論新形勢下國有企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理

社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展不但會給企業(yè)產(chǎn)生機會，同時，這也將給公司帶來更多挑戰(zhàn)，這將是公司運營過程中的一大困難。特別是在當(dāng)前的市場環(huán)境下，公司不僅必須保證其產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，滿足消費者的需求，而且最重要的是，必須提高其核心競爭優(yōu)勢。公司的發(fā)展涉及各種外部和內(nèi)部風(fēng)險。國家資產(chǎn)是國家財富的最重要表現(xiàn)。只有加強風(fēng)險管理，完善國有企業(yè)內(nèi)部控制制度，優(yōu)化國有企業(yè)治理環(huán)境，才能減少企業(yè)風(fēng)險損失，提高公司治理效率，確保實現(xiàn)國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。一、企業(yè)內(nèi)控管理以及企業(yè)風(fēng)險的概述（一）企業(yè)風(fēng)險管理內(nèi)涵企業(yè)在經(jīng)營中面臨很多的不確定性，無法精確調(diào)整。不確定性不僅有潛在的破壞風(fēng)險，也有潛在的機會。風(fēng)險管理是公司評估風(fēng)險量和風(fēng)險承擔(dān)能力，合理解決不確定性的潛在風(fēng)險，抓住機遇，從而提升企業(yè)創(chuàng)造財富的能力，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。根據(jù)風(fēng)險管理框架，公司的風(fēng)險管理工作流程包括一系列對策，如協(xié)調(diào)風(fēng)險量和發(fā)展戰(zhàn)略，改善風(fēng)險應(yīng)對管理決策，抑制運營中的意外損害，識別風(fēng)險，并對各種風(fēng)險給予整體應(yīng)對[1]。其中，協(xié)調(diào)風(fēng)險量和發(fā)展戰(zhàn)略是指建立與公司風(fēng)險管理計劃和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的風(fēng)險管理模式。完善風(fēng)險應(yīng)對管理決策是指公司在識別的前提下，采取風(fēng)險規(guī)避、降低、分擔(dān)、承擔(dān)等風(fēng)險應(yīng)對措施，抑制運營事故和損害是指公司通過識別風(fēng)險、評估風(fēng)險損害程度、提高應(yīng)對風(fēng)險的能力，減少運營事故和風(fēng)險造成的經(jīng)濟(jì)損失。風(fēng)險識別是指公司的風(fēng)險管理方法既要識別獨立的風(fēng)險，又要掌握風(fēng)險最本質(zhì)的關(guān)系危害，以提高風(fēng)險管理的全面性和目的性。不難看出，企業(yè)風(fēng)險管理是幫助企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，避免網(wǎng)絡(luò)資源受損，預(yù)防和操縱潛在風(fēng)險的發(fā)生和損害的戰(zhàn)略管理。其流程步驟是風(fēng)險識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對，希望通過有意識、有目的的對策，以最低的成本，爭取企業(yè)最大的營業(yè)收入。（二）企業(yè)內(nèi)部控制概述對于企業(yè)而言，可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)是獲得更多只有通過多個部門的合作才能實現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益。為了確保各部門發(fā)展趨勢的成功，以及它們之間的溝通和協(xié)調(diào)，應(yīng)盡一切努力改善公司內(nèi)部控制的管理。在公司發(fā)展過程中，建立科學(xué)合理的內(nèi)部管理體系，使各部門員工能夠加強體系建設(shè)，確保任何工作銜接得以實施。此外，公司內(nèi)部控制的管理主要通過控制管理方法和會計控制來控制，以確保戰(zhàn)略決策的準(zhǔn)確性和業(yè)務(wù)目標(biāo)的快速實現(xiàn)。會計控制更加重視財務(wù)部門的工作，確保資金安全和財務(wù)信息的真實性。所以，在公司發(fā)展過程中，加強內(nèi)部控制和風(fēng)險管理是保證公司運行的有效途徑，幫助企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)收益。二、國有企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理存在的主要問題（一）內(nèi)部控制與風(fēng)險管理結(jié)合不到位從宏觀經(jīng)濟(jì)角度來看，內(nèi)部控制和風(fēng)險管理之間存在聯(lián)系，前者側(cè)重于內(nèi)部監(jiān)督結(jié)構(gòu)的不同模塊，后者側(cè)重于公司所有業(yè)務(wù)活動的順利實施。根據(jù)這兩個特派團(tuán)的具體情況，內(nèi)部控制以精細(xì)管理為主，風(fēng)險管理以系統(tǒng)化為主。對于國有企業(yè)的商業(yè)發(fā)展，無論是內(nèi)部控制還是風(fēng)險管理，都必須實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展理念的總體目標(biāo)，而這些任務(wù)都是不可或缺的。然而，目前，一些公司將內(nèi)部控制和風(fēng)險管理工作完全劃分為不同類型的工作和具體內(nèi)容，管理方法和工作之間幾乎沒有趨同，導(dǎo)致現(xiàn)有管理方法與公司工作“分散”，威脅到公司發(fā)展趨勢的戰(zhàn)略進(jìn)展[2]。此外，由于外部銷售市場發(fā)展條件的變化，公司面臨的風(fēng)險來源必然越來越復(fù)雜，內(nèi)部控制和風(fēng)險管理都存在問題，勢必會為國有制企業(yè)的競爭能力提高造成隱患。（二）國有企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善目前，在中國許多國有企業(yè)的內(nèi)部控制和管理過程中，參與式制度和人事制度的改革并不牢固，產(chǎn)權(quán)持有人和行政權(quán)力分離。在企業(yè)的日常發(fā)展中，產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)正常運作的基本保障。中國國有企業(yè)的經(jīng)營方式有一定的獨特性，許多國有企業(yè)處于自由投資者的地位。公司所有權(quán)對公司的經(jīng)營權(quán)沒有相應(yīng)的監(jiān)管作用。現(xiàn)代管理模式難以成功應(yīng)用于國有企業(yè)的管理，內(nèi)部控制系統(tǒng)的發(fā)展和業(yè)務(wù)流程的高風(fēng)險系數(shù)也是如此。另外，我國大多數(shù)國有企業(yè)都屬于普遍所有權(quán)模式。產(chǎn)權(quán)共有人太多，有著方法過多分散，沒法造成高效率的選舉權(quán)。國有企業(yè)一部分管理者與監(jiān)事會成員重合，其管理方案權(quán)力無法得到有效牽制，導(dǎo)致一部分管理者權(quán)力很大，存在公司財產(chǎn)流失風(fēng)險。在權(quán)利欠缺牽制的過程中，企業(yè)管理者在開展相匹配戰(zhàn)略決策時，很容易注重細(xì)節(jié)短時間權(quán)益表面貢獻(xiàn)，傷害國有企業(yè)的共同利益，提高企業(yè)運營壓力。（三）風(fēng)險防控能力不足在當(dāng)今信息技術(shù)快速發(fā)展的時期，盡管國企已經(jīng)引進(jìn)了信息化這個理念，但是他們的信息化基建仍然有很多的缺陷。很多公司都不屬于集團(tuán)公司、部門正中間建立相應(yīng)的信息融合與共享資源，以減輕風(fēng)險管理中的信息的不對稱難題，信息化在風(fēng)險管理中的優(yōu)勢不能得到充分利用。受現(xiàn)狀影響，國有企業(yè)企業(yè)內(nèi)控員工職業(yè)背景單一，多來自財務(wù)會計出身，對內(nèi)部控制理論不能熟練掌握，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度執(zhí)行不力。此外，就內(nèi)部控制體系而言，國企基建滯后，國企運營體制龐大，也加大了國企內(nèi)控審計的困難程度；然而，在我國大部分國企中，因為對內(nèi)控的關(guān)注不夠，沒有對公司的風(fēng)險進(jìn)行有效的防范，導(dǎo)致公司的危機感和公司的管理行為都比較單一。在風(fēng)險出現(xiàn)之后，沒有對其進(jìn)行切實的應(yīng)對，風(fēng)險反應(yīng)比較落后，這對于識別和預(yù)防國有公司的運營風(fēng)險非常不利。（四）監(jiān)督機制構(gòu)建缺失受各種條件的限制，一些國有企業(yè)在內(nèi)部架構(gòu)中建立了相應(yīng)的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理機制，但對各種管理方案的制定沒有設(shè)置相應(yīng)的監(jiān)督，導(dǎo)致現(xiàn)有管理方法和制度的有效性明顯擺脫預(yù)測，危及下一步工作的順利開展。此外，一些企業(yè)在開展內(nèi)部控制和風(fēng)險管理工作時，沒有設(shè)立內(nèi)部控制審計和評價單位來推動上述制度的執(zhí)行，導(dǎo)致管理者對企業(yè)的工作實踐缺乏了解。同時導(dǎo)致企業(yè)管理者無法根據(jù)監(jiān)督審計的評價結(jié)論制定后續(xù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，危及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展總體目標(biāo)的設(shè)定。在一些國企，管理者覺得在企業(yè)設(shè)立審計部門是一種“人力資源管理的消耗”。在此期間，仍有一些企業(yè)設(shè)立了風(fēng)控審計部門，但實際上管理工作仍由高層管理者來做，他們并不是審計部門的負(fù)責(zé)人，導(dǎo)致“名義上”的單位成立，失去了使用價值和現(xiàn)實意義。三、國有企業(yè)加強內(nèi)部控制和財務(wù)風(fēng)險管理的有效策略（一）加強人力資源管理第一，國有企業(yè)需要提高員工的責(zé)任感。員工的技能可能在一定程度上影響實施內(nèi)部控制的預(yù)期后果[3]。內(nèi)部控制行動的主體是員工，因此國有企業(yè)必須升級其員工管理計劃。第二，公司招聘員工時確保充分了解每個職位的工作內(nèi)容，重點是制定道德規(guī)范。確保招聘人員具有強大的專業(yè)理論技能，減少組織運作，促進(jìn)組織的穩(wěn)定發(fā)展。在另一種情況下，國有企業(yè)的雇員依靠對緊急風(fēng)險地區(qū)的專業(yè)管理，在日常工作中需要額外的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。第三，為了提高人才生產(chǎn)水平，國有企業(yè)必須不斷改進(jìn)員工評估制度。評估員工內(nèi)部控制的實施情況。鼓勵員工在自己的業(yè)務(wù)流程能力和工作能力方面充分主動。并建立一個激勵機制，通過良好的管理方法將獎勵和懲罰結(jié)合起來，以防止人才外流。（二）強化風(fēng)險流程管理目前，國有企業(yè)已經(jīng)基本建立和完善了內(nèi)部控制制度和管理機制，但內(nèi)部控制制度建設(shè)過程中風(fēng)險管理流程相對不完善，導(dǎo)致風(fēng)險管理方案缺乏高效率的機制保障和流程支撐，沒法充分運用該有的作用。針對這一難題，國有企業(yè)的風(fēng)險管理流程應(yīng)依據(jù)風(fēng)險管理框架的操作流程，詳細(xì)分析每一項工作流程風(fēng)險，尋找工作內(nèi)容中的風(fēng)險點，并對風(fēng)險點進(jìn)行評估、評價后，按風(fēng)險點、風(fēng)險發(fā)生頻次分類制定風(fēng)險預(yù)防和控制措施。例如，在投資風(fēng)險管理方面，國有企業(yè)需要在對投資方式、投資目標(biāo)、投資風(fēng)險和收益開展項目可行性情況下，對投資計劃方案、投資戰(zhàn)略決策和投資資金保障作出評價，并安排工作人員對投資建設(shè)項目的實施進(jìn)度、投資資產(chǎn)運用、投資經(jīng)濟(jì)收益、固定資產(chǎn)安全性使用和資產(chǎn)減值準(zhǔn)備等多個方面數(shù)據(jù)記錄管控，以確保國有企業(yè)決策過程合理化和合規(guī)管理。（三）加強國有企業(yè)監(jiān)督體系建設(shè)良好的治理體系是國有企業(yè)內(nèi)部控制管理順利運行的核心。有效的治理機制可以確保各部委和組織職位的權(quán)力分立、問責(zé)和利益分配，明確相互監(jiān)督和管理，確保國有企業(yè)資金得到明確實施和兌現(xiàn)。加強國有企業(yè)治理體系，重點是建立強有力的內(nèi)部治理機制國有企業(yè)建立嚴(yán)格的內(nèi)部控制機制，同時明確不同職位的權(quán)利和義務(wù)。需要定期進(jìn)行員額審計，加強對內(nèi)部審計的監(jiān)督，并建立有效的業(yè)績評價制度。管理層和核心工作人員評估和審計他們的工作，加強自我管理，提高他們的整體素質(zhì)。挑選工作人員代表參與監(jiān)督和行政管理；它將在國有企業(yè)日常管理的各個層面進(jìn)行內(nèi)部監(jiān)督和管理。與此同時，正在改進(jìn)內(nèi)部治理機制，以加強外部治理努力并確定財務(wù)目標(biāo)。國有企業(yè)的稅收和審計澄清了合理的分工，并建立了職位責(zé)任制度，以多種方式監(jiān)督國有企業(yè)的日常運營，減少國有企業(yè)管理中的違法和紀(jì)律行為。（四）加大企業(yè)對風(fēng)險評估的力度當(dāng)一個公司進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的時候，它的每個步驟都會被內(nèi)外兩方面的因素所左右，其中就會存在著一定程度的危險，從而對公司的正常開展造成不利的后果。所以，要想降低這些危險發(fā)生的概率，在公司正式開展業(yè)務(wù)以前，就必須對這些危險進(jìn)行評價，并以評價的結(jié)果為依據(jù)，做出相應(yīng)的防范措施，從而提升公司的內(nèi)部控制管理的水準(zhǔn)。對國企經(jīng)營的風(fēng)險進(jìn)行評價，應(yīng)重點關(guān)注企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化：一是如外部監(jiān)管、市場競爭、消費者需求及商業(yè)伙伴等外部環(huán)境是否發(fā)生變化，影響企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的風(fēng)險；二是如企業(yè)重大資產(chǎn)收購、資產(chǎn)剝離等商業(yè)模式變更、新技術(shù)新產(chǎn)品的應(yīng)用、管理信息系統(tǒng)的上線、高管人員等內(nèi)部環(huán)境是否發(fā)生變化，以上均可能對企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)造成重大影響，企業(yè)應(yīng)及時調(diào)整內(nèi)部控制確保其有效運行。（五）全面融合內(nèi)部控制與風(fēng)險管理工作內(nèi)容在國有企業(yè)實施內(nèi)部系統(tǒng)控制和風(fēng)險管理時，非常有必要將這兩項任務(wù)有效結(jié)合起來。在實踐中，這可以通過以下方式實現(xiàn)：第一，企業(yè)風(fēng)險經(jīng)理應(yīng)在審計的當(dāng)前階段對組織的運作采取全面措施。詳細(xì)的背景信息、公司運營的真實信息、更符合內(nèi)部控制和發(fā)展戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)風(fēng)險可能會不斷演變。此外，應(yīng)建立一個綜合企業(yè)風(fēng)險管理平臺，能夠真正涵蓋未來實施過程中可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險[5]。第二，作為負(fù)責(zé)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的人，有必要在現(xiàn)階段鞏固本組織的整體實力。監(jiān)控專業(yè)技術(shù)風(fēng)險，及時評估組織當(dāng)前階段的運營風(fēng)險。同時，有必要創(chuàng)建特定于組織的風(fēng)險評估軟件來管理日常風(fēng)險。定性和定量計劃可用于制定法規(guī)，并實現(xiàn)評估公司的不同項目運營風(fēng)險的總體目標(biāo)。（六）優(yōu)化國有企業(yè)治理環(huán)境應(yīng)優(yōu)化國有企業(yè)的市場環(huán)境，進(jìn)行運營紀(jì)律有效規(guī)范。優(yōu)化國有企業(yè)內(nèi)部構(gòu)造自然環(huán)境，應(yīng)完善公司治理，促進(jìn)股東會、董事會監(jiān)事會和股東會的蓬勃發(fā)展，形成比較好的彼此之間牽制管控，有效地維護(hù)公司股東的權(quán)利和利益，國有企業(yè)高度重視內(nèi)部管理體制的完善，完善股東會、職工監(jiān)事和公司股東間的職責(zé)關(guān)系，促進(jìn)職工監(jiān)事進(jìn)一步充分運用。科學(xué)合理設(shè)置國有企業(yè)風(fēng)險責(zé)任制，把企業(yè)財務(wù)風(fēng)險及管理決策經(jīng)濟(jì)收益掛鉤，基礎(chǔ)問題民主化決策，有效避開決策風(fēng)險性。完善國有企業(yè)管理機制，需要在科學(xué)合理規(guī)定股東會、公司股東跟管理層層權(quán)利義務(wù)前提下，完善就職、競選和監(jiān)管制度框架，進(jìn)行國有企業(yè)內(nèi)部權(quán)利合理劃分，妥善處理利潤分成，確保國有企業(yè)高效化運行，提升核心競爭力[6]。完善國有企業(yè)股東會管理方案，應(yīng)嚴(yán)格遵守《公司章程》的具體規(guī)定，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化的股東會與高管委托代理關(guān)系。國有企業(yè)要優(yōu)化創(chuàng)新決策投資，開展專業(yè)化重新排列，提高國企混改，創(chuàng)建系統(tǒng)完備的市場經(jīng)濟(jì)，科學(xué)合理優(yōu)化內(nèi)部控制制度，建立管理人員職責(zé)，