2023年福建省泉州市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)

（2023年）福建省泉州市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公

司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題（含答案）

學(xué)校:班級(jí):姓名:考號(hào):

一、單選題（10題）

i.意大利具有領(lǐng)導(dǎo)世界的金銀首飾業(yè),是因?yàn)橐獯罄臋C(jī)械業(yè)已經(jīng)占領(lǐng)

了全球珠寶生產(chǎn)機(jī)械60%的市場(chǎng)，并且意大利回收有色金屬的技術(shù)也

領(lǐng)先全球。按照波特的“鉆石模型”分析架構(gòu)，意大利具有領(lǐng)導(dǎo)世界的金

銀首飾業(yè)的主要原因是（）o

A.需求條件B.生產(chǎn)要素C.相關(guān)產(chǎn)業(yè)與支持產(chǎn)業(yè)的存在D.企業(yè)戰(zhàn)略、

企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

2.以下關(guān)于審計(jì)委員會(huì)與外聘審計(jì)師之間關(guān)系描述不正確的有（）o

A.監(jiān)督新審計(jì)師的選擇過程

B.批準(zhǔn)外聘審計(jì)師的業(yè)務(wù)條款

C.審計(jì)服務(wù)的報(bào)酬與審計(jì)委員會(huì)無關(guān)，由企業(yè)財(cái)務(wù)部門根據(jù)高層領(lǐng)導(dǎo)意

見決定

D.復(fù)核審計(jì)師的審計(jì)工作范疇，并確信該審計(jì)范疇是充分的

3.下列選項(xiàng)中，關(guān)于藍(lán)海戰(zhàn)略特征的說法正確的是（）

A.企業(yè)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)展開激烈的競(jìng)爭(zhēng)

B.企業(yè)爭(zhēng)取創(chuàng)造和攫取新的市場(chǎng)需求

C.企業(yè)遵循價(jià)值與成本互替定律

D.根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系

4.下列選項(xiàng)中，屬于企業(yè)內(nèi)部發(fā)展方式的是（）。

A.某公司減少股利分配，留下更多的資金用于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大

B.某企業(yè)通過加盟的方式吸引很多投資人

C.某企業(yè)聯(lián)合幾家類似企業(yè)組建合資公司

D.某企業(yè)收購了另外一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

5.甲公司聘請(qǐng)咨詢公司對(duì)公司所在產(chǎn)業(yè)進(jìn)行研究。咨詢公司給出如下結(jié)

論：產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴(kuò)大，消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量的要求不高，各廠家的產(chǎn)

品在技術(shù)和性能方面有較大差異。此時(shí)是改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象的

好時(shí)機(jī)。根據(jù)以上信息可以判斷該產(chǎn)業(yè)處于生命周期的（）。

A.導(dǎo)入期B.成長(zhǎng)期C.成熟期D.衰退期

6.下列關(guān)于保險(xiǎn)的說法中，錯(cuò)誤的是（）。

A.商業(yè)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)主要指由于火災(zāi)、爆炸、暴風(fēng)雨及其他風(fēng)險(xiǎn)因素造成的直

接損失

B.汽車物理損失險(xiǎn)主要指汽車的物理損害和失竊

C.內(nèi)陸航運(yùn)險(xiǎn)主要指通過內(nèi)陸、水路運(yùn)輸?shù)呢浳飺p失及對(duì)他人的責(zé)任

D.人壽保險(xiǎn)主要指向雇員提供醫(yī)療費(fèi)用給付的團(tuán)體醫(yī)療費(fèi)用保險(xiǎn)

7.關(guān)于融資的說法，正確的是（）。

A.銷售資產(chǎn)不用稀釋股東權(quán)益

B.股權(quán)融資面對(duì)的是現(xiàn)有的股東

C債權(quán)融資的成本相對(duì)于股權(quán)融資高

D.股權(quán)融資是企業(yè)最普遍采用的融資方式

8.確認(rèn)產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素不必考慮的內(nèi)容是（）o

A.顧客在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)

B.產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)賣方廠商要取得競(jìng)爭(zhēng)成功需要什么樣的資源和競(jìng)爭(zhēng)能

力

C.產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)賣方廠商獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須采取什么樣的措施

D.產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)賣方廠商現(xiàn)有的核心能力

9.根據(jù)波士頓矩陣分析法，某經(jīng)營業(yè)務(wù)的需求增長(zhǎng)率高，相對(duì)市場(chǎng)占有

率低，說明該經(jīng)營業(yè)務(wù)處于（）。

A.明星區(qū)B.現(xiàn)金牛區(qū)C.瘦狗區(qū)D.問題區(qū)

10.胃公司為了應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，建立了專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)基金，專門用于

風(fēng)險(xiǎn)接受的損失補(bǔ)償，以形成抗風(fēng)險(xiǎn)的有力后盾，這種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略

是（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)保留

B.風(fēng)險(xiǎn)降低

C.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移

D.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

二、多選題（10題）

11.在采購與付款循環(huán)中，屬于不相容職務(wù)的有（）o

A.請(qǐng)購與審批B.詢價(jià)與確定供應(yīng)商C.采購與驗(yàn)收D.訂立合同與審核

12.下列關(guān)于套期保值的說法中正確的有（）。

A.套期保值是指為沖抵風(fēng)險(xiǎn)而買賣相應(yīng)的衍生產(chǎn)品的行為

B.套期保值的目的是承擔(dān)額外的風(fēng)險(xiǎn)以盈利

C.套期保值的結(jié)果增加了風(fēng)險(xiǎn)

D.不能從衍生產(chǎn)品的交易本身判斷該交易是否套期保值或投機(jī)

13.為了推進(jìn)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理，甲公司風(fēng)險(xiǎn)管理部首先進(jìn)行的工作是相

關(guān)初始信息的收集，下列選項(xiàng)中屬于分析市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收集的信息有（）。

A.與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比企業(yè)的實(shí)力與差距

B.該企業(yè)對(duì)外投融資過程中曾發(fā)生或易發(fā)生錯(cuò)誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)

C.主要客戶、主要供應(yīng)商的信用情況

D.產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格及供需變化

14.在新興產(chǎn)業(yè)中，發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇共存，而風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇都來源于產(chǎn)業(yè)的

不確定性。下列屬于新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇的有（）

A.塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

B.正確對(duì)待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性

C.注意產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)與障礙的轉(zhuǎn)變，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化中占據(jù)主動(dòng)地位

D.選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)機(jī)與領(lǐng)域

15.下列關(guān)于公司戰(zhàn)略層次的說法中，不正確的是（）

A.公司層戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題

B.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略

C總體戰(zhàn)略又稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

D.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的組織效率

16.甲公司是一家國際知名電子設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，旗下?lián)碛卸鄠€(gè)品牌。2008

年金融危機(jī)發(fā)生以后，甲公司整體發(fā)展每況愈下。對(duì)此公司通過多方面

的措施來改善經(jīng)營狀況，首先建立了新的管理控制系統(tǒng)，其次從價(jià)格和

渠道入手調(diào)整營銷策略，?同時(shí)，該公司還將旗下一些虧損的品牌直接出

售。該公司采取的策略包括（）。

A.緊縮與集中戰(zhàn)略B.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略C.放棄戰(zhàn)略D.穩(wěn)定戰(zhàn)略

17.以下事項(xiàng)中涉及政治風(fēng)險(xiǎn)的有（）。

A.某發(fā)達(dá)國家出臺(tái)相關(guān)政策，限制外國企業(yè)對(duì)該國科技公司投資

B.G國對(duì)于外幣供應(yīng)實(shí)行定量配給，從而限制本國企業(yè)從外國購買商品

C.U國制定了一系列知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)政策，從而導(dǎo)致本國高新技術(shù)產(chǎn)品出

口受限

D.東道國對(duì)外國企業(yè)按高于本地企業(yè)的稅率征稅

18.當(dāng)企業(yè)在實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，組織的要素會(huì)發(fā)生重大的變化，又多

與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。為了處理這種重

大的變革，企業(yè)可以從（）方面采取管理行動(dòng)。

A.企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進(jìn)行變革。并向全體員工講明變革的

意義

B.要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用

C.將獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)放在具有新文化意識(shí)的事業(yè)部或個(gè)人的身上

D.設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范

19.下列屬于消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分類型的有（）。

A.地理細(xì)分B.行為細(xì)分C.人口細(xì)分D.心理細(xì)分

20.在風(fēng)險(xiǎn)管理決策中，在損失概率能夠確定的情形下，決策原則有

（）。

A.A.大中取小原則

B.最小最小化原則

C.最大最小化原則

D.最可能發(fā)生的損失最小者為最優(yōu)

E.損失期望值最小者為最優(yōu)

三、4.綜合題（10題）

21.隨著某國出臺(tái)4萬億的經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃，該國金融機(jī)構(gòu)決定放開對(duì)中

小企業(yè)的貸款限制，以進(jìn)一步扶持中小企業(yè)的發(fā)展。E公司是一家生產(chǎn)

甲產(chǎn)品的中小企業(yè)，成立的時(shí)間不長(zhǎng)。在成立初期，為了在市場(chǎng)上取得

較好的成績(jī)，主要投資人以一個(gè)較高的起點(diǎn)設(shè)立了這家企業(yè)，花巨資購

買了世界最先進(jìn)的一條生產(chǎn)線，并通過給予優(yōu)厚的待遇招聘到了一些資

深的研發(fā)人員，為他們配備了很好的設(shè)備和環(huán)境，期望能夠在最短的時(shí)

間內(nèi)研發(fā)出新產(chǎn)品。E公司的產(chǎn)品質(zhì)量在市場(chǎng)上處于中上游水平，僅位

于一家主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之后。產(chǎn)品一經(jīng)推出即得到市場(chǎng)的認(rèn)同，銷售增長(zhǎng)

速度很快。由于公司在設(shè)備和人員等方面投入的資金巨大，使得公司

的資金較為緊張，而且由于公司是一家新成立的企業(yè)，所以管理上還有

很多不完善的地方，包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、規(guī)章制度的制定等方面。同

時(shí)，也未能在最短的時(shí)間內(nèi)建立起自己比較完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售商拖

欠貨款現(xiàn)象比較突出，制約了進(jìn)一步的發(fā)展。

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，某行業(yè)內(nèi)市場(chǎng)占有率前五名的企業(yè)為A、B、C、D、E,

它們的市場(chǎng)占有率分別為28%、26%、22%、10%和5%0而且其中的B、

C、D三家公司已經(jīng)建立了聯(lián)盟關(guān)系，共同采購原材料。E公司為了制

定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，采用五力模型對(duì)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。部分因

素分析如下：

本行業(yè)的新進(jìn)入者來自國內(nèi)、國外兩個(gè)方面。本行業(yè)是資本和技術(shù)密集

型的行業(yè)；對(duì)國外進(jìn)入者，國家有一定限制以對(duì)本行業(yè)進(jìn)行必要的保護(hù)。

本公司產(chǎn)品的主要原材料供應(yīng)商十分集中，采購量在各供應(yīng)商之間分布

較均勻，主要原材料暫無替代品。

由于本行業(yè)中各企業(yè)提供的產(chǎn)品差異性越來越小，因此顧客選擇機(jī)會(huì)較

多。

由于科技進(jìn)步加快，市場(chǎng)上已開始出現(xiàn)性能更高的同類產(chǎn)品，只是目前

的價(jià)格還略高于傳統(tǒng)產(chǎn)品。

問題：

上述四方面因素分別屬于五因素模型中的哪個(gè)方面？

22.H啤酒成功地在一個(gè)擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不

僅在該市取得了95%以上市場(chǎng)占有率的絕對(duì)壟斷，而且在全省的市場(chǎng)占

有率也達(dá)到了60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。運(yùn)

用SWOT分析法，分析雪花啤酒面臨的環(huán)境。

23.

針對(duì)A公司以往出現(xiàn)的對(duì)公司品牌的宣傳投入不夠，難以滿足公司日

益拓寬的業(yè)務(wù)需求和競(jìng)爭(zhēng)需求的問題，公司市場(chǎng)部門開始有針對(duì)性地研

究市場(chǎng)商機(jī)和客戶關(guān)注事件，增加市場(chǎng)推廣宣傳投入，適時(shí)參與社會(huì)關(guān)

注的熱點(diǎn)活動(dòng)及公益活動(dòng)，從而提升公司品牌影響力。比如，針對(duì)2005

年以來“超級(jí)女生”熱潮，A公司成功參與主辦“2006超級(jí)女生演唱會(huì)”,

以回饋客戶的方式做新業(yè)務(wù)、資費(fèi)、品牌、服務(wù)等方面的促銷和宣傳,

此外，公司也成功組織VIP高爾夫俱樂部業(yè)余賽和策劃E拇指手機(jī)文

學(xué)創(chuàng)作大賽等活動(dòng)，通過這一系列公眾關(guān)注度較高的活動(dòng)將公司品牌及

業(yè)務(wù)深入廣大用戶及非用戶群體中。該營銷戰(zhàn)略屬于()。A.差異化戰(zhàn)

略B.集中化戰(zhàn)略

C.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

24.

資料二反映了該公司COSO報(bào)告五要素中的哪兩個(gè)出現(xiàn)了問題?請(qǐng)簡(jiǎn)單

闡明理由。

25.資料：結(jié)合資料，試分析z集團(tuán)倒閉的原因。

26.

試分析沃爾瑪在韓國的國際擴(kuò)張行為中面臨哪些挑戰(zhàn)？

27.ABC公司在確定其生態(tài)旅游業(yè)務(wù)市場(chǎng)時(shí)對(duì)市場(chǎng)作了細(xì)分，根據(jù)該公

司的市場(chǎng)定位說出至少三個(gè)該公司確定細(xì)分市場(chǎng)的依據(jù)，并簡(jiǎn)要說明理

由。

28.資料一：

某生產(chǎn)化妝品的跨國公司，為使產(chǎn)品打進(jìn)中國市場(chǎng)，在對(duì)中國市場(chǎng)進(jìn)行

深入謂查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場(chǎng)，集中營銷。

由于化妝品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，為使自己的產(chǎn)品獲得穩(wěn)定的銷路，給消費(fèi)者

留下美好的印象，該公司著力培養(yǎng)自己產(chǎn)品的特色，決定采取差別化的

產(chǎn)品策略以區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為此，他們?cè)诋a(chǎn)品性能、特色方面下

工夫，建立良好的售后服務(wù)體系，并且在產(chǎn)品的標(biāo)識(shí)、文字和視聽媒體

方面做文章，取得很好的效果。

幾年后，該公司在中國市場(chǎng)上取得良好的業(yè)績(jī)，；銷售增長(zhǎng)率、相對(duì)市場(chǎng)

占有率均較高。公司不斷加大投入，以維持公司的市場(chǎng)地位。各大媒體

對(duì)該公司也給予了密切關(guān)注。當(dāng)有記者問起該公司的成功秘訣時(shí)，公司

銷售總監(jiān)認(rèn)為兩點(diǎn)很重要，首先觀念上，公司注重生產(chǎn)經(jīng)營那些“顧客需

要的，企業(yè)擅長(zhǎng)的；符合企業(yè)整體利益的產(chǎn)品”，企業(yè)要有社會(huì)責(zé)任；其

次調(diào)整了企業(yè)銷售策略，從原來商家到企業(yè)訂貨的銷售方式，改變?yōu)橥?/p>

巨資直接建立化妝品專賣店，在過去幾年內(nèi)在全國建立了300多家專賣

店。

資料二：

甲公司是一家多元化經(jīng)營的國有大型企業(yè)集團(tuán)公司，為了進(jìn)一步加強(qiáng)和

改進(jìn)內(nèi)部控制，特聘請(qǐng)一家會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)集團(tuán)公司及其所屬的A、B、

C、D四個(gè)全資子公司的內(nèi)部控制制度進(jìn)行審核與評(píng)價(jià)。在審核與評(píng)價(jià)

過程中，發(fā)現(xiàn)以下問題：

⑴甲公司對(duì)所屬于公司進(jìn)行年度業(yè)績(jī)考評(píng)的依據(jù)過于單一，僅僅要求各

子公司向集團(tuán)公司報(bào)送按照國家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度編制的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告,

并根據(jù)報(bào)告中所體現(xiàn)的會(huì)計(jì)利潤確定各子公司管理層的浮動(dòng)薪酬。

⑵甲公司委托某咨詢服務(wù)公司設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部控制制度，并以（內(nèi)部控

制手冊(cè)）的形式印發(fā)公司本部和各于公司執(zhí)行。但多數(shù)子公司反映這套

內(nèi)部控制制度沒有很好地結(jié)合子公司的實(shí)際，且語言表述晦澀難懂，影

響了內(nèi)部控制制度的執(zhí)行效力。

(3)A公司為了加快回籠銷售貨款，?允許公司銷售部門及其銷售業(yè)務(wù)人員

直接收取貨款。

(4)B公司采購與付款業(yè)務(wù)控制中存在以下情況：①公司規(guī)定卑筆采購金

額在10萬元以下的，由生產(chǎn)部經(jīng)理批準(zhǔn)，單筆采購金額超過10萬元的，

由總經(jīng)理批準(zhǔn)，由于總經(jīng)理經(jīng)常出差而生產(chǎn)車間又急需采購材料，生產(chǎn)

部經(jīng)理未經(jīng)請(qǐng)示多次批準(zhǔn)了單筆金額超過10萬元的采購業(yè)務(wù)；②燃料

采購由采購部業(yè)務(wù)員馮某負(fù)責(zé)，由于馮某對(duì)燃料市場(chǎng)比較熟悉且與供貨

商建立了良好關(guān)系，因此采購價(jià)格和供應(yīng)商授權(quán)馮某自行決定，?③采購

完成后，由采購部門指定本部門業(yè)務(wù)人員進(jìn)行驗(yàn)收，并出具驗(yàn)收憑證交

倉儲(chǔ)部保管；④為減輕工作量，采購?fù)素浖性诿總€(gè)季度末辦理。

(5)C公司成本費(fèi)用控制制度中存在以下情況：①成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度

的制定與實(shí)施由總會(huì)計(jì)師全權(quán)負(fù)責(zé)，?②成本費(fèi)用預(yù)算控制的實(shí)施范圍僅

針對(duì)產(chǎn)品成本和各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用，?③各車間的預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外生產(chǎn)費(fèi)用均

由車間主任審批后開支。

(6)D公司因倉庫失火而遭受重大損失。經(jīng)查，D公司的產(chǎn)成品倉庫因溫

控和通風(fēng)設(shè)備毀損失靈而引發(fā)火災(zāi)，造成2260萬元的巨大損失。該倉

庫的保險(xiǎn)合同已于2005年6月30日到期，因相關(guān)人員疏忽，未能及時(shí)

與保險(xiǎn)公司續(xù)約，保險(xiǎn)公司以出險(xiǎn)時(shí)間不在保險(xiǎn)期內(nèi)為由拒絕賠付。

該會(huì)計(jì)師事務(wù)所在內(nèi)部控制審核和評(píng)價(jià)工作結(jié)束后，向甲公司管理層通

報(bào)了有關(guān)情況。針對(duì)公司本部及所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的

問題，甲公司召開由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參

加的專門會(huì)議進(jìn)行研究。在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：

-甲公司董事長(zhǎng)周某：其他方面的問題我都同意，但對(duì)考核指標(biāo)問題

我想保留看法。利潤指標(biāo)集中反映了內(nèi)部控制的結(jié)果，結(jié)果控制好了，

就管住了一切。以利潤指標(biāo)來考核子公司業(yè)績(jī)，看似簡(jiǎn)單了些，實(shí)際上

十分有利于衡量和操作，要繼續(xù)堅(jiān)持下去。

——甲公司總經(jīng)理吳某：大量事實(shí)表明，忽視內(nèi)部控制制度建設(shè)，將給

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展埋下“定時(shí)炸彈”。集團(tuán)公司和各于公司都要進(jìn)一步抓好

內(nèi)部控制制度建設(shè)，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好

內(nèi)部控制，花多大代價(jià)都值得。

——甲公司總會(huì)計(jì)師鄭某：D公司倉庫失火的教訓(xùn)很深刻。為了避免因

職責(zé)交叉而出現(xiàn)疏忽，建議在該公司財(cái)務(wù)部設(shè)專人負(fù)責(zé)簽訂和保管保險(xiǎn)

合同、支付保險(xiǎn)費(fèi)用和辦理保險(xiǎn)索賠等事宜，其他子公司可比照辦理。

——A公司董事長(zhǎng)錢某：制度很重要，但充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性、

創(chuàng)造性同樣重要。集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理應(yīng)本著“用人不疑、疑人不

用”的原則，盡量減少條條框框的控制制度，以體現(xiàn)對(duì)于公司管理層的信

任。

要求：根據(jù)上述資料，回答下列問題：

⑴結(jié)合資料一,試分析該公司；采用了什么市場(chǎng)進(jìn)入模式進(jìn)軍中國市場(chǎng)?

⑵結(jié)合資料一，根據(jù)波士頓矩陣法，分析該公司的產(chǎn)品。

⑶結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷并指出甲公司、A公司、

B公司、C公司、D公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)。

(4)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷甲公司董事長(zhǎng)周某、總

經(jīng)理吳某、總會(huì)計(jì)師鄭某、A公司董事長(zhǎng)錢某在會(huì)議發(fā)育中的觀點(diǎn)有哪

些不當(dāng)之處?簡(jiǎn)要說明理由。

29.

針對(duì)沃爾瑪在韓國的失敗經(jīng)驗(yàn)，分析其在中國可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并簡(jiǎn)要

談?wù)勎譅柆斂梢圆扇『畏N策略來控制風(fēng)險(xiǎn)。

30.

簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理的流程。

四、4.計(jì)算分析題（2題）

31.假設(shè)該企業(yè)擬實(shí)現(xiàn)42000元的目標(biāo)利潤，可通過降價(jià)10%來擴(kuò)大銷

量實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤，但由于受生產(chǎn)能力的限制，銷售量只能達(dá)到所需銷售

量的55%,為此，還需在降低單他變動(dòng)成本上下功夫，但分析人員認(rèn)為

經(jīng)過努力單位變動(dòng)成本只能降至110元，因此，還要進(jìn)一步壓縮固定成

本支出。針對(duì)上述現(xiàn)狀，會(huì)計(jì)師應(yīng)如何去落實(shí)目標(biāo)利潤？

32.某企業(yè)只產(chǎn)銷一種產(chǎn)品,盈虧臨界點(diǎn)銷售量為600件,單價(jià)為150元，

單位成本為130元。其中單位變動(dòng)成本為120元。要求通過計(jì)算回答下

列互不相關(guān)問題：

若使本年利潤比上年增長(zhǎng)20%,應(yīng)采取哪些單項(xiàng)措施才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利

潤。并對(duì)你提出的各項(xiàng)措施測(cè)算其對(duì)利潤的敏感系數(shù)。

五、單選題（0題）

33.在管理風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，最有效的做法是（）。

A.把所有已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行應(yīng)對(duì)

B.把所有經(jīng)營的主要風(fēng)險(xiǎn)，即發(fā)生可能性較高的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行應(yīng)對(duì)

C.把所有已識(shí)別發(fā)生可能性較高及對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)有較大影響的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行

應(yīng)對(duì)

D.把所有已識(shí)別發(fā)生可能性較大并且對(duì)企業(yè)影響較重大的主要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)

行應(yīng)對(duì)

六、單選題（0題）

34.樂發(fā)超市某業(yè)務(wù)員在打印促銷價(jià)簽時(shí)，不小心將某促銷產(chǎn)品的價(jià)格

19.9打印成9.9,直到晚上查賬時(shí)才發(fā)現(xiàn)，給超市當(dāng)日的盈利帶來一

定影響，這種風(fēng)險(xiǎn)是（）。

A.政治風(fēng)險(xiǎn)B.操作風(fēng)險(xiǎn)C.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)D.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

參考答案

1-C【答案】C

【解析】相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)的存在：一個(gè)產(chǎn)業(yè)想要登峰造極，就必須有

世界一流的供貨商，并且從相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中獲益，這些制造商及

供貨商形成了一個(gè)能促進(jìn)創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)“族群”。意大利具有領(lǐng)導(dǎo)世界的金

銀首飾業(yè)，是因?yàn)橐獯罄臋C(jī)械業(yè)已經(jīng)占領(lǐng)了全球珠寶生產(chǎn)機(jī)械60%

的市場(chǎng)，而且意大利回收有色金屬的技術(shù)也領(lǐng)先全球。

2.CC

【答案解析】：審計(jì)委員會(huì)與外聘審計(jì)師：(1)承擔(dān)就任命、重新任命或

解聘外聘審計(jì)師向董事會(huì)提出建議的主要責(zé)任；(2)監(jiān)督新審計(jì)師的選

擇過程；(3)批準(zhǔn)外聘審計(jì)師的業(yè)務(wù)條款及審計(jì)服務(wù)的報(bào)酬；(4)復(fù)核

審計(jì)師的審計(jì)工作范疇，并確信該審計(jì)范疇是充分的；(5)確保于每次

年審開始之時(shí)已為審計(jì)制訂了適當(dāng)?shù)挠?jì)劃。審計(jì)委員會(huì)執(zhí)行工作完成后

的復(fù)核；(6)為企業(yè)制定關(guān)于由外聘審計(jì)師提供非審計(jì)服務(wù)的政策，并

向董事會(huì)提出相關(guān)建議；(7)制定一項(xiàng)政策，明確外聘審計(jì)師不得提供

的服務(wù)類型，并且說明外聘審計(jì)師能夠提供的無需請(qǐng)示審計(jì)委員會(huì)的服

務(wù)。

3.B選項(xiàng)A不符合題意，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)展開激烈的競(jìng)爭(zhēng)屬于紅海戰(zhàn)

略，藍(lán)海是開發(fā)新的市場(chǎng)空間；

選項(xiàng)B符合題意，藍(lán)海戰(zhàn)略戰(zhàn)略是企業(yè)爭(zhēng)取創(chuàng)造和攫取新的市場(chǎng)需求,

而紅海戰(zhàn)略是爭(zhēng)奪現(xiàn)有需求；

選項(xiàng)C不符合題意，企業(yè)遵循價(jià)值與成本互替定律是屬于紅海戰(zhàn)略，而

藍(lán)海戰(zhàn)略能夠打破價(jià)值與成本互替定律，同時(shí)實(shí)現(xiàn)低成本和高價(jià)值；

選項(xiàng)D不符合題意，根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合

為一個(gè)體系屬于紅海戰(zhàn)略，藍(lán)海戰(zhàn)略能夠同時(shí)追求差異化和低成本。

綜上，本題應(yīng)選B。

4.A內(nèi)部發(fā)展，也稱內(nèi)生增長(zhǎng)，是指企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利

用自身的規(guī)模、利潤、活動(dòng)等內(nèi)部資源來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。選項(xiàng)A屬于此種類

型。選項(xiàng)B、C屬于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，選項(xiàng)D屬于并購的方式。

解答本題的關(guān)鍵是熟練掌握內(nèi)部發(fā)展的內(nèi)涵及其方式。

5.B

成長(zhǎng)期的標(biāo)志是產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升，產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴(kuò)大。此產(chǎn)品

銷量上升，產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴(kuò)大。消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量的要求不高。各廠

家的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異。廣告費(fèi)用較高，但是每單位

銷售收入分擔(dān)的廣告費(fèi)在下降。生產(chǎn)能力不足，需要向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)

換，并建立大宗分銷渠道。由于市場(chǎng)擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)加劇。產(chǎn)品價(jià)格最

高，單位產(chǎn)品凈利潤也最高。成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)是爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份

額，并堅(jiān)持到成熟期的到來，主要戰(zhàn)略路徑是市場(chǎng)營銷，此時(shí)是改變

價(jià)格形象和質(zhì)量形象的好時(shí)機(jī)。

6.D

D

【解析】本題考核保險(xiǎn)的主要類型。醫(yī)療保險(xiǎn)主要指向雇員提供醫(yī)療費(fèi)

用給付的團(tuán)體醫(yī)療費(fèi)用保險(xiǎn)，所以，選項(xiàng)D的說法錯(cuò)誤。

7.A選項(xiàng)A,銷售資產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行,并且不用稀釋股東權(quán)益；

選項(xiàng)B,股權(quán)融資是指企業(yè)為了新的項(xiàng)目而向現(xiàn)在的股東和新股東發(fā)行

股票來籌集資金；選項(xiàng)C,債權(quán)融資與股權(quán)融資相比，融資成本較低、

融資的速度也較快，并且方式也較為隱蔽；選項(xiàng)D,內(nèi)部融資是企業(yè)最

普遍采用的方式。

8.D【答案】D

【解析】關(guān)鍵成功因素所涉及的是那些每一個(gè)產(chǎn)業(yè)成員所必須擅長(zhǎng)的東

西，關(guān)鍵成功因素是產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)層次的特征。下面三個(gè)問題是確認(rèn)產(chǎn)業(yè)

的關(guān)鍵成功因素必須考慮的：

(1)顧客在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么？

⑵產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)賣方廠商要取得競(jìng)爭(zhēng)成功需要什么樣的資源和競(jìng)爭(zhēng)能

力？

(3)產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)賣方廠商獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須采取什么樣的措施？

9.D【答案】D

【解析】問題業(yè)務(wù)是指市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高而相對(duì)市場(chǎng)占有率較低的業(yè)務(wù)。

10.A風(fēng)險(xiǎn)保留包括風(fēng)險(xiǎn)接受、風(fēng)險(xiǎn)吸收和風(fēng)險(xiǎn)容忍，甲公司建立專項(xiàng)風(fēng)

險(xiǎn)基金，專門用于風(fēng)險(xiǎn)接受的損失補(bǔ)償，是一種風(fēng)險(xiǎn)接受策略，屬于風(fēng)

險(xiǎn)保留。

11.ABCD【答案】ABCD

【解析】《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指弓I第7號(hào)一采購業(yè)務(wù)》要求企業(yè)加強(qiáng)請(qǐng)

購、審批、購買、驗(yàn)收、付款、采購后評(píng)估等環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管控，確保物

資采購滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要。選項(xiàng)A、B、C、D均屬于采購與付款循

環(huán)中的不相容職務(wù)。

12.AD【解析】本題考核套期保值的有關(guān)內(nèi)容。套期保值的目的是降低

風(fēng)險(xiǎn)；投機(jī)的目的是承擔(dān)額外的風(fēng)險(xiǎn)以盈利。所以選項(xiàng)B不正確。套期

保值的結(jié)果是降低了風(fēng)險(xiǎn)；投機(jī)的結(jié)果是增加了風(fēng)險(xiǎn)，所以選項(xiàng)C不正

確。

13.CD選項(xiàng)A、B不符合題意，屬于分析戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收集的主要信息；

選項(xiàng)C、D符合題意。

14.ABCD選項(xiàng)A符合題意，在新興產(chǎn)業(yè)中占?jí)旱沟匚坏膽?zhàn)略問題是考

慮企業(yè)是否有能力促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定而且成型；

選項(xiàng)B符合題意，在一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)中，一個(gè)重要的戰(zhàn)略問題是在對(duì)產(chǎn)業(yè)

倡導(dǎo)和追求自身狹窄利益的努力之間做出平衡；

選項(xiàng)C符合題意，新興產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展可能會(huì)使原有的障礙和機(jī)會(huì)都發(fā)生

變化，盡早挖掘這些方向變化可能給企業(yè)提供戰(zhàn)略機(jī)會(huì)；

選項(xiàng)D符合題意，選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)機(jī)在新興產(chǎn)業(yè)中尤為重要，早期進(jìn)

入涉及高風(fēng)險(xiǎn)，但可以在關(guān)鍵市場(chǎng)取得“局內(nèi)人的位置”，獲得市場(chǎng)支配

地位。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

15.BCD選項(xiàng)B、C、D符合題意，選項(xiàng)A不合題意，總體戰(zhàn)略又稱公司

層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略又稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)

略主要涉及企業(yè)內(nèi)各個(gè)職能部門，如營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資

源、信息技術(shù)等，如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)，提

高組織效率；

綜上，本題應(yīng)選BCD。

16.ABC案例中，甲公司“建立了新的管理控制系統(tǒng)”屬于緊縮與集中戰(zhàn)

略中的機(jī)制變革，“從價(jià)格和渠道入手調(diào)整營銷策略”屬于轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的具

體做法之一，“將旗下一些虧損的品牌直接出售”則屬于放棄戰(zhàn)略。因此，

本題應(yīng)選ABCO

17.ABCD本題考查政治風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)形式，選項(xiàng)A的表述屬于限制投資

領(lǐng)域，選項(xiàng)B的表述屬于外匯管制規(guī)定，選項(xiàng)C的表述屬于設(shè)置貿(mào)易

壁壘，選項(xiàng)D的表述屬于進(jìn)口配額和關(guān)稅。綜上，本題應(yīng)選ABCD。

18.ACD【答案】ACD

【解析】當(dāng)企業(yè)在實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，組織的要素會(huì)發(fā)生重大的變化，

又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。在這種情況

下，企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個(gè)新戰(zhàn)略。如果沒有必要，企業(yè)

則需要考慮重新制訂戰(zhàn)略。反之，在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)

考慮到自身長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，必須實(shí)施不能迎合企業(yè)現(xiàn)有的文化的重大變革，

企業(yè)則必須進(jìn)行文化管理，使企業(yè)文化也做出相應(yīng)重大的變化。為了處

理這種重大的變革，企業(yè)需要從四個(gè)方面采取管理行動(dòng)：一是企業(yè)的高

層管理人員要痛下決心進(jìn)行變革，并向全體員工講明變革的意義。二是

為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員。

三是改變獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)，將獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)放在具有新文化意識(shí)的事業(yè)部或個(gè)人

的身上，促進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。四是設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化

所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

19.ABCD一般而言，常用的市場(chǎng)細(xì)分變量主要有地理、人口、心理和行

為四類，從而消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分可歸納為地理細(xì)分、人口細(xì)分、心理細(xì)分

和行為細(xì)分。

20.DE

解析：在風(fēng)險(xiǎn)管理決策中，在損失概率能夠確定的情形下，決策原則

有最可能發(fā)生的損失最小者為最優(yōu)、損失期望值最小者為最優(yōu)。

21.因素1屬于新的進(jìn)入者的威脅因素；因素2屬于供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的

能力因素；因素3屬于客戶討價(jià)還價(jià)的能力因素；因素4屬于替代品的

威脅因素。因素1屬于新的進(jìn)入者的威脅因素；因素2屬于供應(yīng)商討價(jià)

還價(jià)的能力因素；因素3屬于客戶討價(jià)還價(jià)的能力因素；因素4屬于替

代品的威脅因素。

22.運(yùn)用SWOT分析法對(duì)雪花啤酒進(jìn)行分析：優(yōu)勢(shì)：技術(shù)先進(jìn)、營銷

團(tuán)隊(duì)好。（雪花啤酒在被收購后立刻花近億元的資金搞技改狠抓質(zhì)量并

創(chuàng)新地生產(chǎn)出了與市場(chǎng)上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤

酒”。但是新老板清楚雪花啤酒公司最薄弱的環(huán)節(jié)就是營銷。為一舉占領(lǐng)

C市的市場(chǎng)公司不惜代價(jià)從外企挖了3個(gè)營銷精英高薪招聘20多名大

學(xué)生花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。）劣勢(shì)：營銷渠道狹隘過分依賴直銷；內(nèi)部管

理混亂（雪花在取得第一輪勝利的同時(shí)也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公

司過度強(qiáng)調(diào)銷售以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷

售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城

區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商白用公司的運(yùn)貨車賒公司的貨又做生意賺錢又當(dāng)經(jīng)

理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬查無所查連去哪兒了都不知道）；生產(chǎn)能力

相對(duì)薄弱。機(jī)會(huì)：即將到來的銷售旺季。威脅：啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相

對(duì)穩(wěn)定主要被一級(jí)批發(fā)商控制而雪花啤酒并沒有控制分銷渠道；來自H

公司的競(jìng)爭(zhēng)也是一大威脅。運(yùn)用SWOT分析法對(duì)雪花啤酒進(jìn)行分析：

優(yōu)勢(shì)：技術(shù)先進(jìn)、營銷團(tuán)隊(duì)好。（雪花啤酒在被收購后，立刻花近億元

的資金搞技改，狠抓質(zhì)量，并創(chuàng)新地生產(chǎn)出了與市場(chǎng)上的現(xiàn)有啤酒種類

不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”。但是新老板清楚，雪花啤酒公司最薄

弱的環(huán)節(jié)就是營銷。為一舉占領(lǐng)C市的市場(chǎng)，公司不惜代價(jià)從外企挖了

3個(gè)營銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。）劣勢(shì)：

營銷渠道狹隘，過分依賴直銷；內(nèi)部管理混亂（雪花在取得第一輪勝利

的同時(shí)，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算

流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮

躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用

公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出

現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道）；生產(chǎn)能力相對(duì)薄弱。機(jī)

會(huì)：即將到來的銷售旺季。威脅：啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對(duì)穩(wěn)定，主要被

一級(jí)批發(fā)商控制，而雪花啤酒并沒有控制分銷渠道；來自H公司的競(jìng)爭(zhēng)

也是一大威脅。

23.AA解析：差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)，通過提供與競(jìng)爭(zhēng)者

存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。這種差異性可以來自于

設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)、性能、營銷渠道或客戶服務(wù)等各個(gè)方面。成功

的差異化戰(zhàn)略能夠吸引品牌忠誠度高且對(duì)價(jià)格不敏感的顧客，從而獲得

超過行業(yè)平均水平的收益。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要用于提高市場(chǎng)份額不同,

差異化戰(zhàn)略有可能獲得比成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更高的利潤率。

24.資料二表明該公司的控制環(huán)境和控制活動(dòng)出現(xiàn)了問題。該公司員工道

德和價(jià)值觀出現(xiàn)了嚴(yán)重問題這屬于控制環(huán)境的問題；公司沒有及時(shí)發(fā)行

問題并糾正表明企業(yè)的控制活動(dòng)不到位。資料二表明該公司的控制環(huán)境

和控制活動(dòng)出現(xiàn)了問題。該公司員工道德和價(jià)值觀出現(xiàn)了嚴(yán)重問題，這

屬于控制環(huán)境的問題；公司沒有及時(shí)發(fā)行問題并糾正，表明企業(yè)的控制

活動(dòng)不到位。

25.（1）金融危機(jī)只是催化劑。Z集團(tuán)存在著巨大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)其本身的商

業(yè)模式存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。作為一個(gè)貼牌生產(chǎn)企業(yè)Z并沒有自己的專利

技術(shù)主要靠的是歐美的訂單。金融危機(jī)爆發(fā)后首先受到影響的肯定是這

些靠出口美國市場(chǎng)過活的貼牌企業(yè)。（2）盲目多元化造成“失血”嚴(yán)重。Z

集團(tuán)盲目投資礦業(yè)對(duì)于天成礦業(yè)的巨額投入Z根本未能收回成本跨行

業(yè)的資本運(yùn)作反而令其陷入資金崩潰的泥沼最終形成了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)

險(xiǎn)。（1）金融危機(jī)只是催化劑。Z集團(tuán)存在著巨大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，其本身的

商業(yè)模式存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。作為一個(gè)貼牌生產(chǎn)企業(yè)，Z并沒有自己的

專利技術(shù)，主要靠的是歐美的訂單。金融危機(jī)爆發(fā)后，首先受到影響的

肯定是這些靠出口美國市場(chǎng)過活的貼牌企業(yè)。（2）盲目多元化造成“失血”

嚴(yán)重。Z集團(tuán)盲目投資礦業(yè)，對(duì)于天成礦業(yè)的巨額投入，Z根本未能收

回成本，跨行業(yè)的資本運(yùn)作反而令其陷入資金崩潰的泥沼，最終形成了

嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

26.①與外國消費(fèi)者缺少直接緊密聯(lián)系沒有采用本土化策略而單純依靠

低價(jià)格?！拔譅柆斂傁敫淖冺n國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣而不是去主動(dòng)適應(yīng)韓

國的市場(chǎng)實(shí)際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變韓國人的消費(fèi)習(xí)慣?！?/p>

②沃爾瑪成為韓國第五大零售商行業(yè)問題對(duì)沃爾瑪造成的打擊往往會(huì)

較為嚴(yán)重。①與外國消費(fèi)者缺少直接緊密聯(lián)系，沒有采用本土化策略而

單純依靠低價(jià)格?！拔譅柆斂傁敫淖冺n國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，而不是去主

動(dòng)適應(yīng)韓國的市場(chǎng)，實(shí)際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變韓國人的消

費(fèi)習(xí)慣?！雹谖譅柆敵蔀轫n國第五大零售商，行業(yè)問題對(duì)沃爾瑪造成的

打擊往往會(huì)較為嚴(yán)重。

27.市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)包括人口、地理和生活形態(tài)等。以兒童為對(duì)象體現(xiàn)了

人口細(xì)分，?以北京市作為市場(chǎng)體現(xiàn)了地理細(xì)分；以城市兒童為對(duì)象.考

慮了城市兒童和農(nóng)村兒童的生活形態(tài)區(qū)別。市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)包括人口、

地理和生活形態(tài)等。以兒童為對(duì)象，體現(xiàn)了人口細(xì)分；以北京市作為市

場(chǎng)，體現(xiàn)了地理細(xì)分；以城市兒童為對(duì)象.考慮了城市兒童和農(nóng)村兒童

的生活形態(tài)區(qū)別。

28.（1）資料一當(dāng)中該公司在對(duì)中國市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)查分析后決定以白領(lǐng)

女性顧客群體作為其目標(biāo)市場(chǎng)集中營銷。所以該公司采取的是市場(chǎng)專門

化的市場(chǎng)進(jìn)入模式進(jìn)軍中國市場(chǎng)。（2）該公司在對(duì)中國市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)

查分析后決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場(chǎng)集中營銷。該公司產(chǎn)

品在進(jìn)軍中國市場(chǎng)之初其市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高而市場(chǎng)份額較低屬明星類產(chǎn)

品，?幾年后該公司在中國市場(chǎng)上取得良好的業(yè)績(jī)銷售增長(zhǎng)率、相對(duì)市場(chǎng)

占有率均較高屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。（3）甲公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)

節(jié)：①對(duì)于公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)不健全考評(píng)指標(biāo)過于單一。②單一與

業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬體系設(shè)計(jì)不科學(xué)將子公司管理層的薪酬僅僅與會(huì)計(jì)利

潤相掛鉤容易助長(zhǎng)管理層的短期行為。③過分強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司及子公司

內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性不兼顧各了公司的實(shí)際情況不妥。（由于各子公

司是獨(dú)立的法人單位所處行業(yè)和實(shí)際情形又各不相同應(yīng)該在適度統(tǒng)一

的前提下允許各子公司結(jié)合實(shí)際情況制定各自的內(nèi)部控制制度。）④內(nèi)

部控制制度的可理解性存在問題過于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。⑤

內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問題。（盡管設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部控制制度但是

并沒有得到有效執(zhí)行。）A公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)

務(wù)和收取貸款屬于不相容職務(wù)；應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部控制中存在下

列薄弱環(huán)節(jié)：①?zèng)]有嚴(yán)格遵循授權(quán)批準(zhǔn)控制制度采購部經(jīng)理多次越權(quán)

審批采購業(yè)務(wù)。②燃料采購業(yè)務(wù)沒有嚴(yán)格遵循不相容職務(wù)相互分離控

制由馮某自行決定采購價(jià)格和供貨商并辦理采購業(yè)務(wù)容易滋生舞弊。

③采購物資驗(yàn)收工作應(yīng)指定專門的驗(yàn)收部門或人員實(shí)施不應(yīng)由采購部

內(nèi)部人員進(jìn)行驗(yàn)收。④按季度辦理退貨不妥既可能影響經(jīng)營管理業(yè)務(wù)

的正常開展又不利于及時(shí)追討貨款。C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱

環(huán)節(jié)：①由總會(huì)計(jì)師對(duì)成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度的建立和實(shí)施全權(quán)負(fù)責(zé)

不妥內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。②成本費(fèi)

用預(yù)算控制的實(shí)施范圍過窄管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和銷售費(fèi)用等期間費(fèi)用

也應(yīng)納入控制范圍。③預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費(fèi)用均由車間主任審批后開

支既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求也不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。D公

司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實(shí)物資產(chǎn)安全控制存在缺陷未對(duì)

倉庫的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時(shí)進(jìn)行檢查和維修。②財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)控制存在

缺陷未對(duì)產(chǎn)成品倉庫及時(shí)續(xù)簽保險(xiǎn)合同。（4）①甲公司董事長(zhǎng)周某認(rèn)為

結(jié)果控制好了就管住了一切的觀點(diǎn)不當(dāng)。主要理由是：內(nèi)部控制需要

立足于過程控制只有把過程控制好子才能為結(jié)果的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。

②甲公司董事長(zhǎng)堅(jiān)持以利潤指標(biāo)作為單一一業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的觀點(diǎn)不當(dāng)。

理由是：業(yè)績(jī)考核是重要的控制手段業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該科學(xué)、合理。

甲公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同如果

考核指標(biāo)過于單一不利于充分反映和比較各子公司的經(jīng)營管理情況及

發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理吳某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制花多大代價(jià)

都值得的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建立和實(shí)施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效

益原則。④甲公司總會(huì)計(jì)師鄭某提出由財(cái)務(wù)部設(shè)專人負(fù)責(zé)與保險(xiǎn)有關(guān)

的全部事宜的意見不當(dāng)。理由是：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。

⑤A公司董事長(zhǎng)錢某認(rèn)為內(nèi)部控制約束是對(duì)子公司管理層的不信任的

觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為保

障管理層正確履行職責(zé)不能簡(jiǎn)單地以信任來替代必要的控制。（1）資料一

當(dāng)中，該公司在對(duì)中國市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客

群體作為其目標(biāo)市場(chǎng)，集中營銷。所以該公司采取的是市場(chǎng)專門化的市

場(chǎng)進(jìn)入模式進(jìn)軍中國市場(chǎng)。（2）該公司在對(duì)中國市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)查分析

后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場(chǎng)，集中營銷。該公司產(chǎn)品

在進(jìn)軍中國市場(chǎng)之初，其市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高，而市場(chǎng)份額較低，屬明星類

產(chǎn)品；幾年后，該公司在中國市場(chǎng)上取得良好的業(yè)績(jī)，銷售增長(zhǎng)率、相

對(duì)市場(chǎng)占有率均較高，屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。（3）甲公司內(nèi)部控制中存在下

列薄弱環(huán)節(jié)：①對(duì)于公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)不健全，考評(píng)指標(biāo)過于單一。

②單一與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬體系設(shè)計(jì)不科學(xué)，將子公司管理層的薪酬僅僅

與會(huì)計(jì)利潤相掛鉤容易助長(zhǎng)管理層的短期行為。③過分強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司

及子公司內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性，不兼顧各了公司的實(shí)際情況不妥。（由

于各子公司是獨(dú)立的法人單位，所處行業(yè)和實(shí)際情形又各不相同，應(yīng)該

在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結(jié)合實(shí)際情況制定各自的內(nèi)部控制

制度。）④內(nèi)部控制制度的可理解性存在問題，過于晦澀難懂直接影響

執(zhí)行效果。⑤內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問題。（盡管設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部

控制制度，但是并沒有得到有效執(zhí)行。)A公司內(nèi)部控制中存在下列薄

弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)務(wù)和收取貸款屬于不相容職務(wù)；應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部

控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①?zèng)]有嚴(yán)格遵循授權(quán)批準(zhǔn)控制制度，采購

部經(jīng)理多次越權(quán)審批采購業(yè)務(wù)。②燃料采購業(yè)務(wù)沒有嚴(yán)格遵循不相容

職務(wù)相互分離控制，由馮某自行決定采購價(jià)格和供貨商并辦理采購業(yè)務(wù)

容易滋生舞弊。③采購物資驗(yàn)收工作應(yīng)指定專門的驗(yàn)收部門或人員實(shí)

施，不應(yīng)由采購部?jī)?nèi)部人員進(jìn)行驗(yàn)收。④按季度辦理退貨不妥，既可能

影響經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的正常開展，又不利于及時(shí)追討貨款。C公司內(nèi)部

控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①由總會(huì)計(jì)師對(duì)成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度的

建立和實(shí)施全權(quán)負(fù)責(zé)不妥，內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負(fù)

責(zé)人負(fù)責(zé)。②成本費(fèi)用預(yù)算控制的實(shí)施范圍過窄，管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)，

用和銷售費(fèi)用等期間費(fèi)用也應(yīng)納入控制范圍。③預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費(fèi)

用均由車間主任審批后開支，既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求，也不符合

授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實(shí)物

資產(chǎn)安全控制存在缺陷，未對(duì)倉庫的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時(shí)進(jìn)行檢查和

維修。②財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)控制存在缺陷，未對(duì)產(chǎn)成品倉庫及時(shí)續(xù)簽保險(xiǎn)合同。

(4)①甲公司董事長(zhǎng)周某認(rèn)為結(jié)果控制好了，就管住了一切的觀點(diǎn)不當(dāng)。

主要理由是：內(nèi)部控制需要立足于過程控制，只有把過程控制好子，才

能為結(jié)果的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。②甲公司董事長(zhǎng)堅(jiān)持以利潤指標(biāo)作為

單一一業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：業(yè)績(jī)考核是重要的控制手

段，業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該科學(xué)、合理。甲公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化，各子

公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同，如果考核指標(biāo)過于單一，不利于充

分反映和比較各子公司的經(jīng)營管理情況及發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理

吳某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價(jià)都值得的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由

是：建立和實(shí)施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。④甲公司總會(huì)計(jì)

師鄭某提出由財(cái)務(wù)部設(shè)專人負(fù)責(zé)與保險(xiǎn)有關(guān)的全部事宜的意見不當(dāng)。

理由是：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。⑤A公司董事長(zhǎng)錢某認(rèn)

為內(nèi)部控制約束是對(duì)子公司管理層的不信任的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建

立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為，保障管理層正確履行職責(zé),

不能簡(jiǎn)單地以信任來替代必要的控制。

29.在國際范圍進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)的企業(yè)特別是跨國企業(yè)正面臨以下挑戰(zhàn)：

①與子公司之間的交流更加困難單證程序使配送鏈變長(zhǎng)與外國消費(fèi)者

缺少直接緊密聯(lián)系；②如果跨國公司是行業(yè)中領(lǐng)頭羊行業(yè)問題對(duì)該跨

國企業(yè)造成打擊往往會(huì)較為嚴(yán)重；③被投資政府會(huì)對(duì)跨國企業(yè)加以限

制；④跨國企業(yè)對(duì)不同國外企業(yè)的活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制會(huì)導(dǎo)致一些獨(dú)特

的問題；⑤匯率波動(dòng)、資本轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出子公司以及跨國轉(zhuǎn)移定價(jià)；⑥

集中控制和分散控制之間的劃分即給予海外子公司（或海外子公司所接

受）的獨(dú)立程度；⑦跨國企業(yè)如何配置用于投資的有限資源以及如何協(xié)

調(diào)海外公司和國家各種潛在需要和需求；⑧跨國公司如何協(xié)調(diào)海外市

場(chǎng)所面臨的互相矛盾的壓力；⑨法律環(huán)境日益復(fù)雜對(duì)跨國企業(yè)造成的

影響。結(jié)合沃爾瑪?shù)膶?shí)際情況沃爾瑪可以主要從加強(qiáng)內(nèi)部控制入手同時(shí)

建立起自己在中國的風(fēng)險(xiǎn)管理文化來控制風(fēng)險(xiǎn)。例如沃爾瑪可以加強(qiáng)其

對(duì)配送鏈的管理做好政府公關(guān)將是其規(guī)避外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的有效措施。同

時(shí)沃爾瑪可吸收中國的固有文化來重建其在中國的獨(dú)特企業(yè)文化。在國

際范圍進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)的企業(yè)，特別是跨國企業(yè)，正面臨以下挑戰(zhàn)：①與

子公司之間的交流更加困難，單證程序使配送鏈變長(zhǎng)，與外國消費(fèi)者缺

少直接緊密聯(lián)系；②如果跨國公司是行業(yè)中領(lǐng)頭羊，行業(yè)問題對(duì)該跨

國企業(yè)造成打擊往往會(huì)較為嚴(yán)重；③被投資政府會(huì)對(duì)跨國企業(yè)加以限

制；④跨國企業(yè)對(duì)不同國外企業(yè)的活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制會(huì)導(dǎo)致一些獨(dú)特

的問題；⑤匯率波動(dòng)、資本轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出子公司，以及跨國轉(zhuǎn)移定價(jià)；

⑥集中控制和分散控制之間的劃分，即給予海外子公司（或海外子公司

所接受）的獨(dú)立程度；⑦跨國企業(yè)如何配置用于投資的有限資源，以及

如何協(xié)調(diào)海外公司和國家各種潛在需要和需求；⑧跨國公司如何協(xié)調(diào)

海外市場(chǎng)所面臨的互相矛盾的壓力；⑨法律環(huán)境日益復(fù)雜對(duì)跨國企業(yè)

造成的影響。結(jié)合沃爾瑪?shù)膶?shí)際情況