淺談零售業(yè)數(shù)據(jù)化管理

淺談零售業(yè)的數(shù)據(jù)化管理2024/1/22內(nèi)容提要一\零售業(yè)數(shù)據(jù)運用問題影響二\的重要性三\的中心思想四\數(shù)據(jù)化的目的管理五\企業(yè)目的管理__從KPI開場六\案例(供應商評鑒\促銷評價\庫存管理)2024/1/2

3替代人工數(shù)據(jù)處置主要功能：電子收銀電子記帳電子單據(jù)處置主要作用：處理部分人工所不能及的操作問題，節(jié)省人工，提高任務效率和范圍價值評價：對企業(yè)管理改善和效益提升的直接協(xié)助有限精細化管理階段主要功能：ABC分類管理優(yōu)化庫存管理新品考核管理各種促銷分析內(nèi)部供應鏈效率主要作用：經(jīng)過內(nèi)部挖潛，控制管理損耗對提高效益作用明顯價值評價：限于內(nèi)部結合外部分析決策不多，無預測模擬功能科學營銷階段主要功能：ECR/品類管理購買行為分析定價和促銷模型智能數(shù)據(jù)發(fā)掘供應鏈管理主要作用：以各種科學營銷、管理實際為根據(jù)從供應鏈和社會消費的角度，運用預測、模擬等功能支持企業(yè)科學營銷管理一、零售業(yè)數(shù)據(jù)運用問題影響2024/1/24零售企業(yè)的開展過程現(xiàn)狀定位：多數(shù)未到第2階段問題評價：是開展階段性問題如不及時渡過，整體將受制約無法捕捉管理提升的方向——開展的瓶頸——未來競爭才干突破口也就是1.5的形狀日本AEON的門店訂貨系統(tǒng)科學營銷階段MIS運用最高境界精細化管理階段MIS輔助管理階段替代人工數(shù)據(jù)處置數(shù)據(jù)化初級階段零售業(yè)數(shù)據(jù)運用問題影響也就是1.5的形狀2024/1/25二、的必要性連鎖店鋪的數(shù)量和規(guī)模擴展市場競爭日趨猛烈，利潤走低連鎖企業(yè)的中心競爭力數(shù)據(jù)運用直接關系到零售業(yè)的中心競爭力不是管理的奢侈品，而是必需品所需條件是短期內(nèi)可以到達的，多數(shù)企業(yè)的報答非?，F(xiàn)實2024/1/2

6三、的中心思想1的階段性目的2建立數(shù)據(jù)報表體系的指點思想主要管理工具32024/1/2

71、建立數(shù)據(jù)/報表體系的指點思想數(shù)據(jù)質(zhì)量規(guī)范數(shù)據(jù)評價和數(shù)據(jù)整理數(shù)據(jù)質(zhì)量——“干凈〞程度數(shù)據(jù)運用——數(shù)據(jù)化的目的管理準確；及時；清潔度；完好性；數(shù)據(jù)可維護數(shù)據(jù)構造原始數(shù)據(jù)；管理目的KPI目的；財務報表...數(shù)據(jù)清洗和維護數(shù)據(jù)清洗和維護制度管理目確實定：動態(tài)和階段性目的責任績效考核KPI目的體系財務及其關聯(lián)目的分解28法那么與KPI目的KPI目的組合效度目的與人結合：目的分解/責任到人2024/1/282、的階段性目的初期目的提升數(shù)據(jù)質(zhì)量和維護程度數(shù)據(jù)清洗：經(jīng)過數(shù)據(jù)清洗，提高數(shù)據(jù)干凈程度和質(zhì)量；數(shù)據(jù)維護：建立企業(yè)數(shù)據(jù)維護制度。任務手段中期目的處理中心管理問題，提高數(shù)據(jù)化運用程度目的管理：鎖定企業(yè)中心管理問題，建立一套優(yōu)化KPI目的體系；將各項目的分解到相關各級管理人員，實現(xiàn)量化的目的管理方式任務手段最終目的制度化實現(xiàn)企業(yè)可繼續(xù)開展管理制度化：令管理者了解運營現(xiàn)狀及其分管業(yè)務程度，構成開展目的共識和前進合力，繼續(xù)高效地處理企業(yè)各開展階段的中心管理問題，提升企業(yè)運營管理層次和程度任務手段在零售企業(yè)已有MIS系統(tǒng)根底上，提升企業(yè)數(shù)據(jù)運用價值前提2024/1/293、的主要管理工具〔1〕管理工具一：目的管理1954年，德魯克在他所著的<管理的實際>一書中，首先提出了“目的管理和自我控制〞的主張。他以為，經(jīng)過目的管理就可以對管理者進展有效的管理。隨后，他在此根底上開展了這一主張，以為“企業(yè)的目的和義務，必需轉化為目的〞，企業(yè)的各級主管必需經(jīng)過這些目的對下級進展指點，以此來到達企業(yè)的總目的。假設每個職工和主管人員都完成了本人的分目的，那么整個企業(yè)的總目的就有能夠到達。2024/1/210的主要管理工具〔2〕管理工具一：目的管理的過程(1)建立一套完好的目的體系。組織高層要確訂年度運營活動要到達的總目的，然后經(jīng)過上下協(xié)商，訂出下級以及個人的分目的。組織內(nèi)部上下左右各自都有詳細的目的，從而構成一個目的體系。(2)組織實施。主管應下放權益給下級，而本人抓重點的綜合性管理。上級管理主要表如今指點、協(xié)助、提出問題、提供情報以及發(fā)明良好的任務環(huán)境。(3)檢驗結果。對各級目的的完成情況和獲得的結果，要及時地進展檢查和評價。首先確定檢查時間；在預定期限內(nèi)，上下級在一同對目的完成情況進展績效考核，獎懲掛鉤。(4)新的循環(huán)。再制定新的目的，開場新的循環(huán)。2024/1/211的主要管理工具〔3〕管理工具二：績效考核&關鍵績效目的(KPI)關鍵績效目的源自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目的的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值發(fā)明的關鍵驅(qū)動要素。設立關鍵績效目的價值：使運營管理者將精神集中在對績效有最大驅(qū)動力的運營行動上，及時診斷消費運營活動中的問題并采取提高績效程度的改良措施。績效考核根底：由于KPI目的能在相當程度上反映組織的運營重點和階段性方向，所以成為績效考核的根底。2024/1/212的主要管理工具〔4〕管理工具三：目的管理&KPI&管理手段運用結合精細化管理：ABC分類管理優(yōu)化庫存管理新品考核管理各種促銷分析內(nèi)部供應鏈效率科學營銷：ECR/品類管理購買行為分析定價和促銷模型智能數(shù)據(jù)發(fā)掘供應鏈管理沒有良好的數(shù)據(jù)支持和數(shù)據(jù)環(huán)境，再先進的管理方法再不能夠奏效！2024/1/213重點四\數(shù)據(jù)化的目的管理2024/1/2

14管理目的挑選確定KPI目的目的分解責任到人目的責任績效考核28法那么與KPIKPI組合效度①歷年積壓的滯銷商品太多；②門店對75%商品到貨率很不稱心；③沒有總體目的來衡量采購員能否爭取了最低進價；④不能掌握每個供應商的銷售和毛利情況；⑤重點(A類)商品沒有明確劃分，也未能做到重點管理；⑥MIS中毛利率目的長期不準，以致不能下達利潤目的；⑦新商品引進沒有評價根據(jù)；⑧配送中心和門店對配送誤差缺乏確切統(tǒng)計，呵斥扯皮。數(shù)據(jù)化的目的管理2024/1/2

15分析量化中心問題和設定改善目的提出優(yōu)先處置中心問題的意見；對優(yōu)先中心問題量化表達，構成KPI目的的根底；高層研討中心問題及其量化目的，對改善目的方法達成共識；提出中心問題的處理方案要點：1、可量化的問題才思索；2、共識程度高的問題優(yōu)先級別高；3、盈利奉獻大的問題優(yōu)先；4、處理條件具備的優(yōu)先；5、處理問題時間短的優(yōu)先；2024/1/216設計企業(yè)KPI目的和運用管理報表根據(jù)已達成共識的中心問題設計；培訓運用KPI報表；根據(jù)運用情況修正和完善KPI目的和報表；要點：1、目的和報表落實到人；2、每個管理人員的主要目的控制在5-8個；3、對每個管理人員經(jīng)常跟蹤的管理報表控制在8-10個；4、目的和報表普通應有半年以上運用穩(wěn)定期；2024/1/217數(shù)據(jù)化的目的管理管理目的挑選確定KPI目的目的分解責任到人目的責任績效考核28法那么與KPIKPI組合效度①針對詳細問題建立KPI目的；②根據(jù)28法那么分析確定KPI目的；③根據(jù)管理維度確定KPI目的組合效度；④根據(jù)管理目的分解KPI考核目的。2024/1/218管理目的挑選確定KPI目的目的分解責任到人目的責任績效考核28法那么與KPIKPI組合效度①歷年積壓商品全部得到清理，新的滯銷商品可以及時發(fā)現(xiàn)，及時處置，不再過多地占用貨架和資金；②商品到貨率平均到達85%左右，重點商品到貨率堅持在95%以上③運用進價指數(shù)衡量的總體商品進價降低了0.3%；④對供應商做了合理調(diào)整，供應商數(shù)量由800多個壓減到500多個；⑤對大約1000種商品實行了采購、配送、分店銷售的全過程重點管理，重點商品的銷量提高了約10%；⑥系統(tǒng)的毛利率、毛利額等數(shù)據(jù)財務部可以直接運用，并可以對各門店和采購下達毛利目的；〔數(shù)據(jù)無縫銜接，質(zhì)量提高〕⑦新商品的引進有了規(guī)范化的管理；⑧配送過失率降低并且制定了大家都以為比較合理的分攤方法。數(shù)據(jù)化的目的管理2024/1/219——總經(jīng)理報表——副總經(jīng)理報表——配送中心經(jīng)理報表——采購部經(jīng)理報表——采購員報表——營運經(jīng)理報表——生鮮管理報表——零售管理報表——促銷管理報表——店經(jīng)理報表——財務管理報表①結算資金方案周報表②運營情況日報表③運營情況周報表④運營情況月報表⑤到貨率每周分析表⑥滯銷商品每周動態(tài)分析報表⑦A類商品每周銷售分析表⑧促銷商品每周情況表可以查看其他全部報表廣東A公司管理報表一覽表2024/1/220——總經(jīng)理報表——副總經(jīng)理報表——配送中心經(jīng)理報表——采購部經(jīng)理報表——采購員報表——營運經(jīng)理報表——生鮮管理報表——零售管理報表——促銷管理報表——店經(jīng)理報表——財務管理報表配送中心進、調(diào)、存、退、配貨率日報表②配送中心進、調(diào)、存、退、配貨率月報表③供應商到貨情況日報表④配送中心收發(fā)過失日報表⑤配送中心分類商品存貨、周轉、動銷月報表⑥配送中心單據(jù)管理日報表廣東A公司管理報表一覽表2024/1/221廣東A公司管理報表一覽表管理報表一覽表——副總經(jīng)理報表可以查看以下全部報表——配送中心經(jīng)理報表配送中心進、調(diào)、存、退、配貨率日報表〔配送經(jīng)理--01〕配送中心進、調(diào)、存、退、配貨率月報表〔配送經(jīng)理--02〕供應商到貨情況日報表〔配送經(jīng)理--03〕配送中心收發(fā)過失日報表〔配送經(jīng)理--04〕配送中心分類商品存貨、周轉、動銷月報表〔配送經(jīng)理--05〕配送中心單據(jù)管理日報表〔配送經(jīng)理--06〕2024/1/2

22廣東A公司管理報表一覽表管理報表一覽表——采購部經(jīng)理報表采購分類進、銷、調(diào)、存、毛利、到貨率日報表〔采購經(jīng)理--01〕采購分類進、銷、調(diào)、存、毛利、到貨率月報表〔采購經(jīng)理--02〕供應商進貨、退貨、其他收入月報表〔采購經(jīng)理--03〕采購其他收入、退貨、削價〔報損〕月報表〔采購經(jīng)理--04〕采購進價指數(shù)月報表〔采購經(jīng)理--05〕采購毛利異常周報表〔采購經(jīng)理--06〕采購管轄商品無銷售種類月報表〔采購經(jīng)理--07〕采購新商品和商品構造分析月報表〔采購經(jīng)理--08〕——營銷經(jīng)理報表分店銷售、毛利日報表〔營銷經(jīng)理--01〕分店銷售、毛利、進貨、退貨、存貨、周轉率月報表〔營銷經(jīng)理--02〕分店促銷、暢銷、普通商品銷售、毛利、周轉率、會員銷售周報表〔營銷經(jīng)理--03〕分店無銷售、滯銷、報損商品月報表〔營銷經(jīng)理--04〕市場價風格查月報表〔營銷經(jīng)理--05〕分店分類銷售對比月報表〔營銷經(jīng)理--06〕五、企業(yè)目的管理-從KPI開場?關鍵績效目的的意義?如何選擇關鍵績效目的?三個優(yōu)先關注范圍：銷售；本錢；資金?如何定義他的企業(yè)中的關鍵任務?如何以最有效的方式來表現(xiàn)KPI所反映出來的資訊2024/1/224前言企業(yè)管理的過程是不斷追求達成目的的循環(huán)運作，在到達每一個目的的過程中，最重要的任務就是定義與衡量朝向目的前進的成果，也就是關鍵績效目的〔keyperformanceindicators–KPI〕在企業(yè)目的管理中所扮演的角色。2024/1/225目的管理的步驟定義Define設計Design執(zhí)行Deliver回饋Feedback擬定行動對策設定量度與目的落實詳細執(zhí)行積極監(jiān)控數(shù)據(jù)績效檢討回饋決策界定管理問題鎖定管理目的2024/1/226什么是KPI可量化的衡量目的訊息整理統(tǒng)計的結果反映企業(yè)的詳細目的引導正確決策的要素企業(yè)運作的勝利關鍵定義是永續(xù)性的目的是變動性的KeyPerformanceIndicator關鍵績效目的2024/1/227建立KPI的目的讓企業(yè)中的每個人明白什么是重要的什么是必需做到的達成的目的值是什么目前的達成果效是如何是績效管理的工具，也是員工努力的動力2024/1/228如何選擇KPIKPI必需是可衡量的KPI必需是流程運作的勝利要素KPI必需是目的達成的關鍵影響KPI必需是可被定義明確的提煉關鍵業(yè)績目的的方法主要有績效目的圖示法、問卷調(diào)查法、個案研討法、訪談法、閱歷總結法和多元分析法等。2024/1/229GoodKPIvs.BadKPIBad: KPI稱號:添加銷售 定義:每月銷量變化 衡量:各店總銷售 目的:每月生長Whybad? 是以金額計算還是數(shù)量計算？假設是金額，那么是以定價計算還是以售價計算？銷售退回有被思索嗎？生長目的的比率/金額/數(shù)量是多少？2024/1/230Good: KPI稱號:員工流動比率 定義:〔辭職人數(shù)+遣退人數(shù)〕/期初員工總數(shù) 衡量:根據(jù)人力資源系統(tǒng)統(tǒng)計數(shù)字 目的:員工流動比率每年降低5%Whygood? 定義明確，數(shù)值可衡量，數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定正確，反映特定管理目的，是影響企業(yè)運作的關鍵要素GoodKPIvs.BadKPI2024/1/231謹慎選擇訊息有許多內(nèi)在與外部的要素影響企業(yè)的運作效率。不要讓大量的訊息分散了留意力專注在一定數(shù)量的KPI，這些KPI應該可以：反映流程運作的效果與進度與特定的規(guī)范作比較，例如預算或是去年的數(shù)值經(jīng)由詳細的操作得到結果大部分的KPI被用來觀測與控制企業(yè)的獲利程度與資金流形狀，主要范圍為：銷售、本錢以及運作資本。戰(zhàn)略要素、獲利提升、正向資金流的趨勢比較過去、預測未來5. 與競爭對手的比較2024/1/232了解影響來源可以觀測銷售情況不代表可以改善銷售，KPI反映的數(shù)值必需被活用在問題的發(fā)現(xiàn)上。例子： KPI:店內(nèi)員工平均在職時間、門店銷售金額 交叉比較：店內(nèi)員工平均在職時間較長的門店， 銷售金額較高 結論：降低員工流動比率 對策：〔他的答案〕2024/1/233注重相互關系想讓KPI體系真正發(fā)揚作用，就得像造名表一樣設計KPI體系，仔細分析并建立起各項目的間的推進關系，使各目的間可以相互推進。否那么他的KPI不能為他的企業(yè)準確計分，由于它不能準確描畫他的企業(yè)目的，也就不能指點企業(yè)的每個部門和員工的日?；顒?。用它來實現(xiàn)企業(yè)目的也只是夢想。舉例：考核生鮮部門，毛利率、損耗率。 促銷分析，促銷/非促銷金額占比、聯(lián)動占比。 新品引進？

2024/1/234有效的表現(xiàn)訊息防止閱讀過多的訊息善用信息系統(tǒng)的表現(xiàn)工具：圖表預先定義訊息圖表呈現(xiàn)的時間與資料范圍不局限在數(shù)據(jù)的表現(xiàn)上，應該加上訊息提供人員的文字表述。強調(diào)資料的正確性以及新穎程度比較的數(shù)據(jù)通常是必備的2024/1/235有效的表現(xiàn)訊息走勢類型對比類型占比類型2024/1/236找出勝利或失敗的關鍵專注在銷售、本錢、資金的企業(yè)目的了解影響目的的主要要素例如生鮮本錢控制的主要影響要素

采購本錢、損耗比率、操作本錢快速正確的觀測機制：運用信息系統(tǒng)結合閱歷的綜合判別關懷調(diào)整后的績效比較，隨時預備微調(diào)2024/1/237找出勝利或失敗的關鍵回想企業(yè)的重要目的，不要分散留意力決議那些是最緊急、影響最大的目的關注反復發(fā)生的目的關注改善績效不理想的目的關注趨勢向下的目的深化發(fā)掘呵斥目的數(shù)值背后的緣由積極擬定處理對策2024/1/2

38案例(1)供應商評鑒2024/1/2

39實例討論-供應商評鑒管理問題：列舉管理問題管理目的：針對問題訂定管理目的量度與目的：定義KPI詳細操作：列舉詳細操作的重點績效檢討：對于KPI呈現(xiàn)的數(shù)值的分析決策回饋：精簡描畫回饋的決策結論2024/1/2

40A組討論結果〔1〕管理目的：銷售、資金、促銷、支持度、商品等；KPI：銷售：1、銷售額增長率=2、類別銷售占比=3、奉獻率=4、毛利率達標率=5、銷售方案達成率=留意：目的的每個分子都是明確、可衡量的2024/1/241A組討論結果〔2〕KPI：資金1、周轉率2、庫存資金占比促銷：1、點擊率2、連動率3、增長率支持度：1、缺貨率2、送貨及時率3、退貨及時率4、費用達標率商品：1、新品勝利率2、贊揚率3、資料完好率2024/1/242A組討論結果〔3〕詳細操作：1、方案值的科學性；2、培訓；3、考核的周期與流程；4、按不同時期企業(yè)管理目的來選擇需求的重要的KPI目的；5、科學制定平分線；2024/1/243A組討論結果〔4〕績效檢討：運用圖表等分析決策回饋：1、對供應商進展ABC分類；2、制定提升的目的；3、改善日常任務；留意：要有明確的責任人2024/1/244常用目的體系大分類

1.平安性績效目的〔流動比率、速動比率、負債比率、自有資本率、固定比率等〕；2.收益性績效目的〔營業(yè)額達成比率、毛利率、營業(yè)費用率、人事費用率、凈利與報酬率等〕；3.開展性績效目的〔營業(yè)增長率、開店速度、營業(yè)增長率等〕4.效率性績效目的〔客單價、損益平衡點、商品周轉率、交叉比率、坪效、勞效、總資產(chǎn)周轉率等〕2024/1/245綱要細化目的如訂貨取消率、毛利控制、交貨時間差別、完成程度、供應商奉獻度、信譽評定、本錢差別、耗損率、貨架運用率、配送流動率，缺貨反復率、價錢構造、質(zhì)量關鍵值、退貨損耗、工時產(chǎn)能、人均產(chǎn)值、分類坪效、存貨周轉、覆蓋范圍、費用分配、現(xiàn)金流動、利潤構造....等等?？冃康膽却_定總體性目的，在每一項績效目的下再細化訂出各部門、流程的績效目的。2024/1/246KPI要表現(xiàn)關鍵點

采購績效，又分為采購人員績效和供應商績效；物流配送績效；賣場空間績效；商品管理績效；宣傳販促績效；效力績效；財務績效。2024/1/247案例(2)促銷評價2024/1/248促銷目的的建立添加來客數(shù)提高客單價擴展營業(yè)額調(diào)整分類銷售占比扶持A類商品消化C類商品穩(wěn)定特定消費群體市場競爭戰(zhàn)略2024/1/249評價的主要元素方案數(shù)字實踐數(shù)字對比數(shù)字達成率生長率(期間比較)品項/類別占比聯(lián)動率擊中率促銷方案的數(shù)字化支持(一)促銷商品的選擇

季節(jié)商品–閱歷 創(chuàng)意商品–巧思

新進商品–時髦 廠商建議–協(xié)作

A類商品–戰(zhàn)略 C類商品–戰(zhàn)術前期銷售數(shù)據(jù)當前毛利與預估毛利〔費用〕品類覆蓋2024/1/251促銷方案的數(shù)字化支持(二)銷售預測模型以促銷的目的為主要的預測方向

來客數(shù)、客單價、銷售額、單品銷售數(shù)量、品類銷售占比以歷史資料作為對比數(shù)字建立銷售預測的數(shù)學模型微調(diào)目的察看變化確定各項實踐的目的數(shù)值2024/1/252促銷方案的數(shù)字化支持(三)適時監(jiān)控的快速反響各項方案目的的達成度銷售占比聯(lián)動占比Knock-Count擊中率市場競爭〔市調(diào)價錢/同類優(yōu)勢商品〕2024/1/253促銷頂峰期的重點數(shù)字(一)保證支持銷售的庫存量可供銷貨天數(shù)在途量未到貨/缺交貨清單脫銷清單2024/1/254促銷頂峰期的重點數(shù)字(二)維持良好的購物環(huán)境

平均滯留時間

以現(xiàn)場抽樣調(diào)查，發(fā)牌子，在結帳的時候收回。尖峰/離峰結帳速度

經(jīng)由收銀資料即可計算，無作動時間需扣除。長短款紀錄2024/1/2

55促銷頂峰期的重點數(shù)字(三)機動的調(diào)整商品構造

暢銷排行分類銷售占比分類走勢坪效比較專柜銷售占比2024/1/2

56促銷後數(shù)據(jù)分析的方向(一)消費者分析來客數(shù)分析客單價分析會員奉獻分析商品聯(lián)動分析其它屬性分析2024/1/2

57促銷後數(shù)據(jù)分析的方向(二)商品分析奉獻度分析ABCZ走向分析消長分析分類占比分析暢滯銷商品排行2024/1/2

58促銷後數(shù)據(jù)分析的方向(三)促銷績效分析占比分析聯(lián)動分析同期比較分析類別比較分析2024/1/2

59促銷後數(shù)據(jù)分析的方向(四)管理情況分析毛利占比分析毛利率消長分析廠商信譽度分析收銀效率分析存貨清理調(diào)查2024/1/2

60促銷走勢類報表信息的表現(xiàn)方式2024/1/2

61促銷占比類報表信息的表現(xiàn)方式2024/1/2

62評價范例–來客數(shù)、營業(yè)額 快訊(DM/彩刊)是目前常用的促銷宣傳手段，快訊上刊登的促銷信息通常會涵蓋不同的促銷目的，不過最經(jīng)常的作用還是以來客數(shù)、營業(yè)額、特別商品扶持..為主要的目的。本例以刺激淡季期間來客數(shù)以及營業(yè)額為主要目的。定量分析擊中率生長走勢聯(lián)動銷售占比走勢達成率定性分析：氣候競爭者活動商品反復性2024/1/2

63評價范例–客單價 超市的平均客單價在一定的營運環(huán)境條件下的會趨于穩(wěn)定，經(jīng)過品類調(diào)整、環(huán)境改善、消費引導…等等方式將客單價提升到更高的程度是長期重要的任務，不過也可以經(jīng)過促銷的手段，短期之內(nèi)刺激某一期間的客單價提升。本例經(jīng)過整單促銷的方式來到達短期提升客單價的目的。2024/1/2

64評價范例–A類扶持 A類商品通常對于消費者而言，價錢的敏感度比較高，所以低價競爭是在所難免的手段，不過也確實是最直接有效的手段之一。這種促銷能夠呵斥的影響很全面，本案例將針對的目的是將B類商品扶植成為A類商品，所以分析的方向也將只針對此點來闡明