工作分析理論課件

工作分析理論與實(shí)務(wù)引言：組織理論視野下的工作分析為什么會(huì)有“組織“現(xiàn)象？組織不是個(gè)體的簡單相加，它通過協(xié)作機(jī)制使個(gè)體的工作效率提高，生存機(jī)會(huì)擴(kuò)大。組織理論以提高組織效率、組織合理性而生。對(duì)內(nèi)研究組織如何提高效率，對(duì)外研究組織如何適應(yīng)環(huán)境。工作分析正是組織著眼內(nèi)部建設(shè)與外部環(huán)境要求而生。在組織目標(biāo)指引下：

組織需要怎樣的目標(biāo)分解與任務(wù)分解；需要怎樣的職位設(shè)計(jì)與協(xié)調(diào)安排；每一職位做什么，什么時(shí)候做，做成什么標(biāo)準(zhǔn)；這些細(xì)枝末節(jié)又怎樣形成合力指向組織目標(biāo)；如何評(píng)價(jià)、激勵(lì)這些工作。

這些都是組織視野下工作分析的主要任務(wù)。本書將從以下方面介紹工作分析的理論與實(shí)務(wù)

第一章：工作分析概論

第二章：工作分析方法

第三章：工作分析的組織與實(shí)施

第四章：職位設(shè)計(jì)

第五章：職位說明書的編制與應(yīng)用

第六章：職位評(píng)價(jià)總論

第七章：職位評(píng)價(jià)的方法

第八章：基于工作分析的技能評(píng)價(jià)

第九章：基于工作分析的能力評(píng)價(jià)

課程架構(gòu)第一章工作分析概論第一節(jié)、工作分析的相關(guān)概念一、基本概念界定工作要素：工作活動(dòng)中不能再繼續(xù)分解的最小單位任務(wù)：工作中為達(dá)到某一特定目標(biāo)而進(jìn)行的一項(xiàng)活動(dòng)職責(zé)：工作者承擔(dān)的多項(xiàng)同類任務(wù)的集合職位：工作者承擔(dān)的多項(xiàng)職責(zé)的集合職務(wù)：職務(wù)指主要職責(zé)在重要性與數(shù)量上相當(dāng)?shù)囊唤M職位的集合職業(yè)：人們在社會(huì)中從事的作為主要生活來源的某種工作,是跨行業(yè)、跨部門基礎(chǔ)上的綜合性的工作。職業(yè)生涯：人的一生中的職業(yè)歷程職系：繁簡難易、輕重大小及所需工作資格并不相同，但工作性質(zhì)相似的所有職位的集合職組：又叫職群,指若干工作性質(zhì)相近的所有職系的集合職門：即職能部門,指工作性質(zhì)大致相近的所有職組的集合職級(jí)：同一職系中職責(zé)繁簡難易、輕重大小及所需工作資格相似的所有職位的集合職等：不同職系間職責(zé)繁簡難易、輕重大小及所需工作資格相似的所有職位的集合二、工作分析的含義及內(nèi)容工作分析的概念工作分析就是通過一定的技術(shù)方法，對(duì)目標(biāo)工作的性質(zhì)、特點(diǎn)等進(jìn)行分析，從而為企業(yè)管理尤其是人力資源管理提供基礎(chǔ)信息，包括工作任務(wù)與職責(zé)、工作環(huán)境以及任職資格等。工作分析的內(nèi)容what——此項(xiàng)工作做什么?why——為何要完成此工作?who——誰來做?when——工作何時(shí)做?where——工作在哪里做?forwhom——為誰做?how——工作如何完成?第2節(jié)工作分析在人力資源管理中的作用工作分析與組織設(shè)計(jì)工作分析與人力資源規(guī)劃工作分析與招聘甄選工作分析與員工培訓(xùn)工作分析與績效管理工作分析與薪酬管理工作分析與職業(yè)生涯規(guī)劃

工作分析是組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)任何一個(gè)組織都需要一個(gè)清晰的架構(gòu)來顯示自身的存在。這個(gè)架構(gòu)是通過部門設(shè)置、層級(jí)設(shè)置、職責(zé)分工安排表現(xiàn)出來的。組織架構(gòu)需要精心設(shè)計(jì)才能形成組織內(nèi)部的系統(tǒng)合力,并直接指向組織目標(biāo)。一個(gè)組織應(yīng)該設(shè)置幾個(gè)部門,每個(gè)部門設(shè)置多少職位,每個(gè)職位做什么工作,每個(gè)職位工作的難易程度如何,工作的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)是怎樣的,等等,都要通過工作分析來確定。另外,在技術(shù)環(huán)境發(fā)生變化的情況下,工作方式、工作內(nèi)容可能發(fā)生變革,工作分析有利于對(duì)組織部門結(jié)構(gòu)、層級(jí)結(jié)構(gòu)、職位分工安排進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化?？梢?工作分析可以使我們明確各項(xiàng)工作之間的合理關(guān)系,了解、認(rèn)識(shí)工作者和工作之間不夠協(xié)調(diào)和難以協(xié)調(diào)的方面,進(jìn)而更好地進(jìn)行工作設(shè)計(jì)。因此,工作分析是組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ),也是組織變革的基礎(chǔ)。工作分析是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)：人力資源規(guī)劃是組織對(duì)所擁有和即將擁有的人力資源的整體安排,譬如,組織的各層次職位未來(長期、短期)需要多少員工,這些需求內(nèi)部滿足多少,外部招聘多少。工作分析能夠明確地規(guī)定各項(xiàng)工作的近期和遠(yuǎn)期目標(biāo),規(guī)定各項(xiàng)工作的要求、責(zé)任,掌握工作任務(wù)的靜態(tài)與動(dòng)態(tài)特點(diǎn),提出任職人員的各方面要求,在此基礎(chǔ)上確定職位任用標(biāo)準(zhǔn)。所以,工作分析有助于更科學(xué)合理地選拔和任用合格的工作人員,有助于制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃。具體地：工作分析與人力資源需求預(yù)測工作分析與人力資源供給預(yù)測工作分析與人力資源供需調(diào)節(jié)工作分析是員工招聘甄選的基礎(chǔ)合適的人才是組織的寶貴財(cái)富。組織能否招到合適的人才,工作分析的結(jié)果——職位說明書起著至關(guān)重要的作用。每個(gè)組織都會(huì)通過制定嚴(yán)格的甄選標(biāo)準(zhǔn)在招聘工作中挑出最適合公司的求職者。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的制定通常依據(jù)完成本職位工作所需的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技能和素質(zhì),而這正是工作分析所要掌握和呈現(xiàn)的職位信息。人力資源部通常會(huì)利用工作分析的結(jié)果進(jìn)行面試和書面測試題的設(shè)計(jì)。工作分析對(duì)于求職者工作分析對(duì)于需求者工作分析是員工培訓(xùn)的基礎(chǔ)員工培訓(xùn)就是要使員工的知識(shí)、技能能夠隨著科學(xué)技術(shù)與生產(chǎn)方式的進(jìn)步而不斷更新。員工培訓(xùn)絕不是盲目的、無意識(shí)的培訓(xùn)。工作分析的結(jié)果可以告訴我們某一類型職位的員工需要什么知識(shí)和技能,如果現(xiàn)有的員工不具備相應(yīng)的知識(shí)技能,就需要開展有針對(duì)性的培訓(xùn)活動(dòng)。因此,工作分析能有效地將整個(gè)培訓(xùn)工作與組織發(fā)展的要求及工作人員的現(xiàn)狀聯(lián)系起來。工作分析對(duì)于培訓(xùn)對(duì)象的確定工作分析對(duì)于培訓(xùn)內(nèi)容與方法的選擇工作分析是績效管理的基礎(chǔ)績效管理是調(diào)動(dòng)員工積極性的重要途徑。但是,評(píng)判員工的績效結(jié)果需要一個(gè)客觀的標(biāo)準(zhǔn)來衡量,否則將難以作出讓大家接受的獎(jiǎng)懲決定。工作分析的結(jié)果告訴我們員工的工作應(yīng)該達(dá)到什么水平,這將成為評(píng)價(jià)員工績效的客觀尺度。因此,工作分析為績效考核方法的科學(xué)性和考核結(jié)果的公正性提供了保障。工作分析與于KPI的確定工作分析是薪酬管理的基礎(chǔ)組織給員工付酬需要比較客觀的依據(jù)。工作分析的結(jié)果可以直觀地告訴管理者某一職位的目標(biāo)、任務(wù)、難度、風(fēng)險(xiǎn)程度等,這些都為職位評(píng)價(jià)、技能評(píng)價(jià)、能力評(píng)價(jià)奠定了基礎(chǔ)。因此,只有進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣治?才能對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行客觀的評(píng)判,才能對(duì)人的勝任能力、技能作出要求(評(píng)判),從而為公平地支付員工薪酬奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。組織的薪酬體系設(shè)計(jì)建立在工作分析與職位評(píng)價(jià)(技能評(píng)價(jià))的基礎(chǔ)之上工作分析與職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯是一個(gè)人的職業(yè)經(jīng)歷,指一個(gè)人一生中所有與職業(yè)相聯(lián)系的行為與活動(dòng),以及相關(guān)的態(tài)度、價(jià)值觀、愿望等連續(xù)性經(jīng)歷的過程,也是一個(gè)人一生中職業(yè)、職位的變遷及工作、理想的實(shí)現(xiàn)過程。職業(yè)生涯需要合理規(guī)劃才能幫助個(gè)人揚(yáng)長避短,實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值最大化。職業(yè)生涯發(fā)展階梯通過幫助員工勝任工作、確立組織內(nèi)晉升的不同條件和程序,對(duì)員工職業(yè)生涯施加影響,使員工的職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃有利于滿足組織的需要。職業(yè)生涯階梯能夠顯示出組織內(nèi)員工晉升的方式、晉升機(jī)會(huì)的多少、如何爭取晉升等,從而為那些渴望獲得內(nèi)部晉升的員工指明努力的方向,提供平等競爭的機(jī)制。通過工作分析,可根據(jù)各工作的不同特點(diǎn)劃分、形成不同的工作類別或工作族。通過對(duì)各工作族的進(jìn)一步細(xì)分可以得出對(duì)員工更具激勵(lì)性的職業(yè)生涯階梯。第3節(jié)工作分析的歷史沿革及發(fā)展趨勢一、中外早期工作分析的實(shí)踐（一）中國早期工作分析思想與實(shí)踐上啟春秋，下至明清。中國古人對(duì)“術(shù)業(yè)專攻”頗有研究。管仲(約公元前723—公元前645)最早論述分工,提出“四民分業(yè)定居論”,主張將社會(huì)職業(yè)劃分為“士、農(nóng)、工、商”四大行業(yè),讓人們按行業(yè)分別聚居在固定的區(qū)域。“處商就市井,處農(nóng)就田野”,客觀上有利于同一職業(yè)從業(yè)人員之間交流,提高技術(shù)水平,促進(jìn)職業(yè)的發(fā)展。明代科學(xué)家宋應(yīng)星(1587—1661)撰寫了《天工開物》像一本巨型職位說明書,全面系統(tǒng)地描述了我國古代各種農(nóng)業(yè)、手工業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)和操作程序,詳細(xì)敘述了各種農(nóng)作物和工業(yè)原料的種類、產(chǎn)地、生產(chǎn)技術(shù)、工藝裝備以及一些生產(chǎn)組織經(jīng)驗(yàn),不但有大量確切的數(shù)據(jù),還繪制了123幅插圖。（二）外國早期工作分析思想古代希臘哲學(xué)家柏拉圖(Plato,約公元前427—公元前347)在《理想國》中,以蘇格拉底與學(xué)生對(duì)話的形式,詳細(xì)論述了社會(huì)職業(yè)的分工。英國經(jīng)濟(jì)學(xué)創(chuàng)始人亞當(dāng)?斯密(AdamSmith,1723—1790)在《國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究》一書中提出分工理論。他認(rèn)為,分工的起源是人的才能具有自然差異,而這起因于人類獨(dú)有的交換與易貨傾向。交換及易貨系屬私利行為,其利益取決于分工,假定個(gè)人樂于專業(yè)化及提高生產(chǎn)力,有剩余產(chǎn)品之交換行為,促使個(gè)人增加財(cái)富,此過程將擴(kuò)大社會(huì)生產(chǎn),促進(jìn)社會(huì)繁榮,并達(dá)到私利與公益之調(diào)和。英國數(shù)學(xué)家、發(fā)明家、現(xiàn)代計(jì)算機(jī)的創(chuàng)始人、科學(xué)管理的先驅(qū)巴貝奇(CharlesBabbage,1792—1871)在《論機(jī)械和制造業(yè)的經(jīng)濟(jì)》一書中進(jìn)一步發(fā)展了亞當(dāng)?斯密關(guān)于勞動(dòng)分工的利益的思想,分析了分工能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的原因。二、第一次世界大戰(zhàn)前工作分析的實(shí)踐與發(fā)展(一)美國政府機(jī)構(gòu)改革中的工作分析實(shí)踐林肯擔(dān)任美國總統(tǒng)期間,舒爾茨(CarlSchurz)組建了政府機(jī)構(gòu)改革委員會(huì),主要工作是對(duì)政府機(jī)構(gòu)的職位進(jìn)行調(diào)查,目的在于明確任職者所應(yīng)具備的技能。紐約港務(wù)局局長塞拉斯?伯特(SilasBurt)作為政府機(jī)構(gòu)改革委員會(huì)負(fù)責(zé)人之一,設(shè)計(jì)了一個(gè)從正反兩方面分析員工工作績效標(biāo)準(zhǔn)的工作分析方案,得到廣泛的支持與采用。(二)泰勒科學(xué)管理中的工作分析研究被尊為“科學(xué)管理之父”的美國管理學(xué)家泰勒(FrederickW.Taylor)是現(xiàn)代工作分析理論的奠基者,他采用一系列科學(xué)的方法研究當(dāng)時(shí)生產(chǎn)技術(shù)條件下的最佳分工水平,并將工程師的效率目標(biāo)與心理學(xué)家的研究目標(biāo)結(jié)合起來,運(yùn)用到員工的甄選、培訓(xùn)和獎(jiǎng)勵(lì)上。泰勒將一項(xiàng)工作分解為若干組成部分,然后用秒表精確測量完成每一部分工作所需時(shí)間,以此來進(jìn)行工作時(shí)間和工作效率的調(diào)查。(三)明斯特伯格的工作分析研究被稱為“工業(yè)心理學(xué)之父”的德國心理學(xué)家明斯特伯格(HugoMunsterberg)設(shè)計(jì)出了有關(guān)驗(yàn)證結(jié)果有效性的研究方法。他發(fā)現(xiàn),工作分析中最重要的是從“內(nèi)行人”那里獲取真實(shí)準(zhǔn)確的信息,而不是依據(jù)自己的操作體驗(yàn)。作為一名心理學(xué)家,他只能很外行地觀察到某項(xiàng)工作的心理素質(zhì)要求,而該工作的從業(yè)人員或者領(lǐng)導(dǎo)卻能更精確地分析工作相關(guān)的心理因素。(四)吉爾布雷斯夫婦的工作分析研究與貢獻(xiàn)美國工程師、“動(dòng)作研究之父”吉爾布雷思(FrankB.Gilbreth)設(shè)計(jì)了一種實(shí)驗(yàn)室條件下的程序來分析工作,以減少多余動(dòng)作從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。其理論強(qiáng)調(diào),工作分析研究的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是工人本身。他的妻子進(jìn)一步發(fā)展完善了該理論,她認(rèn)為,社會(huì)科學(xué)中的相關(guān)理論應(yīng)該運(yùn)用到工業(yè)管理中。吉爾布雷斯夫婦進(jìn)而認(rèn)為,不同特點(diǎn)的工人在從事相同工作時(shí)應(yīng)該采用不同的工作方法,以達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的。三、兩次世界大戰(zhàn)時(shí)期的工作分析實(shí)踐與發(fā)展第一次世界大戰(zhàn)的爆發(fā)極大地推動(dòng)了工業(yè)心理學(xué)的發(fā)展,尤其是促進(jìn)了心理學(xué)在人員分類和人員安置中的應(yīng)用。為了提高軍事人員的管理水平,改進(jìn)人員測評(píng)甄選、培訓(xùn)及工作分析的效果,工業(yè)心理學(xué)家展開了空前的分析研究活動(dòng)。賓漢的工作分析研究與貢獻(xiàn)斯科特的工作分析研究與貢獻(xiàn)社會(huì)科學(xué)研究委員會(huì)的工作分析研究國家研究委員會(huì)的工作分析研究與貢獻(xiàn)

職業(yè)研究委員會(huì)的工作分析研究四、第二次世界大戰(zhàn)后工作分析的發(fā)展與應(yīng)用第二次世界大戰(zhàn)后,許多理論對(duì)工作分析的發(fā)展和完善作出了很大貢獻(xiàn)。20世紀(jì)70年代,工作分析成為西方發(fā)達(dá)國家人力資源管理現(xiàn)代化的標(biāo)志之一,并被人力資源管理專家視為人力資源管理最基本的職能。(一)工作分析方法的開發(fā)和探索在這一階段,各種系統(tǒng)的工作分析方法被開發(fā)出來并得到了廣泛應(yīng)用。具有代表性的工作分析系統(tǒng)有職位分析問卷(PositionAnalysisQuestionnaire,PAQ)、任務(wù)清單/綜合職業(yè)數(shù)據(jù)分析、能力需求尺度分析、行為一致性分析方法、職能工作分析、健康委員會(huì)動(dòng)機(jī)研究、工作要素法、臨界特質(zhì)分析、綜合性工作分析系統(tǒng)、工作執(zhí)行調(diào)查系統(tǒng)和職業(yè)測定系統(tǒng)等。(二)工作評(píng)價(jià)中工作分析的應(yīng)用工作分析的研究結(jié)果相當(dāng)大一部分用作工作評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)。在奧蒂斯與倫卡特(OtisandLencart)合著的《工作評(píng)價(jià)》一書中,就強(qiáng)調(diào)工作評(píng)價(jià)是將工作分析價(jià)值提高到一個(gè)新層次的關(guān)鍵。工作評(píng)價(jià)中職位相對(duì)價(jià)值的確定依賴于工作分析提供的關(guān)于職位特征的信息。為此,西方發(fā)達(dá)國家一些專業(yè)組織和大型管理咨詢公司在傳統(tǒng)工作評(píng)價(jià)方法的基礎(chǔ)上,開發(fā)了更具定量分析特點(diǎn)的評(píng)價(jià)技術(shù)。著名的方法有HAY-MSL指導(dǎo)圖像表象法、尤威科歐爾形象法、直接統(tǒng)一意見法、傳遞評(píng)價(jià)法和要素評(píng)價(jià)法等。(三)勞動(dòng)糾紛處理中工作分析的應(yīng)用20世紀(jì)60年代末,立法對(duì)工作分析的發(fā)展產(chǎn)生了意義深遠(yuǎn)的影響。美國的《公民權(quán)利法案》強(qiáng)調(diào)每個(gè)公民均有平等的就業(yè)機(jī)會(huì),嚴(yán)禁雇主在雇傭中存在種族與性別歧視;其中有一節(jié)詳盡論述了工作分析是效度研究的基礎(chǔ)。該法案指出,除了建立在諸如生產(chǎn)率等客觀準(zhǔn)則基礎(chǔ)上的效度研究外,有關(guān)工作的信息分析還應(yīng)包括工作分析。此外,《公平勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)法案》《同工同酬法案》《職業(yè)安全與健康法案》等法律都在客觀上要求組織進(jìn)行有效的工作分析。為了避免勞動(dòng)雇傭中的法律糾紛,各組織比以前都更加重視工作分析的研究與應(yīng)用。(四)人員錄用生理?xiàng)l件確定中工作分析的應(yīng)用殘疾人就業(yè)問題和人體工程學(xué)都促進(jìn)了工作分析方法的發(fā)展。工作設(shè)計(jì)、工具和設(shè)備設(shè)計(jì)、工作方法設(shè)計(jì)和工作流程設(shè)計(jì)等領(lǐng)域的問題,既依賴于工作分析也促進(jìn)了工作分析的發(fā)展。沙特爾(Shartle)利用吉爾布雷斯夫婦的研究成果,進(jìn)行了殘疾員工求職與工作的研究,設(shè)計(jì)了工作目標(biāo)與任職者生理資格的評(píng)估清單,與后來設(shè)計(jì)的工作環(huán)境清單一起完善了醫(yī)療人員分析系統(tǒng),成為整個(gè)工作分析過程的必要組成部分。按照這一系統(tǒng),對(duì)求職者的醫(yī)學(xué)檢查只需按照評(píng)估清單羅列的項(xiàng)目和要求執(zhí)行即可,這比進(jìn)行全面的體檢更為有效。五、工作分析的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)和發(fā)展趨勢（一）工作分析面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)職位本身的不確定性增加職位界定更加寬泛團(tuán)隊(duì)工作和項(xiàng)目工作取代傳統(tǒng)的個(gè)人職位現(xiàn)代職位分析方法需要擴(kuò)大職位信息的來源（二）工作分析中出現(xiàn)的誤區(qū)與問題工作分析缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向工作分析不能適應(yīng)組織變革的需要工作分析缺乏與流程的銜接及磨合忽視工作分析過程本身的價(jià)值與貢獻(xiàn)忽視工作分析與勝任能力之間關(guān)系的把握工作分析的操作缺乏明確的目標(biāo)導(dǎo)向，成果缺乏針對(duì)性（三）工作分析的發(fā)展趨勢面對(duì)挑戰(zhàn),未來的工作分析可能會(huì)呈現(xiàn)以下變化趨勢:第一,工作分析戰(zhàn)略化。當(dāng)一項(xiàng)工作被新創(chuàng)建出來或者面對(duì)巨大變革時(shí),工作分析就要著眼于未來,基于組織戰(zhàn)略,針對(duì)未來的職位進(jìn)行分析,并識(shí)別出組織的核心競爭力,建立勝任特征模型,幫助組織贏得競爭優(yōu)勢。工作分析是對(duì)組織架構(gòu)、組織目標(biāo)的重新審視,是對(duì)組織戰(zhàn)略的深化與細(xì)化。第二,工作分析結(jié)果彈性化。在信息時(shí)代,許多組織的結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大的變化,出現(xiàn)了矩陣制組織、虛擬組織、無邊界組織等新的組織形態(tài)。這些新型組織要求職位具有更大的彈性以適應(yīng)外界環(huán)境的變化。由于組織職位、架構(gòu)、工作方式快速持續(xù)地變化,工作分析將由過去的具體工作內(nèi)容(如工作時(shí)間、地點(diǎn)、難度系數(shù)等)的分析轉(zhuǎn)變?yōu)楦映橄蟮募寄芘c能力(如學(xué)習(xí)能力、自我管理、自我激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)合作性、適應(yīng)能力、社交能力以及在壓力下工作的能力等)的分析。未來的工作分析要以穩(wěn)定的組織要求為基礎(chǔ),而不是以不斷變化的職位內(nèi)容要求為基礎(chǔ)。第三,工作分析信息來源擴(kuò)大化。就工作分析信息的獲取來說,盡管任職者是最常見的信息來源,但是未來任職者之外的其他信息來源也變得日益重要。譬如,客戶、外聘專家等都成為工作分析的信息來源。員工和客戶之間的關(guān)系變得日益緊密和重要,客戶對(duì)工作業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)有至關(guān)重要的影響,自然就成為工作分析的重要信息來源。有許多企業(yè)采取“秘密客戶”的方式來收集服務(wù)質(zhì)量的信息。秘密客戶是企業(yè)雇用的喬裝成顧客的人員。員工在向秘密客戶提供服務(wù)時(shí),并不知道他們本身也是雇員。通過系統(tǒng)地培訓(xùn),秘密客戶能夠觀察服務(wù)人員的服務(wù)行為,所以,就服務(wù)性工作來說,秘密客戶可以成為很好的工作分析信息來源。第四,工作分析智能化。傳統(tǒng)的工作分析一般采用人工方法進(jìn)行。隨著新技術(shù)的發(fā)展,計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)也可以應(yīng)用于工作分析,工作分析技術(shù)趨向高科技化。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部的局域網(wǎng)對(duì)數(shù)據(jù)收集有著廣泛深入的影響。任務(wù)清單或其他類型的問卷調(diào)查逐漸通過網(wǎng)絡(luò)來完成,調(diào)查者可以將信息直接輸入計(jì)算機(jī),擺脫打印以及郵寄等煩瑣的手續(xù)。第五,角色說明書取代職位說明書。傳統(tǒng)的工作分析是在競爭環(huán)境、組織機(jī)構(gòu)和職位相對(duì)穩(wěn)定且可以預(yù)見的時(shí)代發(fā)展起來的。然而,現(xiàn)代的組織在發(fā)展過程中面臨諸多不確定性,呈現(xiàn)出新的變化:組織結(jié)構(gòu)從等級(jí)化逐漸趨于扁平化與彈性化,工作本身從確定性向不確定性、從重復(fù)性向創(chuàng)新性轉(zhuǎn)變;建立了跨專業(yè)的自我管理團(tuán)隊(duì),在團(tuán)隊(duì)成員之間出現(xiàn)工作交叉和職能互動(dòng);從強(qiáng)調(diào)職位之間明確的職責(zé)和權(quán)限邊界轉(zhuǎn)變?yōu)樵试S甚至鼓勵(lì)職位之間的職責(zé)與權(quán)限交叉,打破組織內(nèi)部的本位主義與局限思考,激發(fā)員工的創(chuàng)新能力以及以客戶為中心的服務(wù)意識(shí)。同時(shí),由于工作越來越龐雜,員工從一個(gè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)到另一個(gè)項(xiàng)目,從一個(gè)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)到另一個(gè)團(tuán)隊(duì),工作職責(zé)也變得模糊,這一系列變化使得工作分析的結(jié)果性文件——職位說明書——不得不越來越含糊,工作名稱變得愈發(fā)沒有意義。因此,西方一些專業(yè)人力資源工作者提出,應(yīng)當(dāng)用“角色(作用)分析”這個(gè)術(shù)語來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的針對(duì)職位的工作分析。他們提倡摒棄傳統(tǒng)的職位說明書,代之以角色說明書,在進(jìn)行工作分析和編寫說明書時(shí)將重點(diǎn)放在角色(作用)上。這一點(diǎn)是與更加強(qiáng)調(diào)結(jié)果而非過程的理念相一致的。雖然有人說隨著組織的變革和工作職責(zé)邊界的逐漸模糊,工作分析可能已經(jīng)過時(shí),但我們相信,只要存在工作,就會(huì)存在工作分析,因?yàn)楣ぷ鞣治鍪抢斫夤ぷ鞅旧淼淖罴逊椒?。工作分析在未來并不?huì)消亡,而是會(huì)適應(yīng)組織的變革繼續(xù)在人力資源管理活動(dòng)中發(fā)揮獨(dú)特的基礎(chǔ)性作用。案例：監(jiān)管部門相互推諉

地溝油到底應(yīng)該歸誰管“吃10頓飯就有1頓用的是地溝油！”近日，湖北武漢一位教授語出驚人，立刻在社會(huì)上產(chǎn)生強(qiáng)烈反響。然而，記者近日在鄭州市采訪中發(fā)現(xiàn)，監(jiān)管部門對(duì)地溝油的查處卻陷入了“有權(quán)無責(zé)”的怪圈。負(fù)責(zé)食品生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)的質(zhì)監(jiān)部門、負(fù)責(zé)食品流通環(huán)節(jié)的工商部門、負(fù)責(zé)餐飲業(yè)等消費(fèi)環(huán)節(jié)的衛(wèi)生部門，不約而同地給出了同樣的理由：“地溝油不歸我們管……”鄭州市食品藥品監(jiān)督管理局的工作人員說，地溝油的查處權(quán)在衛(wèi)生監(jiān)督所，他們沒有執(zhí)法權(quán)，只負(fù)責(zé)督查。衛(wèi)生監(jiān)督所有關(guān)負(fù)責(zé)人則表示，按照法律規(guī)定，地溝油進(jìn)入餐館，將由食品藥品監(jiān)督管理局查處，因其有吊銷餐飲服務(wù)許可證的權(quán)力；而在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，則屬于質(zhì)量監(jiān)督管理局管理。而鄭州市質(zhì)量監(jiān)督管理局工作人員說，以前查處地溝油，是由工商部門出面的，工商部門可依法查處生產(chǎn)地溝油的小作坊、小企業(yè)。鄭州市工商局一位工作人員透露，按照法律規(guī)定，流通環(huán)節(jié)屬工商部門查處，但一般靠舉報(bào)或投訴線索進(jìn)行查處。記者在采訪中了解到，在餐廚泔水的回收管理上，承擔(dān)監(jiān)管任務(wù)的是市政管理部門。泔水要運(yùn)輸?shù)街付ǖ某鞘猩罾幚韽S或餐廚垃圾處理廠進(jìn)行無害化處理。鄭州市城市管理局一位負(fù)責(zé)人表示，餐廚垃圾的確歸他們監(jiān)管，但現(xiàn)在鄭州市還沒有配套文件，目前僅在金水區(qū)進(jìn)行試點(diǎn)。金水區(qū)市政局相關(guān)負(fù)責(zé)人說，全省第一座餐廚垃圾處理廠已于2008年建成投產(chǎn)，但很多飯店不愿把泔水免費(fèi)送給餐廚垃圾處理廠。一位餐館老板向記者坦言，每晚深夜，都有人過來回收餐廚泔水，回收者不僅腿腳勤快，會(huì)幫忙干一些體力活，還經(jīng)常贈(zèng)送一些洗衣粉、肥皂之類的用品，員工們比較喜歡他們。對(duì)于監(jiān)管部門的相互推諉，一些專家認(rèn)為，“監(jiān)管縫隙”往往導(dǎo)致沒人管，也管不好。監(jiān)管主體多元化、部門職權(quán)交叉重復(fù)、執(zhí)法不力等問題，容易出現(xiàn)推諉扯皮?！景咐懻撆c思考題】1.請從工作分析的角度解釋這一現(xiàn)象？2.如果你作為管理者，你會(huì)如何解決這一問題。第二章工作分析方法第一節(jié)傳統(tǒng)的工作分析方法一、訪談法訪談法概述訪談法操作流程操作注意事項(xiàng)訪談法的優(yōu)缺點(diǎn)通用的工作分析訪談提綱一、職位目標(biāo)1.此職位的工作目標(biāo)是什么?2.此職位最終要取得什么結(jié)果?3.職位的具體職責(zé)和任職資格是什么?二、職位的作用1.此職位在公司中的地位如何?2.此職位直接為哪個(gè)部門或個(gè)人效力?3.哪些職位與此職位同屬一個(gè)部門?三、內(nèi)外關(guān)系1.在公司內(nèi),此職位與哪些部門或個(gè)人有最頻繁的工作聯(lián)系?2.是否需要經(jīng)常會(huì)見上司商討或者匯報(bào)工作?3.有下屬嗎?若有,你管轄哪些職位?有多少人?分別是誰?4.在公司外,此職位與哪些部門或個(gè)人有頻繁的工作聯(lián)系?5.此職位需要出差嗎?頻率如何?經(jīng)常去哪里出差?四、工作中的問題1.你認(rèn)為此工作對(duì)你最大的挑戰(zhàn)是什么?2.你對(duì)此工作最滿意和最不滿意的地方分別是什么?3.此工作需要解決的關(guān)鍵問題是什么?4.你對(duì)哪些工作有自主權(quán)?5.你是否經(jīng)常請求上司的幫助?上司是否經(jīng)常檢查或指導(dǎo)你的工作?6.你是否有機(jī)會(huì)采取新方法解決問題?五、工作成果1.你的工作中能夠取得什么成果?其中最重要的成果是什么?2.通?？梢杂檬裁礃?biāo)準(zhǔn)衡量你的工作成果?六、職位要求1.此職位要求任職者具備哪些專業(yè)技術(shù)?請按重要程度列出。2.此職位要求任職者具備哪些知識(shí)?請按重要程度列出。3.此職位要求任職者具備哪些能力?請按重要程度列出。4.此職位對(duì)任職者的職業(yè)道德要求是什么?訪談中的提問方式二、問卷法問卷法概述問卷法操作流程操作注意事項(xiàng)問卷法的優(yōu)缺點(diǎn)工作分析調(diào)查問卷示例三、觀察法觀察法概述觀察法操作流程操作注意事項(xiàng)觀察法的優(yōu)缺點(diǎn)四、工作日志法工作日志法概述工作日志法操作流程操作注意事項(xiàng)工作日志法的優(yōu)缺點(diǎn)工作日志填寫說明示例五、以體力勞動(dòng)為主的工作適用的工作分析方法工作研究方法研究工作衡量六、勞動(dòng)強(qiáng)度的測評(píng)(一)勞動(dòng)強(qiáng)度的概念(二)勞動(dòng)強(qiáng)度測定方法勞動(dòng)者的勞動(dòng)強(qiáng)度與多種因素有關(guān),但最終都反映為能量代謝的變化,表現(xiàn)為能量代謝率、心率、耗氧量,乃至體溫、出汗量等方面的變化。勞動(dòng)強(qiáng)度的測定方法包括:(1)能量代謝測定法。具體包括直接測熱法、間接測熱法及肺通氣量法等。其中,肺通氣量法是通過測定一定時(shí)間內(nèi)的肺通氣量,計(jì)算出能量代謝率。由于已有攜帶方便、可在生產(chǎn)現(xiàn)場使用的肺通氣量儀,因而這種方法使用最為廣泛。(2)心率法。勞動(dòng)強(qiáng)度的變化會(huì)引起心血管系統(tǒng)的變化,尤其是心率的變化,因此可以通過測定心率來衡量勞動(dòng)強(qiáng)度。影響心率的因素較多,個(gè)體差異也較大,容易影響測定的準(zhǔn)確性。這種方法方便簡單,也得以應(yīng)用。(3)體溫法。勞動(dòng)強(qiáng)度的增大會(huì)引起人體產(chǎn)熱量的增加,體溫也會(huì)升高,因此可以通過測定體溫來衡量勞動(dòng)強(qiáng)度。但影響體溫的因素很多,要精確測定有一定難度,實(shí)際應(yīng)用不多。(4)排汗量法。勞動(dòng)強(qiáng)度的增大使產(chǎn)熱增加,排汗也增加,因此可以通過測定排汗量來衡量勞動(dòng)強(qiáng)度。七、勞動(dòng)環(huán)境的測評(píng)(一)勞動(dòng)環(huán)境的概念(二)操作流程(三)操作注意事項(xiàng)(四)數(shù)據(jù)處理的基本方法和要求第2節(jié)現(xiàn)代的工作分析方法工作要素法關(guān)鍵事件法任務(wù)清單分析法一、工作要素法(一)工作要素法概述工作要素法是一種典型的開放式人員導(dǎo)向性的工作分析系統(tǒng),是由美國的普里默夫(E.S.Primoff)研發(fā)的。其目的在于確定對(duì)完成特定領(lǐng)域的工作有顯著作用的行為,然后由一組專家級(jí)的上級(jí)或任職者來對(duì)這些顯著要素進(jìn)行確定、描述和評(píng)估。通常,工作要素法的分析對(duì)象不是某一具體的工作職位,而是某一類具有相似特征的工作,如專業(yè)技術(shù)人員的工作就是一類具有相似特征的工作。工作要素通過任職者、同事、直接上級(jí)和主題專家來收集并確定,但不包括任何與具體工作任務(wù)相關(guān)的信息。通常,工作要素法涉及的工作要素包括如下幾類。(1)知識(shí):專業(yè)知識(shí)的掌握程度、外語水平、知識(shí)面等。(2)技能:計(jì)算機(jī)的應(yīng)用、駕駛技術(shù)、設(shè)備操作技術(shù)等。(3)能力:口頭表達(dá)能力、判斷能力、管理能力等。(4)工作習(xí)慣:愛崗敬業(yè)程度、承擔(dān)超負(fù)荷工作的意愿、工作時(shí)間的不規(guī)律等。(5)個(gè)性特征:自信、主動(dòng)性、獨(dú)立性、外向、內(nèi)向等。(二)工作要素法操作流程工作要素法中工作分析系統(tǒng)的操作流程如下。1.收集整理工作要素在這一過程中,通常由主題專家小組運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法列舉出對(duì)目標(biāo)工作的完成有顯著影響的要素,并對(duì)這些工作要素進(jìn)行反復(fù)的推敲。工作要素的提出依據(jù)完成目標(biāo)工作所需的知識(shí)、技能、能力、個(gè)性特征等,每個(gè)提到的要素都是與工作相關(guān)的。同時(shí),應(yīng)該確保這些工作要素能夠覆蓋目標(biāo)工作的要求。2.劃分工作分析維度在對(duì)工作要素進(jìn)行初步歸類和篩選之后,可以采用焦點(diǎn)小組的方法對(duì)工作分析的維度和子維度進(jìn)行最終劃分。在本階段,工作分析專家小組成員組成焦點(diǎn)小組。小組中的每個(gè)成員分別根據(jù)自己的標(biāo)準(zhǔn),運(yùn)用工作要素表對(duì)上一步驟所得出的工作分析要素進(jìn)行獨(dú)立的評(píng)估,并確定維度。在這個(gè)過程中,焦點(diǎn)小組成員評(píng)估的工作要素是被打亂的。小組成員獨(dú)立評(píng)估后,運(yùn)用焦點(diǎn)小組討論的方法,將各個(gè)子維度分別歸類到不同的工作分析維度下。(三)工作要素法的優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)(1)開放性程度較高,可以根據(jù)特定工作提取個(gè)性化的工作要素,能夠比較準(zhǔn)確全面地提取出影響某類工作績效水平的工作要素。(2)與其他工作分析系統(tǒng)相比較,工作要素法的操作方法有一定的客觀性。(3)在人員招聘過程中的人員甄選及確定培訓(xùn)需求方面具有很高的應(yīng)用價(jià)值:分析結(jié)果中的選拔性最低要求要素為人員甄選提供了可靠的依據(jù),培訓(xùn)要素為企業(yè)確定員工培訓(xùn)需求提供了重要的依據(jù)。2.缺點(diǎn)(1)在初步確定目標(biāo)工作的工作要素時(shí),過于依賴工作分析人員對(duì)工作要素的總結(jié)。有些工作要素對(duì)目標(biāo)工作來說并不重要,浪費(fèi)時(shí)間和人力。(2)評(píng)分過程比較復(fù)雜,需要強(qiáng)有力的指導(dǎo)與控制。(3)由于小組成員所進(jìn)行的工作要素評(píng)價(jià)只是他們的一種主觀臆斷,沒有客觀標(biāo)準(zhǔn)做基礎(chǔ),因此有時(shí)會(huì)缺乏信度。二、關(guān)鍵事件法(一)關(guān)鍵事件法概述關(guān)鍵事件法是一種由工作分析專家、管理者或工作人員在大量收集與工作相關(guān)信息的基礎(chǔ)上,詳細(xì)記錄其中關(guān)鍵事件以及具體分析職位特征要求的方法。其特殊之處在于,基于特定的關(guān)鍵行為與任務(wù)信息描述具體的工作活動(dòng)。這種方法最初用于培訓(xùn)需求評(píng)估與績效考核。雖然這種方法使用范圍有限,但也是一種重要的工作分析方法。(二)關(guān)鍵事件法操作流程1.獲取關(guān)鍵事件2.編輯關(guān)鍵事件(三)關(guān)鍵事件法的應(yīng)用1.績效評(píng)估2.培訓(xùn)3.工作任務(wù)設(shè)計(jì)(四)關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)2.缺點(diǎn)三、任務(wù)清單分析法(一)任務(wù)清單分析法概述(二)任務(wù)清單分析法操作流程(四)任務(wù)清單分析法的優(yōu)缺點(diǎn)四、工作分析方法的選擇（一）基于組織整體的角度1．組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)2．勞資關(guān)系3．管理方式（二）基于所分析工作的角度1．考慮所分析工作的特點(diǎn)2．結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)流程（三）基于工作分析方法的角度在選擇一種工作分析方法時(shí),必須明確以下幾個(gè)方面的要求:第一,需要花多少時(shí)間;第二,如何獲得能解決有關(guān)問題的資深專家;第三,如何證實(shí)專家的判斷;第四,需要進(jìn)行什么樣的人事培訓(xùn);第五,活動(dòng)所需的總成本。另外,還要考慮各種工作分析方法的特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn),根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況有針對(duì)性地選擇合適的方法。（四）基于工作分析信息的角度1.考慮工作分析信息的角度2.確保收集信息的客觀性和動(dòng)態(tài)性案例分析：A公司的人力資源變革為何失敗A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長，房產(chǎn)需求強(qiáng)勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源治理問題逐漸凸顯出來。為此，人力資源部開始著手進(jìn)行人力資源治理的變革，變革首先從進(jìn)行職位分析、確定職位價(jià)值開始。首先，尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，人力資源部工作人員從中選取了一份職位分析問卷，作為收集職位信息的工具。然后，將問卷發(fā)放到各部門經(jīng)理手中，同時(shí)在公司的內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)了一份關(guān)于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部問卷調(diào)查。據(jù)反映，問卷下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。很多部門直到人力資源部開始催收時(shí)才把問卷發(fā)放到每個(gè)人手中。同時(shí)，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時(shí)間仔細(xì)思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些生疏的術(shù)語（如職責(zé)、工作目的）。很多人想就疑難問題向人力資源部咨詢，可是不知道該找誰。因此，在回答問卷時(shí)大家只能憑借自己的理解來填寫，無法把握填寫的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)星期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫情況不太理想，有一部分問卷填寫不全，有一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛勞調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值。與此同時(shí)，人力資源部也著手選取一些職位進(jìn)行訪談。但在試著與幾個(gè)職位的員工交談之后，發(fā)現(xiàn)效果也不好。因?yàn)樵谌肆Y源部，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通。同時(shí)，由于經(jīng)理們都很忙，把雙方湊在一塊實(shí)屬不易。因此，兩個(gè)星期之后，只訪談了兩個(gè)部門經(jīng)理。人力資源部的幾位主管負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)理級(jí)以下的人員進(jìn)行訪談，但訪談中出現(xiàn)的情況卻出乎人意料。大部分時(shí)間都是被訪談人在發(fā)牢騷，指責(zé)公司的治理問題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時(shí)，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對(duì)人力資源部的這次訪談不太信任。訪談結(jié)束之后，訪談人都反映對(duì)該職位的認(rèn)識(shí)還停留在模糊的階段。【案例討論與思考題】A公司的工作分析方法出了哪些問題？第三章工作分析的組織與實(shí)施學(xué)習(xí)目標(biāo)1.了解工作分析的準(zhǔn)備工作2.掌握工作分析的主體選擇3.掌握工作分析的組織、實(shí)施流程第1節(jié)工作分析的前提一、工作分析的前提概述(一)實(shí)施工作分析的時(shí)機(jī)選擇1．組織體制上的變革2．組織結(jié)構(gòu)上的變革3．生產(chǎn)技術(shù)的變革1.有無必要實(shí)施工作分析2．工作分析的目的是什么3．應(yīng)選擇什么樣的工作分析實(shí)施主體(二)工作分析前需要明確的幾個(gè)問題(一)工作分析實(shí)施主體的選擇實(shí)施主體是人力資源部門實(shí)施主體是各部門實(shí)施主體是組織外部的咨詢機(jī)構(gòu)二、工作分析的主體實(shí)施主體比較工作分析實(shí)施主體與組織關(guān)系優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)人力資源部組織內(nèi)部●節(jié)省成本●實(shí)施主體了解公司文化、戰(zhàn)略和現(xiàn)狀●耗費(fèi)大量人力和時(shí)間●如果工作分析方面的經(jīng)驗(yàn)不豐富,會(huì)影響工作分析的信度各部門組織內(nèi)部●非常熟悉本部門工作,收集的信息全面、內(nèi)行●節(jié)省成本●從人力資源管理的角度看,實(shí)施過程和形成的工作分析結(jié)果文件可能不專業(yè),會(huì)影響工作分析的信度咨詢機(jī)構(gòu)組織外部●節(jié)省組織的人力●作為第三方處于中立位置,員工易于接受工作分析結(jié)果,也相對(duì)容易提供真實(shí)的信息給工作分析人員●結(jié)果更加客觀、有效、可信●耗費(fèi)咨詢費(fèi)用●咨詢顧問不了解企業(yè)具體情況,組織需要花時(shí)間與他們進(jìn)行企業(yè)文化、戰(zhàn)略、管理等方面的溝通(二)工作分析參與人員扮演的角色1.高層管理者的職責(zé)2.人力資源部經(jīng)理的職責(zé)3.工作分析人員的職責(zé)5.職位任職者的職責(zé)4.各部門主管的職責(zé)三、工作分析的原則為提高工作分析研究的科學(xué)性、合理性,實(shí)施工作分析應(yīng)注意遵循以下幾條原則:1.目的原則進(jìn)行工作分析之前,必須確定其目的到底是什么。因?yàn)楣ぷ鞣治龅哪康膶⒅苯記Q定具體的實(shí)施方案以及最終獲得的結(jié)果。而且,工作分析的目的不能隨意確定,應(yīng)該以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,結(jié)合組織的實(shí)際情況慎重決定。2.經(jīng)濟(jì)原則不論是出于什么目的實(shí)施工作分析,如果取得成功,最終組織都可以獲得經(jīng)濟(jì)上的直接或間接收益。但是,如果在選擇工作分析的執(zhí)行者及實(shí)施方法時(shí)不量力而行,未合理控制成本,就會(huì)導(dǎo)致工作分析的成本大于收益,這并非明智之舉。3.系統(tǒng)原則在對(duì)某個(gè)具體職位進(jìn)行工作分析時(shí),不能單獨(dú)對(duì)這個(gè)職位進(jìn)行分析,要注意該職位與組織中其他職位的關(guān)系,全面系統(tǒng)地收集、分析職位信息,這樣才能使工作分析具有更高的準(zhǔn)確性。遵循這條原則,就要求工作分析人員必須熟悉組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程,將組織、流程和職位三者有機(jī)地銜接起來。4.職位原則實(shí)施工作分析很重要的一點(diǎn)就是謹(jǐn)記“對(duì)職不對(duì)人”,即工作分析的對(duì)象是職位,而不是任職者,應(yīng)從職位出發(fā)分析其內(nèi)容、性質(zhì)、關(guān)系、環(huán)境以及任職資格等。但這并不意味著工作分析要完全脫離任職者的因素,單純地分析職位,應(yīng)將人與職位有機(jī)融合,最終對(duì)職位信息作出合理、客觀的分析。5.應(yīng)用原則應(yīng)用原則是指在工作分析結(jié)束,形成最終的職位說明書、勝任特征模型等系列成果之后,應(yīng)該按照成果文件的要求,在組織內(nèi)部認(rèn)真、嚴(yán)格、全面地執(zhí)行。有些組織盡管通過工作分析取得了一系列的成果文件,但最后將成果文件束之高閣,執(zhí)行不力,違背了工作分析的初衷。6.動(dòng)態(tài)原則工作分析在應(yīng)用的過程中不能一成不變。組織所處的環(huán)境、組織自身的戰(zhàn)略意圖、業(yè)務(wù)流程及工作方法都可能發(fā)生變化,如果不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)變化、作出調(diào)整,動(dòng)態(tài)地執(zhí)行工作分析成果,就會(huì)脫離實(shí)際,陷入誤區(qū)。第2節(jié)工作分析的實(shí)施過程一、工作分析的準(zhǔn)備階段確定工作分析目標(biāo)制定實(shí)施方案組建工作分析小組選擇分析的內(nèi)容和方法二、工作分析的實(shí)施階段培訓(xùn)分析人員梳理已有的材料實(shí)施過程控制審查確認(rèn)工作信息三、工作分析的應(yīng)用評(píng)估階段工作分析成果的應(yīng)用對(duì)工作分析成果的反饋與修訂工作分析結(jié)果的評(píng)價(jià)第3節(jié)基于戰(zhàn)略的組織層面工作分析一、戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略含義：戰(zhàn)略的不同層面：戰(zhàn)略的作用：明確企業(yè)發(fā)展的軌道；幫助企業(yè)集中力量，協(xié)調(diào)行動(dòng)；明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)；提升組織的快速反應(yīng)能力二、組織結(jié)構(gòu)常見的問題部門定位不清晰結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理因人設(shè)崗現(xiàn)象較為嚴(yán)重權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)不匹配三、戰(zhàn)略與組織層面工作分析的關(guān)系戰(zhàn)略與職位體系戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略與流程案例分析：基于戰(zhàn)略調(diào)整的阿里巴巴組織結(jié)構(gòu)變革藍(lán)鯨TMT訊：2016年12月7日消息，阿里巴巴集團(tuán)日前宣布調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立“小前臺(tái)，大中臺(tái)”互為協(xié)同的創(chuàng)新管理模式，同時(shí)讓更多年輕人接替重要職位，7位80后管理者將走上阿里體系內(nèi)重要的管理職位。從阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇的公開信中可以看出，阿里巴巴將成立阿里巴巴集團(tuán)中臺(tái)事業(yè)群，由張建鋒（行癲）擔(dān)任總裁，向張勇匯報(bào)。同時(shí)，阿里巴巴集團(tuán)零售電商事業(yè)群由張勇直接率領(lǐng)，在淘寶、手機(jī)淘寶、天貓三大業(yè)務(wù)部門形成“班委”負(fù)責(zé)制，班委由蔣凡、莊卓然（南天）等年輕人共同擔(dān)綱；聚劃算事業(yè)部由劉博（家洛）帶領(lǐng)。此外，阿里媽媽、云計(jì)算和菜鳥三大事業(yè)群成為三大獨(dú)立軍團(tuán)，面向市場更為獨(dú)立地發(fā)展，實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制以及財(cái)務(wù)人事預(yù)算的總量管理。張勇在公開信中表示，這次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，是阿里巴巴面向未來必須經(jīng)歷的變革，是年輕一代阿里人全面接過接力棒的開始。阿里巴巴集團(tuán)財(cái)報(bào)顯示，今年第3季度，阿里巴巴集團(tuán)達(dá)7130億元人民幣，同比增長28%，約占當(dāng)季中國社會(huì)消費(fèi)品零售總額的9.6%。以下是阿里巴巴內(nèi)部信的全部內(nèi)容：各位阿里人：在互聯(lián)網(wǎng)和商業(yè)不斷變化、融合的今天，在大數(shù)據(jù)和云計(jì)算正成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的“石油”和引擎的大背景下，阿里巴巴集團(tuán)必須著眼于未來進(jìn)行全面變革。今天起，我們?nèi)鎲?dòng)阿里巴巴集團(tuán)2018年中臺(tái)戰(zhàn)略，構(gòu)建符合DT時(shí)代的更創(chuàng)新靈活的“小前臺(tái)、大中臺(tái)”組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制：作為前臺(tái)的一線業(yè)務(wù)會(huì)更敏捷，更快速適應(yīng)瞬息萬變的市場；中臺(tái)將集合整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對(duì)各前臺(tái)業(yè)務(wù)形成強(qiáng)力支撐。由此，推動(dòng)集團(tuán)電商零售平臺(tái)的全面改革升級(jí)，實(shí)現(xiàn)云計(jì)算、阿里媽媽、菜鳥等新興業(yè)務(wù)的全面獨(dú)立發(fā)展。同時(shí)，讓集團(tuán)更多優(yōu)秀的年輕人承擔(dān)起更大的責(zé)任。為全面推進(jìn)中臺(tái)戰(zhàn)略，經(jīng)集團(tuán)研究決定，對(duì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)做如下調(diào)整：成立阿里巴巴集團(tuán)中臺(tái)事業(yè)群，由張建鋒（行癲）擔(dān)任總裁，向我匯報(bào)。中臺(tái)事業(yè)群包括：搜索事業(yè)部、共享業(yè)務(wù)平臺(tái)、數(shù)據(jù)技術(shù)及產(chǎn)品部。其中，搜索事業(yè)部仍由谷雪梅（康朵）帶領(lǐng)；共享業(yè)務(wù)平臺(tái)、數(shù)據(jù)技術(shù)及產(chǎn)品部，分別改由墻輝（玄難）和朋新宇（小芃）帶領(lǐng)，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)原Leader王曦若（優(yōu)曇）和車品覺（品覺）集團(tuán)另有任用。行癲同時(shí)還將負(fù)責(zé)兩個(gè)創(chuàng)新的社區(qū)化產(chǎn)品：閑魚和淘寶頭條。行癲是淘寶第一代技術(shù)Leader和產(chǎn)品經(jīng)理，后來成功轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)Leader,在1688、淘寶、天貓、聚劃算等多項(xiàng)業(yè)務(wù)中為集團(tuán)作出過突出的貢獻(xiàn)。作為集團(tuán)內(nèi)為數(shù)不多的兼具技術(shù)、商業(yè)背景和經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者，行癲是擔(dān)綱落實(shí)集團(tuán)中臺(tái)戰(zhàn)略的最佳人選。他也將作為阿里集團(tuán)和螞蟻金融服務(wù)集團(tuán)統(tǒng)一中臺(tái)體系的總架構(gòu)師，全面負(fù)責(zé)兩大集團(tuán)中臺(tái)體系的規(guī)劃和建設(shè)。阿里巴巴集團(tuán)零售電商事業(yè)群由我直接率領(lǐng)，在淘寶、手機(jī)淘寶、天貓三大業(yè)務(wù)部門形成“班委”負(fù)責(zé)制，班委由蔣凡、莊卓然（南天）、楊光（青云）、吳澤明（范禹）、蔡勇（脫歡）、墻輝（玄難）、龔玉萍（雨蕎）、靖捷、石旻（菲藍(lán)）及行業(yè)Leader等年輕人共同擔(dān)綱；聚劃算事業(yè)部由劉博（家洛）帶領(lǐng)。我將和這些年輕人一起，推動(dòng)集團(tuán)零售電商平臺(tái)的全面改革和升級(jí)。

阿里巴巴在戰(zhàn)略與工作重組方面有哪些值得稱道的？阿里媽媽、云計(jì)算和菜鳥三大事業(yè)群成為三大獨(dú)立軍團(tuán)，面向市場更為獨(dú)立地發(fā)展，實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制以及財(cái)務(wù)人事預(yù)算的總量管理。阿里媽媽、云計(jì)算和菜鳥的總裁繼續(xù)由俞永福(微博)、胡曉明（孫權(quán)）和童文紅擔(dān)任。B2B組織架構(gòu)保持不變，繼續(xù)由吳敏芝擔(dān)任總裁。以上四位總裁仍向我匯報(bào)。組建阿里巴巴集團(tuán)平臺(tái)治理部，由集團(tuán)副CFO鄭俊芳兼任。平臺(tái)治理部將負(fù)責(zé)電商平臺(tái)的規(guī)則、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)、打假、信用炒作等管理事宜。重組阿里巴巴集團(tuán)公關(guān)部，由周桓（桓公）全面負(fù)責(zé)?；腹^續(xù)直接領(lǐng)導(dǎo)零售電商業(yè)務(wù)的公關(guān)團(tuán)隊(duì)，集團(tuán)其他事業(yè)部的公關(guān)團(tuán)隊(duì)向桓公虛線匯報(bào)。重組阿里巴巴集團(tuán)商家事業(yè)部，由張闊帶領(lǐng)。商家事業(yè)部將著眼于賦能商家，提供以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的工具和服務(wù)，幫助商家全面提升運(yùn)營能力。以上調(diào)整即日起生效。這次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，是我們面向未來必須經(jīng)歷的變革，是年輕一代阿里人全面接過接力棒的開始。讓我們一起勇于創(chuàng)新，敢于擔(dān)當(dāng)，共同面對(duì)未來！第四章職位設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)目標(biāo)1.重點(diǎn)掌握職位設(shè)計(jì)的內(nèi)涵和方法2.了解職位體系診斷的主體、原則與內(nèi)容3.掌握職位體系設(shè)計(jì)的組織與實(shí)施4.掌握職位設(shè)置與編制調(diào)整的思路5.了解職位內(nèi)容設(shè)計(jì)的主要任務(wù)和方法第1節(jié)職位設(shè)計(jì)概述職位設(shè)計(jì)的內(nèi)涵職位設(shè)計(jì)是在工作分析所得到信息的基礎(chǔ)上,就職位間關(guān)系、職位具體內(nèi)容進(jìn)行規(guī)范設(shè)計(jì)的過程。通過職位設(shè)計(jì)規(guī)定每個(gè)職位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及與組織中其他職位的關(guān)系。職位設(shè)計(jì)要兼顧組織目標(biāo)與個(gè)人需要,即職位設(shè)計(jì)一方面要注重研究和分析職位如何安排才能促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),另一方面又要關(guān)注如何調(diào)動(dòng)員工工作積極性,提高工作效率和員工的滿意度。它把組織的目標(biāo)、職位的責(zé)任、職位的資格條件和報(bào)酬結(jié)合起來,旨在滿足員工和組織各自的需要。職位設(shè)計(jì)是否得當(dāng)對(duì)組織發(fā)展具有重大意義。二、職位設(shè)計(jì)原則(一)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則(二)激勵(lì)作用原則(三)整分合原則(四)專業(yè)化原則(五)權(quán)變原則

三、職位設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素企業(yè)組織的目標(biāo)和功能工作時(shí)間工作流程技術(shù)、工藝、設(shè)備的要求員工的開發(fā)與激勵(lì)組織結(jié)構(gòu)工作環(huán)境第2節(jié)職位體系設(shè)計(jì)一、職位體系設(shè)計(jì)概述職位體系設(shè)計(jì)指對(duì)組織中所有職位進(jìn)行分類、分層或分組的過程,以期形成一個(gè)既相互區(qū)別又便于管理的職位體系。職位體系可以從很多維度去劃分,譬如,從管理層級(jí)可分為高層管理職位系列、中層管理職位系列、基層管理職位系列、一線員工職位系列;從職能分工角度可分為管理類職位、銷售類職位、生產(chǎn)類職位、后勤保障類職位;當(dāng)然也可以從技能水平或者其他維度去劃分。職位體系的設(shè)計(jì)更側(cè)重組織架構(gòu)的設(shè)計(jì),屬于組織設(shè)計(jì)課程的內(nèi)容,因此本書不就此問題展開過多論述。但是在做人力資源管理咨詢,尤其是在為組織進(jìn)行職位分析與評(píng)價(jià)時(shí),經(jīng)常需要對(duì)組織已有的職位體系進(jìn)行診斷與改造,故本節(jié)重點(diǎn)圍繞職位體系的診斷與再設(shè)計(jì)展開論述。二、職位體系診斷職位體系診斷是指對(duì)組織已有的職位管理體系進(jìn)行分析、判斷、反思、改造的過程,也是對(duì)職位進(jìn)行重新設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性工程。通過一系列的調(diào)查和分析,工作分析小組成員會(huì)發(fā)現(xiàn)在企業(yè)組織層面的實(shí)際運(yùn)行中,尤其是職位設(shè)置中存在一些問題,這就需要進(jìn)行職位體系診斷。1.職位體系診斷的主體2.職位體系診斷的原則3.職位體系診斷的內(nèi)容三、職位體系的常見問題

多頭領(lǐng)導(dǎo)副職設(shè)置過多以技術(shù)或業(yè)務(wù)職位代替行政管理職位職位交叉、重疊缺少職位晉升路線四、職位體系的再設(shè)計(jì):業(yè)務(wù)流程重組(一)業(yè)務(wù)流程重組的原則(二)業(yè)務(wù)流程重組的方法（三）業(yè)務(wù)流程重組的步驟1.業(yè)務(wù)流程分析2.設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評(píng)估3.形成系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程重組方案4.組織實(shí)施與持續(xù)改善五、職位體系設(shè)計(jì)的實(shí)施職位通道設(shè)計(jì)職位序列的設(shè)計(jì)第3節(jié)職位內(nèi)容設(shè)計(jì)一、職位內(nèi)容設(shè)計(jì)的主要任務(wù)（一）工作內(nèi)容設(shè)計(jì)工作的廣度工作的深度工作的完整性工作的自主性工作的反饋(二)職位職責(zé)設(shè)計(jì)職位責(zé)任職位權(quán)力工作方法溝通合作(三)工作關(guān)系設(shè)計(jì)組織內(nèi)的工作關(guān)系包括協(xié)作關(guān)系、監(jiān)督關(guān)系等。通過工作關(guān)系的設(shè)計(jì),使職位間盡量避免工作內(nèi)容和職位職責(zé)上的重合,保證適才適崗,人盡其才,為員工發(fā)揮自身能力和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值創(chuàng)造條件,為有效管理提供環(huán)境保障。二、職位內(nèi)容設(shè)計(jì)的形式基于任務(wù)的職位內(nèi)容設(shè)計(jì)基于能力的職位內(nèi)容設(shè)計(jì)基于團(tuán)隊(duì)的職位內(nèi)容設(shè)計(jì)職位內(nèi)容設(shè)計(jì)的方法現(xiàn)代工效學(xué)方法關(guān)注員工身心健康充分考慮工作條件恰當(dāng)安排工作時(shí)間關(guān)鍵使命法標(biāo)桿對(duì)照法工作輪換法工作塑造法職位內(nèi)容設(shè)計(jì)應(yīng)注意的幾個(gè)問題注重工作分析的系統(tǒng)性特征考慮組織內(nèi)外部環(huán)境因素的影響體現(xiàn)組織戰(zhàn)略意圖，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程為員工能力開發(fā)提供平臺(tái)注重職位內(nèi)容設(shè)計(jì)的調(diào)整職位內(nèi)容設(shè)計(jì)的發(fā)展趨勢工作范圍擴(kuò)大化工作內(nèi)容豐富化自主工作團(tuán)隊(duì)化工作時(shí)間彈性化第五章職位說明書的編制與應(yīng)用學(xué)習(xí)目標(biāo)1.了解職位說明書的含義2.掌握職位說明書的內(nèi)容及作用3.熟練掌握職位說明書的編制方法4.了解職位說明書的編制誤區(qū)及解決辦法第1節(jié)職位說明書概述一、職位說明書的含義(一)職位說明書的定義職位說明書是以標(biāo)準(zhǔn)的格式對(duì)職位的工作及任職者的資格條件進(jìn)行規(guī)范化的描述文件,是工作分析的成果文件之一。職位說明書的內(nèi)容包括兩大部分,即職位描述和職位規(guī)范。其中,職位描述主要涉及工作執(zhí)行者實(shí)際在做什么、如何做以及在什么條件下做等有關(guān)內(nèi)容;職位規(guī)范又稱任職資格,說明執(zhí)行者為了圓滿完成工作所必須具備的知識(shí)、能力、技術(shù)及其他要求。這兩部分并非簡單的羅列,而是通過客觀的內(nèi)在邏輯形成一個(gè)完整的系統(tǒng)。(二)職位描述(1)含義。職位描述是對(duì)職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文件。職位描述區(qū)別于職位規(guī)范的地方在于,它是對(duì)工作職責(zé)、工作活動(dòng)、關(guān)鍵考核指標(biāo)、工作條件及工作環(huán)境等工作特性方面的信息所進(jìn)行的書面描述。(2)內(nèi)容。①職位標(biāo)識(shí)。又稱職位識(shí)別,是關(guān)于職位的基本信息。②職位摘要。又稱職位目的,是對(duì)職位內(nèi)容的簡單概括,通常用簡潔明確的一句話表述職位的工作內(nèi)容和存在的價(jià)值,包括該職位的主要職責(zé)、范圍、目的。③職位職責(zé)。指職位通過一系列什么樣的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo),取得什么樣的工作成果。④職位權(quán)限。指根據(jù)職位的目標(biāo)與職責(zé),組織賦予該職位的決策范圍、層級(jí)與控制力度。⑤績效標(biāo)準(zhǔn)。指考核職位績效優(yōu)劣的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)。⑥工作關(guān)系。包括兩部分內(nèi)容,第一部分是職位在組織中的位置,用組織結(jié)構(gòu)圖來反映;第二部分是職位任職者在工作過程中與組織內(nèi)外部各單位之間的工作聯(lián)系,包括聯(lián)系的對(duì)象、聯(lián)系的內(nèi)容、聯(lián)系的方式和聯(lián)系的頻次。⑦工作環(huán)境。工作環(huán)境界定的是經(jīng)常性工作場所的自然環(huán)境、安全環(huán)境和社會(huì)環(huán)境。此外,工作環(huán)境還關(guān)注由于工作本身或工作環(huán)境的特點(diǎn)給任職者帶來的工作壓力,主要包括工作時(shí)間的波動(dòng)性、出差時(shí)間的百分比、工作負(fù)荷的大小。但是,并非任何職位描述都包括上述內(nèi)容。職位標(biāo)識(shí)、職位摘要、職位職責(zé)和工作關(guān)系這四項(xiàng)被稱為核心內(nèi)容,是任何職位描述中都必須具備的。其余的內(nèi)容則是選擇性內(nèi)容,在后文講解職位說明書的編制時(shí)詳細(xì)介紹。(三)職位規(guī)范(1)含義。職位規(guī)范又稱任職資格,界定了工作對(duì)任職者的受教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)、知識(shí)、技能、能力、心理特征等方面的要求。當(dāng)它作為招聘甄選的依據(jù)時(shí),也可以視為任職要求或者雇傭標(biāo)準(zhǔn)。與職位描述強(qiáng)調(diào)對(duì)職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范不同,職位規(guī)范強(qiáng)調(diào)對(duì)人的要求。(2)作用。①職位規(guī)范對(duì)招聘的作用。在組織招聘的過程中參考任職資格,可以從各個(gè)方面對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行評(píng)價(jià),有效避免招聘的隨意性與不確定性,營造公平的招聘環(huán)境。與此同時(shí),也可以通過資格標(biāo)準(zhǔn)有目的地選擇符合組織發(fā)展需要的人才。②職位規(guī)范對(duì)培訓(xùn)的作用。職位規(guī)范可以指引員工與組織一同發(fā)展。人力資源部或各部門在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時(shí)可以參照任職資格體系中的知識(shí)、能力、技能等要求,有針對(duì)性地設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容;員工會(huì)以任職資格作為標(biāo)準(zhǔn)和導(dǎo)向,通過自主學(xué)習(xí)提高自己的知識(shí)與技能水平。③職位規(guī)范對(duì)考核的作用。職位規(guī)范中基于知識(shí)與能力的業(yè)績評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的績效差別,并且業(yè)績評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以分解到職位關(guān)鍵績效指標(biāo),即通過對(duì)員工知識(shí)、能力的評(píng)價(jià)間接對(duì)其進(jìn)行考核,使職位任職資格評(píng)價(jià)作為考核管理系統(tǒng)的一個(gè)重要組成部分。④職位規(guī)范對(duì)工作評(píng)價(jià)及薪酬體系建立的作用。通過建立任職資格體系,與職位評(píng)估相結(jié)合完善薪酬管理制度,使薪酬與知識(shí)、能力密切相關(guān),促使員工努力提高現(xiàn)有知識(shí)與能力水平,在組織內(nèi)部建立良好的氛圍,形成學(xué)習(xí)型組織。⑤職位規(guī)范對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的作用。在員工的晉升通道上,通過對(duì)資歷、職位職責(zé)、知識(shí)、能力素質(zhì)、業(yè)績評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的詳細(xì)描述,明確各職位任職資格的實(shí)際要求,為員工的職業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)。二、職位說明書的作用(一)為招聘、錄用員工提供依據(jù)(二)對(duì)員工進(jìn)行目標(biāo)管理(三)是績效考核的基本依據(jù)(四)為企業(yè)制定薪酬政策提供依據(jù)(五)為員工教育與培訓(xùn)提供依據(jù)(六)為員工晉升與開發(fā)提供依據(jù)第2節(jié)職位說明書的編制一、編制職位說明書應(yīng)注意的幾個(gè)問題編制職位說明書是一項(xiàng)重要的工作,需要嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真地完成。具體要注意以下幾個(gè)問題:第一,內(nèi)容清晰明確。應(yīng)用準(zhǔn)確的文字清晰地描述出職位說明書的每一項(xiàng)要素。為了增強(qiáng)可讀性,應(yīng)盡量避免使用生僻詞語和容易引起歧義的詞語。第二,明確職權(quán)范圍。根據(jù)所收集信息的分析結(jié)果,清楚準(zhǔn)確地指出每個(gè)職位的職權(quán)范圍。第三,表述具體完整。不能為了追求簡明而使語言過于抽象,尤其是關(guān)于職責(zé)與知識(shí)、能力、技術(shù)的描述,必須具體完整。第四,語言簡明扼要。應(yīng)在清晰準(zhǔn)確的前提下使用盡量簡明的語言,不拖沓冗長。第五,核對(duì)結(jié)果文件。在職位說明書成型以后,不能認(rèn)為所有工作都已經(jīng)結(jié)束了。還要將職位說明書與之前所收集信息的分析結(jié)果對(duì)照,由組織內(nèi)部的相關(guān)工作人員對(duì)其進(jìn)行審核與反饋,經(jīng)過反復(fù)修改確認(rèn)無誤后,編制工作才算完成。二、編制方法(一)職位描述的編寫職位描述是對(duì)職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文件。前面已經(jīng)列舉了職位描述應(yīng)包括的主要內(nèi)容,這些內(nèi)容又分為核心內(nèi)容與選擇性內(nèi)容,下面將對(duì)這些內(nèi)容的區(qū)分與編寫進(jìn)行詳細(xì)的講解。決定職位描述內(nèi)容的因素有兩個(gè):工作分析目的與職位描述使用者。工作分析的目的不同,則分析所收集的信息、信息的用途及結(jié)果都可能不同,因此,基于此編寫的職位描述也可能不同。1.工作標(biāo)識(shí)2.工作摘要3.工作職責(zé)4.工作權(quán)限5.績效標(biāo)準(zhǔn)6.工作關(guān)系7.工作環(huán)境(二)職位規(guī)范的編寫1.編寫職位規(guī)范的原則職位規(guī)范是職位說明書的另一重要組成部分。在學(xué)習(xí)如何編寫職位規(guī)范之前,應(yīng)了解編寫職位規(guī)范必須注意的幾個(gè)問題:第一,必須遵循工作分析的職位原則,即工作分析關(guān)注工作或者職位本身而非任職者本人。要以工作為依據(jù),制定切實(shí)的任職資格,即列出的任何資格條件必須與工作有關(guān)。第二,職位規(guī)范要符合法律條文,嚴(yán)禁種族、宗教、性別、年齡、身體殘疾方面的歧視。第三,切忌職位規(guī)范只是對(duì)擬任職者的要求,而非對(duì)現(xiàn)有任職者的要求。第四,所列出的任職資格一般是履行工作職責(zé)的最低要求,即必備資格,它是雇用員工的最低標(biāo)準(zhǔn)。為了順應(yīng)職位說明書新的發(fā)展趨勢,也可以遵循適度偏高原則,在必備資格的基礎(chǔ)上,列出期望具備的資格或者任職者能出色勝任本職位的資格,即期望資格,這可為任職者的發(fā)展指明方向。2.編寫職位規(guī)范的方法職位規(guī)范的確定方法與技術(shù)有很多,總的來說,可以分為兩類:邏輯推導(dǎo)法和統(tǒng)計(jì)分析法。第一,邏輯推導(dǎo)法?；谶壿嬐茖?dǎo)建立職位規(guī)范的方法又分為兩類,即以工作為導(dǎo)向的推導(dǎo)方法和以人為導(dǎo)向的推導(dǎo)方法。這兩種方法都依賴主題專家。以工作為導(dǎo)向的職位規(guī)范推導(dǎo)方法,依賴詳細(xì)的職位描述來獲得對(duì)員工的要求,即從工作本身的職責(zé)和任務(wù)出發(fā),分析完成這些工作職責(zé)和任務(wù)需要任職者具備什么資格條件。以人為導(dǎo)向的職位規(guī)范推導(dǎo)方法,以使任職者獲得成功的關(guān)鍵行為或高頻率、花費(fèi)大量時(shí)間的工作行為為出發(fā)點(diǎn),分析任職者要從事這樣的行為需要具備什么資格條件。這兩種方法的特點(diǎn)是:適用性較強(qiáng),成本較低,但是準(zhǔn)確性相對(duì)較低。第二,統(tǒng)計(jì)分析法。統(tǒng)計(jì)分析法主要說明以下兩者之間的關(guān)系:其一,顯示人員特點(diǎn)的一些預(yù)測指標(biāo),如身高、智力或手指靈活度等;其二,反映工作績效的一些指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)(如主管人員評(píng)定的績效等級(jí))。這一過程包括五個(gè)步驟:第一步,進(jìn)行工作分析并確定如何對(duì)工作進(jìn)行績效評(píng)價(jià)。第二步,挑選出能夠作用于績效水平的個(gè)人特征,如手指靈活度等。第三步,測試職位候選人身上的這些特征。第四步,衡量這些候選人實(shí)際工作以后的工作績效。第五步,對(duì)個(gè)人特征與工作績效之間的關(guān)系進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析,以判斷前者對(duì)后者是否有預(yù)測作用。這種方法對(duì)企業(yè)來說更具有辯護(hù)力,因?yàn)槿绻荒艽_定某些個(gè)人特征與工作績效有關(guān),那么法律將會(huì)禁止企業(yè)在招聘員工時(shí)將這些個(gè)人特征作為篩選依據(jù)。如果存在以性別、種族、宗教、年齡、原居住國等為依據(jù)的歧視,那么必須有證據(jù)說明它們確實(shí)能夠反映出績效方面的差異,而這通常需要統(tǒng)計(jì)上的效度分析。3.編寫職位規(guī)范的具體內(nèi)容在熟悉了編寫職位規(guī)范的原則與方法后,接下來詳述職位規(guī)范的每一項(xiàng)內(nèi)容的具體編制方法。一份完整全面的職位規(guī)范一般包括以下項(xiàng)目:教育程度要求資格證書要求工作經(jīng)驗(yàn)要求培訓(xùn)要求知識(shí)要求技能要求心理品質(zhì)要求三、職位說明書的編制誤區(qū)企業(yè)員工認(rèn)為自己的職責(zé)與職位說明書的表述不符,甚至對(duì)職位說明書的表述和內(nèi)容存有疑問,這是組織的人力資源管理者不愿看到的。下面主要從對(duì)職位說明書編制的誤區(qū)出發(fā),分析原因,提出解決方案,最終為編制合理的職位說明書提出指導(dǎo)性意見和建議。(一)功能錯(cuò)位(二)職責(zé)交叉(三)職責(zé)重疊(四)不成體系案例分析：缺乏職位說明書引發(fā)的混亂貝貝服裝是一家中型服裝制造企業(yè)，長期以來，幾乎所有生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃都是按照生產(chǎn)指令單協(xié)調(diào)的。當(dāng)它還是一家小企業(yè)時(shí)，一張指令單可以高效地協(xié)調(diào)好工廠的生產(chǎn)和管理。當(dāng)它發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，部門、層級(jí)越來越多，但它仍然采用沒有流程約束的、比較隨機(jī)的指令單管理，沒有對(duì)職位職責(zé)通過職位說明書加以明晰，從而造成管理上的混亂。有一次，設(shè)計(jì)部接到營銷部送來的客戶訂單后，在第一時(shí)間制作了一張生產(chǎn)指令單并經(jīng)總經(jīng)理簽字后發(fā)給物控部、采購部、布料倉、生產(chǎn)部及裁床部。生產(chǎn)指令單的主要內(nèi)容是：生產(chǎn)休閑單衣860件，其中73碼的300件，90碼的560件；用布是26支紗165cm寬的單面布。物控部接到生產(chǎn)指令單后計(jì)算出所需布的總量后，立即制定了采購計(jì)劃，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后送給采購部，采購部在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)向坯布供應(yīng)商訂購了，并將布的樣本交給布料倉，之后就是等著驗(yàn)布了。生產(chǎn)部接到生產(chǎn)指令單也馬上制定了生產(chǎn)計(jì)劃，并召開了由裁床、縫紉、后整、印花、外發(fā)部門主管參加的生產(chǎn)調(diào)度會(huì)，等布一到就可以開裁了?？蛻舾膯卧谏a(chǎn)型企業(yè)里是經(jīng)常發(fā)生的事。這天，營銷部接到客戶更改訂單的要求：把73碼的改為560件，90碼的改為300件?？蛻羰巧系?，當(dāng)然要滿足?？墒?，營銷部沒有了解生產(chǎn)部是否已經(jīng)布產(chǎn)，直接通知了設(shè)計(jì)部，設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)師馬上更改生產(chǎn)指令單，并按照主管的吩咐，將更改情況通知有關(guān)部門。此后，設(shè)計(jì)師用內(nèi)部電話將客戶改單的事通知了物控部主管和生產(chǎn)部主管。而接到設(shè)計(jì)師通知的物控部主管與生產(chǎn)部主管，都指示自己的文員在原來的生產(chǎn)指令單上做了更改。然而，沒有接到生產(chǎn)指令單更改通知的裁床部主任，在接到同樣不知道生產(chǎn)指令單已更改的布料倉有關(guān)“布到了”的通知后，馬上開出“領(lǐng)料單”，到布料倉把原生產(chǎn)指令單中的用布領(lǐng)出來并開裁了。萬幸的是，該公司每天早上有開生產(chǎn)早會(huì)的慣例，即對(duì)前一天各部門的工作進(jìn)度進(jìn)行總結(jié)，部署當(dāng)天的任務(wù)。會(huì)上生產(chǎn)部主管發(fā)現(xiàn)了情況，馬上匯報(bào)給李老板。李老板說，幸運(yùn)幸運(yùn)，好在客戶改的是73碼的，又是同一款，只要把已經(jīng)裁了的90碼的那260件裁為73碼的就行了。但是，不幸的事還是發(fā)生了。第一個(gè)不幸的事是：從90碼改小到73碼而裁下來的多余布邊只能以每公斤0.50元的價(jià)格作為廢布處理，僅能收回39元，損失了1911元。而如果客戶的改單要求是增加90碼的話，那損失的將是整批布料。從成本核算的角度來看，改動(dòng)的260件73碼的休閑單衣，已無形中增加了1911元的生產(chǎn)成本。第二個(gè)不幸的事是：這么一折騰，必然影響了生產(chǎn)進(jìn)度，打亂了生產(chǎn)計(jì)劃，延誤了交貨期。生產(chǎn)早會(huì)上，李老板說：“一件這么小的事，你們都搞得亂七八糟的，你們的執(zhí)行力什么時(shí)候才能讓我放心呀。”聽到李老板的話，設(shè)計(jì)部主管不高興了，說：“我們接到營銷部的訂單或改動(dòng)的訂單都是第一時(shí)間完成生產(chǎn)指令單的，我自認(rèn)為執(zhí)行得還可以。至于生產(chǎn)部沒有通知裁床和物控部，也沒有通知布料倉，這跟我們的執(zhí)行力有什么關(guān)系？”聽到設(shè)計(jì)部主管的話，生產(chǎn)部和物控部主管更不高興了，反駁道：“我們的執(zhí)行力是有目共睹的，這件事怪就怪你們設(shè)計(jì)部沒有將改動(dòng)的生產(chǎn)指令單發(fā)給各有關(guān)部門！”聽到生產(chǎn)部和物控部主管說出這些話，設(shè)計(jì)部主管“噴火”了，立即回應(yīng)道：“你們將公司的規(guī)章制度拿出來，里面如果有哪一條規(guī)定改動(dòng)的生產(chǎn)指令單必須由我們發(fā)給各有關(guān)部門的話，這次的損失我負(fù)責(zé)賠償！”生產(chǎn)部和物控部主管隨之冷笑道：“公司的規(guī)章制度里如果有規(guī)定是由我們發(fā)給各有關(guān)部門的話，這次的損失我們雙倍賠償！”李老板看著各部門主管的唇槍舌劍和互相推諉，目瞪口呆了?。ū景咐木幾则v訊財(cái)經(jīng)2010年2月彭達(dá)生文章：職責(zé)不清造成執(zhí)行力低下。網(wǎng)址：/a/20100206/000750_1.htm：）【案例討論與思考題】試討論如何編制、運(yùn)用“職位說明書”這一工具才能避免工作中出現(xiàn)職責(zé)不清現(xiàn)象？第六章職位評(píng)價(jià)總論小專欄合益集團(tuán)是一家由愛德華?海（EdwardN.Hay）在1943年發(fā)起成立的全球性管理咨詢公司，其價(jià)值創(chuàng)造體現(xiàn)在幫助領(lǐng)導(dǎo)者將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)并幫助個(gè)人和組織發(fā)揮其潛力。70多年來，該公司專注于組織管理與人力資源服務(wù)領(lǐng)域，一直以高質(zhì)量的研究和工作中的理性嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度著稱。合益集團(tuán)采用最高效的方式使客戶突破固有局限，重新認(rèn)識(shí)自己的組織機(jī)構(gòu)，從而取得預(yù)期成果。合益集團(tuán)與世界上很多最好的、最受贊賞的公司合作，幫助它們用新的、變化的方式管理人員和資源。截至2016年，合益在47個(gè)國家設(shè)有86家辦事處，共有員工2600多人。合益集團(tuán)1951年開發(fā)的海氏三要素評(píng)估法是國際上使用最廣泛的一種職位評(píng)估方法。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)進(jìn)行職位評(píng)估時(shí)都采用了海氏三要素評(píng)估法。它通過三個(gè)方面對(duì)職位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，并且通過較為精確的分值計(jì)算確定職位的等級(jí)。合益集團(tuán)業(yè)已建立了世界上最豐富、最全面的組織管理咨詢數(shù)據(jù)庫，使合益的客戶能夠參照所屬行業(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)來改進(jìn)自己。第1節(jié)職位評(píng)價(jià):概念、原則、方法、意義在一個(gè)企業(yè)里,人們常常需要確定一個(gè)職位的價(jià)值、貢獻(xiàn)度,或者想知道一名財(cái)務(wù)經(jīng)理和一名銷售經(jīng)理相比,究竟誰對(duì)企業(yè)的價(jià)值及貢獻(xiàn)更大,誰應(yīng)該獲得更多的報(bào)酬,哪個(gè)職位在企業(yè)中具有更高的地位。這既是組織管理者正確認(rèn)識(shí)組織自身管理體系的需要,也是組織內(nèi)部基于公平原則付酬的需要。職位評(píng)價(jià)就是要對(duì)不同職位的貢獻(xiàn)價(jià)值進(jìn)行衡量比較,從而得出一個(gè)令人信服的客觀的評(píng)價(jià)結(jié)果。沒有客觀公平的職位評(píng)價(jià),組織內(nèi)部就可能存在“搭便車”“吃大鍋飯”的風(fēng)險(xiǎn),組織也可能因“不平則鳴”而面臨分崩離析的風(fēng)險(xiǎn)。一、職位評(píng)價(jià)(一)職位評(píng)價(jià)的概念職位評(píng)價(jià)(positionevaluation)也稱崗位評(píng)價(jià)(postevaluation)或工作評(píng)價(jià)(jobevaluation),是根據(jù)各職位對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn),通過專門的技術(shù)和程序?qū)M織中各職位的價(jià)值進(jìn)行綜合比較,確定職位的相對(duì)價(jià)值差異的過程。職位評(píng)價(jià)作為一種專門的人力資源管理技術(shù),是構(gòu)建組織價(jià)值序列的基礎(chǔ),也是建立組織薪酬級(jí)別體系的基礎(chǔ)。職位評(píng)價(jià)是在對(duì)工作以及職位進(jìn)行認(rèn)真分析的前提下,對(duì)公司內(nèi)部所有職位的權(quán)責(zé)大小,工作的難度、強(qiáng)度和環(huán)境,以及從事某一職位的要求等諸多方面的系統(tǒng)性評(píng)價(jià)。(二)職位評(píng)價(jià)的淵源1.職位評(píng)價(jià)的起步期：從泰勒理論的提出直至1930年前后,通常被認(rèn)為是職位評(píng)價(jià)的起步期。2.職位評(píng)價(jià)的成熟期：20世紀(jì)30年代,A.L.克里斯(A.L.Kress)對(duì)職位評(píng)價(jià)中的評(píng)分方法(即要素計(jì)點(diǎn)法)進(jìn)行了修訂,美國全國電器制造商協(xié)會(huì)和全國金屬貿(mào)易協(xié)會(huì)采用要素計(jì)點(diǎn)法設(shè)計(jì)了職位評(píng)價(jià)體系。第二次世界大戰(zhàn)后,以合益集團(tuán)(HayGroup)為代表的咨詢公司大力開發(fā)量化職位評(píng)價(jià)技術(shù),使之日趨成熟。第一種現(xiàn)代職位評(píng)價(jià)法——海氏職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)起源于50年代早期,1965年首次以全球化的標(biāo)準(zhǔn)形式出現(xiàn)。3.職位評(píng)價(jià)的轉(zhuǎn)型期：20世紀(jì)80年代以來,信息技術(shù)革命給企業(yè)的生產(chǎn)方式、組織方式帶來巨大變革,企業(yè)“大馬不死”的神話逐漸破滅。大企業(yè)具有的官僚僵化、龐大笨拙、反應(yīng)遲鈍、接受信息技術(shù)等新事物慢等弱點(diǎn)日益顯現(xiàn),組織經(jīng)營面臨巨大的挑戰(zhàn)。在這種背景下,以杰克?韋爾奇(JackWelch)為代表的變革力量走上歷史舞臺(tái)。他們率先對(duì)企業(yè)大刀闊斧地進(jìn)行扁平化、虛擬化、彈性化、無邊界化的改革。通過分析企業(yè)流程,重新定義組織和職位價(jià)值,職位的定義更加寬泛,職位的內(nèi)容更加豐富,職位的要求更加具有彈性。由于企業(yè)的核心競爭力依賴于員工,因此,企業(yè)管理者的關(guān)注點(diǎn)逐漸從職位價(jià)值向員工價(jià)值轉(zhuǎn)變,從職位評(píng)價(jià)向技能評(píng)價(jià)、能力評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)變。(三)職位評(píng)價(jià)的默認(rèn)前提職位評(píng)價(jià)建立在一些公認(rèn)的假設(shè)的前提下,如果不承認(rèn)這些假設(shè),職位評(píng)價(jià)將毫無意義。假設(shè)包括:第一,根據(jù)職位對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所作出的貢獻(xiàn)大小來支付薪酬的做法是合乎邏輯的。第二,基于員工所承擔(dān)職位的相對(duì)價(jià)值來確定員工個(gè)人的薪酬是公平的,是大家樂于接受的。第三,組織能夠通過維持一種基于職位相對(duì)價(jià)值的職位結(jié)構(gòu)來促使企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。第四,在某一特定運(yùn)用時(shí)段,職位內(nèi)容、職位環(huán)境、職位技術(shù)含量是相對(duì)穩(wěn)定的。也就是說,在職位評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用階段,其職位內(nèi)容基本明確化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化,并且在一段時(shí)期內(nèi)基本穩(wěn)定,不會(huì)有顯著變化。第五,進(jìn)行職位評(píng)價(jià)時(shí),各職位的職責(zé)范圍明確,職位序列關(guān)系清晰,任職者對(duì)履職情況具有完全責(zé)任能力。(四)有關(guān)職位評(píng)價(jià)的幾點(diǎn)注意事項(xiàng)第一,評(píng)價(jià)對(duì)象是“事”而非“人”,切忌因人而評(píng)。第二,職位評(píng)價(jià)是人力資源管理中操作難度較大但又非常重要的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。第三,職位評(píng)價(jià)確定的只是職位之間的相對(duì)價(jià)值。第四,職位評(píng)價(jià)的結(jié)果是有限理性的。第五,職位評(píng)價(jià)的結(jié)果具有時(shí)效性。二、職位評(píng)價(jià)的原則職位評(píng)價(jià)是一項(xiàng)技術(shù)性強(qiáng)、涉及面廣、工作量大的活動(dòng)。也就是說,這項(xiàng)活動(dòng)不僅需要大量的人力、物力和財(cái)力,而且要運(yùn)用多個(gè)學(xué)科的專業(yè)技術(shù)知識(shí),涉及很多部門和單位。為了保證各項(xiàng)實(shí)施工作的順利開展,提高職位評(píng)價(jià)的科學(xué)性、合理性和可靠性,在組織實(shí)施中應(yīng)遵循以下原則。(一)系統(tǒng)性原則(二)標(biāo)準(zhǔn)化原則(三)能級(jí)對(duì)應(yīng)原則(四)帕累托優(yōu)化原則三、職位評(píng)價(jià)的流程與方法（一）職位評(píng)價(jià)的準(zhǔn)備工作實(shí)施工作分析建立工作說明和職位規(guī)范確立職位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)職位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是指由有關(guān)部門對(duì)職位評(píng)價(jià)的方法、指標(biāo)及指標(biāo)體系等方面所做的統(tǒng)一規(guī)定,包括評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)技術(shù)方法標(biāo)準(zhǔn)。任何同類事物之間的比較都必須建立在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上,以保證評(píng)價(jià)工作的正確性和評(píng)價(jià)結(jié)果的可比性。因此,職位評(píng)價(jià)必須采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)?？捎脟翌C布的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),運(yùn)用國家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的方法和技術(shù)進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)于暫時(shí)還沒有國家標(biāo)準(zhǔn)的部分,可根據(jù)制定國家標(biāo)準(zhǔn)的基本思想和要求制定統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（二）職位評(píng)價(jià)的方法職位排序法職位分類法要素計(jì)點(diǎn)法要素比較法(1)職位排序法。直接由評(píng)價(jià)小組對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行綜合排序。比較典型的有直接排序法、配對(duì)比較法。(2)職位分類法。由評(píng)價(jià)小組對(duì)職務(wù)類別與等級(jí)進(jìn)行定義,然后對(duì)職位進(jìn)行研判分類,給予評(píng)價(jià)。(3)要素計(jì)點(diǎn)法。將職位中一些值得組織為之付酬的要素提煉出來,并根據(jù)相應(yīng)的評(píng)價(jià)體系對(duì)某職位所含的各個(gè)要素進(jìn)行賦值,加總職位各要素的點(diǎn)值,即可得到職位價(jià)值(以點(diǎn)值表示)。比較典型的有海氏職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)和美世國際職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)等。(4)要素比較法。將職位中的各個(gè)要素分別進(jìn)行比較和排序,然后根據(jù)相應(yīng)的權(quán)重進(jìn)行綜合排序,對(duì)照典