現(xiàn)代企業(yè)采購管理的理念

現(xiàn)代物流采購與倉儲(chǔ)管理1、參考教材：2、參考書：采購與供給管理〔米歇爾等，機(jī)械工業(yè)出版社〕、倉儲(chǔ)管理與庫存控制〔張遠(yuǎn)昌等，中國紡織出版社〕3、參考雜志：?國際商業(yè)技術(shù)?、?中國物流與采購?、?倉儲(chǔ)管理與技術(shù)?、?物流科技?、?物流技術(shù)與設(shè)備?、?物流技術(shù)與戰(zhàn)略?〔中國臺(tái)灣〕、?環(huán)球供給鏈?4、相關(guān)網(wǎng)站：;；現(xiàn)代物流采購與倉儲(chǔ)管理1、采購職能的重要性GE通用電氣公司前CEO杰克韋爾奇說：“采購和銷售是公司唯一能“掙錢〞的部門，其他任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用！〞采購金額占銷售收入的百分比例：IBM1993——35%1996——49%1999——52%一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念1998-美國食品生產(chǎn)62%紡織品60%石油產(chǎn)品80%計(jì)算機(jī)及電子產(chǎn)品47%西門子采購本錢與總銷售額的比照

47%42%FY

89/9043%47%43%44%銷售收入本錢資金投入本錢銷售費(fèi)用生產(chǎn)費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用……利潤采購費(fèi)用原材料產(chǎn)品及效勞人事費(fèi)用工資其他人事費(fèi)用38%40%48%52%43%45%42%44%36%52%33%52%FY

00/01117''763''2107''094''288''884''681''678''573''034%52%130‘’534%52%138‘’5一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念采購內(nèi)容的覆蓋：生產(chǎn)、效勞、轉(zhuǎn)包采購的區(qū)域：全球采購的影響由內(nèi)及外：延伸至客戶、延伸至研究開發(fā)一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念2、常見的采購誤區(qū)采購就是殺價(jià),越低越好,所以應(yīng)重于談判采購就是收禮和應(yīng)酬,不吃/拿白不吃/拿采購管理就是要經(jīng)常更換采購人員,以防腐敗采購控制就是急催交貨,拖延付款,玩經(jīng)濟(jì)魔方降低采購本錢的手段主要是通過談判與競價(jià)逼迫供給商降價(jià)一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念3、采購的直接和間接作用利潤杠桿效應(yīng)銷售額100萬美元采購額〔50%銷售〕50萬美元利潤〔稅前利潤5%〕5萬美元問題：采購本錢減少10%，稅前利潤增加5萬美元，如果靠增加銷售額來實(shí)現(xiàn)，需要增加多少銷售額？一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念資產(chǎn)收益率效應(yīng)存貨150000〔135000〕銷售額1000000總資產(chǎn)500000〔485000〕投資周轉(zhuǎn)率2〔2.06〕銷售額1000000總本錢950000〔900000〕利潤50000(100000)利潤率5%〔10%〕資產(chǎn)收益率10%〔20.6%〕一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念采購的間接作用信息源〔價(jià)格、產(chǎn)品的可用性、新供給源、新技術(shù)〕對效率的影響對競爭地位和顧客滿意度的影響〔例：汽車制造商〕對企業(yè)形象的影響〔供給商對企業(yè)的看法〕管理戰(zhàn)略〔鼓勵(lì)競爭？有限選擇國內(nèi)貨源？〕采購員向董事會(huì)匯報(bào)戰(zhàn)略方案的比例

18%199732%采購報(bào)告提交執(zhí)行委員會(huì)的比例

50%199783%首席采購管頭銜副總裁31%主任30%經(jīng)理18%一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念4、采購經(jīng)營環(huán)境變遷CostImprovementImperative本錢上漲RapidlyChangingCustomerExpectation顧客期望迅速改變AcceleratedCompetitivePressure竟?fàn)幖觿lobalcompetitorsinlocalmarkets竟?fàn)巵碜允澜绺鞯谻ustomerisking顧客須全面滿足Qualityisagiven質(zhì)量為必須之要素NewtechnologyIntroductions新技術(shù)的出現(xiàn)Stockholderspressurefordividends,profitability股東對盈利及分紅的要求Change

isconstantandheretostay

改變?yōu)楸厝籗peedisessential迅速反響`一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念售價(jià)本錢Cost Down利潤一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念5、采購在價(jià)值鏈中的角色企業(yè)的根本設(shè)施人力資源管理科技開發(fā)采購進(jìn)料后勤生產(chǎn)作業(yè)出貨后勤銷售效勞利潤利潤輔助活動(dòng)主要活動(dòng)5、采購在價(jià)值鏈中的角色主要活動(dòng)

MTS(Make(anddistribute)toStock)MTO(MaketoOrder)ETO(EngineeringtoOrder)

輔助活動(dòng)研發(fā)單位的實(shí)驗(yàn)室設(shè)備

計(jì)算中心的計(jì)算機(jī)軟件及硬件

銷售人員及高層主管座車的租賃

辦公室的設(shè)備

餐廳的食物與飲料

廠務(wù)清潔用的材料….一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念6、戰(zhàn)略采購針對某一特定物資或效勞，通過內(nèi)部客戶需求分析，外部供給市場、競爭對手、供給根底等分析，在標(biāo)桿比較(benchmarking)的根底上設(shè)定該物品的長短期的采購目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)所需的采購策略及行動(dòng)方案。策略性、預(yù)見性、整體性傳統(tǒng)采購：零散的、短期的、被動(dòng)的一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念7、傳統(tǒng)的采購模式的六大問題：采購供給雙方都不進(jìn)行有效的信息溝通，互相封鎖，是典型的非信息對稱博弈過程，采購成了一種盲目行為；無法對供給商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進(jìn)行事前控制，經(jīng)濟(jì)糾紛不斷；供需關(guān)系是臨時(shí)的或短期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作；響應(yīng)用戶需求能力遲鈍；利益驅(qū)動(dòng)，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠(yuǎn)，是腐敗溫床；生產(chǎn)部門與采購部門脫節(jié)，造成大庫存，占用大量流動(dòng)資金。一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念8.采購功能的歷史沿革作用職能戰(zhàn)略出定單關(guān)注交易流程，控制談判降價(jià)商務(wù)型采購團(tuán)隊(duì)、區(qū)域談判、集中采購、成本管理總擁有成本協(xié)調(diào)綜合采購供應(yīng)商及采購的早期參與、采購戰(zhàn)略支持公司核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略采購集成采購戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈管理、解決方案、項(xiàng)目管理一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念9.采購的開展趨勢1〕電子采購例2：世界上最大的零售商美國沃爾瑪連鎖公司正在嘗試用電子郵件、視頻會(huì)議來精簡采購程序,縮短采購大會(huì)的會(huì)期,不見面做生意。例3：非典期間，提供網(wǎng)絡(luò)視頻等產(chǎn)品的神州網(wǎng)訊日子特別舒心,以前是自己到處求人,推銷產(chǎn)品,還沒有多少人愿意過問,而在非常時(shí)期,每天都有客戶主動(dòng)找上門,要求進(jìn)行網(wǎng)上會(huì)議、采購等商務(wù)活動(dòng)。

這一時(shí)期，為了防止人員的流通,通過電郵定貨、利用視頻看貨,以及通過網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)成為政府和企業(yè)的最正確選擇。河北、廣州、青島等地網(wǎng)上招商會(huì),成為采購和投資業(yè)務(wù)洽談的主渠道。中國石化網(wǎng)、中國國際招標(biāo)網(wǎng)等從事采購的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái),在此期間收入都所有增長。例1：國石油應(yīng)用電子商務(wù)解決方案，大大降低了本錢。如一筆6億多元的網(wǎng)上采購，僅用7個(gè)小時(shí)完成，節(jié)約資金1.2億元。一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念2〕集中采購如：家樂福在北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈門、廣州和深圳開設(shè)了區(qū)域性的全球采購中心，總部設(shè)在上海。3〕跨部門跨企業(yè)的采購組織的運(yùn)用日產(chǎn)汽車：“3-3-3推進(jìn)活動(dòng)〞，采購、研發(fā)和零部件廠商三位一體一家汽車制造廠：把采購與供給管理人員合并到其產(chǎn)品開發(fā)隊(duì)伍中去：削減部件數(shù)30%、減少一半的裝配程序和原料規(guī)格數(shù)、把開發(fā)時(shí)間由數(shù)年縮減為數(shù)月4)著重與供給商建立長期伙伴關(guān)系一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念10、傳統(tǒng)采購向戰(zhàn)略采購的轉(zhuǎn)變由注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重總本錢產(chǎn)品/效勞購置本錢內(nèi)部業(yè)務(wù)本錢運(yùn)輸庫房存貨本錢損毀的物品研究開發(fā)一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念由縱向的獨(dú)立的過程到橫向的整合的過程由低技能人員轉(zhuǎn)變?yōu)楦呒寄苋瞬拧斑@是工商管理學(xué)碩士的夢想，每件事情都是戰(zhàn)略，每件事情都是交易!〞從標(biāo)準(zhǔn)做法轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新的工具合伙制的業(yè)績合同、生產(chǎn)診斷、在線競標(biāo)一家特種金屬公司培訓(xùn)其采購人員使用150種分析工具一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念11、世界水平的采購與供給管理〔1〕依據(jù)事實(shí)確定其采購和供給決〔2〕將采購與供給管理確定為利潤中心〔3〕基于供貨市場的經(jīng)濟(jì)狀況為所有工程和效勞制定了采購戰(zhàn)略〔4〕建立了區(qū)分具有戰(zhàn)略重要性供給商和不重要供給商的供給商網(wǎng)絡(luò)一、戰(zhàn)略采購與采購管理理念12、未來采購管理所面臨的挑戰(zhàn)電子商務(wù)供給鏈管理非產(chǎn)同商品和效勞的采購〔傳統(tǒng)：原料、部件、維修輔助品新：廣告、不動(dòng)產(chǎn)、福利、咨詢、培訓(xùn)、旅行、保險(xiǎn)等〕對企業(yè)戰(zhàn)略的作用高層管理人員的重視二、采購組織的作用與架構(gòu)1、作用對外：選擇/管理供給商，控制并保證價(jià)格優(yōu)勢；外內(nèi)：控制采購流程，保證采購質(zhì)量和交貨周期能夠滿足公司生產(chǎn)和市場的需要。2.采購部門的活動(dòng)焦點(diǎn)決定所需購置的產(chǎn)品或效勞的標(biāo)準(zhǔn)〔品質(zhì)、數(shù)量等〕選擇最適宜的供給商準(zhǔn)備及執(zhí)行與供給商的議價(jià)、建立協(xié)定下訂單給選定的供給商監(jiān)視及管控〔跟催〕訂單追蹤及評(píng)估〔處理投訴、維持品質(zhì)、供給商考評(píng)〕二、采購組織的作用與架構(gòu)3、采購目標(biāo)強(qiáng)化采購管理采購5R存量合理市場行情供給商輔導(dǎo)發(fā)揮儲(chǔ)存運(yùn)輸功能確保材料品質(zhì)平安庫存合理儲(chǔ)存收發(fā)管理方案用料配合銷售預(yù)防呆料控制用料比例降低本錢物盡其用開發(fā)替代品余料再使用采購儲(chǔ)存本錢提高效率處理呆料確保產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)貨驗(yàn)收增強(qiáng)材料的使用性適當(dāng)存量重點(diǎn)管理(ABC法)存貨周轉(zhuǎn)率存料率提高倉庫使用率二、采購組織的作用與架構(gòu)5R：Rightsupplier 從合格的供給商處Righttime 在需求的時(shí)間內(nèi)Rightprice 以合理的價(jià)格Rightquantity 取得正確數(shù)量Rightquality 符合品質(zhì)要求的物品與效勞二、采購組織的作用與架構(gòu)管理層次采購方法談判預(yù)算訓(xùn)練員工減少本錢工作層次跟催做紀(jì)錄處理付款處理物料申請?zhí)幚韴?bào)價(jià)單比較價(jià)格戰(zhàn)略層次采購研究長遠(yuǎn)方案評(píng)估供給能力制定政策4、采購組織的職能傳統(tǒng)方法：比較被動(dòng)現(xiàn)今方法：比較積極及具策略性二、采購組織的作用與架構(gòu)5.采購組織架構(gòu)和制度-----依六種導(dǎo)向1〕材料特性導(dǎo)向:主原料副料和一般物料機(jī)器設(shè)備零配件、雜項(xiàng)購置工程發(fā)包二、采購組織的作用與架構(gòu)2〕重要性導(dǎo)向依材料使用或價(jià)值之重要程度來區(qū)分大宗材料(A類材料)由主管親自采購常用材料(B類材料)由資深人員采購非常用材料(C類材料)由被授權(quán)者采購二、采購組織的作用與架構(gòu)3〕采購方式導(dǎo)向:依采購大類別區(qū)分內(nèi)購?fù)赓徍霞s采購統(tǒng)購二、采購組織的作用與架構(gòu)4〕作業(yè)功能導(dǎo)向:依采購作業(yè)內(nèi)容區(qū)分詢價(jià)組:負(fù)責(zé)詢價(jià)及開標(biāo)作業(yè)議價(jià)組:負(fù)責(zé)議價(jià)及訂購作業(yè)催交組:負(fù)責(zé)交期控制及追缺料進(jìn)出口組:負(fù)責(zé)進(jìn)出口事務(wù)作業(yè)二、采購組織的作用與架構(gòu)5〕人力資源導(dǎo)向依采購人員專業(yè)區(qū)分外購(含主原料、副料、包材及機(jī)器設(shè)備)主原料內(nèi)購副料內(nèi)購包材內(nèi)購機(jī)器設(shè)備內(nèi)購二、采購組織的作用與架構(gòu)6〕管理需求導(dǎo)向依管理上的需求來區(qū)分集中制:集中于總公司統(tǒng)購分配分散制:由分公司或分廠各自采購混合制:兼具上述二者之長處,凡屬大宗或共用物料采集中采購制,其余授權(quán)分公司自理二、采購組織的作用與架構(gòu)6、采購方法種類采購政策:

集中采購分散采購采購方式:

直接采購委托采購調(diào)撥采購采購性質(zhì):公開采購秘密采購特殊采購?fù)稒C(jī)性采購方案性采購市場性采購二、采購組織的作用與架構(gòu)訂約方式:

訂約采購口頭電話采購

書信電報(bào)合同采購采購時(shí)間:

長期固定性非固定性緊急采購預(yù)定采購即時(shí)現(xiàn)金采購價(jià)格方式:

招標(biāo)采購詢/比/議價(jià)訂價(jià)收購公開市場采購二、采購組織的作用與架構(gòu)7、采購控制系統(tǒng)1)適當(dāng)采購數(shù)量方法最正確采購量采購量的大小決定生產(chǎn)與銷售的順暢與資金的調(diào)度.過量采購造成過高的存貨儲(chǔ)藏本錢和資金積壓少量采購那么停工待料而造成再采購本錢提高二、采購組織的作用與架構(gòu)如何計(jì)定最正確采購量?最正確采購量是指從某固定時(shí)期內(nèi),能確保配合生產(chǎn)所需的物料數(shù)量的最低界限最正確采購量=購備時(shí)間×每天使用量+平安存量平安存量=緊急訂貨所需天數(shù)×每天使用量二、采購組織的作用與架構(gòu)2)適當(dāng)采購時(shí)間細(xì)那么采購時(shí)間按采購方式?jīng)Q定:現(xiàn)用現(xiàn)購時(shí),以合理的購備時(shí)間決定定量訂購制下,到訂購點(diǎn)時(shí)即為采購時(shí)間定期定購二、采購組織的作用與架構(gòu)前置購備時(shí)間前置購備時(shí)間指從下訂單給供給商到物料入庫的時(shí)間段.它包括:供給商備料時(shí)間供給商生產(chǎn)時(shí)間供給商交貨運(yùn)輸時(shí)間進(jìn)貨檢驗(yàn)時(shí)間二、采購組織的作用與架構(gòu)采購適當(dāng)時(shí)間由哪方面決定？等物料消耗到平安存量水平的時(shí)候,訂購的物料剛剛?cè)雮},采購適當(dāng)時(shí)間是一個(gè)物料存量基數(shù),而非一個(gè)時(shí)間含義采購適當(dāng)時(shí)間=最低存量=購備時(shí)間×每天使用量+平安存量二、采購組織的作用與架構(gòu)例：某公司螺絲(38規(guī)格),每天平均使用10袋(1000pcs/袋),緊急訂貨需時(shí)7天.正常訂貨需時(shí)15天.平安存量=10袋/天×7天=70袋訂購點(diǎn)的時(shí)間=10袋/天×15天+70袋=220袋二、采購組織的作用與架構(gòu)3〕適當(dāng)采購價(jià)格采購適當(dāng)價(jià)格應(yīng)為在既定物料品質(zhì)、交期或其他條件下,所能得到的最低價(jià)格.影響采購價(jià)格的八大因素：物料本錢物料供求關(guān)系季節(jié)變動(dòng)經(jīng)濟(jì)循環(huán)5.內(nèi)部條件變動(dòng)6.交易條件7.供給商關(guān)系程度8.對采購品認(rèn)識(shí)程度三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略1、采購物資的定位〔1〕采購內(nèi)容的分類：生產(chǎn)、效勞、承包〔2〕采購區(qū)域：內(nèi)貿(mào)和進(jìn)口〔3〕采購方式：直接與間接〔4〕采購物品規(guī)律：貨量、周期、金額、質(zhì)量要求等2、采購物品的策略〔1〕合理定義所用的材料/零件的屬性三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略〔2〕供給渠道：自制/集團(tuán)內(nèi)購/外購〔見自制/外購決策〕〔3〕定義本錢內(nèi)涵和階段目標(biāo)〔短/中/長〕〔4〕定義完成任務(wù)的人員安排和投資方案〔5〕分析主要障礙和必要的支持

知識(shí)：學(xué)習(xí)曲線

學(xué)習(xí)曲線最早產(chǎn)生于二次世界大戰(zhàn)時(shí)的飛機(jī)制造業(yè).當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)每架飛機(jī)所需的直接勞動(dòng)時(shí)間隨著飛機(jī)累積數(shù)量的增加很有規(guī)律地減少,這些結(jié)果可繪制成一系列的學(xué)習(xí)曲線.三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略另一個(gè)獨(dú)特的發(fā)現(xiàn)是這些曲線之間也有很大的類似性，即無論生產(chǎn)第一架飛機(jī)所用的時(shí)間是多少，第8架所需的時(shí)間只是第4架的80%，第12架所需的時(shí)間只是第6架的80%，等等。也就是說，在任何一種情況下所發(fā)生的現(xiàn)象都是，當(dāng)產(chǎn)量增加一倍時(shí)，所需生產(chǎn)時(shí)間就減少了20%。不同產(chǎn)品或不同企業(yè)，學(xué)習(xí)曲線有可能不同。鋼板冷沖92%電線焊接90%電子線路板組裝85%一般組裝80%三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略學(xué)習(xí)曲線的應(yīng)用1〕估計(jì)對生產(chǎn)能力的需求，制定相應(yīng)的能力方案和人員安排；2〕幫助企業(yè)制定產(chǎn)品的本錢方案；3〕制定競爭策略：低本錢競爭的企業(yè)通常總是盡快增加產(chǎn)量，以使得本錢降至學(xué)習(xí)曲線的低點(diǎn)。

4〕防止競爭對手進(jìn)入自己的市場。如電子元器件工業(yè)的先進(jìn)入市場的企業(yè)，以低價(jià)格阻止后來者進(jìn)入。5〕采購：知識(shí)：采購方法與工具

MakeorBuyDecision(自制或外購決策)

Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYIsthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYNoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvs

BUYNoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUY自制或外購是對企業(yè)產(chǎn)生長期影響的一項(xiàng)重要決策:企業(yè)某零部件的需求批量大,規(guī)格比較單一,且自制的本錢比外購本錢還低,可以采用自制企業(yè)技術(shù)力量強(qiáng),生產(chǎn)的零部件質(zhì)量水平高,而企業(yè)又必須使用高質(zhì)量的產(chǎn)品,那么企業(yè)往往自制企業(yè)對品種規(guī)格要求獨(dú)特,交貨期緊急,質(zhì)量要求很特別,或因運(yùn)輸條件,食品保質(zhì)等原因,外界無法滿足企業(yè)的,可以采用自制戰(zhàn)略對供給商的控制或協(xié)作關(guān)系也會(huì)影響自制或外購.經(jīng)常受人控制,看別人的臉色,那么盡可能制零部件保密因素知識(shí)：采購方法與工具

MakeorBuyDecision(自制或外購決策)

三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略3、采購物品的戰(zhàn)略定位數(shù)量

采購金額重要關(guān)鍵工程策略=減少風(fēng)險(xiǎn)1.風(fēng)險(xiǎn)分析2.供給保障3.盡可能標(biāo)準(zhǔn)化4.尋求替代品量大價(jià)低工程策略=價(jià)格影響力1.競標(biāo)采購2.探尋最低價(jià)3.行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)低值需求小策略=集成1.減少物流本錢2、減少行政本錢戰(zhàn)略性物資策略=結(jié)盟/伙伴1.穩(wěn)定和長期共存2.互利互惠的合作關(guān)系三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略4、采購重點(diǎn)劃分采購重點(diǎn)應(yīng)覆蓋采購總金額的70%-80%。計(jì)算方法：〔1〕采購訂單排序：大小〔2〕計(jì)算累計(jì)百分比〔3〕應(yīng)用采購技術(shù)界限：70%-80%三、采購物品的戰(zhàn)略分類及策略100%0100%10%30%70%A：應(yīng)用采購技術(shù)四、供給市場的分析1、從客戶角度為整個(gè)供給定位〔1〕定義客戶/市場要求對公司業(yè)務(wù)的影響因素如：技術(shù)、專利、設(shè)計(jì)、質(zhì)量〔2〕評(píng)估這些因素對公司的影響并分析、打分影響因素評(píng)估實(shí)力〔15%〕：技術(shù)、技巧、專利效勞〔20%〕：24h效勞質(zhì)量〔15%〕：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、合格率時(shí)間〔10%〕：提前期本錢〔50%〕：設(shè)計(jì)本錢、價(jià)格、維護(hù)本錢四、供給市場的分析打分四、供給市場的分析〔3〕分析供給市場復(fù)雜性，并評(píng)估打分知識(shí)：波特的產(chǎn)業(yè)競爭力模型潛在進(jìn)入者供方侃價(jià)能力替代產(chǎn)品/服務(wù)的威脅替代產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)競爭者現(xiàn)有公司間的爭奪供方買方新進(jìn)入者的威脅買方侃價(jià)能力四、供給市場的分析〔4〕為公司供給定位：不同的采購內(nèi)容對應(yīng)不同的供給市場2、供給市場分析市場調(diào)研現(xiàn)存供給商分析未來供給商幾個(gè)關(guān)鍵問題：誰是我們供給市場的領(lǐng)導(dǎo)者leader？我們打交道的是適宜的供給商？他們的競爭性如何？公司會(huì)有什么風(fēng)險(xiǎn)？四、供給市場的分析3、供給商分類1〕專家〔SPECIALIST〕2〕低量無規(guī)?！睸MALL〕3〕行業(yè)領(lǐng)袖〔LEADER〕4)量小多品種〔VULNERABLE〕低量無規(guī)模專家級(jí)行業(yè)領(lǐng)袖量小多品種〔脆弱〕銷售額多樣化四、供給市場的分析銷售額打分：結(jié)合行業(yè)進(jìn)行例如：<500萬0=5000萬5>5億10四、供給市場的分析多樣性打分：結(jié)合地區(qū)和產(chǎn)品多樣性進(jìn)行地區(qū)如：1個(gè)地區(qū)，1個(gè)工廠01個(gè)地區(qū)，>3個(gè)工廠32個(gè)地區(qū)，2個(gè)工廠42個(gè)地區(qū)，>=3個(gè)工廠63個(gè)地區(qū)，3個(gè)工廠73個(gè)地區(qū)，>=3個(gè)工廠10平均地區(qū)和產(chǎn)品打分

產(chǎn)品多樣性1個(gè)產(chǎn)品12個(gè)產(chǎn)品33個(gè)產(chǎn)品54個(gè)產(chǎn)品85個(gè)產(chǎn)品10四、供給市場的分析供給市場的復(fù)雜性對內(nèi)部的影響4、結(jié)合整個(gè)供給鏈范圍定位和制定戰(zhàn)略策略聯(lián)盟與供應(yīng)商的關(guān)係一般Low-ImpactPurchase影響性較小的采購LeveragePurchase標(biāo)桿采購CriticalPurchase關(guān)鍵采購StrategicPurchase戰(zhàn)略性采購常態(tài)性一次性采購的性質(zhì)四、供給市場的分析戰(zhàn)略工程〔A類〕：價(jià)值60－70%,數(shù)量25％－結(jié)盟戰(zhàn)略性采購代表非常重要的持續(xù)性采購案，采購人員較希望與供給商建立長期、聯(lián)盟性質(zhì)的關(guān)系，公司應(yīng)該花較多的時(shí)間在本錢與價(jià)格分析上，這是因?yàn)樗盏降男б鏁?huì)比較大?！静呗浴浚篊ontinuousImprovementFocus 采用持續(xù)本錢改善為主要方法1. 分析供給商伙伴的詳細(xì)本錢資料(Openbooks)，并找出可能改善的部份。2. 計(jì)算整體擁有本錢(TCO)。3. 分析整個(gè)供給鏈的本錢結(jié)構(gòu)。4. 使用目標(biāo)本錢法(TargetCosting)。5. 讓采購及供給商早期參與新產(chǎn)品開發(fā)(EPI/ESI)。補(bǔ)充：供給商先期參與

EarlySupplierInvolvementESI供給商先期參與(EarlySupplierInvolvement,ESI)是在產(chǎn)品開發(fā)的過程初期，邀請一個(gè)或多個(gè)經(jīng)過篩選的供給商，參與買方的產(chǎn)品設(shè)計(jì)小組的做法。供給商先期參與的目的，是在運(yùn)用供給商的專業(yè)知識(shí)以及經(jīng)驗(yàn)，來共同設(shè)計(jì)開發(fā)出符合可有效制造的產(chǎn)品規(guī)格。四、供給市場的分析量大工程〔LEVERAGE，B類〕：匯總，價(jià)值20％，數(shù)量70％標(biāo)桿采購指的是長期持續(xù)性的隨機(jī)采購，但卻不愿意與供給商維持比較密切的合作關(guān)系，這可能是對價(jià)格的波動(dòng)特別敏感，或是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導(dǎo)致，使得采購不得不隨時(shí)尋找價(jià)格最低的供給商。因此，采購人員需要花費(fèi)較多時(shí)間來進(jìn)行價(jià)格上的分析?！静呗浴浚篊ostAnalysisFocus 采用價(jià)格分析并以本錢分析為工具。1. 價(jià)值分析(ValueAnalysis)。2. 分析供給商提供的本錢結(jié)構(gòu)。3. 進(jìn)行本錢估算(CostEstimates)。4. 計(jì)算整體擁有本錢(TCO)。四、供給市場的分析非關(guān)鍵工程〔C類〕：價(jià)值10％，數(shù)量5－10％，簡要訂單流程影響較小的采購部份，其金額雖然不高，但是，也必須確認(rèn)所取得的價(jià)格與一般市售價(jià)格比較，是屬于公平合理的價(jià)格。采購人員切記，勿讓花費(fèi)在價(jià)格分析上的本錢高于采購的實(shí)際金額?！静呗浴浚篜riceAnalysisFocus 采用快速、低本錢的價(jià)格分析方法。1. 比較分析各供給商報(bào)價(jià)。2. 比較市場價(jià)格。3. 比較過去的采購價(jià)格記錄。4. 比較類似產(chǎn)品采購的價(jià)格。四、供給市場的分析瓶頸工程：量少，技術(shù)復(fù)雜瓶頸工程的采購包括一次性，或非經(jīng)常性的花費(fèi)，通常其采購金額都相當(dāng)大，如主要機(jī)器設(shè)備、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、廠房設(shè)施等。【策略】：Life-CycleCostFocus 采用生命周期本錢分析為主要方法。1. 計(jì)算整體擁有本錢(TCO)。2. 分析整個(gè)供給鏈的本錢結(jié)構(gòu)。3. 如果重要方案的采購一旦變成重復(fù)性的例行采購，那么必須考慮使用戰(zhàn)略性采購中所提的方法。作業(yè)1采購戰(zhàn)略與全球采購—鼠標(biāo)某著名IT公司M在考慮它的鼠標(biāo)采購策略。目前產(chǎn)品背景：M公司采購兩種鼠標(biāo)：M1是桌面計(jì)算機(jī)，P1為零售。同時(shí)為滿足不同地域要求還有數(shù)不清的變化。雖然目前的供給商LOGITECH不是價(jià)格最低的，但是他們表現(xiàn)出的堪稱典范的質(zhì)量和技術(shù)支持及自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，使得她成為M公司的業(yè)務(wù)伙伴。作業(yè)1采購戰(zhàn)略與全球采購—鼠標(biāo)M公司每年大約買1，100，000件P1和4，000，000件M1鼠標(biāo)。主要競爭對手COMPAQ使用2個(gè)供給商。M公司每年為鼠標(biāo)空運(yùn)要花USD250，000。這種鼠標(biāo)市場平均價(jià)格為USD6.35FOB遠(yuǎn)東地區(qū)。COMPAQ大約要為效勞和驅(qū)動(dòng)程序付USD6.60交貨：USA60天，歐洲30天提前期：90天〔M公司自身標(biāo)準(zhǔn)〕條款：ON-SITEL/CONSHIPDATAWARRANTY:12MONTHS鼠標(biāo)驅(qū)動(dòng)程序由M公司提供作業(yè)1采購戰(zhàn)略與全球采購—鼠標(biāo)目前鼠標(biāo)價(jià)格：P1=USD6.1FOBTAIWANM1=USD8.25FOBTAIWAN方案：方案鼠標(biāo)的價(jià)格：USD5.75FOBTAIWAN問題：1.請研究從全球角度來設(shè)想M公司的鼠標(biāo)采購戰(zhàn)略。2.請從采購供給戰(zhàn)略角度為鼠標(biāo)進(jìn)行定位，并制定篩選戰(zhàn)略。作業(yè)2供給市場的定位A電子公司在其產(chǎn)品中大量采用電容器，其本錢和質(zhì)量越來越顯現(xiàn)出重要性。從附錄的數(shù)據(jù)，可以看出有許多國際供給商備選。多樣性供應(yīng)商名稱產(chǎn)品名相對銷售額產(chǎn)品多樣性工廠分布平均分布SIEMENSCAPACITOR101068THOMSONCAPACITOR7766.5VISHAYCAPACITOR5534AEGCAPACITOR3232.5作業(yè)2供給市場的定位1.請從所講采購供給市場分析戰(zhàn)略內(nèi)容，講以上供給商定位。2.請從你所在的公司采購的主要內(nèi)容挑出重要的一項(xiàng)，分析現(xiàn)有供給商的狀況〔含相對銷售額和多樣化指標(biāo)〕，給出定位結(jié)果并談?wù)勀愕膽?zhàn)略選擇。五、供給商管理l供給商選擇選擇能滿足需求的供給商l供給商評(píng)估-統(tǒng)一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)供給商分級(jí)-公布評(píng)估結(jié)果*-與業(yè)務(wù)具體相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)的定義以及標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重l供給商開展在評(píng)估根底之上的，與業(yè)務(wù)具體相關(guān)的供給商開展措施l降低與供給商相關(guān)的本錢供給商本錢下降措施是出發(fā)點(diǎn)供給商剔除供給商管理成本下降–效率提高供應(yīng)商選擇供應(yīng)商評(píng)估供應(yīng)商發(fā)展〔一〕供給商選擇1、新供給商開發(fā)1.1供給商開發(fā)權(quán)責(zé)〔1〕采購部負(fù)責(zé)供給商開發(fā)主導(dǎo)工作?！?〕開發(fā)部負(fù)責(zé)供給商樣品確實(shí)認(rèn)。〔3〕品管部、生技部、生管部、采購部組成廠商調(diào)查小組，負(fù)責(zé)供給商的調(diào)查評(píng)核。1.2明確供給商選擇的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)如：降低本錢。例：雀巢公司選擇咖啡生產(chǎn)商：目標(biāo)：降低不含咖啡因的咖啡的生產(chǎn)本錢增加不含咖啡因的咖啡豆的產(chǎn)量。為此，雀巢與精于生物基因的Forbio公司合資進(jìn)行生產(chǎn)。1、新供給商開發(fā)1.3供給商資訊來源新供給商資訊來源一般有以下方式：〔1〕各種采購指南?！?〕新聞傳播媒體，如電視、播送、報(bào)紙等。〔3〕各種產(chǎn)品發(fā)表會(huì)?！?〕各類產(chǎn)品展示〔銷〕會(huì)。1、新供給商開發(fā)〔5〕行業(yè)協(xié)會(huì)?！病?〕行業(yè)或政府之統(tǒng)計(jì)調(diào)查報(bào)告或刊物。同〔7〕同行或供給商介紹?！病?〕公開征詢?！病?〕供給商主動(dòng)聯(lián)絡(luò)?！病?0〕其他途徑。1.4供給商根本資料包括以下內(nèi)容〔1〕公司名稱、地址、電話、傳真、E-mail、網(wǎng)址、負(fù)責(zé)人、聯(lián)系人。1、新供給商開發(fā)〔2〕公司概況，如資本額、成立日期、占地面積、營業(yè)額、銀行訊息。〔3〕設(shè)備狀況?！?〕人力資源狀況?！?〕主要產(chǎn)品及原材料?！?〕主要客戶?！?〕其他必要事項(xiàng)。1.5供給商問卷調(diào)查

1.6對潛在供給商進(jìn)行完整的搜尋

2供給商的評(píng)估〔1〕目的跨領(lǐng)域找到最好的供給商加強(qiáng)供給商開展的根底通過需求整合改善談判地位〔2〕建立機(jī)制來分析潛在供給商〔3〕評(píng)估方法在企業(yè)范圍內(nèi)規(guī)定了12條評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)采購100分

質(zhì)量100分物流100分技術(shù)100分具體業(yè)務(wù)的范疇(層次1)總本錢以及價(jià)格對于本錢下降的主動(dòng)性滿足戰(zhàn)略的需求合作，效勞以及支持質(zhì)量達(dá)標(biāo)物流效率技術(shù)狀況質(zhì)量體系質(zhì)量約定合作，效勞以及支持物流戰(zhàn)略物流系統(tǒng)環(huán)境合作，效勞以及支持滿足具體的要求技術(shù)革新合作，效勞以及支持次級(jí)標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)具體業(yè)務(wù)來定義并且綜合的評(píng)估與具體業(yè)務(wù)的要求相適應(yīng)評(píng)估次級(jí)標(biāo)準(zhǔn)(層次3)標(biāo)準(zhǔn)(層次2)〔3〕評(píng)估方法預(yù)先設(shè)定目標(biāo)的結(jié)果簡短說明： 與供給商約定的價(jià)格以及總本錢?？偙惧X包括遵守價(jià)格以及-采購的附加本錢

-額外本錢(由于錯(cuò)誤供貨，質(zhì)量缺陷，因?yàn)楣┴涳L(fēng)險(xiǎn)而產(chǎn)生的較高的庫存本錢，...).

對于供給商提出的漲價(jià)也要進(jìn)行評(píng)估總分：20評(píng)估說明：始終能夠遵守約定價(jià)；除非有合同約定，從不20分

提出漲價(jià)的要求 一般能夠遵守約定價(jià)：除非有合同約定，很少15分

提出漲價(jià)的要求，然后就遵守評(píng)估的價(jià)格并作

為合理的價(jià)格執(zhí)行 大多數(shù)情況下能夠遵守約定價(jià)；有時(shí)提出漲價(jià)10分 地要求，不努力試圖到達(dá)目的。價(jià)格保持或超 過評(píng)估水平。

很少能夠遵守約定價(jià)，經(jīng)常提出漲價(jià)的要求。5分

價(jià)格保持或超過評(píng)估的水平。.

絕大多數(shù)情況下不能遵守目標(biāo)價(jià)，提出不合理0分

的漲價(jià)要求和/或因?yàn)椴涣嫉钠髽I(yè)狀況產(chǎn)生明顯

的供貨困難

采購

(價(jià)格/本錢)100分層次1總本錢

以及價(jià)格50預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)

20對于所提出目標(biāo)價(jià)的反響

(新產(chǎn)品/新工程)20Open-Book-

政策

10層次3層次2層次3的說明〔4〕在評(píng)估的根底之上對供給商進(jìn)行分級(jí)〔4〕在評(píng)估的根底之上對供給商進(jìn)行分級(jí)?供給商級(jí)別決定了供給商開展的方向首選的90-100分可接受的70-89分受限制的50-69分剔除的<50分根據(jù)不同的資源戰(zhàn)略根據(jù)需求可能減少在被選出的情況下不是上升每一次是盡可能快的減少從不不是l推導(dǎo)、商定以及更新評(píng)估結(jié)果l在供給商評(píng)估系統(tǒng)公布評(píng)估結(jié)果采購量詢價(jià)〔戰(zhàn)略的〕伙伴關(guān)系例：Dickson的供給商選擇準(zhǔn)那么

排序準(zhǔn)那么均值評(píng)價(jià)1質(zhì)量3.51極端重要2交貨3.42相當(dāng)重要3歷史效益3.00相當(dāng)重要4保證2.84相當(dāng)重要5生產(chǎn)設(shè)施/能力2.76相當(dāng)重要6價(jià)格2.76相當(dāng)重要7技術(shù)能力2.55相當(dāng)重要8財(cái)務(wù)狀況2.51相當(dāng)重要其他：一般重要：遵循報(bào)價(jià)程序、溝通系統(tǒng)、美譽(yù)度、管理與組織、維修效勞、態(tài)度、形象等；稍微重要：往來安排案例：克萊斯勒善待供給商克萊斯勒汽車零部件供給商：1140個(gè)，品種：6萬多種措施：1、讓供給商盡早參與新型汽車的設(shè)計(jì)——盡早發(fā)現(xiàn)新材料、新技術(shù)和新部件2、實(shí)施供給商本錢降低方案：不是擠占供給商利潤，而是與供給商一起研究如何降低零部件的本錢3、與供給商更密切的合作：如指定某供給商為組長“……最終驅(qū)動(dòng)力是情感，我們十分關(guān)注別人對公司的感受〞采購模式：全球化采購采購程序：建立明確的貨幣需求供給商的選擇和認(rèn)可網(wǎng)上競標(biāo)進(jìn)行采購。對