第06章-績(jī)效管理

第6章績(jī)效管理2本章學(xué)習(xí)目標(biāo)

績(jī)效管理概述；績(jī)效管理流程；績(jī)效管理考核工具；績(jī)效管理考核方法。36.1

績(jī)效管理概述績(jī)效的含義

所謂績(jī)效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評(píng)價(jià)的工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度。工作業(yè)績(jī)就是工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度是指工作中的行為。

理解績(jī)效的含義，應(yīng)當(dāng)把握以下幾點(diǎn):1.績(jī)效是基于工作而產(chǎn)生的，與員工的工作過程直接聯(lián)系在一起，工作之外的行為和結(jié)果不屬于績(jī)效的范圍。

2.績(jī)效要與組織的目標(biāo)有關(guān)，對(duì)組織的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有直接的影響作用。

3.績(jī)效應(yīng)當(dāng)是能夠被評(píng)價(jià)的工作行為和工作結(jié)果，那些不能被評(píng)價(jià)的行為和結(jié)果也不屬于績(jī)效。

4.績(jī)效還應(yīng)當(dāng)是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)果，沒有表現(xiàn)出來的就不是績(jī)效。

在一個(gè)組織中，廣義的績(jī)效包括兩個(gè)層次的含義：一是指整個(gè)組織的績(jī)效；二是指?jìng)€(gè)人的績(jī)效。4一般來說，績(jī)效具有以下三個(gè)主要的特點(diǎn)。1.多因性。多因性就是指員工的績(jī)效是受多種因素共同影響的，并不是哪一個(gè)單一的因素就可以決定的，績(jī)效和影響績(jī)效的因素之間的關(guān)系可以用一個(gè)公式加以表示：P=f(S,O,M,E)在這個(gè)關(guān)系式中，f表示一種函數(shù)關(guān)系；P(performance)，就是績(jī)效；S(Skill)，就是員工的工作技巧和具備的能力；O(Opportunity)，就是時(shí)機(jī)；M(motivation)，就是鼓勵(lì)，指員工在工作過程中所受的鼓勵(lì)；E(environment)，就是環(huán)境，指工作的客觀條件，包括物質(zhì)條件、制度條件、人際關(guān)系等。2.多維性。多維性就是指員工的績(jī)效往往是表達(dá)在多個(gè)方面的，工作結(jié)果和工作行為都屬于績(jī)效的范圍。3.變動(dòng)性。變動(dòng)性就是指員工的績(jī)效并不是固定不變的，在主客觀條件發(fā)生變化的情況下，績(jī)效是會(huì)發(fā)生變動(dòng)的。

績(jī)效的特點(diǎn)56.1績(jī)效管理概述6.1.3績(jī)效管理的涵義

1.績(jī)效管理的定義績(jī)效管理就是指制定員工的績(jī)效目標(biāo)并收集與績(jī)效有關(guān)的信息，定期對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)完成情況做出考核和反響，以改善員工工作績(jī)效并最終提高企業(yè)整體績(jī)效的持續(xù)過程。(1)績(jī)效管理是建立共識(shí)的過程。組織首先把自身的目標(biāo)與關(guān)鍵的成功因素具體化為工作績(jī)效指標(biāo)，然后通過溝通，讓員工理解工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么及通過什么途徑、方式或努力能到達(dá)這種標(biāo)準(zhǔn)。(2)績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的管理過程。(3)績(jī)效管理的最終目的是最大可能地取得個(gè)人和組織的成功。2.績(jī)效考核績(jī)效考核又稱為績(jī)效評(píng)估，是指收集、分析、評(píng)價(jià)和傳遞某員工在其工作崗位上的工作行為和工作結(jié)果方面信息的過程?？?jī)效考核是之前一段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)，考核結(jié)果為相關(guān)人事決策(晉升、解雇、加薪、發(fā)放獎(jiǎng)金)等提供依據(jù)。7績(jī)效管理績(jī)效考核一個(gè)完整的系統(tǒng)系統(tǒng)中的一部分伴隨管理活動(dòng)的全過程只出現(xiàn)在管理過程中的局部環(huán)節(jié)前瞻性，有效規(guī)劃未來回顧過去的一個(gè)階段性成果有完善的計(jì)劃、監(jiān)督、控制手段提取績(jī)效信息的一個(gè)手段側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高側(cè)重于判斷和評(píng)估事先的溝通與承諾事后的考核建立經(jīng)理和員工之間的績(jī)效合作伙伴的關(guān)系容易使管理者與員工形成對(duì)立，制造緊張氣氛3.績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別86.1績(jī)效管理概述6.1.4績(jī)效管理目的

第一、工作績(jī)效評(píng)價(jià)可以為員工提供反響信息，幫助員工認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)和缺乏，發(fā)現(xiàn)自己的潛在能力并在實(shí)際工作中充分發(fā)揮這種能力，改進(jìn)工作績(jī)效，有利于員工個(gè)人的事業(yè)開展。第二，績(jī)效評(píng)價(jià)可以為甄別高效和低效員工提供標(biāo)準(zhǔn)，為組織的獎(jiǎng)懲系統(tǒng)提供依據(jù)，從而確定獎(jiǎng)金和晉升時(shí)機(jī)在員工個(gè)人之間的分配。第三，建立一個(gè)員工業(yè)績(jī)的檔案材料，以便于將來幫助組織進(jìn)行人事決策，包括提升優(yōu)秀員工、剔除不合格的員工、為工資調(diào)整提供理由、為員工培訓(xùn)確定內(nèi)容、為員工的調(diào)動(dòng)確定方向、并確定再招聘員工時(shí)應(yīng)該重點(diǎn)考察的知識(shí)、能力、技能和其他品質(zhì)。9績(jī)效評(píng)估的人力資源管理目的1．薪資管理2．工作反響3．衡量個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)〔任職資格〕4．記錄員工決策5．確認(rèn)個(gè)人工作績(jī)效6．決定提升7．衡量劣質(zhì)工作8．幫助目標(biāo)確定9．繼續(xù)或終止聘用決策10．評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況11．滿足法律要求12．調(diào)任和分配決策13．臨時(shí)解雇決策14．滿足員工培訓(xùn)需求15．確定企業(yè)培訓(xùn)需求16．員工方案編制17．穩(wěn)固管理者權(quán)力18．確定企業(yè)開展需要19．確立有效研究的標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)(7分制)5.855.675.415.155.024.804.964.904.754.724.583.663.513.422.742.722.652.632.30確定績(jī)效評(píng)價(jià)的目的106.2績(jī)效管理流程績(jī)效管理的流程通常被看做是一個(gè)循環(huán)。這個(gè)循環(huán)包括5個(gè)步驟：績(jī)效方案、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反響及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用。11組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)績(jī)效結(jié)果使用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃培訓(xùn)、薪酬調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放、人事變動(dòng)……績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效反饋：活動(dòng)：主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績(jī)效期間開始績(jī)效實(shí)施：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)、建議時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效考核：活動(dòng)：考核員工的績(jī)效時(shí)間：績(jī)效實(shí)踐結(jié)束時(shí)績(jī)效期間績(jī)效管理流程圖126.2績(jī)效管理流程6.2.1績(jī)效方案績(jī)效方案是指上級(jí)和員工一起就員工在考核期內(nèi)的績(jī)效目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案、途徑進(jìn)行討論并達(dá)成一致的過程?？?jī)效方案是績(jī)效管理的起點(diǎn)?？?jī)效方案是一個(gè)雙向溝通的過程，通過上級(jí)和員工共同的討論，確定出員工的績(jī)效考核目標(biāo)和績(jī)效考核周期，管理者與被管理者需要在績(jī)效的問題上達(dá)成共識(shí)。136.2績(jī)效管理流程6.2.1績(jī)效方案1.績(jī)效考核目標(biāo)績(jī)效考核目標(biāo)，或者叫做績(jī)效目標(biāo)，是對(duì)員工在績(jī)效考核期間的工作任務(wù)和工作要求所做的界定，是績(jī)效考核成功的保證。

146.2績(jī)效管理流程6.2.1績(jī)效方案

對(duì)于績(jī)效目標(biāo)的設(shè)計(jì)要求，我們將其概括為“明智〞(SMART)原那么：第一、績(jī)效目標(biāo)必須是具體的(specific)，以保證其明確的牽引性；第二、績(jī)效目標(biāo)必須是可衡量的(measurable)，必須有明確的衡量指標(biāo)；第三、績(jī)效目標(biāo)必須是可以到達(dá)的(attainable)，不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否認(rèn)其應(yīng)具有挑戰(zhàn)性；第四、績(jī)效目標(biāo)必須是相關(guān)的(relevant)，它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)及職責(zé)相聯(lián)系；第五、績(jī)效目標(biāo)必須是以時(shí)間為根底的(time-based)，即必須有明確的時(shí)間要求。15績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)可變，這包括兩個(gè)層次的含義：一是指對(duì)于同一個(gè)員工來說，在不同的績(jī)效周期，隨著外部環(huán)境的變化，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)有可能也要變化；二是指對(duì)于不同的員工來說，即使在同樣的績(jī)效周期，由于工作環(huán)境的不同，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)也有可能不同。166.2績(jī)效管理流程6.2.1績(jī)效方案2.績(jī)效考核周期績(jī)效考核周期，也可以叫做績(jī)效考核期限，是指多長(zhǎng)時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行一次績(jī)效考核。由于績(jī)效考核需要消耗一定的人力、物力，因此考核周期過短，會(huì)增加企業(yè)管理本錢的開支；但是，績(jī)效考核周期過長(zhǎng)，又會(huì)降低績(jī)效考核的準(zhǔn)確性，不利于員工工作績(jī)效的改進(jìn)，而影響績(jī)效管理的效果。

績(jī)效考核周期確實(shí)定，要考慮到以下幾個(gè)因素?！?〕職位的性質(zhì)。〔2〕指標(biāo)的性質(zhì)。〔3〕標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)。176.2績(jī)效管理流程6.2.2績(jī)效實(shí)施績(jī)效方案之后就是實(shí)施階段，這一階段主要是完成績(jī)效信息收集和績(jī)效溝通兩項(xiàng)任務(wù)。186.2績(jī)效管理流程6.2.2績(jī)效實(shí)施1.績(jī)效信息的收集1〕收集的方法觀察法工作記錄法他人反響法2〕收集績(jī)效信息的內(nèi)容工作目標(biāo)或任務(wù)完成情況的信息來自客戶的積極的和消極的反響信息工作績(jī)效突出的行為表現(xiàn)績(jī)效有問題的行為表現(xiàn)等等3〕收集信息中應(yīng)注意的問題讓員工參與收集信息的過程要注意有目的地收集信息可以采用抽樣的方法收集信息196.2績(jī)效管理流程6.2.2績(jī)效實(shí)施2.績(jī)效溝通績(jī)效溝通是指在整個(gè)考核周期內(nèi)，上級(jí)就績(jī)效問題持續(xù)不斷地與員工進(jìn)行交流和溝通，給予員工必要的指導(dǎo)和建議，幫助員工實(shí)現(xiàn)確定的績(jī)效目標(biāo)。1〕目的為適應(yīng)環(huán)境變化的需要適時(shí)地對(duì)方案進(jìn)行調(diào)整。員工在執(zhí)行績(jī)效方案的過程中需要了解兩類信息：如何解決工作中遇到的困難和障礙，以便及時(shí)能獲得相應(yīng)的資源和幫助；員工希望在工作中能不斷地得到關(guān)于自己績(jī)效的反響信息。經(jīng)理人員需要得知有關(guān)的信息。2〕溝通的內(nèi)容主要有：·工作進(jìn)展情況怎么樣？·員工和團(tuán)隊(duì)是否在正確的達(dá)成目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的軌道上運(yùn)行？·如果有偏離方向的趨勢(shì)，應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)扭轉(zhuǎn)這種局面？·哪些方面的工作進(jìn)行得好？·哪些方面遇到了困難或障礙？·面對(duì)目前的情境，要對(duì)工作目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)做出哪些調(diào)整？·經(jīng)理人員可以采取哪些行動(dòng)來支持員工？206.2績(jī)效管理流程6.2.2績(jī)效實(shí)施3〕溝通方式正式溝通書面報(bào)告〔工作日志、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)〕會(huì)議溝通面談溝通非正式溝通走動(dòng)式管理——走動(dòng)式管理是指主管人員在員工工作期間不時(shí)的到員工的座位附近走動(dòng)，與員工進(jìn)行交流，或者解決員工提出的問題。開放式辦公——主管人員的辦公室隨時(shí)向員工開放，只要沒有客人在辦公室里或正在開會(huì)的時(shí)候，員工隨時(shí)都可以進(jìn)入辦公室與主管人員討論問題。工作間歇時(shí)的溝通——利用各種各樣的工作間歇〔如共進(jìn)午餐時(shí)〕與員工進(jìn)行溝通。非正式會(huì)議——如聯(lián)歡會(huì)、生日晚會(huì)等各種形式的非正式的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)進(jìn)行溝通。216.2績(jī)效管理流程6.2.3績(jī)效考核

績(jī)效考核就是指在考核周期結(jié)束時(shí)，選擇相應(yīng)的考核主體和考核方法，收集相關(guān)的信息，對(duì)員工完成績(jī)效目標(biāo)的情況做出考核。226.2績(jī)效管理流程1.考核主體：考核主體是指對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核的人員，考核主體一般包括五類：上級(jí)、同事、下級(jí)、員工本人和客戶。上級(jí)同事員工本人客戶下級(jí)評(píng)價(jià)主體示意圖236.2績(jī)效管理流程2.影響績(jī)效考核的因素暈輪效應(yīng)第一印象近因效應(yīng)

刻板效應(yīng)感情效應(yīng)比照效應(yīng)寬大化傾向嚴(yán)格化傾向趨中效應(yīng)246.2績(jī)效管理流程反響階段反響階段，也就是說上級(jí)要就績(jī)效考核的結(jié)果和員工進(jìn)行面對(duì)面的溝通，指出員工在績(jī)效考核期間存在的問題，并一起制定出績(jī)效改進(jìn)的方案。1.績(jī)效反響的準(zhǔn)備①選擇適宜的時(shí)間。選擇管理者和員工雙方都有空閑的時(shí)間。應(yīng)該注意，這個(gè)時(shí)間一定要和員工一起商定而不要由管理者單方面來決定，盡量不選擇接近下班的時(shí)間，而且保證這段時(shí)間不受干擾。②選擇最正確場(chǎng)所。通常，可以選擇管理者的辦公室、小型會(huì)議室或類似咖啡廳等休閑場(chǎng)所。場(chǎng)所要舒適，使雙方都覺得輕松。要確定面談時(shí)沒有也沒有訪客，讓面談在容易控制的氣氛情況下進(jìn)行。③收集、整理面談所需要的信息資料。要充分了解被面談員工的情況，包括教育背景、家庭環(huán)境、工作經(jīng)歷、性格特點(diǎn)及業(yè)績(jī)狀況等。④方案面談程序。如面談的內(nèi)容、面談的程序等。⑤通知被面談?wù)邷?zhǔn)備事宜。252.績(jī)效反響的內(nèi)容績(jī)效反響的內(nèi)容應(yīng)該是將績(jī)效考核的結(jié)果明確而委婉地表達(dá)給員工。對(duì)于上一個(gè)績(jī)效周期內(nèi)完成的目標(biāo)和好的行為，要加以表?yè)P(yáng)和肯定，并鼓勵(lì)員工在今后的工作中繼續(xù)保持和自我突破。對(duì)于上一個(gè)績(jī)效周期內(nèi)未完成的目標(biāo)和不好的行為，需要管理者和員工共同分析原因，是因?yàn)閮?nèi)部制度問題還是員工能力缺乏、經(jīng)驗(yàn)不夠等，找到影響員工業(yè)績(jī)提高的瓶頸，并就實(shí)現(xiàn)下一目標(biāo)擬采取的措施和相應(yīng)的支持條件形成共同意見。3.績(jī)效反響應(yīng)注意的問題①績(jī)效反響應(yīng)當(dāng)及時(shí)；②績(jī)效反響要指出具體的問題；③績(jī)效反響要指出問題出現(xiàn)的原因；④績(jī)效反響不能針對(duì)人；⑤注意績(jī)效反響時(shí)說話的技巧。266.2績(jī)效管理流程反響階段4.績(jī)效反響效果的衡量在績(jī)效反響結(jié)束以后，管理者還必須對(duì)反響的效果加以衡量，提高以后的反響效果?？梢詮囊韵聨讉€(gè)方面進(jìn)行考慮：1〕此次反響是否到達(dá)了預(yù)期的目的？2〕下次反響時(shí)，應(yīng)當(dāng)如何改進(jìn)談話的方式？3〕有哪些遺漏必須加以補(bǔ)充？又有哪些無用的內(nèi)容必須刪除？4〕此次反響對(duì)員工改進(jìn)工作是否有幫助？5〕反響是否增進(jìn)了雙方的理解？6〕對(duì)于此次反響，自己是否感到滿意？對(duì)于得到肯定答復(fù)的問題，在下一次反響中就應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持；得到否認(rèn)答復(fù)的問題，在下一次反響中就必須加以改進(jìn)。276.2績(jī)效管理流程績(jī)效結(jié)果應(yīng)用運(yùn)用階段，就是說要將績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用到人力資源管理的其他職能中去，從而真正發(fā)揮績(jī)效管理的作用，保證績(jī)效管理目的的實(shí)現(xiàn)。1.考核結(jié)果用于員工開展2.考核結(jié)果用于人事決策績(jī)效考核的結(jié)果對(duì)于人力資源管理系統(tǒng)中的招聘錄用、培訓(xùn)開發(fā)、職位變動(dòng)、解雇退休和薪酬福利等都會(huì)產(chǎn)生影響。286.3績(jī)效管理工具360度考核工具關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI)平衡計(jì)分卡目標(biāo)管理方法〔MBO〕29360度考核工具1.360度績(jī)效考核法的含義360度績(jī)效考核法，又稱為“全方位考核法〞或“360度反響〞〔360°Feedback〕，它是一種從不同層面的人員中收集考核信息，從多個(gè)視角對(duì)員工進(jìn)行考核的方法，也就是由被考核者本人以及與他有密切來往的人，包括被考核者的上級(jí)、同事、下級(jí)和內(nèi)、外部客戶等方面對(duì)被考核者進(jìn)行全方位的考核，然后由專業(yè)人士根據(jù)各方面的考核結(jié)果，向考核者提供反響，以到達(dá)幫助被考核者改變行為、提高能力、改善績(jī)效的目的。30360

績(jī)效考核經(jīng)理總經(jīng)理同事自己下屬下屬內(nèi)部客戶同事外部客戶31360度考核工具2.360度績(jī)效考核法的優(yōu)缺點(diǎn)(1)360度績(jī)效考核的優(yōu)點(diǎn)①打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以防止傳統(tǒng)考核中極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)〞“偏緊或偏松〞等現(xiàn)象；②相對(duì)于傳統(tǒng)的績(jī)效管理方法，360度績(jī)效考核法具有更多的信息渠道，可以使被考核者得到較為全面的反響信息，使管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。(2)360度績(jī)效考核的缺乏①多方來共同考核導(dǎo)致本錢上升；②企業(yè)要對(duì)所有參與考核的員工進(jìn)行制度培訓(xùn)，考核培訓(xùn)工作難度大；③各維度的考核標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，考核人在考核時(shí)不太好掌握；④成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。326.3績(jī)效考核工具6.3.1360度考核工具3.應(yīng)用360度考核法應(yīng)注意的問題〔1〕正確看待360度績(jī)效考核法的價(jià)值360度績(jī)效考核法的最重要價(jià)值不是考核本身，而在于能力開發(fā)?！?〕高層領(lǐng)導(dǎo)的支持360度績(jī)效考核法涉及組織中各個(gè)層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實(shí)施360度績(jī)效考核只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開展起來。否那么，就可能使員工之間的問題升級(jí)，影響員工正常工作績(jī)效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。〔3〕企業(yè)的穩(wěn)定性實(shí)施360度績(jī)效考核法的組織應(yīng)該有一定的穩(wěn)定性。〔4〕建立信任剛開始實(shí)施360度績(jī)效考核時(shí)，最好只以能力開發(fā)為目的，不作為考核、晉升的依據(jù)。336.3績(jī)效考核工具6.3.2平衡計(jì)分卡法1.平衡記分卡的根本思想平衡記分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)〔Financial〕、客戶〔Customers〕、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程〔InternalBusinessProgress〕、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)〔LearningandGrowth〕四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡記分卡中每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅(qū)動(dòng)關(guān)系〞一方面是指記分卡的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重涵義，另一方面記分卡本身必須是包含業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重指標(biāo)的績(jī)效考核系統(tǒng)。之所以稱此方法為“平衡〔Balanced〕〞記分卡，是因?yàn)檫@種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡〞，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期開展之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡〞的根底上完成的績(jī)效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過程。346.3績(jī)效考核工具6.3.2平衡計(jì)分卡法

財(cái)務(wù)維度資本的回報(bào)率現(xiàn)金流量工程盈利能力利潤(rùn)預(yù)測(cè)可靠性訂單的積壓

客戶維度定價(jià)指標(biāo)顧客排列順序顧客滿意指標(biāo)市場(chǎng)份額內(nèi)部經(jīng)營(yíng)維度和客戶溝通時(shí)間投標(biāo)成功率返工平安指標(biāo)工程情況指標(biāo)工程周期創(chuàng)新和學(xué)習(xí)維度從新務(wù)得到收入改進(jìn)指標(biāo)的比例員工態(tài)度調(diào)查員工建議每位員工創(chuàng)造收入平衡計(jì)分卡我們?cè)鯓訚M足股東？顧客如何看我們？我們必須擅長(zhǎng)什么？能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？356.3績(jī)效考核工具6.3.2平衡計(jì)分卡法2.平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)

平衡計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為惟一指標(biāo)的衡量工作做到了多個(gè)方面的平衡。平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系比較，具有如下特點(diǎn)：〔1〕平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持?！?〕平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)整體管理效率?！?〕注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)?！?〕平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)鼓勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)。 〔5〕平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。

366.3績(jī)效考核工具6.3.2平衡計(jì)分卡法3.運(yùn)用平衡記分卡的前提通過理論探索與實(shí)踐檢驗(yàn)，要運(yùn)用平衡記分卡，一般應(yīng)具備以下四個(gè)前提條件：運(yùn)用平衡記分卡的前提之一是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與組織內(nèi)部的部門、工作組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡記分卡研究的一個(gè)重要前提。運(yùn)用平衡記分卡的前提之二是記分卡所揭示的四個(gè)方面指標(biāo)——包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)——之間存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系。但是這種嚴(yán)密的因果關(guān)系鏈在一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對(duì)不同類別的職位系列卻不易找到，或者說針對(duì)不同職位類別的個(gè)人，記分卡所涵蓋的四個(gè)方面指標(biāo)并不是必須的。運(yùn)用平衡記分卡的前提之三是組織內(nèi)部與實(shí)施平衡記分卡相配套的其他制度是健全的，包括財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺(tái)的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績(jī)效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。運(yùn)用平衡記分卡的前提之四是組織內(nèi)部每個(gè)崗位的員工都是勝任各自工作的，在此根底上研究一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績(jī)效才有意義。376.3績(jī)效考核工具6.3.2平衡計(jì)分卡法4.平衡記分卡的實(shí)施流程平衡計(jì)分卡的實(shí)施概括為以下七個(gè)步驟：步驟一：戰(zhàn)略分析步驟二：形成并確定戰(zhàn)略步驟三：公司目標(biāo)的設(shè)定步驟四：目標(biāo)分解步驟五：建立平衡計(jì)分卡的部門評(píng)價(jià)指標(biāo)體系步驟六：將公司與部門BSC向個(gè)人延伸并確定權(quán)重步驟七：戰(zhàn)略監(jiān)測(cè)、反響與修正

386.3績(jī)效考核工具6.3.2平衡計(jì)分卡法5.實(shí)施平衡記分卡時(shí)應(yīng)注意的問題〔1〕必須量身定做〔2〕堅(jiān)持全員參與〔3〕平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合〔4〕提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求〔5〕組織上下需要反復(fù)溝通〔6〕及時(shí)進(jìn)行調(diào)整〔6〕正確對(duì)待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入本錢與獲得效益之間的關(guān)系指標(biāo)大類指標(biāo)名稱權(quán)重系數(shù)計(jì)算方法考核頻度數(shù)據(jù)來源處理部門目標(biāo)值財(cái)務(wù)表現(xiàn)資金閑置成本20%當(dāng)期閑置資金*當(dāng)期利率月末計(jì)算上報(bào)，季度、年末考核期末財(cái)務(wù)報(bào)表稽核室6.5億元公司預(yù)算執(zhí)行率15%（公司實(shí)際發(fā)生成本費(fèi)用-預(yù)算成本費(fèi)用）/預(yù)算成本費(fèi)用*100%月末計(jì)算上報(bào)，季度、年末考核期末財(cái)務(wù)報(bào)表、年初預(yù)算數(shù)據(jù)稽核室10%實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)算的差異率15%（實(shí)際費(fèi)用-預(yù)算費(fèi)用）/預(yù)算費(fèi)用*100%月末計(jì)算上報(bào)，季度、年末考核期末財(cái)務(wù)報(bào)表、年初預(yù)算數(shù)據(jù)稽核室10%客戶滿意內(nèi)部客戶滿意度5%內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查問卷年末考核相關(guān)部門人力資源部60內(nèi)部管理完成財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)時(shí)率15%準(zhǔn)時(shí)完成的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)量/需提交的財(cái)務(wù)報(bào)表總數(shù)年末考核財(cái)務(wù)部稽核室95%審計(jì)調(diào)整分錄的數(shù)量15%審計(jì)師對(duì)會(huì)計(jì)分錄的調(diào)整數(shù)量年末考核稽核室稽核室80筆治安、消防、信息安全5%治安、消防、信息安全工作考核年末考核稽核室人力資源部80%員工培養(yǎng)獲得專業(yè)資格的員工數(shù)5%本部門獲得相關(guān)專業(yè)資格的員工數(shù)量年末考核財(cái)務(wù)部人力資源部通過率80%員工滿意度5%員工滿意度調(diào)查問卷年末考核該部門員工人力資源部65

某公司財(cái)務(wù)部績(jī)效考核體系406.3績(jī)效考核工具6.3.3關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI)

1．關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI)的涵義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KeyProcessIndication，KPI)是指運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，即通過研究企業(yè)內(nèi)部各種工作流程的輸入和輸出情況，從中找出關(guān)鍵參數(shù)，通過對(duì)這些參數(shù)的衡量，制定評(píng)價(jià)績(jī)效的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的工作目標(biāo)的一種工具。416.3績(jī)效考核工具6.3.3關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI)2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：〔1〕來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解〔2〕關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控局部的衡量〔3〕KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過程的反映〔4〕KPI是組織上下認(rèn)同的426.3績(jī)效考核工具6.3.3關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI)3.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類型通常來說，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要有四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、本錢和時(shí)限。 右表中列出了常用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類型、一些典型的例子以及從哪里可以獲得驗(yàn)證這些指標(biāo)的證據(jù)來源。績(jī)效指標(biāo)的類型436.3績(jī)效考核工具6.3.3關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI)4.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法制定流程〔1〕建立考核指標(biāo)體系可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級(jí)的指標(biāo)體系。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并確定這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)KPI建立部門KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步分解為更細(xì)的KPI?！?〕設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)〔3〕審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要是為了確認(rèn)這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否能夠全面、客觀的反映被考核對(duì)象的工作績(jī)效、以及是否適合于考核操作。44NO①評(píng)價(jià)項(xiàng)目②詳細(xì)管理目標(biāo)③權(quán)重④評(píng)價(jià)尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前設(shè)定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ員工滿意度員工滿意度調(diào)查2.55次4次3次2次1次興趣小組2.56個(gè)4個(gè)3個(gè)2個(gè)1個(gè)成果主義文化53月底前4月底前5月底前6月底前6月底前員工工作環(huán)境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%Ⅲ人才培育及確保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人員確保10協(xié)助培育ERP專家6人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家5人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家4人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家3人，培育人力資源專家0人協(xié)助培育ERP專家2人，培育人力資源專家0人Ⅳ費(fèi)用管理人工費(fèi)10194216237259280其他管理費(fèi)用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ漢語(yǔ)培訓(xùn)40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上Ⅵ課程開發(fā)103個(gè)2個(gè)1個(gè)0個(gè)LG化學(xué)〔韓國(guó)最大的化工產(chǎn)品廠商〕HRM部門的KPI456.3績(jī)效考核工具6.3.4目標(biāo)管理方法〔MBO〕1.目標(biāo)管理的涵義

所謂目標(biāo)管理法(ManagementbyObjective，MBO)，就是讓企業(yè)中的主管人員和員工一起協(xié)商，根據(jù)企業(yè)的使命確定一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的總目標(biāo)，由此決定各級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為企業(yè)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的一種管理制度或方法。466.3.4目標(biāo)管理方法〔MBO〕2.目標(biāo)管理的特點(diǎn)(1)共同參與。(2)系統(tǒng)導(dǎo)向。(3)自我控制。(4)授權(quán)導(dǎo)向。(5)結(jié)果導(dǎo)向。

476.3.4目標(biāo)管理方法〔MBO〕3.目標(biāo)管理法實(shí)施(1)目標(biāo)的設(shè)置員工的績(jī)效目標(biāo)必須依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)確定。目標(biāo)確定時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮員工的能力、素質(zhì)和以往業(yè)績(jī)，必須歷史地考察，不可孤立判斷。上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各工程標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議。目標(biāo)的數(shù)目不宜太多，應(yīng)當(dāng)有針對(duì)性。要求：①目標(biāo)數(shù)目控制在5～6個(gè)左右；②目標(biāo)是可以衡量和比較的；③目標(biāo)是成果導(dǎo)向型的。(2)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自治和自覺，并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，而是在目標(biāo)實(shí)施過程中要定期進(jìn)行檢查，要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問題。如出現(xiàn)了不能克服的變化，上下級(jí)之間可以進(jìn)行溝通，對(duì)目標(biāo)適度調(diào)整。目標(biāo)管理過程中，關(guān)鍵是要激發(fā)員工的積極主動(dòng)性。為此，反響和溝通的渠道必須暢通。(3)正確實(shí)施目標(biāo)考核針對(duì)目標(biāo)進(jìn)行考核，關(guān)鍵要看目標(biāo)的落實(shí)情況。對(duì)于員工的成果，找出完成任務(wù)的成功原因或者沒有到達(dá)目標(biāo)的失敗原因，為下一次制定目標(biāo)奠定根底。在目標(biāo)管理工作中，往往需要一些具體的操作工具，如目標(biāo)、目標(biāo)責(zé)任書、績(jī)效考核表、業(yè)績(jī)考核表等。486.4績(jī)效考核方法6.4.1排序法排序法是根據(jù)員工的工作行為對(duì)員工進(jìn)行主觀考核的一種方法，其特征是在對(duì)員工進(jìn)行相互比較的根底上對(duì)員工進(jìn)行排序，提供一個(gè)員工工作的相對(duì)優(yōu)劣的考核結(jié)果。排序的主要方法包括簡(jiǎn)單排序法、交替排序法。49交錯(cuò)排序法

根據(jù)心理學(xué)的觀點(diǎn)，人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況。于是，人們利用這種原理提出了交錯(cuò)排序法來克服簡(jiǎn)單排序法的缺點(diǎn)。

在實(shí)行交錯(cuò)排序法的情況下，評(píng)價(jià)者在所有需要評(píng)價(jià)的員工中首先挑選出最好的員工，然后選擇出最差的員工，將他們分別列為第一名和最后一名。然后在余下的員工中再選擇出最好的員工作為整個(gè)序列的第二名，選擇出最差的員工作為整個(gè)序列的倒數(shù)第二名。依次類推，直到將所有員工排列完畢，就可以得更對(duì)所有員工的一個(gè)完整的排序。

506.4績(jī)效考核的主要方法6.4.1配比照較法

配比照較法也稱相比照較法，該方法是對(duì)假設(shè)干被考核者的同一考核內(nèi)容采用“兩兩比較〞的方法決定其優(yōu)劣，即在被考核者之間分別比較，從每一對(duì)被考核者中比較出哪個(gè)優(yōu)、哪個(gè)劣，最后匯總和計(jì)算出整體的比較考核結(jié)果。51

被比較者1被比較者2得分被比較者2張三李四王五趙六劉七被比較者2得分張三11013李四01012王五00011趙六11114劉七00000考核結(jié)論：被考核的5名員工按績(jī)效從優(yōu)至劣次序?yàn)椋黑w六、張三、李四、王五、劉七。

526.4績(jī)效考核的主要方法6.4.3強(qiáng)制分布法理論依據(jù)是數(shù)理統(tǒng)計(jì)中的正態(tài)分布概念，認(rèn)為員工的業(yè)績(jī)水平遵從正態(tài)分布，因此可以將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種情況。

在實(shí)踐中，實(shí)行強(qiáng)制分布的企業(yè)通常對(duì)設(shè)定的分布形式做一定程度的變通，使員工業(yè)績(jī)水平的分布形式呈現(xiàn)為某種偏態(tài)分布。

強(qiáng)制分布的優(yōu)點(diǎn)是可以克服評(píng)價(jià)者過分寬容或過分嚴(yán)厲的結(jié)果，也可以克服所有員工不分優(yōu)劣的平均主義。但是其缺點(diǎn)是如果員工的業(yè)績(jī)水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定的分布樣式，那么按照評(píng)價(jià)者的設(shè)想對(duì)員工進(jìn)行強(qiáng)制區(qū)別容易引起員工不滿。

一般而言，當(dāng)被評(píng)價(jià)的員工人數(shù)比較多，而且評(píng)價(jià)者又不只一人時(shí)，用強(qiáng)制分布可能比較有效。53強(qiáng)制分布法10%20%40%20%10%54案例分析題某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國(guó)著名的電氣公司挖來一個(gè)人力資源副總監(jiān)A君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。A君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項(xiàng)力度較大的措施是：實(shí)施末位淘汰法，將年終考評(píng)中最差的10％解雇。對(duì)此方法，公司老板T君拿不定主意，不知道該不該采用。T君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實(shí)在很難從中評(píng)出最差的10％出來。如果強(qiáng)制劃分10％出來，T君也覺得他們不應(yīng)該給淘汰。但是，A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個(gè)核心內(nèi)容，并且此方法在A君原來所在公司被運(yùn)用得非常有效。T君不知如何是好？556.4.3強(qiáng)制分布法為了克服強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)方法的缺陷，同時(shí)也將員工的個(gè)人鼓勵(lì)與集體鼓勵(lì)更好地結(jié)合起來，可以使用團(tuán)體評(píng)價(jià)制度以改進(jìn)強(qiáng)制分布的效果。實(shí)施這種評(píng)價(jià)方法的根本步驟是： 第一，確定A、B、C、D和E各個(gè)評(píng)定等級(jí)的獎(jiǎng)金分配的點(diǎn)數(shù)，各個(gè)等級(jí)之間點(diǎn)數(shù)的差異應(yīng)該具有充分的鼓勵(lì)效果。 第二，由每個(gè)部門的每個(gè)員工根據(jù)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自已之外的所有其他員工進(jìn)行0～100分的評(píng)分。 第三，對(duì)稱地去掉假設(shè)干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均分。 第四，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計(jì)算出部門所有員工的績(jī)效考核平均分。第五，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)價(jià)得分。第六，根據(jù)每位員工的評(píng)價(jià)等級(jí)所對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金分配點(diǎn)數(shù)，計(jì)算部門的獎(jiǎng)金總點(diǎn)數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎(jiǎng)金總額，計(jì)算每個(gè)獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)對(duì)應(yīng)的金額，并得出每位員工應(yīng)該得到的獎(jiǎng)金數(shù)額。其中，各個(gè)部門的獎(jiǎng)金分配總額是根據(jù)各個(gè)部門的主要管理人員進(jìn)行相互評(píng)價(jià)的結(jié)果來確定的。566.4.4關(guān)鍵事件法

負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)的主管人員把員工在完成工作任務(wù)時(shí)所表現(xiàn)出來的特別有效的行為和特別無效的行為記錄下來，形成一份書面報(bào)告。評(píng)價(jià)者在對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和潛在能力進(jìn)行評(píng)論的根底上提出改進(jìn)工作績(jī)效的意見。

如果評(píng)價(jià)者能夠長(zhǎng)期觀察員工的工作行為，對(duì)員工的工作情況十分了解，同時(shí)也很公正和坦率，那么這種評(píng)價(jià)報(bào)告是很有效的。這一方法有助于為培訓(xùn)工作提供根底，也有助于評(píng)價(jià)鑒定面談。但是，由于書面報(bào)告是對(duì)不同員工的不同工作側(cè)面進(jìn)行描述，無法在員工之間、團(tuán)隊(duì)之間和部門之間進(jìn)行工作情況的比較，還有，評(píng)價(jià)者用自己制定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工，員工沒有參與的時(shí)機(jī)，因此不適合用于進(jìn)行人事決策。

關(guān)鍵事件法可以在絕大多數(shù)績(jī)效管理方法中結(jié)合使用。576.4.6行為錨定考核法

行為錨定評(píng)價(jià)法是由等級(jí)鑒定法演變而來的，行為錨定評(píng)價(jià)法的最大優(yōu)點(diǎn)是明確定義每一評(píng)價(jià)工程，同時(shí)使用關(guān)鍵事件法對(duì)不同水平的工作要求進(jìn)行描述。因此，錨定行為評(píng)價(jià)法為評(píng)價(jià)者提供了明確而客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。其主要的缺點(diǎn)是設(shè)計(jì)和實(shí)施本錢比較高，經(jīng)常需要聘請(qǐng)人力資源管理專家?guī)椭O(shè)計(jì)，而且在實(shí)施以前要進(jìn)行屢次測(cè)試和修改，因此需要花費(fèi)許多時(shí)間和金錢。

設(shè)計(jì)行為錨定評(píng)價(jià)法的步驟是；第一，主管人員確定工作所包含的活動(dòng)類別或者績(jī)效指標(biāo)。第二，主管人員為各種績(jī)效指標(biāo)撰寫一組關(guān)鍵事件。第三，由一組處于中間立場(chǎng)的管理人員為每一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇關(guān)鍵事件，并確定每一個(gè)績(jī)效等級(jí)與關(guān)鍵事件的對(duì)應(yīng)關(guān)系。第四，將每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)中包含的關(guān)鍵事件從好到壞進(jìn)行排列，建立行為錨定法考核體系。58行為錨定評(píng)價(jià)法9顧客持在本商場(chǎng)其他分店所購(gòu)的一件襯衫，要求退換成另一款式，能圓滿予以退換，使顧客大受感動(dòng)，當(dāng)場(chǎng)又另購(gòu)三件襯衫，一條褲子與一件上衣。6一顧客說本周從商場(chǎng)所購(gòu)的一件外套小了一號(hào)，要求換一件大一號(hào)碼的外套，能禮貌地為顧客退換。4當(dāng)顧客要求將一件剛購(gòu)的商品退款時(shí)，對(duì)此始遭拒絕，后在顧客堅(jiān)持下，終于接受其退貨，并退還所付貨款。2當(dāng)顧客要求退換一件在本商場(chǎng)購(gòu)得的商品時(shí)，雖明知按商場(chǎng)政策，該商品尚在規(guī)定可退的有效期內(nèi)，但因怕麻煩，卻謊稱已過期限，無法再退。59優(yōu)點(diǎn)使考核結(jié)果比較客觀、公正使被考核者看到明確的改進(jìn)目標(biāo)缺點(diǎn)考核方法的設(shè)計(jì)本錢非常高可參照行為的有限性606.4.7行為觀察考核法

行為觀察考核法與行為錨定考核法有一些相似，但它在工作績(jī)效考核的角度方面能比后者提供更加明確的標(biāo)準(zhǔn)。在使用這種考核方法時(shí)，需要首先確定衡量業(yè)績(jī)水平的角度，如工作的質(zhì)量、人際溝通技能、工作的可靠性等。每個(gè)角度都細(xì)分為假設(shè)干個(gè)具體的標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)計(jì)一個(gè)考核表?？己苏邔T工的工作行為同考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比照，每個(gè)衡量角度的所有具體科目的得分構(gòu)成員工在這一方面的得分，將員工在所有考核方面的得分加總，就可以得到員工的考核總分，如表