)新性資產(chǎn)和資源，勢必無法完整地進行理念貫徹和產(chǎn)品實施。2.成本管控范圍局限，與經(jīng)營發(fā)展不協(xié)調(diào)地方性商業(yè)銀行因自身經(jīng)營規(guī)模小，信息技術(shù)資源有限，政策水平不高，分析能力不足，目前成本管控系統(tǒng)普遍僅局限于會計核算等基礎工作，預算管理或預算考核制度缺失，缺乏事后監(jiān)督和數(shù)據(jù)收集與分析，導致各層級責任中心缺少成本管控的責任與意識，重業(yè)務輕效益。制度建設與實際業(yè)務操作有待磨煉融合，任務制定多數(shù)靠人工測算，憑借歷史經(jīng)驗、增加主觀判斷因素，缺乏科學有效的專業(yè)支撐和數(shù)據(jù)分析。導致指標考核機制落后，極易偏離成本管控方向。（二）成本管控能力不足，監(jiān)控職能缺失第一，當前大多數(shù)地方性商業(yè)銀行尚未建立健全科學的成本管控體系，在成本的管控中尚未實行科學有效的“事前、事中和事后”全過程控制，仍延續(xù)實施傳統(tǒng)的輕研發(fā)重執(zhí)行的成本管理方法，單純立足于財務條線，營銷業(yè)務條線普遍只追求利潤指標和規(guī)模的擴張，未及時跟蹤考核成本費用控制是否完成預算目標，是否真正按照全過程目標成本管理的要求推進各項展業(yè)和營銷活動，監(jiān)控手段較少考慮到實際經(jīng)營情況，使得管控流于形式，未能在實際經(jīng)營過程中充分發(fā)揮作用。第二，成本管控人員理論水平、研究能力、成本管控全過程分析判斷能力等專業(yè)能力不足，在實際經(jīng)營過程中不能及時全面掌握運營數(shù)據(jù)，無法對逐個經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本、收益情況進行計算分析，無法確認并發(fā)現(xiàn)之中的薄弱點，導致成本管控質(zhì)量不高；系統(tǒng)數(shù)據(jù)的采集工作很多還要依賴于人工搜集和篩選，嚴重影響了成本管理系統(tǒng)應用的時效性和準確性；人才隊伍建設、培養(yǎng)和提升意識淡薄，對于成本預測和管理的前瞻性較差，成本管控事后缺乏評估和分析環(huán)節(jié)，未能將事前決策、事中調(diào)控、事后核算和監(jiān)測的流程化管理體系建立起來。第三，成本管控考核力度不足，現(xiàn)階段，地方性商業(yè)銀行管理者還是更注重市場占有率、資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)績完成情況，尚未改變經(jīng)營思路、思考如何通過成本管理的精細化，使得利潤最大化?？荚u力度缺失，導致商業(yè)銀行成本管控過程中的財務監(jiān)督目標無法明確、監(jiān)督職能無法落實。少數(shù)商業(yè)銀行即便已制定具有監(jiān)管目標的成本管控，但是因未真正發(fā)揮出應有的作用，內(nèi)部監(jiān)管指標未結(jié)合實際運營情況，成本管控的考核指標未能層層落實到一線經(jīng)營機構(gòu)，使得成本管控限于口號和形式，實際作用并未能發(fā)揮充分作用。（三）成本管控范圍狹窄，未能緊跟當今業(yè)態(tài)發(fā)展形勢成本管控范圍仍局限于傳統(tǒng)財務成本，未將與成本相關的諸多因素逐一納入成本核算體系指標中，未結(jié)合銀行業(yè)今后發(fā)展環(huán)境與銀行當前內(nèi)部發(fā)展情況確定各條線目標權(quán)重，成本管控上依然局限于將賬目管理當作主要的目標手段，對于風險成本、合規(guī)成本和資本占用，缺乏動態(tài)的核算方法，對于金融創(chuàng)新缺乏必要領域支持；在銀行整體自身發(fā)展以及各條線業(yè)務的開展中處于缺位狀態(tài)，偏重于事后管理，經(jīng)濟增加值指標等動態(tài)指標并未真正融入各條線的成本核算，無法全程實現(xiàn)成本把控和引導，財務的調(diào)節(jié)作用有效。（四）成本管控手段單一，尚未建立健全科技信息數(shù)據(jù)平臺對于數(shù)據(jù)信息復雜且龐大的銀行業(yè)務而言，強大的科技信息系統(tǒng)應是有力的業(yè)務發(fā)展保障。地方性商業(yè)銀行因其規(guī)模限制，未能在科技信息系統(tǒng)建設中加大投入，從而造成利率管理、費用預算、產(chǎn)品設計、風險控制等各個關鍵的業(yè)務工具缺失。更多依靠人為主觀判斷帶來，在實際操作中較易產(chǎn)生偏差，對成本管控客觀性、效率性、準確性造成重要的影響。三、現(xiàn)有的問題提出相應的解決對策（一）自上而下，樹立成本管控意識首先，隨著傳統(tǒng)利差逐漸縮小，現(xiàn)代地方性商業(yè)銀行必須步入資本集約型發(fā)展道路，既要著重開展資本占用較少、風險較分散、綜合回報較高的業(yè)務，優(yōu)化資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)管理，提升資本的回報率；又要推進轉(zhuǎn)型，以提高綜合效能為核心目標，通過加大科技投入實現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，突出轉(zhuǎn)型方向，增強網(wǎng)點的延展性，實施網(wǎng)點社區(qū)化、網(wǎng)格化路線，實現(xiàn)個性化、鏈條化的金融服務。其次，成本管控水平的提高，既能夠助力發(fā)展、又能營造內(nèi)部良好的成本集約氛圍，為地方性商業(yè)銀行的生存與壯大奠定良好的基礎。因此必須加強對員工的培訓，樹立成本管控理念，培養(yǎng)全員成本管控的良好習慣，提高全員的成本管控意識，將所有經(jīng)營都建立在精確的成本管控的指標之上，使每位員工都明確：成本管控不單是財務條線的工作，同時也是與每個崗位息息相關的職責；將全成本管控目標真正落到每一項工作細節(jié)，形成“成本管控人人有責”的工作要求，務求從根源上杜絕浪費成本的情況，確保成本管控工作有序、順利開展。再次，應加強條線之間成本管控的合作意識，改變以往條線之間各自為政的現(xiàn)狀，在成本管控上，多維度建立健全內(nèi)部信息傳送機制，獲得有效溝通，在各條線之間形成合力，有效提升全過程成本管控的水平和效果。明確各條線考核的第一責任人為其主要負責人，再通過將本條線的指標完成情況分解到每一名員工，進行條線考核。最后，優(yōu)化績效激勵約束體系，通過自上而下的層層分解考核目標、目標完成情況，每個條線及每位員工都應明確自身的目標和任務。通過使用具有約束性的激勵措施，進一步實現(xiàn)目標，將成本管控評價與人資條線的考核績效有機融合，使成本管控考核結(jié)果與每個條線、每名員工的薪資績效有機結(jié)合。確?？荚u機制實時公平有效運行，保障績效考核方案的各項獎懲方案能夠及時兌現(xiàn)。（二）逐步完善定有效成本管控體系，加強管控目標管理第一，打造全面預算格局，規(guī)范預算管理流程、做好事前控制。由于地方性商業(yè)銀行提供的產(chǎn)品多為無形的服務，管理人員應注重事前控制的環(huán)節(jié)的成本管理，改變“前期的投入越多就能獲得多的收益”的固化思維模式，加強合理的市場測算和產(chǎn)品可行性研究，進行科學有效的成本管控；增強預算剛性約束，打破費用配置的慣性，以零基預算為核心，根據(jù)各核算主體業(yè)務發(fā)展計劃及收益、付息水平，科學安排各預算機構(gòu)預算目標。第二，建立成本管控考核標準化體系，以優(yōu)化自身戰(zhàn)略發(fā)展目標、和業(yè)務發(fā)展目標為導向，制定成本管控的統(tǒng)一標準，實施精準、科學的量化成本考核，設置成本總目標、層層分解目標到各基層單位，根據(jù)前一個考核周期的預算執(zhí)行情況及業(yè)績完成情況，結(jié)合行業(yè)發(fā)展環(huán)境確定不同指標的權(quán)重。作為成本管控的主體條線的財務管理條線，應全面負責跟蹤、適時調(diào)整銀行成本管控工作。根據(jù)客戶的需求和業(yè)務發(fā)展方向不斷完善核算體系、合理開展核算工作，實行差異化服務，通過分析客戶服務成本與價值認定，不斷優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)、進行差異化成本投入，減少回報率低的客戶成本投入，對應加大高回報率客戶的成本投入，從根源上做好資源配置的方向和數(shù)量的控制，提高成本管控效率，不斷增強銀行的核心競爭力；完善中間業(yè)務的分成模式，合理分配不同中間業(yè)務產(chǎn)品的費用成本比例；增加對同行業(yè)發(fā)展趨勢的分析和對銀行核心競爭力的評估，對成本管控目標不斷進行調(diào)整、優(yōu)化和創(chuàng)新。第三，做好全面加強成本管控的后評估工作，建立健全成本管控的評價與監(jiān)督體系，建立涵蓋以資金成本、運營成本、風險成本為多元目標的評估體系。加大檢查和責任追究力度，既要組織全面成本管控的檢查，又要加強對各層級執(zhí)行人員的監(jiān)督，督促各執(zhí)行單位規(guī)范工作，將風險盡可能扼殺在源頭，由此減少成本管控風險。通過對逐級責任中心成本管控的執(zhí)行情況進行通報，對預算超支要協(xié)助分析原因，增強成本管控的監(jiān)督力度，做好數(shù)據(jù)的搜集、分析、比對工作，在工作執(zhí)行過程中實現(xiàn)監(jiān)督，從而達到降低事后監(jiān)督工作的強度和難度的目的。（三）合理運用大數(shù)據(jù)，構(gòu)建科技信息系統(tǒng)平臺，快速高效分析第一，全過程數(shù)字管控，有效運用大數(shù)據(jù)時代的計算機、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，利用財務大數(shù)據(jù)搭建科學的成本控制模型，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)下銀行的精細化管理。將經(jīng)濟增加值指標有效融入業(yè)務成本核算，實現(xiàn)資源的真正優(yōu)化配置，通過對資源消耗的細化分析，建立終端項目清單制管理，堅持投入產(chǎn)出配比原則，以專項費用模式匹配高收益產(chǎn)品優(yōu)化定價考核機制在商業(yè)銀行經(jīng)營中的運用，實現(xiàn)定價管理的多元化和豐富性通過合適的價格有效實現(xiàn)經(jīng)營目標。在綜合績效考核中列入定價管理，制定科學化、合理化的考核指標，對銀行經(jīng)營具有重要的作用。全流程識別客戶實質(zhì)風險、時間成本、市場地位、成長空間，量化業(yè)務處理難度、運營費用等指標，將客戶差異化、價值風險對等的考核機制納入定價管理，并且隨著資產(chǎn)質(zhì)量遷徙和報備情況動態(tài)實現(xiàn)產(chǎn)品價格的浮動。第二，基于大數(shù)據(jù)環(huán)境，有效降低人工分析帶來的信息出錯率高、處理效率低下、處理成本高等問題，避免人為主觀判斷帶來的偏差，具有實操性的特點，對成本管控具有重要的影響，使其具有客觀性、效率性、準確性。（四）精簡管控指標、提供精準信息，協(xié)助管理層尋找新的利潤增長點加大支持金融科技轉(zhuǎn)型，利用財務大數(shù)據(jù)搭建科學的成本控制模型，實現(xiàn)資源的真正優(yōu)化配置，通過對資源消耗的細化分析，建立終端項目清單制管理，堅持投入產(chǎn)出配比原則，以專項費用模式匹配高收益產(chǎn)品；精細挖潛“營改增”帶來的節(jié)支空間。在全球經(jīng)濟增速顯著放緩的新業(yè)態(tài)下，地方性商業(yè)銀行只有在成本管理控制方面存在