管理學基礎課件

管理、管理者與管理環(huán)境模塊一管理認知知識講解一、管理的概念

管理就是一定環(huán)境下的組織中的管理者，通過計劃、組織、領導和控制職能，協(xié)調(diào)他人的活動，帶領人們有效（既有效率又有效果）實現(xiàn)組織目標的藝術過程。其一：管理目的；其二：管理職能；其三：管理本質(zhì)；其四：管理對象；其五：管理環(huán)境?！局R鏈接1-1】中外管理學者們對管理的定義管理，從字面上看，管是主其事，理是治其事，管理是管轄、治理、控制的意思，即對一定范圍的人員及事務進行安排和處理。但是，這種顧名思義的解釋無足以嚴格地表達出管理本身所具有的完整含義。關于管理的定義，學術界可謂眾說紛紜、見仁見智，雖然從不同的側(cè)面揭示管理的涵義或者屬性，然而對于管理的邊界和目標的理解卻是不分明的。管理的多義性和復雜性，既反映了人們研究立場、方法、角度的不同，也反映了管理科學的不成熟性?！局R鏈接1-2】效果、效率與有效地管理知識講解二、管理的性質(zhì)（一）管理的根本屬性:管理的自然屬性和社會屬性知識講解二、管理的性質(zhì)（一）管理的根本屬性:管理的自然屬性和社會屬性知識講解二、管理的性質(zhì)（二）管理的特殊屬性:管理的藝術性和科學性知識講解二、管理的基本職能所謂“管理職能”是管理過程中各項活動、行為的內(nèi)容概括，是人們對管理工作應有的一般過程和基本內(nèi)容所作的理論概括。但需說明的是最常見的提法是計劃、組織、領導、控制，許多新的管理理論和管理實踐已一再證明：計劃、組織、領導、控制四種職能是一切管理活動最基本的職能?！拘∷伎?-1】

思考對管理職能的理解？【小鏈接2-1】管理創(chuàng)新職能關于管理職能不同學者的看法不盡一致，隨著科技進步，管理活動復雜，管理的職能也在變化，如有人把創(chuàng)新、決策也視為職能，這自然也有道理，但基本的功能還是四職能說。如孫明燮(1998)認為創(chuàng)新不是管理職能，而是管理功能。周三多等(1999)則把創(chuàng)新列為管理職能，并認為創(chuàng)新是管理工作的原動力。前面提及的所有國外管理學教材都沒有把創(chuàng)新列為管理職能。周三多等（1999）認為在被稱為“唯一不變的就是變化”的當今世界，要想使組織立于不敗之地，管理者必須具有創(chuàng)新精神，敢于應對各種挑戰(zhàn)。管理者的創(chuàng)新活動包括技術創(chuàng)新和制度創(chuàng)新。事事皆可創(chuàng)新，創(chuàng)新無處不在。每一項管理工作—般都是從決策開始，經(jīng)過組織、領導，到控制結(jié)束。各職能之間同時相互交叉滲透，控制的結(jié)果可能又導致新的決策，開始又一輪新的管理循環(huán)。如此循環(huán)不息，把工作不斷推向前進。創(chuàng)新在這管理循環(huán)之中處于軸心的地位，成為推動管理循環(huán)的原動力。模塊二管理者認知知識講解一、管理者的層次與類型

一般而言，組織中的成員可分為兩種基本形態(tài)，即操作者和管理者。

【課堂小思考2-2】管理者是否一定要有下級，有下級的是否一定是管理者，沒有下級的是否一定不是管理者？請你收集并比對羅賓斯和彼得?德魯克在該問題上的看法。知識講解一、管理者的層次與類型

管理者簡單的對應性的分為三個層次：高層管理者、中層管理者和基層管理者。

知識講解一、管理者的層次與類型

【課堂小思考2-2】蔣華是某新華書店郵購部經(jīng)理，該郵購部每天要處理大量的郵購業(yè)務，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物等都是由部門中的業(yè)務人員承擔的。但在前一段時間里，接連發(fā)生了多起A要的書發(fā)給了B，B要的書卻發(fā)給了A之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書要發(fā)送，蔣華不想讓這種事再次發(fā)生。

你認為郵購部經(jīng)理的職責是什么？郵購部經(jīng)理是否應該親自核對這批書？【知識鏈接2-2】首席執(zhí)行官（CEO,ChiefExecutiveOfficer）這個職位是西方發(fā)達國家，主要是美國對企業(yè)第一經(jīng)理人的稱呼，與我國的總經(jīng)理/總裁（GeneralManager/President）在本質(zhì)上是一致的。在中英文中可以互譯，都是企業(yè)的第一雇員，是為董事會和股東服務的。任何CEO都不能凌駕于董事會之上。另外，還有COO、CFO、CTO、CIO、CHRO、CBO、CCO。知識講解一、管理者的層次與類型

管理者按照領域還可分為綜合管理者(GeneralManagers)和職能管理者(FunctionalManagers)，綜合管理者指的是負責管理整個組織或者組織中某個部分的全部活動的管理者，而職能管理者僅僅負責管理組織中某類活動或者業(yè)務的管理者。知識講解二、管理者的角色（一）管理者的角色劃分

20世紀60年代末，加拿大管理學家亨利?明茨伯格（HenryMintsberg）指出管理者扮演著10種不同但高度相關的角色。知識講解【課堂小思考2-2】請針對以下管理者角色的進行識別？1.某大學聘請若干院士為兼職教授，校長為受聘院士頒發(fā)聘書；2.A企業(yè)欲與B企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，A企業(yè)總經(jīng)理主動與B企業(yè)總經(jīng)理進行協(xié)商；3.某飯店決定開展金鑰匙服務活動，總經(jīng)理在動員大會上做動員演說；4.某地區(qū)遭受雪災，地方領導到農(nóng)戶慰問受災群眾；5.某大學主管招生工作的校長在會議上傳達國家教育部招生工作會議精神；6.A企業(yè)與B企業(yè)聯(lián)合召開新聞發(fā)布會，兩企業(yè)董事局主席宣布當年10月1日兩企業(yè)正式合并；7.董事會開會時，總經(jīng)理做報告，向各位董事簡要介紹各種進行的規(guī)劃；8.總經(jīng)理接待一個來訪團體，介紹本企業(yè)的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀；9.某企業(yè)總經(jīng)理經(jīng)常性地與供應商、主要客戶等進行會晤。知識講解二、管理者的角色（二）管理者的角色變動組織是各種各樣的，管理者扮演角色的側(cè)重點也有所差異，這就是管理者角色的變動。1.組織的規(guī)模有大小之別，管理角色有差異表現(xiàn)。2.管理者層次有高低之別，管理角色有差異表現(xiàn)。3.管理者的價值取向有別，管理角色有差異表現(xiàn)?！局R鏈接2-2】成功的管理者與有效的管理者弗雷德?盧桑斯（FredLuthars）和他的副手研究了450多位管理者，發(fā)現(xiàn)他們大都從事以下四種活動：傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制；溝通：交流例行信息和處理文書工作；人力資源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓；網(wǎng)絡聯(lián)系：社交活動、政治活動和與外界交往。不同的管理者花在這四項活動中的時間和精力顯著不同。成功的管理者（以晉升速度作為標志）與有效的管理者（以工作成績的數(shù)量和質(zhì)量以及下級對其滿意和承諾的程度為標志）在對各種活動強調(diào)的重點上有顯著的不同：維護網(wǎng)絡關系對管理者的成功相對貢獻較大；從事人力資源管理活動的相對貢獻最小。而在有效的管理者中，溝通的相對貢獻最大；維護網(wǎng)絡關系的貢獻最小。這對晉升是基于績效的傳統(tǒng)假設提出了挑戰(zhàn)。它生動地說明，社交和施展政治技巧對于在組織中獲得更快的提升起著重要的作用。知識講解三、管理者的素質(zhì)

管理者的素質(zhì)，就是管理者所具有的先天生理條件和通過后天的學習與社會實踐所形成的，在管理活動中經(jīng)常起作用的內(nèi)在各要素的總和。

知識講解四、管理者的技能

美國管理學專家、哈佛學者羅伯特?L?卡茨（RobertL.Katz）在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的論文《能干的管理者應具有的技能》中提出管理者需具備三項技能。

知識講解四、管理者的技能

3種技能是各個層次管理者所需要，但不同層次的管理者對這3個技能的需求程度不同。

【管理故事2-2】秀才買柴大唐末年，兵荒馬亂，物資奇缺。有一秀才去集市買柴火過冬，正巧一老農(nóng)挑著柴火走過來，秀才忙招手對老農(nóng)說：“荷薪者過來!”老農(nóng)雖然聽不懂“荷薪者”三個字，但是聽懂了“過來”，于是把柴擔到秀才面前。秀才問道：“其價幾何?”老農(nóng)不大懂這句話，但是聽到“價”，于是告訴秀才價錢。秀才又說：“外實而內(nèi)濕，煙多而焰少，請損之?！?這些柴火外面看起來是干的里面卻是濕的，燒的時候，一定會濃煙多而火焰小的，你便宜一點賣吧。)老農(nóng)楞了半天，想我辛苦打來的柴火，你讓我“損”了，于是挑著柴就走了。寒風中的秀才看著遠走的老農(nóng)好不郁悶啊。模塊三管理環(huán)境認知知識講解一、組織環(huán)境因素構(gòu)成管理環(huán)境是指存在于社會組織內(nèi)部與外部的影響管理實施和管理效果的各種力量、條件和因素的總和。

知識講解二、組織環(huán)境特征分析（一）環(huán)境不確定程度分析美國社會學家湯普森（JamesD.Thompson）依據(jù)環(huán)境復雜性（Complexity，環(huán)境所含因素的多寡及其相似程度）和環(huán)境動態(tài)性（Dynamism，環(huán)境所含因素發(fā)展變化的速度及其可預測程度），可以將組織環(huán)境分為4種情況。

知識講解二、組織環(huán)境特征分析（一）環(huán)境不確定程度分析

知識講解二、組織環(huán)境特征分析（二）環(huán)境成長性分析行業(yè)的生命周期是指行業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會經(jīng)濟活動所經(jīng)歷的時間。

知識講解二、組織環(huán)境特征分析（二）環(huán)境成長性分析知識講解二、組織環(huán)境特征分析（三）環(huán)境的競爭性環(huán)境競爭性的分析可以借鑒哈佛大學教授邁克爾?波特（MichaelPorter）的“五力分析”（FiveForceAnalysis）模型，五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。波特認為，影響行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)及競爭強度的主要因素包括行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者、潛在的新進入者、供應商、顧客及替代品，一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。

知識講解二、組織環(huán)境特征分析（四）環(huán)境合作性分析企業(yè)與競爭對手之間，以及企業(yè)與供應商和顧客之間的關系并不一定都是競爭、對立的，而且可以是合作、互惠或雙贏的。這意味著，同一組織在不同的時期和不同的條件下，可能是企業(yè)的競爭對手，也可能成為企業(yè)的合作者或者同盟者。競爭關系與合作關系在現(xiàn)實中往往相互并存且相互轉(zhuǎn)化。知識講解三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析

SWOT分析法是機會（Opportunities）、威脅（Threats）、優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weakness）分析法的簡稱，是由哈佛商學院的K?J?安德魯斯教授于1971年在其《公司戰(zhàn)略概念》一書中提出的最常用的內(nèi)外部環(huán)境分析技術。知識講解三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析把SWOT分析中的四個緯度綜合起來考慮，即可以建構(gòu)SWOT矩陣或TOWS矩陣。知識講解三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。習題答案第1單元不定項選擇題參考答案題號12345678910答案CBCCADADBA題號11121314151617181920答案CDDBABAABA題號21222324252627282930答案CCCAAADBDD

管理理論的形成和發(fā)展模塊一傳統(tǒng)管理階段（遠古至19世紀末）知識講解一、早期管理實踐與管理思想

從人類社會產(chǎn)生到18世紀，人類為了謀求生存自覺不自覺地進行著管理活動和管理的實踐，其范圍是極其廣泛的，管理在埃及金字塔的建造、中國萬里長城的修筑、羅馬帝國的崛起以及14世紀威尼斯商業(yè)的繁榮過程中起著重要的作用。但其時的人們僅憑經(jīng)驗去管理，尚未對經(jīng)驗進行科學的抽象和概括，沒有形成科學的管理理論。早期的一些著名的管理實踐和管理思想大都散見于中國、埃及、希臘、羅馬和意大利等國的歷史典籍和諸多宗教文獻之中。【知識鏈接1-1】管理實踐、管理思想與管理理論

管理實踐活動自古有之，只要存在人類的集體勞動,就存在對該種集體勞動的管理。而只要存在對人類集體勞動的管理，就會有人對管理實踐活動的思考，進而在此基礎上形成某種管理思想，是故管理思想亦古已有之。然在西方成為系統(tǒng)的管理理論則是伴隨著西方工廠制度的出現(xiàn)而開始的?？傊?，管理實踐中產(chǎn)生管理思想，管理思想系統(tǒng)化為管理理論，管理理論再運用于管理實踐，當然，管理實踐驗證管理理論，管理理論反映管理思想，管理思想影響管理實踐。知識講解二、經(jīng)驗管理與管理理論萌芽階段

歐洲資本主義的萌芽雖產(chǎn)生于14、15世紀，然至18世紀末期，歐洲才逐漸成為世界工業(yè)的中心，英國及其他資本主義國家相繼出現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)革命（IndustrialRevolution）使以機器為主的現(xiàn)代意義上的工廠成為現(xiàn)實，工廠以及公司的管理越來越突出，管理方面的問題越來越多地被涉及。這個時期的代表人物有亞當?斯密(AdamSmith1723－1790)、羅伯特?歐文(RobertOwen1771－1858)、查爾斯?巴貝奇(CharlesBabbage1792－1871)等。知識講解二、經(jīng)驗管理與管理理論萌芽階段

模塊二科學管理階段（20世紀初到20世紀30年代）知識講解

通說認為，科學管理理論形成于19世紀末20世紀初的歐美，其基于經(jīng)濟人假設側(cè)重于從管理職能、組織方式等方面研究效率最大化問題，而對人的心理因素很少考慮或根本不去考慮。其間，在美國、法國、德國分別活躍著具有奠基人地位的管理大師、古典理論家（Classicaltheorists），即科學管理之父泰羅(FrederickWinslowTaylor，1856－1915)、管理理論之父法約爾(HenriFayol，1841－1925)以及組織理論之父馬克斯?韋伯(MaxWeber，1864－1920)。古典管理理論時期的這三位大師雖有共性，卻也各有特色。知識講解一、科學管理理論

知識講解一、科學管理理論

知識講解一、科學管理理論

【管理故事1-1】丙吉問牛

據(jù)《漢書．丙吉傳》記載，漢宣帝時有位宰相叫丙吉。一日丙吉出巡，路遇殺人事件，他沒有理會?？匆娨活^牛在路邊不斷喘氣，卻立即停了下來，刨根究底地詢問。隨從都覺得奇怪，問他為什么人命關天的大事情不理會，卻如此關心一頭喘息的牛。丙吉說，路上殺人自有地方官吏去管，不必我去過問，而牛喘氣異常，則可能是發(fā)生了牛瘟，這種事情地方官史一般不太注意，因此我須親自過問?！菊n堂思考1-1】

1912年1月25日，泰羅在調(diào)查科學管理委員會的眾議院特別委員會上作證時曾就科學管理發(fā)表演說，泰羅在演說中4次提及“合作”，請結(jié)合漫畫《SYNERGY》（見右圖），談談你是如何理解科學管理的實質(zhì)的？具體材料參見：實訓演講(一)泰羅的演講?！局R鏈接1-1】流水生產(chǎn)與福特主義

流水生產(chǎn)是指生產(chǎn)對象按照一定的工藝路線順序地通過各個工作地，并按照統(tǒng)一地生產(chǎn)速度完成工業(yè)作業(yè)地生產(chǎn)過程。美國人亨利﹒福特在泰羅的單工序動作研究基礎之上，進一步對如何提高整個生產(chǎn)過程的效率進行了研究，充分考慮大量生產(chǎn)的優(yōu)點，規(guī)定了各個工序的標準時間定額，使整個生產(chǎn)過程在時間上協(xié)調(diào)起來，創(chuàng)建了第一條流水生產(chǎn)線——福特汽車流水生產(chǎn)線，這一創(chuàng)舉使每輛汽車的裝配時間由12小時20分，壓縮到1小時30分,使T型車一共達到了1,500萬輛，締造了一個至今仍未被打破的世界記錄；這一新的生產(chǎn)方式使汽車成為一種大眾產(chǎn)品，它不但革命了工業(yè)生產(chǎn)方式，而且對現(xiàn)代社會和文化起了巨大的影響，因此有一些社會理論學家將這一段經(jīng)濟和社會歷史稱為“福特主義”。知識講解一、一般管理理論

知識講解一、一般管理理論

知識講解一、一般管理理論

【課堂思考1-1】法約爾提出的有效管理的14條原則，在今天是否依然有效？【知識鏈接1-1】法約爾的跳板原則

知識講解一、理想行政組織體系理論

知識講解一、理想行政組織體系理論

知識講解三、理想行政組織體系理論

模塊三行為科學階段（20世紀30年代到20世紀60年代）知識講解一、早期的人際關系學說

知識講解一、早期的人際關系學說

【課堂思考1-1】梅奧的有關人際關系學說的主要觀點，與科學管理思想有何區(qū)別？知識講解二、后期的行為科學理論

后期行為科學理論主要包括:有關人的需要、動機、行為方面的理論，即激勵理論，具體包括內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論；有關人的特性方面的理論，其中有代表性的理論主要有麥格雷戈的X理論-Y理論、阿吉里斯的不成熟-成熟理論、沙因的人性假設理論等；有關領導方面的理論，這方面影響較大的理論有勒溫的領導方式理論、利克特的領導方式理論、布萊克和穆頓的管理方格理論、坦南鮑姆和施密特的領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論、菲德勒的領導權變模型、赫塞和布蘭查德的情景領導理論、豪斯和米切爾等人的路徑—目標理論等。上述理論將在項目五部分做詳細論述。模塊四現(xiàn)代管理階段（20世紀60年代到20世紀80年代）知識講解孔茨(HaroldKoontz)在其1961年發(fā)表的《管理理論的叢林》一文中指出管理理論已經(jīng)形成6個主要學派，即管理過程學派、經(jīng)驗學派、人類行為學派、社會系統(tǒng)學派、決策理論學派、數(shù)學學派，孔茨稱其為管理理論叢林。1980年，孔茨在《再論管理理論的叢林》一文中對管理理論學派進行重新梳理，將更加繁榮茂盛的管理理論學派分為11個學派，分別為管理過程學派、人際關系學派、群體行為學派、經(jīng)驗（或案例）學派、社會協(xié)作系統(tǒng)學派、社會技術系統(tǒng)學派、系統(tǒng)學派、決策理論學派、數(shù)學或者管理科學學派、權變理論學派、經(jīng)理角色學派?？状恼J為盡管各個管理流派彼此相互獨立，觀點各異，方法不同，但他們的基本目的是相同的，在他們發(fā)展的歷史淵源及論述內(nèi)容上都存在著相互的影響和交叉重合，研究方法上更有共通之處。正基于這些觀點，孔茨認為管理“走出叢林”是可能的。知識講解學派類型學派理論觀點內(nèi)容描述管理過程學派這一學派認為管理是一個包括計劃、組織、領導、控制等若干個職能的過程，認為管理是在組織中通過別人或同別人一起完成工作的過程。該學派把它的管理理論建立在7條基本信念的基礎上，該學派的開山鼻祖是法約爾，當代最著名的代表人物是美國的哈羅德?孔茨和西里爾?奧唐奈（CyrilO’Donnell）。人際關系學派這一學派是從20世紀60年代的人類行為學派演變來的。該學派認為既然管理是通過別人或同別人一起去完成工作，那么，對管理學的研究就必須圍繞人際關系這個核心來進行。該學派把有關的社會科學原有的或新近提出的理論、方法和技術用來研究人與人之間和人群內(nèi)部的各種現(xiàn)象，從個人的品性動態(tài)一直到文化關系，無所不涉及。該學派注重管理中“人”的因素，認為在人們?yōu)閷崿F(xiàn)其目標而結(jié)成團體一起工作時，他們應該互相了解。該學派的代表人物主要有喬治?埃爾頓?梅奧、亞伯拉罕?馬斯洛、弗雷德里克?赫茨伯格、道格拉斯?麥格雷戈（DouglasM?McGregor）和庫爾特?勒溫（KurtLewin）。群體行為學派這一學派是從人類行為學派中分化出來的，因此同人際關系學派關系密切，甚至易于混同，但它關心的主要是群體中人的行為，而不是人際關系。該學派以社會學、人類學和社會心理學為基礎，而不是以個人心理學為基礎，它著重研究各種群體行為方式，從小群體的文化和行為方式，到大群體的行為特點，都在它研究之列，它也常被叫做“組織行為學”。該學派的最早代表人物也是梅奧，后來還有德裔美國人庫爾特?勒溫和美國的克瑞斯?阿吉里斯（ChrisArgyris）。知識講解學派類型學派理論觀點內(nèi)容描述經(jīng)驗（或案例）學派這一學派通過分析經(jīng)驗（常常就是案例）來研究管理，其依據(jù)是，管理學者和實際管理工作者通過研究各色各樣的成功和失敗的管理案例，就能理解管理問題，自然地學會有效管理。經(jīng)驗或“案例”學派，亦稱經(jīng)驗主義學派或經(jīng)驗主義。該學派的主要管理思想是有關企業(yè)管理的科學應該從企業(yè)管理的實際出發(fā)，特別是以企業(yè)的管理經(jīng)驗為主要研究對象，將其加以理論和概括化，然后傳授給管理人員或向企業(yè)經(jīng)理提出實際的建議。該學派的主要代表人物有彼得?德魯克、歐內(nèi)斯特?戴爾（ErnestDale）、阿爾弗雷德?P?斯隆、威廉?紐曼（WilliamNewman）等。社會協(xié)作系統(tǒng)學派這一學派與行為學派關系密切而且常?；ハ嗷焱?，其創(chuàng)始人是切斯特?巴納德，把有組織的企業(yè)看成是一個受文化環(huán)境的壓力和沖突支配的社會有機體，這對管理的理論和實際工作人員都是有幫助的。另外，對組織職權的制度基礎的認識，對非正式組織的影響的認識等幫助更大。巴納德還有其他一些頗有教益的見解，如他的關于激勵的經(jīng)濟性的思想，把社會學認識引入管理實踐之中等。社會技術系統(tǒng)學派這一學派認為企業(yè)中的技術系統(tǒng)(如機器設備和采掘方法)對社會系統(tǒng)有很大的影響，個人態(tài)度和群體行為都受到人們在其中工作的技術系統(tǒng)的重大影響。因此，該學派認為，必須把企業(yè)中的社會系統(tǒng)同技術系統(tǒng)結(jié)合起來考慮，而管理者的一項主要任務就是在確保這兩個系統(tǒng)做到相互協(xié)調(diào)。該學派的創(chuàng)始人是特里司特及其在英國塔斯托克研究所中的同事。知識講解學派類型學派理論觀點內(nèi)容描述系統(tǒng)學派這一學派是以系統(tǒng)為基礎來研究管理、強調(diào)任何組織都是由若干子系統(tǒng)所構(gòu)成。企業(yè)的經(jīng)營系統(tǒng)可以劃分為戰(zhàn)略子系統(tǒng)、協(xié)調(diào)子系統(tǒng)和作業(yè)子系統(tǒng)：在管理工作上，強調(diào)通過各個子系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)組織大系統(tǒng)的整體優(yōu)化。該學派的主要代表人物是美國的弗理蒙特?卡斯特（FremontE.Kast）和羅森茨威克（JamesE.Rosenzweig）。決策理論學派這一學派管理思想的基本觀點是企業(yè)管理問題的主要研究對象不是作業(yè)而是決策；決策貫穿管理全過程，管理就是決策；應該按“令人滿意”的準則來決策，而不是按“最優(yōu)”準則來決策。決策理論學派在切斯特?巴納德創(chuàng)立的社會協(xié)作系統(tǒng)學派中也做出了杰出的貢獻。后來，以社會協(xié)作系統(tǒng)理論為基礎，吸收了行為科學、系統(tǒng)理論、運籌學和計算機科學的有關成果，創(chuàng)立了決策理論學派。該學派的代表人物是美國的經(jīng)濟學家和社會學家赫伯持?西蒙與詹姆士?馬奇（JamesG.March）。數(shù)學學派或“管理科學”學派這一學派把管理看成是一個數(shù)學模型和程序的系統(tǒng)，盡管各種管理理論學派都在一定程度上應用數(shù)學方法，一些知名的運籌學家或運籌分析家就屬于這個學派。他們的一個永恒的信念就是，只要管理、或組織、或計劃、或決策是一個邏輯過程，就能用數(shù)學符號和運算關系來予以表示，該學派的主要方法就是模型。借助于模型可以把問題用它的基本關系和選定目標表示出來。由于數(shù)學方法大量應用于最優(yōu)化問題，可以說，它同決策理論有著很密切的關系，但編制數(shù)學模型決不限于決策問題。該學派的代表人物是美國的埃爾伍德?斯潘塞?伯法（ElwoodSpenceBuffa）。知識講解學派類型學派理論觀點內(nèi)容描述權變理論學派這一學派也稱為權變學派、因地制宜理論，強調(diào)在企業(yè)管理中，沒有什么一成不變、普遍適用的、“最好的”管理理論和管理方法，企業(yè)管理必須隨著企業(yè)所處的內(nèi)外條件變化而隨機應變。管理者應做什么以及怎么做，要取決于所處的環(huán)境條件，即當時的既定情況。該學派的主要代表人物有研究組織結(jié)構(gòu)的湯姆?伯恩斯（TomBurns）、瓊?伍德沃德（JoanWoodward）、保羅?勞倫斯（PaulR.Lawrence）和杰伊?洛希（JayW.Lorsch），研究人性論的約翰?莫爾斯（JohnMorse）和杰伊?洛希，以及研究領導方式的弗萊德?E?菲德勒、羅伯特?豪斯(RobertJ.House)、弗雷德?盧桑斯（FredLuthars）等。權變理論學派的理論基礎是“超Y理論”。經(jīng)理角色學派這一學派主要通過觀察經(jīng)理的實際活動來明確經(jīng)理角色的內(nèi)容，是最新的一個學派，同時受到管理學者和實際管理者的重視。該學派的產(chǎn)生和發(fā)展得益于代表人物亨利?明茨伯格的推廣，明茨伯格系統(tǒng)地研究了不同組織中5位總經(jīng)理的活動并得出結(jié)論，總經(jīng)理們并不按人們通常認為的那種職能分工行事，即只從事計劃、組織、協(xié)調(diào)和調(diào)控工作，而是還進行許多別的工作，明茨伯格根據(jù)他自己和別人對經(jīng)理實際活動的研究，認為經(jīng)理扮演著10種角色?！局R鏈接1-1】中國式管理

中國式管理，由中國臺灣的曾仕強教授提出，中國式管理：是指以中國管理哲學來妥善運用西方現(xiàn)代管理科學，并充分考慮中國人的文化傳統(tǒng)以及行為心理特性，以達成更為良好的管理效果。它強調(diào)管理就是修己安人的歷程。它以“安人”為最終目的，更具有包容性；以易經(jīng)為理論基礎，合理地因應“同中有異，異中有同”的人事現(xiàn)象；主張從個人的修身做起，然后才有資格來從事管理，而事業(yè)只是修身、齊家、治國的實際演練。模塊五當代管理理論階段（20世紀90年代至今）知識講解理論類型內(nèi)容描述競爭戰(zhàn)略理論邁克爾·波特(MichaelE.Porter)是競爭戰(zhàn)略理論的代表人物，他于1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》和1985年出版的《競爭優(yōu)勢》，成為企業(yè)戰(zhàn)略管理（Strategicmanagement）方面的經(jīng)典著作。波特的競爭戰(zhàn)略理論強調(diào)行業(yè)選擇的重要性，強調(diào)外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略制定的決定作用。波特提出五力模型（FiveForcesModel）并在此基礎上明確提出在與五種競爭力量的抗爭中蘊含的三類成功型戰(zhàn)略思想，即總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集聚戰(zhàn)略，企業(yè)的其他戰(zhàn)略都以此為基礎，根本目的就是確立企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢。企業(yè)流程再造理論80年代為企業(yè)再造時代，該理論的創(chuàng)始人是原美國麻省理工學院教授邁克爾·哈默（MichaclHammer）與詹姆斯·錢皮（JamesChampy），他們認為企業(yè)為在產(chǎn)品與服務質(zhì)量、顧客滿意度、生產(chǎn)與管理成本、員工工作效率等績效評價的關鍵指標上能夠得到顯著改善，應以工作流程為中心，重新設計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運作方式，進行所謂的“再造工程”。美國企業(yè)從80年代起開始了大規(guī)模的企業(yè)重組革命，日本企業(yè)也于90年代開始進行所謂第二次管理革命，這十幾年間，企業(yè)管理經(jīng)歷著前所未有的、類似脫胎換骨的變革。哈默在《再造企業(yè)》一書中，歸納了業(yè)務流積再造的四個關鍵詞：徹底的(Radical)、根本的(Fundamental)、顯著性的(Drmatic)、流程(Process)。知識講解理論類型內(nèi)容描述學習型組織理論80年代末以來，信息化和全球化浪潮迅速席卷全球，顧客的個性化、消費的多元化決定了企業(yè)必須適應不斷變化的消費者的需要，在全球市場上爭得顧客的信任，才有生存和發(fā)展的可能。這一時代，管理理論研究主要針對學習型組織（LearningOrganization）而展開。管理咨詢大師彼得·圣吉(PeterSenge)在1994年出版的《第五項修煉:學習型組織的藝術與實踐》（TheFifthDiscipline:TheArtPracticeoftheLearningOrganization）中更是明確指出企業(yè)惟一持久的競爭優(yōu)勢源于比競爭對手學得更快更好的能力，學習型組織正是人們從工作中獲得生命意義、實現(xiàn)共同愿景和獲取競爭優(yōu)勢的組織藍圖。彼得·圣古認為，一個組織要想成為學習型組織，必須掌握以下五項核心的修煉，即自我超越（PersonalMastery）：如何在生命中產(chǎn)生和延續(xù)創(chuàng)造力；改善心智模式(ImprovingMentalModels)：改變長期累積的對事物認知的模式；建立共同愿景（BuildingSharedVision）：使組織能培養(yǎng)組織內(nèi)的成員主動而真誠地奉獻和投入；團隊學習（TeamLearning）：發(fā)展團隊成員整體搭配和實現(xiàn)共同目標能力的過程；系統(tǒng)思考（SystemsThinking）：一套具有完整的知識體系，并實用的思考框架。【課堂思考1-1】想一想，在我們的班級管理中，如何應用學習型組織這種管理模式？【課堂思考1-1】管理理論發(fā)展歷程大致呈現(xiàn)如下脈象，即（1）從總結(jié)具體經(jīng)驗到闡述一般原理；（2）從“經(jīng)濟人”假設到“社會人”假設、“復雜人”假設；（3）從以定性分析為主，到把定性、定量分析相結(jié)合；（4）從學派分化、百家爭鳴到相互綜合發(fā)展。【知識鏈接1-1】傳統(tǒng)組織與學習型組織的區(qū)別

習題答案第2單元不定項選擇題參考答案題號12345678910答案CBABDCCDAA題號11121314151617181920答案CDBCBBBAAA題號21222324252627282930答案CCDDDADABD題號31323334353637答案BCBBCBABCD

計劃職能模塊一決策認知知識講解一、決策的概念和特點

知識講解一、決策的概念和特點

【知識鏈接3-1】預測與決策

預測(Forecasting)是從方法論的角度探尋事物演變的規(guī)律，研究如何提高科學預見性的一種手段。預測是決策的基礎和前提，決策（DecisionMaking）是預測的服務對象和實踐機會，沒有科學的預測就沒有科學的決策，預測與決策相輔相成，不可偏廢。預測側(cè)重于對客觀事物的科學分析；決策側(cè)重于對有利時機的科學選擇；預測是客觀分析，決策是領導藝術；預測提供可能方案，決策選擇最佳方案。誠如法國未來學家H?儒佛爾所言:有效預測是英明決策的前提，沒有預測活動，就沒有決策的自由。管理者的有效預測，可以為企業(yè)創(chuàng)造價值，此即儒佛爾定律?！竟芾砉适?-1】麥穗理論

古希臘哲學大師蘇格拉底的三個弟子曾就怎樣才能找到自己理想的伴侶的問題求教于老師。蘇格拉底并沒有直接給出答案，卻讓他們走麥田埂，只許前進，且僅給一次機會，選摘一只最好最大的麥穗。

第一個弟子剛走幾步，看見一只又大又漂亮的麥穗，就高興地摘下了。但他繼續(xù)前進時，發(fā)現(xiàn)前面有許多比他摘的那只更大更好，只得遺憾地走完了全程。第二個弟子吸取了教訓，每當他要摘時，總是提醒自己，后面還有更大更好的。當他快到終點時才發(fā)現(xiàn)，機會全錯過了。第三個弟子吸取了前兩位的教訓，當他走到三分之一時，即分出了大、中、小三類，再走三分之二時驗證是否正確，等到最后三分之一時，他選擇了屬于大類中的一只美麗的麥穗。雖說，這一只不一定屬于最大最美，但他滿意地走完了全程?！菊n堂思考3-1、2】1.你是如何理解“在沒出現(xiàn)不同意見之前，不做出任何決策?！边@句話的？2.決策的原則為何是滿意，而不是最優(yōu)？3.你是如何理解“管理就是決策。決策是管理的核心，貫穿管理的全過程?！边@句話的？知識講解二、決策的影響因素

【知識鏈接3-3】架子上并排擺有4卷魯迅文集（見左圖）。每一卷除封面外約有2英寸厚，封面和封底均有1/6英寸厚。一書蟲從第一卷的第1頁開始吃，直到第4卷的最后1頁，這個書蟲吃了至少多少英寸距離的書？解決這個問題是相對簡單的，但你需克服定式障礙方可獲正確答案。知識講解三、決策的類型（一）決策的層次性：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和執(zhí)行決策

知識講解三、決策的類型（二）決策的程序性

知識講解三、決策的類型（三）決策的群體性【知識鏈接3-4】為什么群體決策比個體決策更容易冒險?

根據(jù)1961年麻省理工學院史托納的發(fā)現(xiàn),群體決策比個人決策更加冒險。這主要由三方面因素決定：

其一是責任分散的作用,群體中每個人承擔的責任較輕,責任不明確,因而使決策走極端;

其二是少數(shù)人的作用，由于少數(shù)水平較低但又比較有權勢的人控制,群體中的成員的水平得不到發(fā)揮,因而容易讓群體做他所主張的決定,導致決策失敗；

其三，社會比較的作用，因為害怕他人認為自己懦弱，群體成員常提出比個人單獨決策時更具冒險性的方案，促使群體決策冒險轉(zhuǎn)移現(xiàn)象出現(xiàn)。知識講解三、決策的類型（四）決策的初始性知識講解三、決策的類型（五）決策的確定性知識講解三、決策的類型（六）決策的科學性知識講解四、決策的過程

決策過程(Dccision–makingProcess)是以確認并診斷問題始，至評估結(jié)果結(jié)束的一系列活動。管理決策過程所包含的一般步驟。

【管理故3-3】

誰來掛鈴鐺？

某地的一群老鼠，深為一只兇狠無比、善于捕鼠的貓所苦。于是老鼠們聚集一堂，討論如何解決這個心腹大患。老鼠們頗有自知之明，知道并沒有獵殺貓兒的勇氣，只不過想探知貓的行蹤，早作防范。一只老鼠的提議立刻引來滿場的叫好聲，它建議在貓的身上掛個鈴鐺。在一片叫好聲中，有一只不識時務的老鼠突然問道：“那么，誰來掛鈴鐺？知識講解五、決策的方法

（一）定性決策方法定性決策方法，又稱決策的軟技術，是建立在心理學、社會學、創(chuàng)造學等社會學科基礎上的，一種憑借個人的學識、經(jīng)驗、能力、智慧及直覺等來進行決策的方法。

1.頭腦風暴法

頭腦風暴法，亦稱思維共振法，為現(xiàn)代創(chuàng)造學的創(chuàng)始人、美國學者亞歷克斯·奧斯本(AlexFaicknevOsborn)于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。知識講解頭腦風暴法規(guī)則【知識鏈接3-5】查爾斯·蘭姆

英國作家查爾斯蘭姆在《伊利亞隨筆》中指出:“過多的吸取別人的獨創(chuàng)思想就限制了自己本來擁有的那一份思維能力的發(fā)展，陷入到別人的思路之中，就如同在別人的庭院里迷路一樣，這又像一個身材高大的仆人攙著你走路，他步子大，你步子小，非常吃力。”在思維的王國里，本來是最不應該有障礙、最自由之處，而事情就是這么矛盾，偏偏思維之足最容易走上別人踏出的路，這樣也就導致了平庸。我們必須警惕這種傾向，辦法之一就是讓“頭腦風暴”來的更猛烈一些!知識講解2.德爾菲法（DelphiMethod/Technique）

針對頭腦風暴法中的常見問題，美國蘭德公司的奧拉夫、海爾默等人改頭腦風暴為頭腦咨詢，創(chuàng)立了“德爾菲法”[]。實施德爾菲法首先針對要討論的問題選擇出需要咨詢的專家(一般20人左右為宜)并與專家建立直接聯(lián)系的主要方式是匿名函詢（因此該法也稱專家意見法、函詢調(diào)查法）。通過函詢整理各位專家的意見經(jīng)過分析整理后再次發(fā)給各位專家實施第二輪的函詢這樣經(jīng)過多次（三四輪）反復最終形成一個比較一致、滿意的意見。知識講解2.德爾菲法（DelphiMethod/Technique）知識講解五、決策的方法（二）定量決策方法

1.確定型決策方法確定型決策是指決策者在環(huán)境和條件非常確定的情況下所作的決策。確定型決策的特征

定量決策方法，又稱決策的硬方法，是運用數(shù)學的決策方法，其核心是把同決策有關的變量與變量、變量與目標之間的關系，用數(shù)學關系表示，即建立數(shù)學模型，然后通過計算求出答案，以便使決策者從中優(yōu)選的一種決策方法。知識講解五、決策的方法盈虧平衡法

量本利分析法的核心是確定盈虧平衡點（BravermanPoint）或保本點，其即為企業(yè)不盈不虧時的銷售額或總成本額，為總成本費用線和銷售收入線相交之點。知識講解五、決策的方法

知識講解五、決策的方法

知識講解2.風險型決策方法風險型決策是指決策者在自然狀態(tài)下不能完全確定的情況下，只能根據(jù)幾種不同自然狀態(tài)可能發(fā)生的概率進行的決策。風險型決策的特征

知識講解決策樹法

常用的風險型決策方法是圖解方式的決策樹法，也稱序列決策法，是利用樹形圖來對方案進行決策的方法。決策樹由節(jié)點和分枝構(gòu)成。

知識講解決策樹法

知識講解五、決策的方法

知識講解五、決策的方法

知識講解3.不確定型決策方法不確定型決策是指決策者在客觀自然狀態(tài)完全不能確定的情況下進行的決策。不確定型決策的特征知識講解3.不確定型決策方法

知識講解五、決策的方法

模塊二計劃認知知識講解一、計劃的概念知識講解一、計劃的概念【課堂思考3-3】

人們對計劃的認識常有“有沒有計劃無所謂”、“計劃跟不上變化”、“計劃只是高層或者計劃部門的事，和其他人員沒什么關系”，請問你同意上述觀點嗎？關于計劃的作用和意義你是如何理解的？知識講解二、計劃的類型管理者在組織內(nèi)部制定的計劃存在差別，是因為它們處于組織的不同層次，時間長短不同，使用次數(shù)不同，計劃的應急程度不同，等等。

知識講解二、計劃的類型知識講解二、計劃的類型知識講解三、計劃的層次體系面向未來和面向行動是計劃的兩大顯著特征。哈羅德·孔茨和海因茨·韋里克從抽象到具體將計劃劃分為一種層次體系?！局R鏈接3-6】使命陳述示例【知識鏈接3-7】規(guī)劃的內(nèi)容知識講解四、計劃工作的過程因為計劃是一個決策過程，所以計劃工作過程與決策過程相似知識講解五、計劃工作的原理計劃工作作為一種基本的管理職能活動，也有自己的規(guī)律自然也應有自己的原理。知識講解六、現(xiàn)代計劃技術與方法

（一）目標管理目標管理(ManagementByObjectives，MBO)是由美國管理學家彼得·德魯克在總結(jié)日本企業(yè)管理實踐的基礎于1954年發(fā)表的《管理實踐》一書中提出的迄今仍然是組織普遍遵循的一種現(xiàn)代管理方法。知識講解六、現(xiàn)代計劃技術與方法

（一）目標管理

知識講解六、現(xiàn)代計劃技術與方法

（一）目標管理

知識講解六、現(xiàn)代計劃技術與方法

（一）目標管理

目標管理的優(yōu)點至少可體現(xiàn)在以下五個方面：形成激勵、有效管理、明確任務、自我管理、控制有效。哈羅德·孔茨教授認為目標管理盡管有許多優(yōu)點，但也有許多不足，對這樣的不足如果認識不清楚，有可能導致目標管理的不成功。主要表現(xiàn)在：強調(diào)短期目標、目標設置困難、無法權變。知識講解

（二）網(wǎng)絡計劃技術

網(wǎng)絡計劃技術(NetworkPlanningTechnique，NPT)是通過網(wǎng)絡圖明確地表示出一項計劃任務的進度安排并反映出組成計劃的各項活動(或各道工序)及其作業(yè)之間的相互關系和影響因素;在網(wǎng)絡分析的基礎上計算網(wǎng)絡時間，確定關鍵線路;并利用時差不斷改善網(wǎng)絡計劃，綜合考慮時間與資源的優(yōu)化方案，制定出較為科學的網(wǎng)絡計劃。在計劃執(zhí)行過程中，通過信息反饋進行監(jiān)督與控制，以保證達成預定的計劃目標。下面以計劃評審技術法為例介紹網(wǎng)絡技術的基本內(nèi)容。網(wǎng)絡圖是由工作（活動/工序/作業(yè)）、事件（事項/節(jié)點)和線路(路線)三個主要部分和輔助部分即虛工序組成,用來表示工作的開展順序及其相互依賴、相互制約關系的有向、有序的網(wǎng)狀圖形。知識講解

（二）網(wǎng)絡計劃技術知識講解

（二）網(wǎng)絡計劃技術知識講解

（二）網(wǎng)絡計劃技術知識講解（二）網(wǎng)絡計劃技術

我們利用事件和活動這兩個基本要素就可以規(guī)定出構(gòu)成整個計劃的各項活動或工序的先后順序，從而形成所需要的從始點事件到終點事件具有多條線路的計劃網(wǎng)絡圖。

最簡單的網(wǎng)絡計劃圖知識講解（三）滾動計劃法習題答案第3單元不定項選擇題參考答案題號12345678910答案DDDBDBABCBCDABD題號11121314151617181920答案ABCDABCBAABAAABCDA題號21222324252627282930答案BCDBAAABDCABDA題號31323334353637383940答案DCCCCABCDDABCDCC題號41424344454647484950答案DBDCABCDBABCBCD題號51525354答案CABCDABCDA

組織職能模塊一組織與組織設計認知知識講解一、組織的界定

組織有兩種詞性,即靜態(tài)意義上的名詞的Organization和動態(tài)意義上的動詞的Organize。

【課堂小思考4-1】

劇場里的觀眾是否構(gòu)成了組織，為什么？劇場里的全體工作人員是否構(gòu)成了組織？請闡述理由。知識講解

理查德·L·達夫特（RichardL.Daft），認為組織的作用可以歸納為七個方面。知識講解現(xiàn)實生活中，組織可以按照不同的標準進行分類。知識講解

正式組織（FormalOrganization），是企業(yè)刻意設計的角色結(jié)構(gòu)。非正式組織（InformalOrganization），產(chǎn)生于正式組織內(nèi)部，正式組織與非正式組織的成員是交叉混合的知識講解對待非正式組織的態(tài)度應該是：承認非正式組織的存在，因勢利導，趨利避害，最大限度地發(fā)揮非正式組織的積極作用并抑制其消極作用，巧妙地將其轉(zhuǎn)化為促進組織目標實現(xiàn)方向的作用力。知識講解二、組織結(jié)構(gòu)設計的界定

組織結(jié)構(gòu)設計（OrganizationStructureDesign）就是對組織內(nèi)的層次、部門和職務職權進行合理的劃分。具體地說，就是把為實現(xiàn)組織目標而需完成的工作劃分為若干性質(zhì)不同的業(yè)務工作，然后再把這些工作組合成若干部門，部門內(nèi)部形成層次并配置各部門的職責和職權，以及協(xié)調(diào)部門和部門之間的各項活動。如圖4-2所示。組織結(jié)構(gòu)設計直接成果是組織圖(OrganizationChart)、職位說明書(PositionDescription)和組織手冊(OrganizationManual)。知識講解二、組織結(jié)構(gòu)設計的界定

知識講解二、組織結(jié)構(gòu)設計的界定組織結(jié)構(gòu)設計應貫徹如下原則。

【課堂小思考4-2、3】“三個和尚沒水喝”的典故眾所周知，“三個臭皮匠勝過諸葛亮”的故事也時有傳說。試問，是什么導致了這兩種截然不同的組合效果？或者說，為什么“整體可能大于各部分之和，也可能相反？”因人設職與因事設職有何區(qū)別？模塊二組織設計的橫向、縱向與職權結(jié)構(gòu)認知知識講解一、組織設計的橫向結(jié)構(gòu)——部門設計

組織橫向結(jié)構(gòu)設計主要解決管理與業(yè)務部門的劃分問題，反映了組織中的分工協(xié)作關系。組織的部門化(Departmentalization)是根據(jù)一定的標準將若干崗位組合在一起的過程。組織的部門化是勞動分工在組織內(nèi)部的體現(xiàn)。常見的組織部門化類型有職能部門化、產(chǎn)品或服務部門化、流程部門化、顧客部門化和地域部門化。知識講解（一）職能部門化(FunctionalDepartmentalization)職能部門化是依據(jù)所履行的職能來組合工作和劃分部門。

知識講解知識講解知識講解（四）顧客部門化(CustomerDepartmentalization)

顧客部門化是依據(jù)共同的顧客來組合工作。是基于顧客需求的一種組織結(jié)構(gòu)。當某一顧客群體的需求和其代顧客群體差異較大時，組織常常會采用顧客部門化。例如，很多銀行都建立起個人業(yè)務部門和商業(yè)業(yè)主部門如圖。知識講解（五）地域部門化(GeographicDepartmentalization)

地域部門化是按照地理區(qū)域進行工作的組合和部門劃分。市場部經(jīng)常采用地區(qū)部門化方法，銷售力量可分布到西部、西南部、中部、東南部和東部如圖所示。

知識講解二、組織設計的縱向結(jié)構(gòu)——層級設計

組織縱向結(jié)構(gòu)設計主要解決管理層次的劃分與職權分配問題，反映了組織中的領導隸屬關系。組織的縱向結(jié)構(gòu)設計，首先根據(jù)企業(yè)的具體條件，正確規(guī)定管理幅度；然后，在這個數(shù)量界限內(nèi)，再考慮影響管理層次的其他因素，科學地確定管理層次；在此基礎上，進行職權配置，從而建立基本的縱向結(jié)構(gòu)。知識講解二、組織設計的縱向結(jié)構(gòu)——層級設計（一）管理幅度與管理層次【管理故事4-2】

摩西的管理幅度

《圣經(jīng)·舊約》第二章記載著“出埃及記”的故事：摩西率領希伯來人為擺脫埃及人的奴役而出走。開始，每個人都直接向摩西匯報，遇到大事小情，摩西都要親自處理。不久，摩西便精疲力盡。摩西的岳父杰西羅隨隊前行，摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊，耐心地等著見他，表達自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對摩西說：“你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會累壞的。你不應該自己一個人做這件事。”他建議摩西建立“千民之侯，百民之侯，半百民之侯和十民之侯”制度，重大事項仍然由摩西自己來決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領以色列人向迦南進發(fā)的任務就輕松了許多。知識講解（二）扁平結(jié)構(gòu)與高聳結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。知識講解三、組織設計的職權結(jié)構(gòu)——職權設計（一）職權劃分知識講解三、組織設計的職權結(jié)構(gòu)——職權設計（一）職權劃分【課堂思考4-4】

直線職權和參謀職權之間產(chǎn)生沖突的原因是什么？你認為如何正確處理直線人員和參謀人員之間的關系？【知識鏈接4-1】

職權與權力

職權（Authority）是一種合法的權力,是處于組織中某一職位上的權力，是通過組織安排的權力，與職位有關。權力(Power)是指一個人影響決策的能力,其是更廣泛的權力概念的一部分，未必需要有職權才能產(chǎn)生權力。知識鏈接【管理故事4-2】佛塔上的老鼠一只四處漂泊的老鼠在佛塔頂上安了家。佛塔里的生活實在是幸福極了，它既可以在各層之間隨意穿越，又可以享受到豐富的供品。它甚至還享有別人所無法想象的特權，那些不為人知的秘笈，它可以隨意咀嚼；人們不敢正視的佛像，它可以自由休閑，興起之時，甚至還可以在佛像頭上留些排泄物。每當善男信女們燒香叩頭的時候，這只老鼠總是看著那令人陶醉的煙氣，慢慢升起，它猛抽著鼻子，心中暗笑：“可笑的人類，膝蓋竟然這樣柔軟，說跪就跪下了！”有一天，一只餓極了的野貓闖了進來，它一把將老鼠抓住?！澳悴荒艹晕?！你應該向我跪拜！我代表著佛！”這位高貴的俘虜抗議道?！叭藗兿蚰愎虬?，只是因為你所占的位置，不是因為你！”野貓譏諷道。然后，它像掰開一個漢堡包那樣把老鼠掰成了兩半。知識講解（二）職權運行方式

組織中職權運行方式主要有兩種，其一為集權與分權，其二為授權。集權（Centralization）和分權（Decentralizatio）是組織層級化設計中的兩種相反的權力縱向分配方式。職權的集中和分散是一種趨向性，是一種相對的狀態(tài)。組織中的權力較多地集中在組織的高層，即為集權；權力較多地下放給基層，則為分權。在現(xiàn)代組織管理中，已無絕對意義上的集權與分權，兩者的劃分是相對的。知識講解衡量一個組織的集權或分權的程度，主要有下列幾項標準。知識講解明茨伯格(HenryMintzberg)和查理德(J.Child)通過研究，列出被確認為對組織集權和分權程度有重要影響的一些因素。知識講解授權(DelegationofAuthority)，是指上級委授給下屬一定的權力，使下屬在一定的監(jiān)督下，有相當?shù)淖灾鳈嗪托袆訖唷Ｊ跈嗾邔Ρ皇跈嗾哂兄笓]和監(jiān)督的權力，被授權者對授權者有報告及完成任務的責任。管理者可以把職責分派給下級，也可以把職權委任給下級，但他不能把責任轉(zhuǎn)嫁給別人,即授權并不意味著授責，更不等于有意識地推卸責任。授權與分權雖然都與職權下放有關，但兩者是有區(qū)別的：授權主要是權力的授予與責任的建立，僅指上、下級之間的短期的權責授予關系；而分權則是在組織中有系統(tǒng)地授權，這種權力可以根據(jù)組織的規(guī)定較長時期地留在中、下級管理人員手里。分權是組織最高管理者的職責，授權則是各個層次的管理者都應掌握的一門藝術。分權是授權的基礎，授權以分權為前提?！竟芾砉适?-3】

子賤放權

孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務?！薄局R鏈接4-2】善負小蟲蝜蝂

唐宋八大家之一的柳宗元，在其名篇《蝜蝂傳》中，對喜負重物的小蟲——蝜蝂有生動描寫：“行遇物，輒持取，昂其首負之。背愈重，雖困劇不止也。其背甚澀，物積因不散，卒躓仆不能起。人或憐之，為去其負。茍能行，又持取如故。又好上高，極其力不已。至墜地死。”在文學家筆下，蝜蝂“勤勞”無比，擅長背負重物，但它的悲劇也在于此：什么都做，什么都要，不知放下和舍棄，最終一事無成。模塊三組織設計的基本形式認知【內(nèi)容體系】【知識鏈接4-3】機械型和有機型組織結(jié)構(gòu)權變理論的代表人物湯姆﹒伯恩法結(jié)合工業(yè)發(fā)展過程研究企業(yè)結(jié)構(gòu)變化提出組織有兩種類型，即機械型和有機型組織結(jié)構(gòu)。機械型（MechanisticOrganization），其特點是按專業(yè)細化設置職位，每個職位的職責、權力和工作方法都有明確規(guī)定并嚴格執(zhí)行，按等級制度實行嚴密的控制和溝通，強調(diào)指揮和服從，權力傾向于集中，規(guī)章制度制定得詳細具體。有機式組織(OrganicOrganization)，其特點是職位有分工但強調(diào)對組織共同目標和任務作出貢獻，只在有限范圍內(nèi)規(guī)定各職位的權責和工作方法，控制和溝通多采用網(wǎng)絡式，強調(diào)發(fā)揮每人的主動性和創(chuàng)造性，權力傾向于分散，規(guī)章制度執(zhí)行有較大的靈活性。知識講解一、直線制結(jié)構(gòu)所謂的“直線”是指在這種組織結(jié)構(gòu)下，職權直接從高層開始向下“流動”（傳遞、分解），經(jīng)過若干個管理層次達到組織最低層。

知識講解直線制圖

知識講解二、職能制結(jié)構(gòu)

職能結(jié)構(gòu)（FunctionStructure），又稱多線型或“U”型組織結(jié)構(gòu)，它是按管理職能專業(yè)化的要求建立不同的機構(gòu)，同時也是對下級進行管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。知識講解職能制結(jié)構(gòu)表

知識講解職能制圖

知識講解三、直線職能制結(jié)構(gòu)

直線職能型組織結(jié)構(gòu)（Line-FunctionalStructure）是一種將直線人員的直線領導與參謀人員的業(yè)務指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，這是現(xiàn)代工業(yè)中最常見的組織結(jié)構(gòu)形式，而且在大中型組織中也頗為普遍。知識講解直線職能制結(jié)構(gòu)表

知識講解直線職能制圖知識講解四、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（DivisionalStructure），其正規(guī)名稱是聯(lián)邦分權制（Federalstructure），雛形出現(xiàn)于1920年皮埃爾·杜邦對公司的改組，正規(guī)誕生于1922年斯隆在通用汽車公司的全面實踐，廣泛推廣于1950年以后通用電器公司的組織革新。又稱為分權的聯(lián)邦制。事業(yè)部制的經(jīng)典模式是由斯隆創(chuàng)立的，所以，人們常常把它稱為斯隆模式。對這一模式作出權威性理論論證的是德魯克的《管理：任務·責任·實踐》。知識講解事業(yè)部制結(jié)構(gòu)表

知識講解事業(yè)部制圖

知識講解五、矩陣制結(jié)構(gòu)

矩陣制結(jié)構(gòu)（MatrixStructure）,是由兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣組織結(jié)構(gòu)?？v向的職能管理系統(tǒng)和橫向的項目型。職能部門經(jīng)理對涉及其職能的所有項目活動進行計劃和控制，項目經(jīng)理從各個職能部門調(diào)集所需要的人員，對整個項目有關的所有職能領域進行計劃和控制。知識講解矩陣制結(jié)構(gòu)表

知識講解矩陣部制圖

知識講解六、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展（一）立體多維型組織結(jié)構(gòu)

立體多維型組織結(jié)構(gòu)（Solid-multidimensionalStructure），是矩陣型組織形式和事業(yè)部型組織形式的綜合發(fā)展。它由三類管理系統(tǒng)組成：一是按產(chǎn)品（項目或服務）)劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；二是按職能如市場研究、生產(chǎn)、技術、質(zhì)量管理等劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，是職能利潤中心；三是按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。知識講解多維立體型結(jié)構(gòu)表

知識講解多維立體型圖

知識講解（二）控股型組織結(jié)構(gòu)

控股型組織結(jié)構(gòu)(HoldingStructure)，是在非相關領域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。由于經(jīng)營業(yè)務的非相關，因此大公司不對這些業(yè)務經(jīng)營單位進行直接的管理和控制，而代之以產(chǎn)權關系為紐帶對其進行持股控制。如圖4-17所示，母公司或集團公司處于企業(yè)集團的核心層，故稱之為集團的核心企業(yè)。相應的，各子公司、關聯(lián)公司就是圍繞該核心企業(yè)的集團緊密層或半緊密層的組成單位。知識講解（三）網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)

采用網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)（NetworkStructure）的組織是通過一個中央核心來運作的，這個核心借由關系網(wǎng)與外部承包商及提供基本服務的供應商相聯(lián)系。對組織來說，傳統(tǒng)模式是自己擁有所有的東西，新模式則是組織僅僅擁有企業(yè)所必需的或者核心的業(yè)務單元，同時運用戰(zhàn)略聯(lián)盟和外包（Outsourcing）來提供剩余的部分。【課堂思考4-5】

你們所在學校的組織結(jié)構(gòu)是那一種類型，你父母所在的單位呢？模塊四組織中的人員配備認知【知識講解】

組織設計僅為系統(tǒng)的運行提供了可供依托的框架?？蚣芤馨l(fā)揮作用，還需要由人來操作。因此，在設計了合理的組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)的基礎上，還需為這些機構(gòu)的不同崗位選配合適的人員。人員配備是組織設計的邏輯延續(xù)，這項工作的主要內(nèi)容和任務是，通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，實現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展?！局R鏈接4-4】清顧嗣協(xié)雜詩一首堅車能載重，犁田不如牛，駿馬能歷險，渡河不如舟。舍長以就短，智者難為謀，生材貴適用，慎勿多苛求。知識講解一、人員配備的概念與任務人員配備是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的職務的數(shù)量和要求，對所需要的各類人員進行恰當而有效的選擇、使用、考評和培訓的職能活動。人員配備的任務可以從組織和個人這兩個角度進行考察。人員配備是為每個崗位配備適當?shù)娜耍紫葷M足組織的需要；同時，人員配備也是為每個人安排適當?shù)墓ぷ鳎虼艘紤]滿足組織成員個人的特點、愛好和需要。人員配備工作不僅表現(xiàn)在要用好現(xiàn)有人員上，而且要能夠為組織的發(fā)展做好人力資源上的準備。這種準備包括多個方面。知識講解二、人員配備的原理人是組織活動的關鍵資源，合理用人、用好人是組織生存和發(fā)展的重要環(huán)節(jié)之一，也是衡量人員配備有效與否的重要標準之一。知識講解知識講解三、管理人員的選聘所謂員工招聘是指組織及時尋找、安置、確定和吸引并鼓勵符合組織要求的人到本組織中任職和工作的過程。組織往往因組織擴充或人事變動而需要人才，從而進行招聘。選聘管理人員，既可以考慮從內(nèi)部提升，也可以考慮從外部招聘。內(nèi)部招聘和外部招聘的優(yōu)缺點如表。知識講解內(nèi)部招聘和外部招聘的優(yōu)缺點

【課堂思考4-6】

在進行外部招聘時，招聘渠道的選擇十分重要。請思考常見的外部招聘途徑有哪些，這些招聘途徑有什么優(yōu)缺點，適合何種崗位？知識講解四、管理人員的考評

管理人員的考評是對管理人員的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學地進行考查、分析、評估與傳遞的過程?？荚u是評價管理人員績效的必要手段，是選拔和培訓管理人員的需要，是完善組織工作和調(diào)整管理人員職位的需要，是獎勵的合理依據(jù)?？荚u要做到考評依據(jù)要客觀，考評方法要可行，考評時間要適當，考評結(jié)果要反饋。知識講解

管理人員考評內(nèi)容知識講解管理人員考評內(nèi)容【課堂思考4-7】

你們學校在評優(yōu)秀學生獎學金的過程中，對學生有哪些方面的考核，在具體執(zhí)行過程中存在哪些問題，你認為應如何解決？知識講解五、管理人員的培訓在現(xiàn)代化的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，進行管理人員的培訓不僅是現(xiàn)實的需要，而且更具有戰(zhàn)略意義。具體而言，管理人員培訓的目的表現(xiàn)在四個方面。知識講解管理人員培訓大致可分為需求分析階段、項目實施階段和效果評價階段三個階段。知識講解管理人員培訓的程序模塊五組織變革認知知識講解一、組織變革的概念

組織變革(OrganizationalChange)是指為了提高組織適應內(nèi)外部環(huán)境能力，提高組織的效能，及時對組織內(nèi)部各要素結(jié)構(gòu)進行的調(diào)整和改變，對不適應的部分進行改革和修正的過程。影響組織存在和其目標實現(xiàn)的各種因素如果發(fā)生了變化，那么組織就必須對其自身進行變革，才能保證組織存在和其目標的實現(xiàn)。知識講解一般來說，組織變革的原因主要可從以下兩個方面進行分析。

知識講解二、組織變革的內(nèi)容組織變革是組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化，及時地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應客觀發(fā)展的需要，更好地實現(xiàn)組織目標。知識講解二、組織變革的內(nèi)容知識講解三、組織變革的過程

勒溫的三階段變革過程模型是將變革看作是對組織平衡狀態(tài)的一種打破，即解凍。解凍一旦完成，就可以推行本身的變革，但僅僅引入變革并不能確保它的持久，新的狀態(tài)需要加以再凍結(jié)。這樣才能使之保持一段相當長的時間。因此再解凍的目的是通過平衡驅(qū)動力和制約力兩種力量，使新的狀態(tài)穩(wěn)定下來。

知識講解習題答案第4單元不定項選擇題參考答案題號12345678910答案DDCDCDABDC題號11121314151617181920答案CCDBBCCCCA題號21222324252627282930答案ACABBBACDDBC題號31323334353637383940答案CADCDBAABC題號41424344454647484950答案AABCBCDBABCDC題號51525354555657585960答案BBADCBCCCB題號61626364656667686970答案ABBDCCCBCA題號71727374757677787980答案CBCDCBDCBD題號81828384858687888990答案CADDCCBBAC題號9192939495969798答案DDBABDCCDC

領導職能管理箴言Leadership，likeswimming，cannotbelearnedbyreadingaboutit.——亨利?明茨伯格

領導是強勢而不是獨裁的?！_積電董事長張忠謀成功的領