管理學(xué)原理課件

管理與管理學(xué)一、管理的內(nèi)涵組織（organization），是指由人員組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的社會實體。組織包含三項基本特征。首先，每個組織都有一個明確的目的。其次，每個組織都具有系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范和限制成員的行為。最后，組織要使用技術(shù)手段將資源投入轉(zhuǎn)化為組織產(chǎn)出。一、管理的內(nèi)涵管理是一個協(xié)調(diào)工作活動的過程，其目的是能夠有效率和有效果地同他人一起或通過他人實現(xiàn)組織的目標(biāo)。管理是一個協(xié)調(diào)工作的過程，這個過程代表了一系列持續(xù)進(jìn)行的有管理者參與的職能活動。管理是與他人一起或通過他人實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，這就對管理崗位和非管理崗位進(jìn)行了區(qū)分。效率和效果是管理活動追求的兩大目標(biāo)。一、管理的內(nèi)涵管理的性質(zhì)管理的自然屬性和社會屬性現(xiàn)代管理的科學(xué)性和藝術(shù)性一、管理的內(nèi)涵管理的一般特征管理最基本的任務(wù)是實現(xiàn)有效的社會協(xié)作管理最基本的形式是組織管理最主要的內(nèi)容是處理人際關(guān)系管理發(fā)展的主要動力是變革與創(chuàng)新二、管理的職能本書將組織中各級管理者承擔(dān)的基本職能歸納為四類，分別是計劃（planning）、組織（organizing）、領(lǐng)導(dǎo)（leading）和控制（controlling）。三、管理者管理者（manager）是組織中做決策、分配資源、指導(dǎo)別人的行為、監(jiān)督別人的活動并對達(dá)到目標(biāo)負(fù)有責(zé)任的人。管理者按照所處的層級不同可將管理者劃分為基層管理者、中層管理者和高層管理者。三、管理者三、管理者管理者角色（HenryMintzberg）人際關(guān)系信息傳遞決策制定?掛名首腦?領(lǐng)導(dǎo)者?聯(lián)絡(luò)者?監(jiān)聽者?傳播者?發(fā)言人?企業(yè)家?混亂駕馭者?資源分配者?談判者三、管理者管理者應(yīng)具備的技能（RobertKatz）四、管理環(huán)境內(nèi)部環(huán)境管理的內(nèi)部環(huán)境是指存在于特定組織之內(nèi)，決定著管理系統(tǒng)的存在以及影響其發(fā)展的客觀因素的總和，既包括人員、設(shè)備、經(jīng)費等實體性因素，也包括規(guī)章、條例、制度等體制性因素，還包括人際關(guān)系、組織氛圍等無形因素。四、管理環(huán)境外部環(huán)境具體環(huán)境一般環(huán)境顧客供應(yīng)商競爭者壓力集團經(jīng)濟與技術(shù)政治與法律社會與文化人口與地理四、管理環(huán)境環(huán)境管理——評估環(huán)境四、管理環(huán)境環(huán)境管理——利益相關(guān)者管理目錄第1節(jié)管理第2節(jié)管理學(xué)一、管理學(xué)的性質(zhì)與內(nèi)容管理學(xué)的性質(zhì)管理學(xué)是一門綜合性的交叉學(xué)科。管理學(xué)是一門緊貼實踐的應(yīng)用性學(xué)科。管理學(xué)是一門具有鮮明時代特色的學(xué)科。一、管理學(xué)的性質(zhì)與內(nèi)容管理學(xué)的內(nèi)容管理原理。管理原理主要研究基礎(chǔ)理論中的一般性問題，即研究普遍適用于人類社會或某一特定社會形態(tài)的一般原理、理念、原則以及基本規(guī)律。管理職能。管理原理的作用是在管理者履行各項職能的過程中體現(xiàn)出來的。管理職能研究主要是從管理的功能、過程、技能、角色、活動等多個角度探討“管理者做什么”這一問題。一、管理學(xué)的性質(zhì)與內(nèi)容管理學(xué)的內(nèi)容管理技術(shù)和方法。管理職能的履行是依靠管理的技術(shù)、方法和手段來實現(xiàn)的。技術(shù)和方法研究主要探討“管理者如何做”這一問題。管理者。管理者是管理活動的主體，既包括個體也包括群體。管理者研究主要是探討“什么人來做”這一問題。管理環(huán)境。任何組織的生存都離不開外部環(huán)境。管理環(huán)境研究主要是探討“管理的外部條件如何”這一問題。一、管理學(xué)的性質(zhì)與內(nèi)容管理學(xué)的內(nèi)容管理效能。管理活動是否有效的主要標(biāo)志是效率和效果。管理效果是對管理目標(biāo)實現(xiàn)程度的衡量，它所探討的問題是“做得怎樣”。管理思想史。管理思想史是在考察管理實踐的發(fā)展歷程的基礎(chǔ)上對管理思想的演變過程所做的理論回顧。管理思想史研究主要是對管理史上各種觀點、主張、思想、理論進(jìn)行梳理和提煉，目的在于繼承和發(fā)展管理學(xué)研究成果。二、管理學(xué)的研究方法研究過程二、管理學(xué)的研究方法研究方法實驗法。實驗法是一種能夠讓管理研究者探索因果關(guān)系的觀察法，一般在一定控制條件下的實驗室里進(jìn)行，但也可以用于研究現(xiàn)實世界中管理事件的效應(yīng)。調(diào)查法。調(diào)查法是管理研究中相當(dāng)普遍的一套方法，即從研究總體中抽選樣本，并對樣本進(jìn)行問卷調(diào)查。研究者可以通過郵寄問卷、親身訪談、在線調(diào)查等多種方式來收集資料。二、管理學(xué)的研究方法研究方法實地研究法。實地研究法是一種在自然的管理情境下直接觀察管理活動表象的研究方法。一般而言，實地研究都是定性的而不是定量的。非介入性研究法。非介入性研究法可以細(xì)分為三種方法，即內(nèi)容分析法、既有統(tǒng)計資料分析法、歷史/比較分析法。二、管理學(xué)的研究方法研究方法評估研究法。評估研究是一種應(yīng)用性研究，通常采取實驗或準(zhǔn)實驗設(shè)計，有時也可能使用資料收集和分析的方法。它研究的是管理干預(yù)的效果，因此，在準(zhǔn)備實行管理干預(yù)時，評估研究法很適用。三、學(xué)習(xí)管理學(xué)的意義學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)的意義具體表現(xiàn)在以下三個方面：首先，學(xué)習(xí)管理學(xué)有助于把握現(xiàn)代管理規(guī)律，提高人類社會實踐活動的能力。其次，學(xué)習(xí)管理學(xué)有助于合理組織生產(chǎn)力的要素，提高生產(chǎn)力水平，充分發(fā)揮生產(chǎn)力在人類文明進(jìn)步中的作用。最后，學(xué)習(xí)管理學(xué)也是個人謀職和從事社會活動的必要準(zhǔn)備。251.什么是組織？組織的基本構(gòu)成要素有哪些？2.如何理解管理的內(nèi)涵？3.論述管理的性質(zhì)及一般特征。4.簡述管理的基本職能。5.簡述管理者在組織中所扮演的角色。6.簡述管理的環(huán)境，以及如何對外部環(huán)境進(jìn)行評估和管理。7.論述管理學(xué)研究的過程和方法。8.如何認(rèn)識學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)的意義？思考題

管理理論的發(fā)展與演變第1節(jié)管理理論的萌芽時期早期的管理思想大體上有兩類：一類偏重于有關(guān)管理職能、原則等方面的理論研究。亞當(dāng)·斯密分析了勞動分工的效益，提出了生產(chǎn)合理化的概念。另一類則偏重于管理技術(shù)和方法的研究。查爾斯·巴比奇就工廠的人事問題提出了“分享利潤計劃”。羅伯特·歐文首先提出在工廠生產(chǎn)中要重視人的因素。安德魯·尤爾則對管理人員進(jìn)行教育培訓(xùn)，成為管理教育的先驅(qū)。第1節(jié)管理理論的萌芽時期雖然這一時期主要的、有代表性的管理實踐和管理思想已經(jīng)明確地體現(xiàn)和闡述了管理的原則，但它們還沒有形成完整的管理思想體系。然而，這些探索為日后管理運動的蓬勃發(fā)展打下了基礎(chǔ)：區(qū)分了管理者與投資者的職能；預(yù)見到管理的地位將不斷提高；促使人們認(rèn)識到管理是一門具有獨立完整體系的科學(xué)。目錄第1節(jié)管理理論的萌芽時期第2節(jié)古典管理理論時期第3節(jié)管理理論發(fā)展的過渡時期 第4節(jié)現(xiàn)代管理理論的形成時期 第5節(jié)現(xiàn)代管理理論的發(fā)展時期 第6節(jié)現(xiàn)代管理理論的深入時期第7節(jié)管理理論的多元化時期第8節(jié)當(dāng)代管理理論的繁榮時期

第2節(jié)古典管理理論時期19世紀(jì)末至20世紀(jì)20年代為古典管理理論時期?？茖W(xué)管理理論。管理過程理論。古典組織理論。工業(yè)心理學(xué)。第2節(jié)古典管理理論時期科學(xué)管理理論科學(xué)管理之父：弗雷德里克·泰勒（FrederickW.Taylor）提出了謀求最高生產(chǎn)率的科學(xué)管理四項原則；強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化管理和激勵性工資的作業(yè)管理理論；推崇計劃職能與執(zhí)行職能相分離；認(rèn)為雇傭雙方要通過合作提高生產(chǎn)率，從而實現(xiàn)雇主低成本和雇員高工資的雙重目標(biāo)。第2節(jié)古典管理理論時期科學(xué)管理理論卡爾?巴思：“巴思計算尺”。亨利?甘特：“甘特圖”、計件獎勵工資制度、“工業(yè)民主”和更重視人的領(lǐng)導(dǎo)方式。吉爾布雷思夫婦：動作研究、疲勞研究、建筑業(yè)的“現(xiàn)場制度”、強調(diào)人的因素以及管理人員的培訓(xùn)與發(fā)展。第2節(jié)古典管理理論時期科學(xué)管理理論哈林頓?埃默森：效率的12條原則以及配套的獎勵工資制度、主張建立并行的直線組織和參謀組織。莫里斯?庫克：把科學(xué)管理理念應(yīng)用于高等教育和市政管理。亨利?福特：管理實踐者，流水線作業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。第2節(jié)古典管理理論時期管理過程理論亨利?法約爾——“一般管理理論之父”和“管理過程之父”一是認(rèn)為管理有別于經(jīng)營，管理只是經(jīng)營活動的一部分，有自身的職能體系；二是提出管理活動的五項職能，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，以后的管理學(xué)家對管理職能的研究基本以此為藍(lán)本；三是提出了管理活動要遵循的包括勞動分工、權(quán)力與責(zé)任在內(nèi)的14條管理原則。第2節(jié)古典管理理論時期古典組織理論馬克斯?韋伯——“組織理論之父”通過職務(wù)或者職位取代個人或者世襲地位來管理，其提出的理想的官僚制是以理性-法律權(quán)力為基礎(chǔ)的行政管理體制，包含高層、中層和基層三個層次的組織結(jié)構(gòu)。由于韋伯在組織理論方面的開創(chuàng)性貢獻(xiàn)，人們常常把這一時期的組織理論稱為古典組織理論。第2節(jié)古典管理理論時期工業(yè)心理學(xué)雨果·孟斯特伯格將心理學(xué)的研究方法應(yīng)用于工業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域，通過心理學(xué)的方法提高工人的適應(yīng)性、提高工作效率。如何根據(jù)個體的素質(zhì)以及心理特點把他們安置到最合適的工作崗位上；在什么樣的心理條件下可以讓工人發(fā)揮最大的干勁和積極性；工人處于什么情緒能產(chǎn)生最佳工作效果。對后來的人際關(guān)系運動產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。第2節(jié)古典管理理論時期工業(yè)心理學(xué)瑪麗·福萊特——“管理理論之母”和“管理學(xué)的先知”提出了群體原則，即只有在群體中才能發(fā)現(xiàn)真正的人，個人的潛能只有在群體中才能被發(fā)現(xiàn)，從而獲得真正的自由。在群體原則的思想表述中，她認(rèn)為個人存在于社會交往之中，民主是一種社會意識，應(yīng)該通過利益的結(jié)合來減少沖突。提倡變服從個人權(quán)力為遵循形勢規(guī)律，應(yīng)通過協(xié)作和控制來達(dá)到目標(biāo)，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的相互影響。目錄第1節(jié)管理理論的萌芽時期第2節(jié)古典管理理論時期第3節(jié)管理理論發(fā)展的過渡時期

第4節(jié)現(xiàn)代管理理論的形成時期 第5節(jié)現(xiàn)代管理理論的發(fā)展時期 第6節(jié)現(xiàn)代管理理論的深入時期第7節(jié)管理理論的多元化時期第8節(jié)當(dāng)代管理理論的繁榮時期

第3節(jié)管理理論發(fā)展的過渡時期20世紀(jì)三四十年代年代是管理理論發(fā)展的過渡時期人際關(guān)系學(xué)派誕生——霍桑實驗（梅奧與羅特利斯伯格）主要結(jié)論：工人是社會人，而不是經(jīng)濟人。企業(yè)中存在非正式組織。新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿足度。第3節(jié)管理理論發(fā)展的過渡時期戴爾·卡耐基的人際關(guān)系觀點反映了當(dāng)時人們希望迅速致富的時代特點。他的人際關(guān)系思想和教學(xué)實踐有著巨大的影響。他所著的《人性的弱點》《人性的優(yōu)點》《享受工作，享受生活》等著作成為經(jīng)久不衰的勵志書。第3節(jié)管理理論發(fā)展的過渡時期社會系統(tǒng)學(xué)派切斯特·巴納德——“現(xiàn)代管理理論之父”將組織看作一個協(xié)作的社會系統(tǒng)，強調(diào)溝通的必要性，認(rèn)為系統(tǒng)能使個人與組織目標(biāo)聯(lián)系起來，認(rèn)為溝通渠道應(yīng)當(dāng)簡短、直接。第3節(jié)管理理論發(fā)展的過渡時期組織理論林德爾?厄威克：《管理的要素》中發(fā)展了管理的控制職能；編寫了《管理備要》，介紹了70位管理學(xué)先驅(qū)的研究工作。盧瑟?古利克：提出了關(guān)于部門劃分以及管理實踐的一系列原則。厄威克與古利克共同發(fā)展了法約爾的管理職能理論，認(rèn)為管理包括計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報告、預(yù)算七項職能。第3節(jié)管理理論發(fā)展的過渡時期管理過程學(xué)派詹姆斯?穆尼：組織效率研究、沖突理論。拉爾夫?戴維斯：歸納了計劃、組織、控制三項“有機職能”；分化或演化成直線組織和參謀組織兩種組織形式。目錄第1節(jié)管理理論的萌芽時期第2節(jié)古典管理理論時期第3節(jié)管理理論發(fā)展的過渡時期 第4節(jié)現(xiàn)代管理理論的形成時期

第5節(jié)現(xiàn)代管理理論的發(fā)展時期 第6節(jié)現(xiàn)代管理理論的深入時期第7節(jié)管理理論的多元化時期第8節(jié)當(dāng)代管理理論的繁榮時期

第4節(jié)現(xiàn)代管理理論的形成時期行為科學(xué)學(xué)派亞伯拉罕?馬斯洛：需要層次理論。弗雷德里克?赫茨伯格：雙因素理論。戴維?麥克利蘭：成就激勵理論。道格拉斯?麥克雷戈：X理論和Y理論。伯爾霍斯?費雷德里克?斯金納：強化理論。第4節(jié)現(xiàn)代管理理論的形成時期管理過程學(xué)派哈羅德?孔茨管理職能包括計劃、組織、人事、指揮和控制。對管理理論進(jìn)行兩次大規(guī)模的梳理，將管理流派分為管理過程學(xué)派、人際關(guān)系學(xué)派、群體行為學(xué)派等11個派別。第4節(jié)現(xiàn)代管理理論的形成時期領(lǐng)導(dǎo)理論羅伯特?坦南鮑姆與沃淪?施密特：“領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論”第4節(jié)現(xiàn)代管理理論的形成時期經(jīng)驗主義學(xué)派彼得?德魯克研究領(lǐng)域非常廣泛，涉及事業(yè)理論、戰(zhàn)略規(guī)劃、管理溝通、創(chuàng)新、董事會、績效管理等。另外他還是目標(biāo)管理、團隊合作、客戶滿意度、知識工作和知識工作者、扁平組織等眾多經(jīng)典管理理念的原創(chuàng)者。第4節(jié)現(xiàn)代管理理論的形成時期決策理論學(xué)派赫伯特?西蒙與詹姆斯?馬奇管理就是決策，決策貫穿管理的全過程，強調(diào)決策職能在管理中的重要地位；提出用有限理性的人代替絕對理性的人，用“滿意原則”代替“最優(yōu)原則”；認(rèn)為可以通過決策最優(yōu)的管理方法使組織結(jié)果與目標(biāo)相符，以提高結(jié)果的有效性，從而達(dá)到提高效率的目的。第4節(jié)現(xiàn)代管理理論的形成時期克里斯·阿吉里斯“不成熟-成熟”理論人的個性發(fā)展如同嬰兒成長為成人，有一個從不成熟到成熟的連續(xù)發(fā)展過程。應(yīng)改善組織設(shè)計，制定更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，增加員工個人的責(zé)任等。阿吉里斯還對組織防衛(wèi)與雙環(huán)學(xué)習(xí)進(jìn)行了開創(chuàng)性研究。目錄第1節(jié)管理理論的萌芽時期第2節(jié)古典管理理論時期第3節(jié)管理理論發(fā)展的過渡時期 第4節(jié)現(xiàn)代管理理論的形成時期 第5節(jié)現(xiàn)代管理理論的發(fā)展時期

第6節(jié)現(xiàn)代管理理論的深入時期第7節(jié)管理理論的多元化時期第8節(jié)當(dāng)代管理理論的繁榮時期

第5節(jié)現(xiàn)代管理理論的發(fā)展時期戰(zhàn)略管理學(xué)派艾爾弗雷德?錢德勒：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。伊戈爾?安索夫：成功戰(zhàn)略的范式；PEST分析框架；安索夫矩陣?？夏崴?安德魯斯：SWOT分析法。第5節(jié)現(xiàn)代管理理論的發(fā)展時期營銷管理學(xué)派特德?列維特：最早提出市場營銷概念，并對銷售和營銷進(jìn)行劃分。菲利普?科特勒：首先提出必須區(qū)分推銷與營銷，其營銷理念、營銷制定、營銷環(huán)境、目標(biāo)市場、營銷戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)術(shù)等一系列觀點奠定了他作為營銷學(xué)大師的地位，被譽為“現(xiàn)代營銷之父”。第5節(jié)現(xiàn)代管理理論的發(fā)展時期權(quán)變理論學(xué)派杰伊?洛希的超Y理論與保羅?勞倫斯的組織設(shè)計權(quán)變理論。系統(tǒng)管理學(xué)派蒙特?卡斯特和詹姆斯?羅森茨韋克：將組織看作若干子系統(tǒng)相互作用構(gòu)成的整體。管理科學(xué)學(xué)派埃爾伍德?伯法：管理應(yīng)借助數(shù)學(xué)模型與程序來表達(dá)各項活動。第5節(jié)現(xiàn)代管理理論的發(fā)展時期組織理論沃倫?本尼斯：組織發(fā)展理論；“有機性-適應(yīng)型”組織結(jié)構(gòu)。瓊?伍德沃德：技術(shù)決定結(jié)構(gòu)。斯坦利?西肖爾：組織績效理論。第5節(jié)現(xiàn)代管理理論的發(fā)展時期激勵理論維克多?弗魯姆：期望理論。約翰?亞當(dāng)斯：公平理論。萊曼?波特和愛德華?勞勒：波特-勞勒綜合激勵模型。第5節(jié)現(xiàn)代管理理論的發(fā)展時期領(lǐng)導(dǎo)理論弗魯姆和耶頓：領(lǐng)導(dǎo)者-參與模型。倫西斯?利克特：領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)理論。羅伯特?布萊克和簡?默頓：管理方格理論。弗雷德?菲德勒：權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型。保羅?赫塞和肯?布蘭查德：情境領(lǐng)導(dǎo)理論。第5節(jié)現(xiàn)代管理理論的發(fā)展時期經(jīng)驗主義學(xué)派歐內(nèi)斯特?戴爾：用比較方法對企業(yè)管理進(jìn)行研究。阿爾弗雷德?斯?。菏聵I(yè)部制。彼得?德魯克：戰(zhàn)略管理。第5節(jié)現(xiàn)代管理理論的發(fā)展時期其他管理思想勞倫斯?彼得：彼得原理。凱利：歸因理論。小托馬斯?沃森：IBM的管理實踐。目錄第1節(jié)管理理論的萌芽時期第2節(jié)古典管理理論時期第3節(jié)管理理論發(fā)展的過渡時期 第4節(jié)現(xiàn)代管理理論的形成時期 第5節(jié)現(xiàn)代管理理論的發(fā)展時期 第6節(jié)現(xiàn)代管理理論的深入時期第7節(jié)管理理論的多元化時期第8節(jié)當(dāng)代管理理論的繁榮時期

第6節(jié)現(xiàn)代管理理論的深入時期經(jīng)理角色學(xué)派亨利?明茨伯格經(jīng)理一般擔(dān)任人際關(guān)系、信息傳遞和決策三類共十大角色。影響經(jīng)理職務(wù)有環(huán)境、職務(wù)、個人和情境等方面的因素。另外，明茨伯格還對經(jīng)理職務(wù)的類型劃分、經(jīng)理工作的程序以及提高經(jīng)理工作效率做出了很多有益的探索。第6節(jié)現(xiàn)代管理理論的深入時期組織理論埃里奧特?杰奎斯：以責(zé)任時間幅度作為組織層級設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。羅伯特?湯賽德：提倡授權(quán)和參與式管理，主張領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)責(zé)任。管理過程學(xué)派小埃弗里特?亞當(dāng)和羅納德?埃伯特：將制造業(yè)中產(chǎn)生的生產(chǎn)管理理論推廣到醫(yī)院、圖書館等服務(wù)業(yè)中，拓寬了管理學(xué)適用領(lǐng)域。第6節(jié)現(xiàn)代管理理論的深入時期激勵理論克萊頓?阿爾德弗：ERG理論。阿爾伯特?班杜拉：社會學(xué)習(xí)理論、自我強化理論。領(lǐng)導(dǎo)理論羅伯特?豪斯及特倫斯?米切爾：路徑-目標(biāo)理論。亞伯拉罕?扎萊茲尼克：區(qū)分了領(lǐng)導(dǎo)者和管理者。第6節(jié)現(xiàn)代管理理論的深入時期管理思想史羅伯特·卡茨：對管理學(xué)發(fā)展史上的理論進(jìn)行了收集整理。丹尼爾?A?雷恩：《管理思想的演變》。戰(zhàn)略管理布魯斯?亨德森：學(xué)習(xí)經(jīng)驗曲線、波士頓矩陣。第6節(jié)現(xiàn)代管理理論的深入時期營銷管理學(xué)派杰克?特勞特：品牌的定位。權(quán)變管理理論弗雷德?盧桑斯：劃分出四種管理學(xué)派；提出了“如果-就要”理論。目錄第1節(jié)管理理論的萌芽時期第2節(jié)古典管理理論時期第3節(jié)管理理論發(fā)展的過渡時期 第4節(jié)現(xiàn)代管理理論的形成時期 第5節(jié)現(xiàn)代管理理論的發(fā)展時期 第6節(jié)現(xiàn)代管理理論的深入時期第7節(jié)管理理論的多元化時期第8節(jié)當(dāng)代管理理論的繁榮時期

第7節(jié)管理理論的多元化時期日本企業(yè)研究威廉·大內(nèi)：Z理論。理查德?帕斯卡爾與安東尼?阿索斯：7“S”結(jié)構(gòu)。品質(zhì)管理理論愛德華茲?戴明：質(zhì)量管理14要點、戴明循環(huán)。約瑟夫?朱蘭：質(zhì)量成本、質(zhì)量管理的“80/20原則”、質(zhì)量環(huán)、質(zhì)量三部曲。第7節(jié)管理理論的多元化時期未來學(xué)派阿爾文?托夫勒：第三次浪潮。約翰?奈斯比特：改組理論、網(wǎng)絡(luò)化。跨國企業(yè)研究約翰?鄧寧：國際生產(chǎn)折中論?？缥幕芯考獱柼?霍夫斯泰德：分析民族文化差異的五個維度。第7節(jié)管理理論的多元化時期組織理論湯姆?彼得斯和羅伯特?沃特曼：《追求卓越》。埃德加?沙因：組織文化的本質(zhì)。查爾斯?漢迪：組織變革、三葉草組織、聯(lián)邦組織以及3I組織。羅莎貝絲?摩絲?坎特：將社會學(xué)因素揉進(jìn)組織變革和組織創(chuàng)新中。伊查克?愛迪斯：企業(yè)生命周期理論。第7節(jié)管理理論的多元化時期管理過程學(xué)派斯蒂芬?羅賓斯：《管理學(xué)》《組織行為學(xué)》。領(lǐng)導(dǎo)理論沃倫?本尼斯與伯特?納紐斯：優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的共同點。約翰?科特：領(lǐng)導(dǎo)與管理。戰(zhàn)略管理學(xué)派邁克爾?波特：五力模型、競爭戰(zhàn)略、價值鏈分析。大前研一：“戰(zhàn)略三角”（戰(zhàn)略3C）。第7節(jié)管理理論的多元化時期管理實踐學(xué)派松下幸之助：松下電器。盛田昭夫：索尼。杰克?韋爾奇：通用電氣。哈羅德?吉寧：國際電話電報公司。目錄第1節(jié)管理理論的萌芽時期第2節(jié)古典管理理論時期第3節(jié)管理理論發(fā)展的過渡時期 第4節(jié)現(xiàn)代管理理論的形成時期 第5節(jié)現(xiàn)代管理理論的發(fā)展時期 第6節(jié)現(xiàn)代管理理論的深入時期第7節(jié)管理理論的多元化時期第8節(jié)當(dāng)代管理理論的繁榮時期

第8節(jié)當(dāng)代管理理論的繁榮時期

組織理論彼得?圣吉：學(xué)習(xí)型組織的五項修煉技能。鮑勃?特里克：董事會、經(jīng)理革命及企業(yè)制度。梅雷迪思?貝爾賓：貝爾賓團隊角色理論。戴維?尤里奇：人力資源角色。吉姆?柯林斯與杰里?波拉斯：《基業(yè)長青》《從優(yōu)秀到卓越》。第8節(jié)當(dāng)代管理理論的繁榮時期 跨文化研究馮斯?瓊潘納斯和查爾斯?漢普頓-特納：文化差異、文化沖突和自然的文化交叉管理。領(lǐng)導(dǎo)理論研究約翰?科特：領(lǐng)導(dǎo)變革理論。馬文?鮑爾：領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論。營銷管理學(xué)派杰克?特勞特：將戰(zhàn)略與營銷相結(jié)合。尼爾?瑞克曼：SPIN銷售法。第8節(jié)當(dāng)代管理理論的繁榮時期 知識管理理論野中郁次郎：知識創(chuàng)新的螺旋觀點、傘形管理理念和BA理論。安妮?布羅金：以智力資本為基礎(chǔ)，搭建起一套知識管理系統(tǒng)。達(dá)文波特和普魯薩克：將管理知識、運營知識的概念引入到工商管理中。創(chuàng)新理論克雷頓?克里斯特森：破壞性創(chuàng)新。貝思?羅杰斯：產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略。第8節(jié)當(dāng)代管理理論的繁榮時期 經(jīng)驗主義學(xué)派彼得?德魯克：以人為本的管理體系，以成就和道德為中心的管理價值觀，以自我控制為主的管理目標(biāo)論，以知識和責(zé)任為依據(jù)的管理思維，以實踐為核心的管理本質(zhì)論和以高層戰(zhàn)略管理為中心的管理戰(zhàn)略觀等。管理實踐學(xué)派戴維?帕卡德：惠普。郭士納：IBM，《誰說大象不能跳舞？》。安田龍平：企業(yè)倒閉的原因與對策。第8節(jié)當(dāng)代管理理論的繁榮時期 流程再造學(xué)派邁克爾?哈默和詹姆斯?錢匹：流程再造。戰(zhàn)略管理學(xué)派亨利?明茨伯格：將戰(zhàn)略形成理論分為三大類十大流派。加里?哈默爾與普拉哈拉德：核心競爭力。金偉燦與莫博涅：藍(lán)海戰(zhàn)略。羅伯特?卡普蘭和戴維?諾頓：戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡。811.簡述管理理論發(fā)展與演變的歷史階段。2.請思考管理理論的發(fā)展與現(xiàn)實背景有著怎樣的關(guān)聯(lián)。3.結(jié)合管理思想百年脈絡(luò)圖解，了解不同管理學(xué)派的發(fā)展脈絡(luò)。思考題

計劃與決策一、計劃的概念計劃是未來行動的藍(lán)圖，是為實現(xiàn)組織目標(biāo)而對未來行動所做的統(tǒng)籌安排，它是組織未來活動的指導(dǎo)性文件，描述了從當(dāng)前通往未來目標(biāo)的路線。計劃包括定義組織的目標(biāo)、制定全局戰(zhàn)略以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)活動以整合和協(xié)調(diào)組織的工作。計劃工作既關(guān)系到結(jié)果（做什么），也關(guān)系到手段（怎么做）。作為管理的一項基本職能，相對于組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制來說，計劃工作處于先行位置，其他各項職能都必須以計劃為基礎(chǔ)。二、計劃的類型按計劃的層次，可分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術(shù)計劃和作業(yè)計劃。按計劃的時期界限，可分為長期計劃、短期計劃以及中期計劃。按計劃的內(nèi)容，可分為方向性計劃和具體性計劃。按計劃的重復(fù)性維度，可以分為經(jīng)常性計劃和一次性計劃。三、計劃工作的意義明確方向，指導(dǎo)組織成員的工作。減少環(huán)境變化的沖擊，降低風(fēng)險。減少浪費和重復(fù)，提高效率。設(shè)立控制的標(biāo)準(zhǔn)，保障目標(biāo)的實現(xiàn)。四、計劃工作的步驟四、計劃工作的步驟（一）識別機會首先評價組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，識別外部環(huán)境中的機會和威脅，發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的各種問題，識別可能利用的機遇，并明確期望得到的產(chǎn)出，這樣才能夠確立切實可行的目標(biāo)。（二）設(shè)立目標(biāo)制定計劃的第二個步驟是確立組織的目標(biāo)。首先需要確立整個組織的目標(biāo)，然后通過一定的方式將組織目標(biāo)向下承接或分解，依次確定每個下屬部門的目標(biāo)。四、計劃工作的步驟（三）擬定前提條件前提條件是關(guān)于待實現(xiàn)計劃的假設(shè)，這些假設(shè)條件非常重要，需要管理人員達(dá)成共識。（四）確定可供選擇的方案接下來的工作就是在此基礎(chǔ)上擬定實現(xiàn)目標(biāo)的行動方案。在全面的基礎(chǔ)上，更主要的內(nèi)容不是搜尋可供選擇的方案，而是減少可供選擇方案的數(shù)量。四、計劃工作的步驟（五）評估可供選擇的方案根據(jù)前提條件和目標(biāo)對各個方案的優(yōu)缺點、可行性等進(jìn)行評估，以選擇最合適的方案。（六）挑選方案對可供選擇的方案進(jìn)行評估后，接下來最關(guān)鍵的步驟就是選擇方案，即從多個方案中選擇最合適的一個。四、計劃工作的步驟（七）制定支持計劃選擇了實現(xiàn)目標(biāo)最適合的行動方案之后，就需要為行動方案的具體實施創(chuàng)造必要的條件。這就需要編制支持性的派生計劃。（八）編制預(yù)算方案及相應(yīng)的支持計劃確定之后，就要編制預(yù)算，使計劃數(shù)字化。通過編制預(yù)算還可以制定衡量計劃過程的標(biāo)準(zhǔn)，為控制提供依據(jù)。目錄第1節(jié)計劃的基礎(chǔ)第2節(jié)目標(biāo)管理第3節(jié)決策與決策制定第4節(jié)計劃的方法與技術(shù)一、目標(biāo)管理的內(nèi)涵目標(biāo)管理（managementbyobjectives，MBO）是1954年由美國著名的管理學(xué)家彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中提出的。而目標(biāo)管理則綜合了對工作的興趣和人的價值，在工作中滿足人的社會需求的同時，企業(yè)目標(biāo)也得以實現(xiàn)，這樣就把工作和人的需要統(tǒng)一起來了。所謂目標(biāo)管理，是一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，然后由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。二、目標(biāo)管理的步驟制定目標(biāo)實施目標(biāo)評價結(jié)果反饋三、目標(biāo)管理的優(yōu)點和缺點（1）目標(biāo)管理既可以進(jìn)行有效的控制，又具有激勵員工的作用。（2）目標(biāo)管理的優(yōu)點之二是實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃在實施過程中主要依靠員工的自我管理和自我控制。（3）目標(biāo)管理可以促進(jìn)更好的管理。（4）目標(biāo)管理使得管理人員詳細(xì)考慮組織的任務(wù)和結(jié)構(gòu)，確保各個目標(biāo)都有負(fù)責(zé)人，從而進(jìn)行有效的管理。（5）目標(biāo)管理鼓勵個人投入，激勵員工專注于實現(xiàn)他們的目標(biāo)。（6）目標(biāo)管理有助于開展有效的控制工作。三、目標(biāo)管理的優(yōu)點和缺點（1）目標(biāo)管理忽視了組織中的本位主義及員工的惰性，對人性的假設(shè)過于樂觀，使目標(biāo)管理的效果在實施過程中大打折扣。（2）目標(biāo)商定需要上下溝通、統(tǒng)一思想，因此會耗費大量的時間和成本。（3）目標(biāo)及績效標(biāo)準(zhǔn)難以確定。（4）目標(biāo)管理會使員工在制定目標(biāo)時傾向于選擇短期目標(biāo)。（5）目標(biāo)管理具有缺乏靈活性的風(fēng)險。目錄第1節(jié)計劃的基礎(chǔ)第2節(jié)目標(biāo)管理第3節(jié)決策與決策制定第4節(jié)計劃的方法與技術(shù)一、決策的基本類型（一）按決策的作用分類（1）戰(zhàn)略決策。是指直接關(guān)系到組織的生存和發(fā)展，涉及組織全局的長遠(yuǎn)的、方向性的決策。（2）管理決策。又稱戰(zhàn)術(shù)決策，是為保證企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而解決局部問題的重要決策，屬于戰(zhàn)略決策過程的具體決策。（3）業(yè)務(wù)決策。又稱執(zhí)行性決策，是指基層管理人員為解決日常工作和作業(yè)任務(wù)中的問題所做的決策。一、決策的基本類型（二）按決策的性質(zhì)分類（1）程序化決策。是指對某一決策過程的環(huán)境及規(guī)則能用確定的模型或語言加以描述，以適當(dāng)?shù)乃惴óa(chǎn)生決策方案，并能從多種方案中選擇最優(yōu)解的決策。（2）非程序化決策。是指決策過程復(fù)雜，不能用確定的模型或語言來描述決策過程，更無所謂最優(yōu)解的決策。（3）半程序化決策。是介于以上二者之間的決策，這類決策可以通過適當(dāng)?shù)乃惴óa(chǎn)生決策方案，從決策方案中得到較優(yōu)解。一、決策的基本類型（三）按決策問題的條件分類（1）確定性決策。是指決策者對供決策選擇的各種備選方案所處的客觀條件完全了解，每一個備選方案只有一種結(jié)果，比較其結(jié)果的優(yōu)劣就可做出決策。（2）風(fēng)險性決策。是指在可供選擇的方案中存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，但每種自然狀態(tài)所發(fā)生概率的大小是可以估計的。（3）不確定性決策。指在可供選擇的方案中存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，而且這些自然狀態(tài)所發(fā)生的概率是無法估計的。二、決策制定模型（一）理性模型（1）決策者完成已知并已達(dá)成共識的目標(biāo)，問題已被精確地闡明或詳細(xì)地界定。（2）決策者收集完整的信息，為創(chuàng)造具有確定性的條件而努力；所有方案的所有潛在結(jié)果都已經(jīng)考慮到了。（3）備選方案的評價結(jié)果是已知的，決策者選擇使組織實現(xiàn)經(jīng)濟回報最大的方案。（4）決策者是理性的，并運用邏輯來賦值、安排優(yōu)先順序、評價方案，做出使組織目標(biāo)的實現(xiàn)概率最大化的決策。二、決策制定模型（二）有限理性模型（1）決策目標(biāo)往往是模糊的和互相矛盾的，缺乏管理者之間的共識。（2）并非總是運用理性程序，即使啟用，也僅局限于對問題的簡單認(rèn)識，不能抓住活生生的組織事件的復(fù)雜性。（3）由于人力、信息以及資源等方面的局限性，管理者對備選方案的搜索是有限的。（4）大多數(shù)管理者滿足于滿意而非最優(yōu)的解決方案。二、決策制定模型（三）政治模型（1）組織由具有不同利益、目標(biāo)和價值觀的群體組成。（2）信息是含糊的、不完整的。（3）管理者沒有時間、資源或者能力去識別問題的各個維度并處理所有的相關(guān)信息。（4）為了確定目標(biāo)和探討方案，管理者要參加辯論的“拔河比賽”。二、決策制定模型（四）不同決策模型的比較理性模型有限理性模型政治模型清晰的問題與目標(biāo)含糊的問題與目標(biāo)多元化、矛盾的目標(biāo)充滿確定性的條件充滿不確定性的條件充滿不確定性和含混的條件關(guān)于方案及其結(jié)果的完整信息關(guān)于方案及其結(jié)果的有限信息不一致的觀點：含混的信息追求結(jié)果最優(yōu)化而進(jìn)行理性抉擇利用直覺解決問題的滿意性抉擇聯(lián)盟成員之間討價還價和辯論三、決策制定步驟（一）識別和界定問題決策的第一步就是識別和界定問題，它是收集、處理和分析信息的階段。這個階段的計劃目標(biāo)是通過分析癥狀，查明組織目前的真實狀況，從而對其進(jìn)行準(zhǔn)確評估。（二）確定決策標(biāo)準(zhǔn)確定決策標(biāo)準(zhǔn)，也就是確定哪些因素與制定決策有關(guān)。每個決策者都會有某些標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)其決策。在決策制定過程中，決定“什么不作為標(biāo)準(zhǔn)”和“什么作為標(biāo)準(zhǔn)”同樣重要。三、決策制定步驟（三）擬定和評價備選行動方案一旦界定好了問題，就可以根據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)擬定一個或幾個可行的方案。在這個階段，管理者需要收集更多的信息，分析數(shù)據(jù)，并識別可供選擇方案的優(yōu)缺點。（四）選擇一種行動方案權(quán)衡各種備選方案，你必須選擇其中一種，也就是做出一個決定，否則你無法解決問題。你的選擇必須是看起來和想要實現(xiàn)的目標(biāo)最接近的一個。三、決策制定步驟（五）實施方案把決策付諸實踐。選擇了解決問題的方案，就應(yīng)該制定行動計劃并全面實施該計劃，這就是最終明確組織的方向并采取行動解決問題的階段。（六）評價結(jié)果直到對結(jié)果進(jìn)行評價，決策才算完成。在評價階段，要對業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行比較。目錄第1節(jié)計劃的基礎(chǔ)第2節(jié)目標(biāo)管理第3節(jié)決策與決策制定第4節(jié)計劃的方法與技術(shù)一、定性計劃方法（一）專家會議法專家會議法就是通過某個領(lǐng)域?qū)＜业膭?chuàng)造性思維來研究問題或者進(jìn)行預(yù)測的一種定性預(yù)測方法。通過組織專家會議，對某一問題進(jìn)行討論和交流，從而相互啟發(fā)，產(chǎn)生“思維共振”，獲取更多更有價值的信息來達(dá)到解決問題或者預(yù)測的目的。一、定性計劃方法（二）德爾菲法德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過多輪次調(diào)查專家對問卷中問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總出基本一致的看法作為預(yù)測的結(jié)果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。一、定性計劃方法（二）德爾菲法第一步，針對預(yù)測內(nèi)容，選擇和確定一批對所研究的問題有所了解、經(jīng)驗豐富并且愿意回答問題的代表性專家。第二步，以調(diào)查表或者個別征詢意見的方式請專家對有關(guān)的問題發(fā)表意見。第三步，調(diào)查者收到專家意見后進(jìn)行綜合、分析，把歸納后的意見和分歧以匿名方式通知所有專家。第四步，重復(fù)第三步，直到多數(shù)人的意見趨向一致。一、定性計劃方法（三）層次分析法基本思想：把一個復(fù)雜的問題層次化，根據(jù)問題的性質(zhì)和要達(dá)成的總目標(biāo)將其分解為不同的組成因素，并按照因素間的相互影響以及隸屬關(guān)系將各個因素按不同層次聚集組合，形成一個多層次的分析結(jié)構(gòu)模型，最終把系統(tǒng)分析歸結(jié)為低層相對于高層的重要性權(quán)值的確定或相對次序的排序。一、定性計劃方法（三）層次分析法（1）建立層次結(jié)構(gòu)模型。（2）構(gòu)造成對比較陣。（3）計算權(quán)向量并做一致性檢驗。（4）計算組合權(quán)向量并做組合一致性檢驗。二、定量計劃方法（一）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（1）網(wǎng)絡(luò)圖。網(wǎng)絡(luò)圖是指網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的圖解模型，反映整個工程任務(wù)的分解和合成。（2）時間參數(shù)。在完成整個工程任務(wù)的過程中，存在各種形式的運動狀態(tài)，包括人、事、物的運動狀態(tài)。（3）關(guān)鍵路線。通過計算網(wǎng)絡(luò)圖中的時間參數(shù)，求出工程工期并找出關(guān)鍵路線。（4）網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化。網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化是指根據(jù)關(guān)鍵路線法，利用時差，不斷改善網(wǎng)絡(luò)計劃的初始方案，在滿足一定的約束條件下，尋求管理目標(biāo)最優(yōu)化的計劃方案。二、定量計劃方法（二）資源分配和活動安排的簡單排程技術(shù)甘特圖二、定量計劃方法（二）資源分配和活動安排的簡單排程技術(shù)負(fù)荷圖二、定量計劃方法（三）預(yù)測技術(shù)預(yù)測技術(shù)中，最常用的方法包括回歸預(yù)測方法、時間序列的平滑與分解方法和時間序列的博克斯-金肯斯方法?；貧w分析（regressionanalysis）是研究變量之間的依賴關(guān)系并進(jìn)行預(yù)測的常用方法，這種方法用于經(jīng)濟問題研究和經(jīng)濟預(yù)測，就是計量經(jīng)濟方法。二、定量計劃方法（四）運籌學(xué)方法運籌學(xué)方法用于研究在物質(zhì)條件（人、財、物）既定的情況下，為了達(dá)到一定的目的，如何統(tǒng)籌兼顧整個活動所有環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，為選擇一個最好的方案提供數(shù)量上的依據(jù)，以便能為最經(jīng)濟、最有效地使用人、財、物做出綜合性的合理安排，最終取得最好的效果。1181.簡述計劃的目的和意義。2.簡述計劃工作的步驟。3.簡述目標(biāo)管理的過程及優(yōu)缺點。4.簡述并比較幾種主要決策模型。5.簡述科學(xué)決策的過程。6.計劃工作面臨的問題主要有哪些？7.定性計劃方法主要有哪些？8.定量計劃方法主要有哪些？思考題

戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略及其相關(guān)概念“戰(zhàn)略”（strategy）一詞來自希臘語中的軍事術(shù)語“strategos”，指的是在一場戰(zhàn)爭或者戰(zhàn)斗背后所隱含的籌劃、謀略與構(gòu)想。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中，在充分總結(jié)、了解企業(yè)內(nèi)外所面臨的一系列復(fù)雜環(huán)境的基礎(chǔ)上，對未來進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)的、全局性的謀劃或方案。與戰(zhàn)略有關(guān)的概念還包括使命、核心價值觀以及愿景。一、戰(zhàn)略及其相關(guān)概念（一）使命所謂使命（mission），就是企業(yè)存在的根本理由，即回答“我們的企業(yè)是什么”的問題。使命是核心經(jīng)營理念的一部分，它反映了人們在組織中從事工作的理想動力使命無法完全實現(xiàn)，它永遠(yuǎn)指引著組織全體成員不斷前進(jìn)?？梢酝ㄟ^企業(yè)的使命陳述來了解一個組織的使命。一、戰(zhàn)略及其相關(guān)概念（二）核心價值觀核心價值觀（corevalue）是指那些指引組織決策和行動的永恒準(zhǔn)則。核心價值觀體現(xiàn)在組織成員日復(fù)一日的行動中，反映了組織深層次的信仰，并對成員的日常行為產(chǎn)生引導(dǎo)作用。。核心價值決定了組織在對“正確”或“錯誤”、“應(yīng)該”或“不應(yīng)該”、“有道德”還是“不道德”等問題進(jìn)行判斷時的決策標(biāo)準(zhǔn)。一、戰(zhàn)略及其相關(guān)概念（三）愿景愿景（vision）就是組織內(nèi)人們“發(fā)自內(nèi)心的意愿”，是企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答“企業(yè)在未來將成為什么樣的企業(yè)”的問題，它是一股令人深受感召的力量。愿景陳述通常包括期望經(jīng)營的活動、組織在利益相關(guān)者（客戶、員工、供應(yīng)商、監(jiān)管者等）心目中的形象、具有領(lǐng)先地位或出眾能力的領(lǐng)域以及堅定不移的核心價值觀等要素。二、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展演變20世紀(jì)初20世紀(jì)30年代20世紀(jì)70年代20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代以來二、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展演變戰(zhàn)略管理是組織高層管理者為保證組織的持續(xù)生存和發(fā)展，通過對組織內(nèi)部條件與外部環(huán)境的分析，對組織全部活動所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的規(guī)劃與指導(dǎo)。戰(zhàn)略管理是面向未來，動態(tài)地、持續(xù)地完成從決策到實現(xiàn)的過程。三、戰(zhàn)略管理的意義有效整合資源引導(dǎo)組織發(fā)展適應(yīng)環(huán)境變化目錄第1節(jié)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理概述第2節(jié)戰(zhàn)略管理的過程與方法第3節(jié)組織戰(zhàn)略的類型一、戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理是指企業(yè)明晰其使命、核心價值觀與愿景，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進(jìn)行謀劃，依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估與控制一、戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略分析指根據(jù)企業(yè)的使命、愿景和目標(biāo)，以及對外部機會與威脅以及內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢的分析來決定企業(yè)的戰(zhàn)略方向。外部分析是指通過對組織的運營環(huán)境進(jìn)行考察，分析企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略機會以及所受到的各種戰(zhàn)略威脅。一般來說，組織的外部環(huán)境可以分為三個層次：總體環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境。內(nèi)部分析主要是分析組織的優(yōu)勢和劣勢。組織的優(yōu)勢一般是組織的核心競爭力。而劣勢是指相對于競爭對手而言，導(dǎo)致組織在競爭中處于不利地位的一些因素。一、戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略制定指戰(zhàn)略主體在了解、分析了外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，確定了自身所有的優(yōu)勢和劣勢，以及面臨的機會和威脅后，擬訂賴以生存和發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略方案，并對經(jīng)營戰(zhàn)略方案進(jìn)行評價，從而做出最終決策。根據(jù)戰(zhàn)略的不同層次，公司需要在組織層面、事業(yè)層面和職能層面上分別建立相應(yīng)的戰(zhàn)略。一、戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理的行動階段，是使既定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際行動并取得成果的過程。它是指通過一系列行政的、經(jīng)濟的、法律的手段，為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)所采取的一切行動。戰(zhàn)略評估和控制將進(jìn)一步印證對外界環(huán)境的分析是否正確，所制定的戰(zhàn)略途徑和手段是否有效等，從而發(fā)現(xiàn)問題和差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，根據(jù)變化的環(huán)境對組織戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，并在必要時采取矯正措施，使戰(zhàn)略行動更好地與環(huán)境及所要達(dá)成的目標(biāo)相協(xié)調(diào)。二、戰(zhàn)略分析的方法與工具（一）SWOT分析法企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，一般表現(xiàn)在企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、員工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場成就、管理技能等方面。企業(yè)外部的機會和威脅是指環(huán)境中對企業(yè)有利和不利的因素。二、戰(zhàn)略分析的方法與工具（二）PEST分析法二、戰(zhàn)略分析的方法與工具（三）五力模型目錄第1節(jié)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理概述第2節(jié)戰(zhàn)略管理的過程與方法第3節(jié)組織戰(zhàn)略的類型組織戰(zhàn)略的類型總公司戰(zhàn)略事業(yè)單元1戰(zhàn)略事業(yè)單元2戰(zhàn)略事業(yè)單元3研發(fā)制造營銷人力資源財務(wù)公司戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略職能層略一、公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略決定了組織的方向，以及每一個事業(yè)部將在公司戰(zhàn)略中扮演的角色。公司戰(zhàn)略根據(jù)成長方向的不同可以分為三類：增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。方向戰(zhàn)略的確定可以用前面提到的SWOT矩陣來協(xié)助分析。一、公司戰(zhàn)略（一）增長戰(zhàn)略即擴展公司的業(yè)務(wù)活動和范圍，以擴大組織的經(jīng)營規(guī)模。又可以分為集中戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。集中戰(zhàn)略是指組織在擴大規(guī)模時集中于一個產(chǎn)業(yè)或者一類產(chǎn)品，不會跨行業(yè)。有兩種基本的類型：縱向一體化和橫向一體化。多元化戰(zhàn)略：是指組織在擴張時進(jìn)入與原來所在的產(chǎn)業(yè)不同的產(chǎn)業(yè)，或者經(jīng)營與原有產(chǎn)品類型不同的產(chǎn)品?？梢苑譃橥亩嘣碗x心多元化。一、公司戰(zhàn)略（二）穩(wěn)定戰(zhàn)略特征是在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，繼續(xù)維持當(dāng)前活動。在預(yù)期良好的環(huán)境中成功運營的公司采用穩(wěn)定戰(zhàn)略是合適的。有三類最基本的穩(wěn)定戰(zhàn)略：暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和利潤戰(zhàn)略。一、公司戰(zhàn)略（三）收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略通常是組織在處于劣勢時使用，此時組織在某些產(chǎn)品或服務(wù)上的競爭處于劣勢，導(dǎo)致業(yè)績下滑，銷售額下降，由盈利變?yōu)樘潛p。收縮戰(zhàn)略通常包括扭轉(zhuǎn)、成為俘虜公司、出售或剝離、破產(chǎn)或清算等幾種可采取的戰(zhàn)略。一、公司戰(zhàn)略（三）收縮戰(zhàn)略一、公司戰(zhàn)略（四）波士頓矩陣二、事業(yè)戰(zhàn)略（一）波特的研究二、事業(yè)戰(zhàn)略（一）波特的研究成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場的低成本戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場，生產(chǎn)在整個產(chǎn)業(yè)看來都比較獨特的產(chǎn)品或服務(wù)。成本聚焦戰(zhàn)略針對某一購買群體或區(qū)域市場采用低成本戰(zhàn)略，只服務(wù)于這一市場空隙（細(xì)分市場）。差異化聚焦戰(zhàn)略就是針對某一購買群、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場采用差異化戰(zhàn)略。二、事業(yè)戰(zhàn)略（二）卡普蘭和諾頓的研究項目總成本最低產(chǎn)品領(lǐng)先全面客戶解決方案系統(tǒng)鎖定價值定位為客戶提供低成本的、質(zhì)量穩(wěn)定的、及時的、有限選擇的產(chǎn)品和服務(wù)為客戶提供高品質(zhì)的、領(lǐng)先的、選擇多樣化的產(chǎn)品和服務(wù)為客戶提供全面的、定制化的產(chǎn)品和周到的、持續(xù)性的服務(wù)為客戶提供轉(zhuǎn)換成本較高的產(chǎn)品、服務(wù)或交流平臺差異化因素關(guān)注價格、質(zhì)量、時間和品牌關(guān)注時間、功能、可選擇性和品牌關(guān)注服務(wù)、伙伴關(guān)系和品牌關(guān)注功能、服務(wù)、伙伴關(guān)系和品牌代表性企業(yè)豐田、松下電器、西南航空、戴爾、麥當(dāng)勞、沃爾瑪寶馬、奔馳、耐克、索尼、英特爾IBM、高盛、?？松梨谖④洝⑻O果、思科、eBay、黃頁、美國運通、維薩、萬事達(dá)基本要求具有很強的成本控制能力，對大眾消費品位的調(diào)查很在行具有很強的創(chuàng)新能力和產(chǎn)品研發(fā)能力，能夠快速地將產(chǎn)品投入市場對客戶關(guān)系管理十分在行，強調(diào)同客戶建立長期的友好關(guān)系擁有專利、許可協(xié)議或?qū)Ｓ兄R，能夠創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)并持續(xù)創(chuàng)新三、職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略包括企業(yè)在諸如生產(chǎn)運營、營銷、人力資源、研發(fā)、財務(wù)、管理信息系統(tǒng)等職能方面的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的目的是從企業(yè)職能的角度出發(fā)統(tǒng)一部署、形成合力，并支持競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)。有什么樣的競爭戰(zhàn)略，就應(yīng)該有什么樣的職能活動給予支持和配合。1471.簡述戰(zhàn)略、使命、愿景和目標(biāo)的內(nèi)涵以及相互之間的關(guān)系。2.什么是戰(zhàn)略管理？其目的和意義是什么？3.簡述戰(zhàn)略管理的一般過程。4.簡述戰(zhàn)略分析的方法與工具。5.組織戰(zhàn)略包括哪幾個層次？請分別進(jìn)行闡述。6.公司戰(zhàn)略主要有哪幾類？7.簡述波特關(guān)于競爭戰(zhàn)略的主要思想。8.比較四種通用的客戶價值主張。9.簡述職能戰(zhàn)略及主要類型。思考題

組織設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)（organizationalstructure）是指組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織結(jié)構(gòu)定義的三個關(guān)鍵要素是：（1）組織結(jié)構(gòu)決定了正式的報告關(guān)系，包括命令鏈、管理跨度和管理層次。（2）組織結(jié)構(gòu)確定了如何由個體組成部門，再由部門組合成整個組織的組合方式。（3）組織結(jié)構(gòu)決定著如何設(shè)計一些系統(tǒng)，來保證部門間的有效溝通、合作與整合。一、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖示例二、組織設(shè)計組織設(shè)計（organizationaldesign）是以組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)設(shè)計活動，是組織能夠有效實施管理職能的重要前提。組織設(shè)計分為靜態(tài)的組織設(shè)計和動態(tài)的組織設(shè)計。靜態(tài)的組織設(shè)計主要研究組織的職權(quán)結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)以及規(guī)章制度等。動態(tài)的組織設(shè)計則在靜態(tài)組織設(shè)計的基礎(chǔ)上加入了人的因素，并研究了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計完成后在運行中的各種問題。目錄第1節(jié)組織設(shè)計概述第2節(jié)組織設(shè)計的關(guān)鍵要素第3節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型第4節(jié)影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素組織設(shè)計的關(guān)鍵要素關(guān)鍵問題涉及的關(guān)鍵要素1.把任務(wù)分解成相互獨立的工作單元時，應(yīng)細(xì)化到什么程度？工作專門化2.對工作單元進(jìn)行合并和組合的基礎(chǔ)是什么？部門化3.員工個人和群體向誰匯報工作？命令鏈4.一名管理者可以有效指導(dǎo)多少員工？管理跨度5.決策權(quán)應(yīng)放在哪一級？集權(quán)與分權(quán)6.規(guī)章制度在多大程度上可以指導(dǎo)員工和管理者的行為？正規(guī)化一、工作專門化工作專門化是通過動作和時間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)化的操作內(nèi)容與操作程序，以達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的。工作專門化的實質(zhì)不是將整項任務(wù)交由某個人承擔(dān)，而是將其細(xì)分為若干步驟，每一步驟由不同的人單獨完成。二、部門化（一）職能部門化職能部門化（functionaldepartmentalization）是根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來劃定部門。判斷某些活動是否相似的標(biāo)準(zhǔn)是活動的業(yè)務(wù)性質(zhì)是否相近、從事活動所需的業(yè)務(wù)技能是否相同、活動的進(jìn)行對同一目標(biāo)的實現(xiàn)是否有密切相關(guān)的作用。二、部門化（二）產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化（productdepartmentalization）是根據(jù)組織生產(chǎn)的主要產(chǎn)品類型來劃定部門。在這種方式下，每一主要產(chǎn)品領(lǐng)域都劃歸一位主管的管轄之下，該主管人員不僅是所分管產(chǎn)品線的專家，而且對本部門的一切活動負(fù)責(zé)。二、部門化（三）區(qū)域部門化區(qū)域部門化（geographicdepartmentalization）是根據(jù)地理因素來設(shè)立部門，把不同區(qū)域的業(yè)務(wù)和職責(zé)劃歸不同部門負(fù)責(zé)。二、部門化（四）流程部門化流程部門化（processdepartmentalization）是按照提供產(chǎn)品或服務(wù)的流程來劃定部門，使各項工作活動沿著處理產(chǎn)品或提供服務(wù)的工藝流程來組織。二、部門化（五）顧客部門化顧客部門化（customerdepartmentalization）是根據(jù)顧客的類型來劃定部門。根據(jù)顧客劃分部門的依據(jù)是，每個部門的顧客存在著共同的問題和需求。因此，組織通過為他們分別配置相關(guān)專家以滿足其需求。三、命令鏈（一）職權(quán)與職責(zé)職權(quán)（authority）是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得以執(zhí)行的一種權(quán)力。職權(quán)基于組織中的職位，與任職者沒有任何關(guān)系。直線職權(quán)。直線職權(quán)是指賦予一位管理者指揮其直接下屬工作的權(quán)力。參謀職權(quán)。參謀職權(quán)是指為直線職權(quán)服務(wù)的顧問性質(zhì)的職權(quán)。職能職權(quán)。職能職權(quán)指的是授予個人或部門的權(quán)力。被授權(quán)人員可以運用這項權(quán)力來控制規(guī)定的工作進(jìn)程、實踐、方針或其他與別的部門人員承擔(dān)的活動有關(guān)的事項。三、命令鏈（一）職權(quán)與職責(zé)職權(quán)（authority）是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得以執(zhí)行的一種權(quán)力。職權(quán)基于組織中的職位，與任職者沒有任何關(guān)系。最終職責(zé)是管理者應(yīng)對他授予執(zhí)行職責(zé)的下屬人員的行動最終負(fù)責(zé)，所以最終的責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授。執(zhí)行職責(zé)是指管理者應(yīng)當(dāng)下授與所授職權(quán)相等的執(zhí)行責(zé)任，不過職責(zé)的另一方面（它最終的要素）應(yīng)當(dāng)保留。三、命令鏈（二）命令統(tǒng)一原則命令統(tǒng)一原則（unityofcommand）是法約爾提出的14條管理原則之一，即應(yīng)該使組織保持一條持續(xù)的職權(quán)線，每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接負(fù)責(zé)。它包括兩方面的含義：一是一個下屬只能接受一個上級的指揮；二是一個下屬只能向一個上級匯報工作。四、管理跨度管理跨度（spanofcontrol）是指一個管理人員能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)和控制的實際人員數(shù)。管理層次（managementlevel）指組織內(nèi)縱向管理的等級數(shù)。對一個特定組織來說，管理層次與管理跨度成反比，即管理跨度越寬，對應(yīng)的管理層次則越少；管理跨度越窄，對應(yīng)的管理層次就越多。四、管理跨度四、管理跨度（一）寬管理跨度與窄管理跨度的優(yōu)缺點比較

窄管理跨度寬管理跨度優(yōu)點●嚴(yán)密的監(jiān)控●嚴(yán)密的控制●上下級之間聯(lián)絡(luò)迅速●迫使上級授權(quán)●必須制定明確的政策●必須謹(jǐn)慎地選擇下級人員缺點●上級往往過多地參與下級的工作●管理的多層次●多層次引起高費用●最低層與最高層之間距離過遠(yuǎn)●上級負(fù)擔(dān)過重，容易成為決策的“瓶頸”●上級有失控的風(fēng)險●要求管理人員具備特殊的素質(zhì)四、管理跨度（二）影響管理跨度的因素管理者及下屬人員的素質(zhì)管理工作的性質(zhì)管理環(huán)境管理條件五、集權(quán)與分權(quán)（二）影響管理跨度的因素集權(quán)（centralization）是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層級上一定程度的集中。分權(quán)（decentralization）是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層級上一定程度的分散。影響的因素主要有以下幾個：決策的代價組織的規(guī)模組織的生命周期組織中人員的數(shù)量和素質(zhì)控制的可能性六、正規(guī)化正規(guī)化（formalization）是指組織中各項工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。在高度正規(guī)化的組織中，各項工作有明確的職務(wù)說明，有明確的工作程序和繁雜的規(guī)章制度。在正規(guī)化程度較低的組織，其工作行為具有非結(jié)構(gòu)化的特點，規(guī)定沒有那么僵硬，員工對工作的處理有較多的自主權(quán)。目錄第1節(jié)組織設(shè)計概述第2節(jié)組織設(shè)計的關(guān)鍵要素第3節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型第4節(jié)影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素組織結(jié)構(gòu)的類型機械式組織有機式組織1.任務(wù)被分解成專門化的、獨立的部分1.員工對部門的共同任務(wù)做出貢獻(xiàn)2.任務(wù)被嚴(yán)格地界定2.任務(wù)通過員工團隊重新調(diào)整和界定3.存在著嚴(yán)格的權(quán)力和控制層級，制定有許多規(guī)章3.權(quán)力和控制的層級較少，規(guī)章較少4.知識和任務(wù)的控制集中于組織的高層管理部門4.知識和任務(wù)的控制分散在組織的各個地方5.溝通是縱向的5.溝通是橫向的一、直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)（linestructure）是最早使用也是最為簡單的一種結(jié)構(gòu)，是一種低部門化、寬管理跨度、集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式。一、直線制組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)設(shè)置簡單、職責(zé)分明、溝通方便、反應(yīng)敏捷，便于統(tǒng)一指揮和集中管理。它的主要缺點是缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，高度集權(quán)化導(dǎo)致信息積滯在高層，難以適應(yīng)組織的擴展需要。另外，依靠個人決策具有風(fēng)險性，領(lǐng)導(dǎo)者決策失誤可能會對這種組織造成沉重的打擊。這種組織結(jié)構(gòu)只有在企業(yè)規(guī)模不大、員工人數(shù)不多、生產(chǎn)和管理工作都比較簡單的情況下才適用。二、職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)（functionalstructure），又稱U形結(jié)構(gòu)，是一種以工作為中心進(jìn)行組織分解的結(jié)構(gòu)，組織從上至下按照相同的工作方法和技能將各種人員與活動組織起來。二、職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點。缺點。這種結(jié)構(gòu)通常在只有單一型產(chǎn)品或少數(shù)幾類產(chǎn)品，市場環(huán)境相對穩(wěn)定的企業(yè)中采用。三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)（line-functionalstructure）是把直線制和職能制結(jié)合起來形成的。三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點。不足。這種結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模不大、經(jīng)營單一、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的組織。目前我國很多組織都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（divisionalstructure），又稱M形結(jié)構(gòu)，是以目標(biāo)和結(jié)果為基準(zhǔn)來進(jìn)行部門劃分和組合的分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)，是一種分權(quán)的組織形式。四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點。缺點。這種結(jié)構(gòu)不適于規(guī)模較小的組織。只有當(dāng)組織規(guī)模較大，其下屬單位稱為一個“完整的單位”時才能夠應(yīng)用。五、矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)（matrixstructure）就是把一個以項目或者產(chǎn)品為中心構(gòu)成的組織疊加到傳統(tǒng)的、以職能來構(gòu)成的縱向組織之上。五、矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點。缺點。這種組織結(jié)構(gòu)適合在下述條件下使用：（1）產(chǎn)品線之間存在共享稀缺資源的壓力。（2）存在對兩種或更多的重要產(chǎn)出的環(huán)境壓力。（3）組織的環(huán)境條件是復(fù)雜且不確定的。六、基于團隊的結(jié)構(gòu)當(dāng)管理人員使用團隊作為協(xié)調(diào)組織活動的主要方式時，其活動結(jié)構(gòu)即為基于團隊的結(jié)構(gòu)（team-basedstructure）。優(yōu)點。缺點?；趫F隊的結(jié)構(gòu)一般作為典型的官僚結(jié)構(gòu)的補充。七、虛擬組織虛擬組織（virtualorganization）是一種規(guī)模很小的核心組織，并以合同為基礎(chǔ)，依靠其他商業(yè)職能組織進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。七、虛擬組織（1）通過計算機網(wǎng)絡(luò)與中間商、承包商以及合作伙伴保持聯(lián)絡(luò)。（2）可以把每個伙伴的優(yōu)勢集中起來，設(shè)計、制造和銷售最好的產(chǎn)品。（3）各企業(yè)為了應(yīng)對市場競爭可捆綁在一起，一旦市場發(fā)生變化，可松綁，重新組合，具有很大的靈活性、機動性和反應(yīng)的靈敏性。（4）要求各企業(yè)之間彼此信任，這種信任是建立在共同利益基礎(chǔ)上的。（5）各企業(yè)之間很難確定邊界，組織的邊界不是隔離的、封閉的，而是互相滲透的，合作的伙伴可以通過計算機網(wǎng)絡(luò)互相溝通、共享信息、交流經(jīng)驗。目錄第1節(jié)組織設(shè)計概述第2節(jié)組織設(shè)計的關(guān)鍵要素第3節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型第4節(jié)影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素一、組織環(huán)境環(huán)境不確定性程度直接影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。職位和部門差別與整合組織內(nèi)部正規(guī)化程度計劃和預(yù)測二、組織戰(zhàn)略（一）經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)單一經(jīng)營職能制相關(guān)多元化財務(wù)控制性的職能制橫向一體化事業(yè)部制縱向一體化混合制非相關(guān)多元化母子公司制二、組織戰(zhàn)略（二）防守型戰(zhàn)略、進(jìn)攻型戰(zhàn)略以及分析型戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)環(huán)境組織結(jié)構(gòu)特征防守型戰(zhàn)略追求穩(wěn)定和效益相對穩(wěn)定嚴(yán)格控制，專業(yè)化分工程度高，規(guī)范化程度高，規(guī)章制度多，集權(quán)化程度高進(jìn)攻型戰(zhàn)略追求快速、靈活反應(yīng)動蕩、復(fù)雜松散型結(jié)構(gòu)，勞動分工程度低，規(guī)范化程度低，規(guī)章制度少，分權(quán)化分析型戰(zhàn)略追求穩(wěn)定、效益和靈活反應(yīng)相結(jié)合變化適度集權(quán)控制，對現(xiàn)有的活動實行嚴(yán)格控制，但對一部分部門采用分權(quán)或相對自主獨立的方式；組織結(jié)構(gòu)采用一部分有機式，一部分機械式三、組織規(guī)模規(guī)模較大的組織與規(guī)模較小的組織在組織結(jié)構(gòu)上有以下幾方面的不同：正規(guī)化程度集權(quán)與分權(quán)復(fù)雜性人員比率四、組織生命周期組織的演化成長呈現(xiàn)出明顯的生命周期特征。創(chuàng)業(yè)階段集合階段正規(guī)化階段精細(xì)階段五、組織技術(shù)（一）生產(chǎn)技術(shù)的影響組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)管理層次數(shù)目346高層領(lǐng)導(dǎo)的管理跨度4710基層領(lǐng)導(dǎo)的管理跨度234815基本工人與輔助工人的比例9∶14∶11∶1大學(xué)畢業(yè)的管理人員所占比重小中等大經(jīng)理人員與全體職員的比例小中等大技術(shù)工人的數(shù)量多少多正規(guī)化的程度少多少集權(quán)程度低高低口頭溝通的數(shù)量多少少書面溝通的數(shù)量少多少整體結(jié)構(gòu)類型有機式機械式有機式五、組織技術(shù)（二）部門技術(shù)的影響五、組織技術(shù)（三）信息技術(shù)的影響（1）信息技術(shù)使組織呈現(xiàn)扁平化的趨勢。（2）信息技術(shù)可能對集權(quán)化和分權(quán)化帶來雙重影響。（3）信息技術(shù)能加強或改善企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員之間的協(xié)調(diào)。（4）信息技術(shù)的進(jìn)步要求給予下屬較大的工作自主權(quán)。（5）綜合信息系統(tǒng)的實施意味著員工必須受到高度的職業(yè)培訓(xùn)以經(jīng)營和維持該系統(tǒng)，專業(yè)人員的比率將會提高，而很多非技能的員工將會被新技術(shù)所取代。六、人員素質(zhì)（一）人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)的主要影響（1）集權(quán)與分權(quán)。（2）管理跨度大小。（3）部門設(shè)置的形式。（4）定編人數(shù)。（5）協(xié)調(diào)機制。六、人員素質(zhì)（二）因事設(shè)人與因人設(shè)事組織設(shè)計應(yīng)將因事設(shè)人與因人設(shè)事相結(jié)合。一方面，組織設(shè)計的根本目的是保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，使目標(biāo)活動的每項內(nèi)容都落實到具體的崗位和部門，使“事事有人做”，這就要求因事設(shè)職，保證工作的完成。另一方面，在組織設(shè)計的過程中要保證人盡其才，使有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作，因此必須考慮到人與事的有機結(jié)合。1951.什么是組織結(jié)構(gòu)？什么是組織設(shè)計？組織設(shè)計的原則有哪些？組織結(jié)構(gòu)無效性的特征有哪些？2.工作專門化有哪些優(yōu)點？又存在哪些弊端？應(yīng)如何進(jìn)行改進(jìn)？3.什么是部門化？劃分部門的方式有哪幾種？各有哪些優(yōu)點和缺點？4.什么是命令鏈？在當(dāng)今的環(huán)境下，命令鏈?zhǔn)欠癖匾陀行В?.什么是職權(quán)？職權(quán)有哪幾種形式，分別如何定義？什么是職責(zé)？職責(zé)包括幾種形式？責(zé)權(quán)一致對組織的意義是什么？思考題1966.什么是管理跨度與管理層次？什么是扁平結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu)？它們各有哪些優(yōu)缺點？有關(guān)管理跨度的發(fā)展趨勢是什么？7.什么是集權(quán)與分權(quán)？影響集權(quán)與分權(quán)的因素有哪些？集權(quán)與分權(quán)的發(fā)展趨勢是什么？8.比較直線制組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、直線職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)，其優(yōu)缺點各是什么？9.影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素有哪些？這些因素分別如何影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計？10.對組織來說，“因事設(shè)人”和“因人設(shè)事”哪種方式更為合理？思考題

組織文化一、組織文化的內(nèi)涵（一）組織文化的定義（1）群體規(guī)范。（2）主導(dǎo)性價值觀。（3）游戲規(guī)則。（4）組織氛圍。（5）思維習(xí)慣、心智模式、語言模式。一、組織文化的內(nèi)涵（二）組織文化的特征獨特性意識性系統(tǒng)性凝聚性導(dǎo)向性可塑性長期性一、組織文化的內(nèi)涵（三）組織文化的結(jié)構(gòu)1.冰山模型一、組織文化的內(nèi)涵（三）組織文化的結(jié)構(gòu)2.睡蓮模型二、組織文化的功能（一）組織文化的正功能導(dǎo)向功能凝聚功能約束功能激勵功能樹立組織形象二、組織文化的功能（二）組織文化的負(fù)功能變革創(chuàng)新的障礙多樣化的障礙兼并和收購的障礙三、組織文化與組織氛圍（一）相似之處（1）兩者都關(guān)注組織的總體工作氛圍。（2）它們都涉及組織的社會背景，都會影響組織成員的行為。（3）在理論基礎(chǔ)上，文化研究的根源來自社會構(gòu)成，氛圍研究的根源來自勒溫的場動力理論。近期出現(xiàn)的大量研究開始對二者的理論基礎(chǔ)進(jìn)行交叉嘗試。三、組織文化與組織氛圍（二）不同之處（1）理論根源和學(xué)科基礎(chǔ)。（2）研究范式。（3）定義。（4）深度。（5）廣度。（6）研究取向。目錄第1節(jié)組織文化概述第2節(jié)組織文化的描述與測量第3節(jié)組織文化建設(shè)一、庫克等人的模型庫克等人通過測量與組織成員所持有的共享的信念和價值觀相關(guān)的行為規(guī)范和預(yù)期來探討和評估組織文化，并且以“規(guī)范性信念”及“共享的行為預(yù)期”為核心概念，開發(fā)出完整的組織文化量表。文化類型建設(shè)性文化進(jìn)攻性文化防御性文化組織文化子維度●人性化文化●友好文化●成就文化●自我實現(xiàn)文化●反對文化●權(quán)力文化●競爭文化●完美主義文化●贊同文化●常規(guī)文化●依賴文化●回避文化一、庫克等人的模型（1）建設(shè)性文化（constructiveculture）。即組織成員樂于與人互動，提升滿足度的文化。（2）進(jìn)攻性文化（aggressiveculture）。即組織成員以強有力的方式處理工作，以保護(hù)自身的地位和職務(wù)的文化。（3）防御性文化（passiveculture）。即組織成員以不威脅自身安全的防御方式與他人互動的文化。二、奎因和卡梅隆的研究奎因和卡梅隆認(rèn)為組織文化可以通過組織所信奉的價值觀、主導(dǎo)性的領(lǐng)導(dǎo)方式、語言和符號、過程和慣例以及成功的定義方式來得到反映。他們在競爭價值觀框架的基礎(chǔ)上構(gòu)建了組織文化評價量表。二、奎因和卡梅隆的研究（1）層級型文化。（2）宗族型文化。（3）市場型文化。（4）活力型文化。三、丹尼森的組織文化模型瑞士洛桑國際管理學(xué)院著名教授丹尼爾?丹尼森（DanielDenison）在對1500多家樣本公司進(jìn)行研究后指出，參與性（involvement）、一致性（consistency）、適應(yīng)性（adaptability）和使命（mission）這四大文化特征對一個組織的經(jīng)營發(fā)展具有重大影響。丹尼森又將每一種文化特征細(xì)分出三個考察維度。三、丹尼森的組織文化模型1.參與性（1）授權(quán)。（2）團隊合作。（3）個人能力的提升。2.一致性（1）核心價值觀。（2）一致性。（3）合作和配合。三、丹尼森的組織文化模型3.適應(yīng)性（1）創(chuàng)新。（2）關(guān)注客戶需求。（3）學(xué)習(xí)的組織。4.使命（1）愿景。（2）戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和方向。（3）具體目標(biāo)。四、霍夫斯泰德的跨文化分析模型荷蘭學(xué)者吉爾特·霍夫斯泰德從1968年開始對40個國家中為IBM工作的11.6萬名員工進(jìn)行調(diào)查，以了解與工作有關(guān)的基本價值觀和信念。（1）權(quán)力距離。（2）個人主義和集體主義。（3）男性化和女性化。（4）不確定性規(guī)避。（5）長期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向。目錄第1節(jié)組織文化概述第2節(jié)組織文化的描述與測量第3節(jié)組織文化建設(shè)一、組織文化的形成組織文化通常在一定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境中，為適應(yīng)和促進(jìn)組織的生存及發(fā)展，由少數(shù)人倡導(dǎo)與實踐，經(jīng)過較長時間的傳播和規(guī)范整合而形成。一、組織文化的形成（一）創(chuàng)始人組織文化的形成常常與組織創(chuàng)始人的經(jīng)營思想、工作風(fēng)格、管理藝術(shù)以及他們的個人品格、膽識和魄力直接相關(guān)。組織的創(chuàng)始人影響組織文化的形成有三種途徑。一、組織文化的形成（二）制度化所謂組織文化的制度化，就是將組織倡導(dǎo)的價值觀、理念轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂锌刹僮餍缘墓芾碇贫鹊倪^程，由此實現(xiàn)組織文化的落實。制度化在組織文化的形成過程中發(fā)揮著重要的作用，具體來說表現(xiàn)三個方面。一、組織文化的形成（三）從制度到習(xí)慣組織文化形成的關(guān)鍵在于要讓文化經(jīng)歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程，得到組織成員的理解和認(rèn)同，轉(zhuǎn)化為組織成員的日常工作行為，形成組織成員的習(xí)慣。要使組織文化轉(zhuǎn)化為組織成員的習(xí)慣，使之自覺遵守，可以從三個方面著手。二、組織文化的維系與傳承（一）組織文化的維系組織文化的維系（2）最高管理層的活動（3）社會化（1）甄選二、組織文化的維系與傳承（二）組織文化的傳承組織文化的傳承組織對文化的灌輸和強化成員對組織文化的學(xué)習(xí)樹立模范或英雄人物，進(jìn)行典型引導(dǎo)對組織文化進(jìn)行反復(fù)宣傳和強化通過組織領(lǐng)導(dǎo)者的示范進(jìn)行強化健全規(guī)章制度，規(guī)范組織行為對組織成員進(jìn)行教育和培訓(xùn)故事儀式物質(zhì)特征設(shè)計儀式，開展群體活動語言三、組織文化的變革（一）組織文化變革發(fā)生的情形（1）大規(guī)模危機的出現(xiàn)。（2）組織更換高層領(lǐng)導(dǎo)。（3）組織小而新時。（4）組織的文化力弱。三、組織文化的變革（二）組織文化變革的步驟（1）建立文化變革的指導(dǎo)機構(gòu)。（2）調(diào)查組織的內(nèi)外部環(huán)境。（3）對組織的現(xiàn)有文化進(jìn)行診斷。（4）制定并實施變革方案。（5）鞏固文化變革的結(jié)果。2241.什么是組織文化？2.請描述組織文化的冰山模型和睡蓮模型。3.組織文化的功能有哪些？4.比較組織文化與組織氛圍的異同。5.國外經(jīng)典的組織文化測量工具有哪些？6.簡述霍夫斯泰德的跨文化分析模型。7.組織文化是怎樣形成、維系和傳承的？8.在什么情況下需要對組織文化進(jìn)行變革？組織文化的變革是怎樣實施的？思考題

組織變革與創(chuàng)新一、組織變革的動力（一）外部動力經(jīng)濟的力量技術(shù)的進(jìn)步社會和政治變革就業(yè)人口的改變一、組織變革的動力（二）內(nèi)部動力組織目標(biāo)的改變管理條件的變化組織發(fā)展階段的變化組織成員社會心理及價值觀的改變組織內(nèi)部的矛盾與沖突二、組織變革的類型三、組織變革的阻力及克服方法（一）組織變革的阻力三、組織變革的阻力及克服方法（二）克服變革阻力的方法教育和溝通參與和融合引導(dǎo)和支持談判和協(xié)商控制與合作正面施壓目錄第1節(jié)組織變革概述第2節(jié)組織變革的模式第3節(jié)組織發(fā)展第4節(jié)組織創(chuàng)新一、組織變革的系統(tǒng)模式（一）克-金組織變革系統(tǒng)模型一、組織變革的系統(tǒng)模式（二）萊維特組織變革系統(tǒng)模型二、組織變革的階段模式（一）勒溫的三階段變革模型二、組織變革的階段模式（二）科特的領(lǐng)導(dǎo)變革八步驟三、行動研究模式（一）凱利的組織變革