《大學生創(chuàng)業(yè)基礎》章節(jié)作業(yè)中的案例

《大學生創(chuàng)業(yè)基礎》章節(jié)作業(yè)中的案例第四章

蘭迪·懷斯的雞用隱形眼鏡

蘭迪·懷斯從小就有一個幻想：要制作一種雞用的隱形眼鏡，以此來提高雞蛋的質量，提高養(yǎng)雞場的經(jīng)濟效益。這個念頭形成于19世紀60年月，那時他的父親曾經(jīng)是一位養(yǎng)雞場的場主。他發(fā)覺，雞在一起養(yǎng)殖時，常常有自相殘殺的大事發(fā)生。為了削減雞們自相殘殺，他幻想可以生產(chǎn)一種紅色的特地給雞佩戴的隱形眼鏡，可以使雞的視力受影響，從而削減這種影響雞場效益的行為。

19世紀70年月初，蘭迪·懷斯在哈佛商學院深造期間，曾寫過一篇頗受歡迎的案例分析。他敘述了父親事業(yè)失敗的經(jīng)受，并且設想了一家新的公司，他不僅討論了雞蛋生產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營狀況，還考察了新興雞用眼鏡的可行性。

當他從商學院畢業(yè)以后，蘭迪·懷斯就盼望自己可以建立這個公司，但是沒有投資者給他投資。他認為：“投資者并不關懷雞蛋的生產(chǎn)狀況?！?5年后，當他在銀行有肯定存款之后，又一次布滿熱忱地開頭自己得事業(yè)。蘭迪·懷斯認為塑模技術已經(jīng)大大提高，而且雞農們對于新奇事物的抵觸也比以前有所削減了，他說：“現(xiàn)在最大的危急可能是過于自信，我們肯定可以讓人們接受我們的產(chǎn)品?！碑斎?，只有產(chǎn)品賣出去以后，人們才可以確信這一點。

而事實是，雞農們考慮：誰來給雞佩戴這個隱形眼鏡呢？這個產(chǎn)品并沒有叫懷斯的公司門庭若市，雞農們認為這個故事太悅耳，以至于叫人難以置信。由于，假如是一個70萬只雞的雞場，光給雞佩戴眼鏡這一項工作，就要花費多少時間和人工？佩戴好之后怎么保證雞們不亂動，而眼鏡的位置精確?????無誤呢？

問題：

（1）你認為蘭迪?懷斯“雞用隱形眼鏡”項目會勝利嗎？為什么？

（2）一個企業(yè)要想使自己的經(jīng)濟效益好，就必需生產(chǎn)出受消費者歡迎的產(chǎn)品。這句話你是怎么理解的？

（3）說說你對下邊這段話的理解：“不是你來打算要生產(chǎn)什么，而是由消費者的需求，也就是市場來打算你來生產(chǎn)什么，只有這樣，你的企業(yè)才可以勝利?！痹囅?，這種隱形眼鏡產(chǎn)品要如何改進才可以被客戶接受？

（4）如何修改雞用眼鏡的設計方案，才可以使該項目運作勝利？試列出改進的三個創(chuàng)新方案。

做自己喜愛的事

吳限在高校畢業(yè)后，先后換了七個工作崗位，都感覺不是自己想要做的事，最終他打算自主創(chuàng)業(yè)。他開頭選擇的項目是開辦一個電子商務網(wǎng)站——“全球制造商”。雖然這個項目是他喜愛的，但這時的他，一無資金二無技術，親戚和伴侶也沒有可以關心他的人，何況當時已經(jīng)有了馬云的阿里巴巴網(wǎng)站，最初的困難可想而知。

他開頭利用電話黃頁上的信息，對上邊登記有電話和地址的公司進行地毯式宣揚和推銷，幾個月下來，不僅沒拉到一個VIP客戶，反而因房租和員工工資、網(wǎng)站運營欠了一屁股債。這時候，好多人勸他放棄，但他堅持要做下去。為了爭取浩博公司這個大客戶，他一次次登門，一次次被拒絕，最終他爭取到一個給這家公司的管理層講課的機會，對方說，假如他的課可以打動在座的管理者，他就可以拿到這個合作機會。但是，在他講課的時候，參與聽課的人竟然有的睡著了。

面對這樣的挫折，公司的員工也勸他放棄努力，但是，吳限在此分析了失敗的緣由，又在眾人的反對聲中，去說服這家公司。最終吳限鍥而不舍的精神最終打動了浩博公司的老總，成為全球制造網(wǎng)第一個VIP用戶，僅僅浩博公司一家，一年的訂單就有480萬元。正是吳限的不放棄，使他最終成為了贏家。

問題：

（1）當你認為一件事不行能做到時，你還會不會去做？說明你不去做的理由，分析一下假如去做了，會消失什么后果？

（2）當你打算去做一件事的時候，遇到大多數(shù)人反對時，你還會不會去做？

（3）是不是每個人都適合創(chuàng)業(yè)？假如感覺自己不適合創(chuàng)業(yè)，應當如何去做？

第七章

大眾化定制時代來臨

設想你走進一個房間，一組白光向你投射過來，只用幾秒鐘，你身體的三圍立體曲線就被收集，數(shù)字化后存在一張信用卡內，用這張卡你就可以頂取為你量身定做的服裝，這個不是幻想，而是目前許多企業(yè)正在規(guī)劃的將來制作衣服的方式。他們正在合作開發(fā)這種人體掃描技術，期望這種大眾化定制在一般人中消失。

在人體掃描及智能卡攜帶人體數(shù)據(jù)技術正在研發(fā)的同時，很多公司正用現(xiàn)有技術為顧客供應定制化服務。如眾所周知的戴爾計算機公司，在為它的顧客定制共性化計算機。其實還有許多公司也正在進行這樣的服務。

問題：

（1）你理解的創(chuàng)新是什么？

（2）設想一下，這款軟件開發(fā)出來以后應怎樣做好營銷？

（3）你認為在傳統(tǒng)行業(yè)里怎樣找到新的商機？

互聯(lián)網(wǎng)時代新的消費模式

從美國亞馬遜書店的書架邊上，人們看到這樣一個條幅：“在這里看到，就在這里買吧！請讓我們生存下去吧！”不知從何時開頭，女孩們買衣服的習慣在靜靜地發(fā)生變化：首先，網(wǎng)購的品種和數(shù)量越來越多了；其次，購物的方式也變了。通常狀況下，女孩在網(wǎng)上看到了一件品牌服裝，但是對面料、是否合身還拿不準時，往往就來到現(xiàn)實中的品牌店了。她們根依據(jù)自己在網(wǎng)上看到的服裝，按圖索驥的找到該衣服，然后試穿、選擇，最終回到網(wǎng)上購買。因此，當她們網(wǎng)購的服裝寄來時，女孩已經(jīng)知道這件衣服確定是自己滿足的了。

問題：

（1）你認為互聯(lián)網(wǎng)時代的購物與傳統(tǒng)商業(yè)模式的購物有哪些不同？

（2）分析女孩們?yōu)槭裁聪矏圻@樣網(wǎng)購？說明白女孩的什么心理？

（3）給將來品牌服裝設計一個新的營銷模式，并說明道理。

外資零售巨頭紛紛撤出中國

2024年3月11日，歐洲最大的電器零售巨頭萬得城宣布退出中國，關閉在華的全部七家門店。這時，距離萬得城進軍中國僅僅兩年時間。同時，我們發(fā)覺這并不是個案：美頌巴黎宣布退出中國；芭比中國唯一旗艦店永久關門；百思買退出中國····外資零售緣何在華水土不服？解讀巨頭們撤出中國背后的緣由。

問題：

（1）在互聯(lián)網(wǎng)時代，哪個行業(yè)沒有受到?jīng)_擊？

（2）思索傳統(tǒng)電器如何貫穿線上和線下？

（3）設計一個將來的創(chuàng)新模式并說明緣由。

第八章

中原地產(chǎn)規(guī)避經(jīng)濟危機風險的策略

中原地產(chǎn)代理集團創(chuàng)建于1978年，專職代理一二手房地產(chǎn)買賣及租賃服務，歷經(jīng)28年壯大進展，已名列香港最大的華資地產(chǎn)代理行，現(xiàn)有內地、香港、澳門分公司1000余家，員工總數(shù)為20000多人。業(yè)務遍及建筑設計，營銷規(guī)劃，一二手住宅、寫字樓、商業(yè)、酒店、商鋪租賃及買賣，物業(yè)估價、地皮買賣等，并以每年100億元的成交金額、超過10億港元的營業(yè)額和近20億港元的年傭金收入額，占香港地產(chǎn)代理之實力首位。目前市場占有率已達到香港交易市場的50%的業(yè)績，傲視同濟。

公司創(chuàng)始人施永青在接受記者采訪時，從這二十幾年中原的進展歷程說起，就在2024年全球金融危機來臨時，他堅決地把那時的分點全部關掉，最終只留一家總店，把優(yōu)秀的人才集中起來，等經(jīng)濟危機過去之后，每個人都能成為新店的經(jīng)理，所以他能在經(jīng)濟好轉的時機到來時，一下就開出遍布全國的分店，重現(xiàn)往日的輝煌。

問題：

（1）你怎樣理解產(chǎn)品和企業(yè)的生命周期？

（2）在產(chǎn)品的生命周期的不同階段，應當設計怎樣的財務策略？

（3）如何判定行業(yè)或產(chǎn)品目前處在生命周期的哪個階段？

第九章

顧客使產(chǎn)品成型——戴爾計算機公司依據(jù)顧客的要求制造產(chǎn)品“為顧客著想”，是在德克薩斯朗德羅克的戴爾計算機公司2棟大廈之一的戴爾3號大廳的巨大的招牌。這一提示物看上去幾乎是多余的，但從1983年邁克爾·戴爾在簡陋的宿舍里開頭創(chuàng)業(yè)時，它就成了戴爾計算機公司的標志，以促使計算機中間商調解公司和顧客之間的關系。戴爾創(chuàng)立了一種激進的不同于以往的商業(yè)模式：把計算機直接賣給顧客，并為他們供應直接的技術性的支持?！拔覀冇泻拼蠖宄纳虡I(yè)模式?！蹦贻p的創(chuàng)業(yè)者邁克爾*戴爾說。這樣的經(jīng)營思路給戴爾公司帶來了驚人的利潤。1998年，戴爾的收入是123億美元。公司以每年52%的速度增長，已經(jīng)超過了IBM，成為美國其次大商業(yè)計算機賣主，并正在入侵惠普的領地。

直接面對顧客的商業(yè)模式，使戴爾公司可以很快獲得市場信息，由于戴爾是先有訂單再生產(chǎn)，所以它可以有效的降低存貨，并保持較低的成本，因此，戴爾把他的產(chǎn)品價格降低到比他的競爭者最低價還低10%-15%?，F(xiàn)在，當顧客需要元件時，只要數(shù)分鐘，戴爾公司就可以把元件送到。在戴爾工廠，一臺計算機裝入軟件，進行測試，8小時后包裝完畢。然而，速度只是戴爾模式的一部分，服務則是另一部分。公司制造了一種“戴爾視野”的服務力量，力求使每一位顧客“必需與一種質量閱歷，并且必需獲得滿意，而不僅僅是滿足”。

實際上，通過勝利的商業(yè)模式的轉變，公司發(fā)行了顧客的重要性。戴爾公司的顧客有兩種：企業(yè)和個人消費者。個人消費者的購買因素是價格，與此相反，企業(yè)購買者需要一種慎重進展的關系。像大多數(shù)勝利的公司一樣，戴爾把大多數(shù)資源放在與其最有利可圖的顧客建立關系上。

公司的顧客占戴爾業(yè)務的90%，并且公司用高層的銷售團隊管理企業(yè)客戶?，F(xiàn)在，戴爾也安裝定制軟件，并追蹤企業(yè)客戶的存貨，它早已經(jīng)獲得很多大型的客戶了。戴爾用于顧客關系最為創(chuàng)新的工具是互聯(lián)網(wǎng)。作為最早通過在線銷售獲利的公司之一，戴爾現(xiàn)在把在線業(yè)務作為企業(yè)增長的一部分。網(wǎng)絡銷售已經(jīng)快速成為公司直接面對顧客的銷售模式，邁克爾·戴爾說：“而且，這也是