企業(yè)績效管理與預算管理的結(jié)合運用

企業(yè)績效管理與預算管理的結(jié)合運用摘要：預算管理工作是公司各項信息數(shù)據(jù)和指標的主要來源，績效管理工作是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的動力，企業(yè)應加強績效管理和全面預算管理與公司戰(zhàn)略目標的聯(lián)系，將預算管理的結(jié)果作為公司戰(zhàn)略目標制定的重要參考標準之一。那么，企業(yè)如何有效地融合運用績效管理與預算管理，將公司利益和員工個人利益掛鉤，確保公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的達成，成為必要而又迫切解決的問題。關鍵詞：企業(yè)；績效管理；預算管理；結(jié)合運用一、引言眾所周知，預算管理和績效管理是相輔相成、密不可分的，通過制定預算指標內(nèi)容、設定預算指標權(quán)重、確定預算目標數(shù)值、選擇預算考核計分方式等，可將相應的預算信息數(shù)據(jù)分門別類地導入公司的績效管理系統(tǒng)當中，而通過績效考核，可以使管理決策層掌握過去一段時期內(nèi)公司的盈利狀況、償債狀況、運營狀況、發(fā)展狀況等，從而更加科學地預測公司未來一段時間的發(fā)展趨勢，更好地做出下一步的經(jīng)營決策?？梢姡A算管理和績效管理的結(jié)合運用，可有效地促進公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的達成，提升公司的凝聚力。目前我國很多企業(yè)還存在績效管理和預算管理與公司戰(zhàn)略目標相脫離、戰(zhàn)略目標流于形式、預算目標達不到預期標準、預算管理制度不完善、績效激勵作用缺乏、難以實現(xiàn)預算目標等問題，企業(yè)應當有效地結(jié)合運用績效管理與預算管理兩種管理手段，形成合力，以提升公司的綜合競爭力。二、企業(yè)績效管理與預算管理存在的問題（一）績效管理和預算管理與公司戰(zhàn)略目標相脫離，戰(zhàn)略目標流于形式當前我國很多企業(yè)雖然在宣傳企業(yè)文化、戰(zhàn)略發(fā)展目標、企業(yè)愿景、公司使命等方面做得很到位，但是未能充分把公司的戰(zhàn)略目標與績效管理和預算管理等日常運營活動結(jié)合起來。從績效管理的角度，部分企業(yè)全面預算編制、預算執(zhí)行和預算分析評估工作不盡人意，造成績效考核打分工作失去了原先的價值，績效考核結(jié)果難以切實和客觀體現(xiàn)各部門和各員工在過去一段時間的工作業(yè)績，并且績效考核往往僅針對特定部門和特定員工的業(yè)績水平，而沒有對公司整體的績效進行綜合評估，只能體現(xiàn)公司短期目標達成狀況，而難以體現(xiàn)和監(jiān)督公司中長期戰(zhàn)略目標的達成情況。從全面預算管理的角度，部分企業(yè)管理層和員工認為預算編制僅僅是財務管理部門的工作范疇，于己無關，使預算編制、預算執(zhí)行和預算評價工作流于形式，預算結(jié)果也沒有成為公司戰(zhàn)略目標制定的參考依據(jù)，預算管理和公司戰(zhàn)略目標未能高度集成、保持一致?？梢?，很多企業(yè)的績效管理和預算管理與公司戰(zhàn)略目標相脫離，管理手段難以產(chǎn)生協(xié)同效應和發(fā)揮實際作用，戰(zhàn)略目標終究流于形式，無疾而終。（二）預算目標達不到預期標準，預算管理制度不完善績效考核評價是全面預算執(zhí)行的工具，通常情況下，公司會以年度預算目標為基礎，擬定相應的績效考核評價標準，績效管理和預算管理應當是高度契合的。但是由于某些企業(yè)在年底僅對財務指標的達成狀況和預算指標進行簡單的比對分析，預算目標達不到預期標準，比如僅評估分析總收入相對于預算的達成狀況，未能充分剖析公司各個業(yè)務模塊的收入相對于預算的達成狀況，所以難以制定科學可行的提高公司總收入的方案，比如僅評價總成本費用相對于預算的執(zhí)行狀況，未能剖析各類成本費用的使用情況，未能剖析各部門使用各類成本費用的狀況，所以難以指導下一步的成本費用管控工作。同時，我國很多企業(yè)的預算管理制度不夠健全，比如預算編制權(quán)責不明，預算內(nèi)容選取有誤、預算編制的信息數(shù)據(jù)來源不科學，預算內(nèi)容不全面，預算未能預期計劃執(zhí)行，預算考核未如實開展等。預算數(shù)據(jù)偏差過大將會影響到公司績效管理，造成績效考核所參考的信息數(shù)據(jù)缺乏準確性和權(quán)威性，給績效管理工作帶來不便。（三）缺乏績效激勵機制目前某些企業(yè)擬定的績效考核評估標準不夠科學合理，未能根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標制定有針對性的考核評價標準，未能充分與員工個人薪酬工資和晉升發(fā)展相掛鉤，考核標準隨意性較強，考核過程流于形式，考核結(jié)果與所屬部門在公司的地位有關。有些企業(yè)甚至缺乏員工績效考核機制和激勵機制，使得員工的工作業(yè)績難以得到真實的體現(xiàn)，挫傷了員工的工作積極性。此外，有些企業(yè)的績效管理小組從來不和財務管理部門進行溝通交流和對接，績效管理工作沒有實質(zhì)作用，未能促進預算管理工作，預算目標難以符合預期標準。三、實現(xiàn)企業(yè)績效管理與預算管理結(jié)合運用的有效措施（一）加強績效管理和全面預算管理與公司戰(zhàn)略目標的聯(lián)系企業(yè)可將長期戰(zhàn)略目標細化為多個中期戰(zhàn)略目標，中期戰(zhàn)略目標再細化為多個年度運營目標。確定年度運營目標之后，企業(yè)應當將其以預算的形式，層層傳達給員工，提升員工全面預算管理和績效管理的意識，上半年結(jié)束之后開展預算的控制執(zhí)行工作，年終開展預算多維度分析工作，包括差異分析、對比分析和結(jié)構(gòu)分析等。完成預算分析工作之后，需要將預算分析結(jié)果導入到公司的績效考核評估表當中，對表現(xiàn)優(yōu)異的員工進行激勵兌現(xiàn)，促進年度預算目標的達成。在開展績效考核評估工作時，除了要評價部門和員工個人的業(yè)績完成情況之外，還需要關注公司整體績效的完成狀況，評價公司戰(zhàn)略目標的實施成效，評估公司中長期戰(zhàn)略目標的完成進度。比如有些企業(yè)專門成立績效考核小組，小組成員均為公司的領導班子，他們共同負責公司績效考核的組織、實施和監(jiān)督管理工作，按照公司運營目標、各部門具體職責和目標實現(xiàn)狀況、管理工作考核三個維度，全面評估各部門的績效水平，從而更直觀明了地體現(xiàn)公司整體績效達成狀況。通常來說，每年的運營目標一旦能按預期完成，則中期戰(zhàn)略目標和長期戰(zhàn)略目標也能如期達成?？冃Ч芾砗腿骖A算管理與公司戰(zhàn)略目標的緊密聯(lián)系、有機結(jié)合和協(xié)同優(yōu)化，使企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成不再遙不可及，大大地提升了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展水平、戰(zhàn)略競爭水平和經(jīng)濟效益。（二）構(gòu)建和完善預算管理制度，為績效管理提供強有力的數(shù)據(jù)支持由于預算編制是預算管理的重中之重，因此企業(yè)加強預算編制工作，應當按照公司實際的經(jīng)營狀況，以歷史信息數(shù)據(jù)為基礎，開展預算編制工作，促進預算目標的達成，并且構(gòu)建和完善預算管理制度，預算制度應當適應我國預算相關法律法規(guī)和政策要求，為績效管理提供強有力的數(shù)據(jù)支持。第一，企業(yè)應當完善預算目標制度，圍繞戰(zhàn)略發(fā)展目標編制預算，并且借助預算進度監(jiān)督、預算分析等方式把控預算的執(zhí)行狀況，將預算執(zhí)行的問題和成果如實反映給領導層，從而使管理層掌握公司的運營狀況，迅速做出相應的經(jīng)營決策。第二，企業(yè)應當將預算作為“指南針”，把全面預算思想融入到公司日常經(jīng)營管理活動當中，使各個分公司、各部門、各業(yè)務領域、各經(jīng)營環(huán)節(jié)，都能實現(xiàn)業(yè)務和財務的有機融合。同時，企業(yè)也應注意平衡財務指標和非財務指標的比例，平衡整體和局部的關系，推動公司平穩(wěn)發(fā)展。第三，企業(yè)應當構(gòu)建預算預警機制，充分結(jié)合預算的原則性和靈活性，一旦遇到外部市場環(huán)境變化、國家政策大改革、公司組織架構(gòu)和管理制度大變革等重大變化時，應當及時調(diào)整預算目標，使得預算目標仍具有相應的可行性和可操作性。（三）構(gòu)建和完善績效管理制度，為實現(xiàn)預算目標提供強有力的保障預算目標的達成，離不開強有力的績效考核機制?？冃Э己嗽u估可充分激發(fā)員工的工作熱情，促進公司預算目標的實現(xiàn)。因此，企業(yè)應當構(gòu)建和完善績效管理制度，為實現(xiàn)預算目標提供強有力的保障。同時，企業(yè)也應建立與薪酬體系緊密結(jié)合的獎勵和懲罰制度。全面預算目標的逐層細化和執(zhí)行，員工績效的客觀真實評價，年底薪資和晉升的兌現(xiàn)，都是為了更好地促進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的達成。第一，企業(yè)應當將員工薪酬與預算目標和工作權(quán)責相聯(lián)系，將公司戰(zhàn)略發(fā)展目標逐步分解至各個預算主體責任部門和責任人，使員工的個人業(yè)績和工作價值能夠得到充分彰顯，員工更加愿意投入到公司的經(jīng)營管理活動當中。當然，經(jīng)營管理者的薪酬工資也應當和公司整體績效考核的結(jié)果相聯(lián)系，使得經(jīng)營管理者更加主動地為公司創(chuàng)造更大的價值，創(chuàng)造更多的收入和利潤，有助于公司運營目標的達成，也確保了公司資產(chǎn)的增值保值，保障公司效益的最大化。第二，在制定績效考核評估標準時，企業(yè)應當有機地融合財務指標和非財務指標，使非財務指標更好地促進公司未來財務績效的實現(xiàn)。同時，企業(yè)也應當量化非財務指標，比如產(chǎn)品質(zhì)量的考核依據(jù)可以是產(chǎn)品售后返修率，服務質(zhì)量的考核依據(jù)可以是客戶的投訴量。當然，財務指標和非財務指標的權(quán)重，應當全面體現(xiàn)公司考核評價的導向，需要和公司的戰(zhàn)略目標導向保持一致。此外，企業(yè)在制定績效考核內(nèi)容時，應當注意績效考核值的設定標準務必適應公司的現(xiàn)狀，務必具有可行性以及一定的挑戰(zhàn)性。企業(yè)可參考過去年度標準、上個年度同期數(shù)、歷史最高數(shù)值、所屬行業(yè)的標桿標準等，從而使企業(yè)掌握到行業(yè)的發(fā)展狀況、自身與競爭對手的差異，公司與行業(yè)巨頭之間的差距，以推動自身持續(xù)改進和不斷進步。第三，加強內(nèi)部溝通，有效地整合預算管理和績效管理?？冃Э己耸切枰獜亩鄠€維度對部門和員工進行評估的，考核的依據(jù)無非是預算指標，而預算指標數(shù)據(jù)和預算執(zhí)行結(jié)果的獲取離不開績效考核小組和各部門的充分配合，因此，企業(yè)應當加強各部門之間的溝通、交流、對接、宣傳和操作等，促進全員參與到預算管理和