第10章-責(zé)任會(huì)計(jì)修改

第十章責(zé)任會(huì)計(jì)第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述第二節(jié)責(zé)任中心第三節(jié)責(zé)任中心業(yè)績(jī)報(bào)告與考核、評(píng)價(jià)第四節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格1責(zé)任會(huì)計(jì)導(dǎo)入情景案例TedMunsen非常著急。他于20世紀(jì)90年代初創(chuàng)辦了Technoco公司，該公司生產(chǎn)一種清洗裝置，這種裝置可以將工業(yè)煙囪造成的空氣污染物除去。當(dāng)時(shí)，該公司就由Ted和其他一些年經(jīng)的工程師組成，他們對(duì)裝置的潛力非常興奮。他們每周工作七天，每天16小時(shí)，要夢(mèng)想轉(zhuǎn)化現(xiàn)實(shí)。他們的辛勤工作有了回報(bào)，清洗裝置很有用，并且效率很高。Technoco公司的利潤(rùn)急劇攀升。多年來，Ted和他的同事逐步收購了一些其他零散的從事污染清理工作公司,并在短短幾年內(nèi)他的聯(lián)合企業(yè)開始引人注目。如今，作為一家成熟公司的CEO。Ted面臨著一些問題。他約見了US咨詢公司工程經(jīng)理SteveScully來討論這些問題。他們的談話如下：2Ted：“Steve，看看這些預(yù)期的財(cái)務(wù)報(bào)表。我們的凈收入幾乎沒怎么增長(zhǎng)。我們的投資回報(bào)率實(shí)際上從去年起就下降了。區(qū)域經(jīng)理應(yīng)該合作的時(shí)候卻為轉(zhuǎn)移價(jià)格爭(zhēng)吵不休，究竟發(fā)生了什么事?我記得那時(shí)我們共有一個(gè)理想，我們不僅僅是為了自己工作，更是為了創(chuàng)造一個(gè)更好的世界。這聽上去可能陳腐了些，但那種理想確實(shí)讓我走過了一些相當(dāng)黑暗的日子。〞ＣＥＯＴＥＤ咨詢公司Steve3Steve(吃吃地笑)：“不要忘了黑暗的夜晚!看，Ted，現(xiàn)在我們已經(jīng)不再是新公司了，規(guī)模也變大了。對(duì)于一個(gè)擁有眾多的分部的公司來說，要保持這種企業(yè)文化越來越難了。我?guī)缀醪徽J(rèn)識(shí)我們一些新來的經(jīng)理，更不能確信我們有同樣的價(jià)值觀。你能做什么呢?我們只好接受不可防止的事實(shí)：削減本錢或什么的。我不知道，如果是通用電氣或美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司會(huì)怎么做呢?〞4Ted，“我并不關(guān)心那些公司會(huì)怎么做——它們自己的問題夠多了。我現(xiàn)在也不想認(rèn)輸。當(dāng)然，我們可以制定一套獎(jiǎng)勵(lì)方案，讓經(jīng)理們的勁往一處使，讓他們覺得這樣做有勁頭。我希望你能研究以下管理鼓勵(lì)方案?？纯磩e的公司怎么做的，可能也有其他公司面臨這個(gè)問題而且已經(jīng)解決了。兩星期后我們?cè)倥鲱^討論一下。〞5[兩星期后]Steve：“Ted，我可能找到了一個(gè)解決問題的方法。我跟我一個(gè)在ThermoElectro公司工作的朋友談了這事。這個(gè)公司是做高技術(shù)設(shè)備的，比方說炸彈探測(cè)器和毒品檢測(cè)儀，以及清潔被汽油污染的土壤的設(shè)備。它和我們公司很像，先是一個(gè)小公司，后來規(guī)模急速地?cái)U(kuò)大。它也曾面臨怎樣使企業(yè)精神充滿活力的問題，所以它把公司的股票期權(quán)下放到經(jīng)理們手里以鼓勵(lì)他們，但是這似乎不管用。研發(fā)開支對(duì)公司長(zhǎng)期的成功至關(guān)重要，但是卻拖了盈利的后腿。不管怎么說，這家公司嘗試著把整個(gè)公司進(jìn)行拆分。首先，它出售了其中一個(gè)分部Thermedies16％的股權(quán)，該分部的管理人員購得了3％的股份，這項(xiàng)舉措實(shí)際上使他們成了承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)家，這個(gè)分部還因此籌集了500多萬美元的資金。〞①6Ted：“到現(xiàn)在為止，一直都還不錯(cuò)，但投資回報(bào)怎么樣呢?其他的分部呢?他們對(duì)Thermedies分部所得到的特殊待遇沒有抱怨嗎?〞7Steve：“沒有，因?yàn)槠渌墓芾砣藛T也有同樣的時(shí)機(jī)。ThermoElectro公司的其他分部也在相互競(jìng)爭(zhēng)，也想成為能夠進(jìn)行資產(chǎn)分派的分部?，F(xiàn)在有許多實(shí)行產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的公司了，包括ThermoFibertek(生產(chǎn)造紙和回收工業(yè)設(shè)備和產(chǎn)品的分部)，ThermoTerra-Tech(工業(yè)外購和生產(chǎn)輔助部門)，ThermoLazer(弱激光脫毛局部的制造分部),以及ThermoCardiosystems〔心臟輔助設(shè)備的開發(fā)分部)。每個(gè)分部都公開交易，并且擁有自己的股票代碼。分部必須具備每年業(yè)務(wù)增長(zhǎng)30％的潛力，總公司才會(huì)考慮進(jìn)行產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓。ThermoElectro每年的年投資回報(bào)率有20％來自于產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓。〞8Ted：“聽上去很不錯(cuò)!讓我們看看這些分部的財(cái)務(wù)報(bào)表，看看能發(fā)現(xiàn)什么。也許我們可以把ThermoElectro公司的一些經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到我們公司來。〞

①JermiferReese，HowtoGrowbigbyStayingSmall，〞Fortune(28Decemberl992)：pp.50,54.9思考題：Ted作為一家擁有眾多分部的大公司的CEO，他面臨著哪些在他還是一家小公司的負(fù)責(zé)人時(shí)不曾遇到的問題？Steve和Ted在公司建立初期有什么共同的價(jià)值觀？你認(rèn)為現(xiàn)在的分部經(jīng)理持有什么樣的價(jià)值觀？以前的價(jià)值觀和現(xiàn)在的價(jià)值觀是否一樣？管理價(jià)值觀是怎樣影響利潤(rùn)的？這些價(jià)值觀會(huì)影響利潤(rùn)嗎？什么是管理鼓勵(lì)方案？你能想出一個(gè)或幾個(gè)方案來幫助Ted和Steve,使他們手下的管理人員按照他倆的思路去工作嗎？10學(xué)習(xí)目標(biāo)

通過本章的學(xué)習(xí)，了解責(zé)任會(huì)計(jì)的開展歷史；掌握責(zé)任會(huì)計(jì)的根本內(nèi)容和特點(diǎn)；正確理解責(zé)任會(huì)計(jì)的根本原那么及實(shí)施根底；掌握責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)中的責(zé)任中心類型及其劃分；掌握責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核的一般程序及方法；熟悉內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定方法。11責(zé)任會(huì)計(jì)知識(shí)脈絡(luò)圖分權(quán)管理責(zé)任會(huì)計(jì)責(zé)任中心本錢中心利潤(rùn)中心投資中心轉(zhuǎn)移定價(jià)轉(zhuǎn)移定價(jià)12標(biāo)準(zhǔn)本錢制度是將本錢規(guī)劃、本錢控制、本錢核算和本錢分析有機(jī)地結(jié)合起來的一種本錢計(jì)算和控制系統(tǒng)，它是加強(qiáng)企業(yè)本錢管理的有效工具，是執(zhí)行與控制會(huì)計(jì)的重要組成局部。在分權(quán)管理模式下，企業(yè)一定期間的總預(yù)算必須依靠各責(zé)任單位的努力才能實(shí)現(xiàn)。企業(yè)管理當(dāng)局應(yīng)把全面預(yù)算進(jìn)行分解，形成責(zé)任預(yù)算，并對(duì)責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行日常核算與控制，定期進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。這種在企業(yè)內(nèi)部以責(zé)任單位為主體進(jìn)行的會(huì)計(jì)工作，就是管理會(huì)計(jì)的重要組成局部——

責(zé)任會(huì)計(jì)。第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述

13責(zé)任會(huì)計(jì)是現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是將龐大的企業(yè)組織分而治之的一種做法?！惨弧撤謾?quán)管理實(shí)施分權(quán)管理的主要原因：〔1〕信息的專門化?！?〕反響的及時(shí)化?！?〕下級(jí)管理人員的積極性?！捕池?zé)任會(huì)計(jì)企業(yè)越是下放經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，越要加強(qiáng)內(nèi)部控制。于是很多大型企業(yè)將所屬各級(jí)、各部門按其權(quán)力和責(zé)任的大小劃分為各種本錢中心、利潤(rùn)中心和投資中心等責(zé)任中心，實(shí)行分權(quán)管理，并對(duì)他們分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、控制、考核和評(píng)價(jià)。一、分權(quán)管理與責(zé)任會(huì)計(jì)14責(zé)任會(huì)計(jì)(responsibilityaccounting)是專門為考核、評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)部各成員經(jīng)濟(jì)責(zé)任和工作業(yè)績(jī)效勞的一個(gè)會(huì)計(jì)分支。它是一個(gè)以科學(xué)管理理論為根底、以分權(quán)管理需要為背景、以行為科學(xué)理論為指導(dǎo)、以建立企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制為直接目的的信息控制系統(tǒng)。責(zé)任會(huì)計(jì)的雛形始見于泰羅制，二戰(zhàn)后出現(xiàn)的分權(quán)管理需要責(zé)任會(huì)計(jì)并推動(dòng)責(zé)任會(huì)計(jì)不斷完善。二、責(zé)任會(huì)計(jì)的產(chǎn)生與開展

15三、責(zé)任會(huì)計(jì)的根本內(nèi)容

(一)劃分責(zé)任中心，明確責(zé)任范圍(二)編制責(zé)任預(yù)算，確立考核標(biāo)準(zhǔn)(三)組織責(zé)任轉(zhuǎn)移，建立跟蹤系統(tǒng)(四)根據(jù)業(yè)績(jī)計(jì)酬，實(shí)施行為控制16四、責(zé)任會(huì)計(jì)的一般原那么

(一)可控性原那么每個(gè)責(zé)任中心只能對(duì)其責(zé)權(quán)范圍內(nèi)的可控制本錢、收入、利潤(rùn)和資金承擔(dān)責(zé)任(二)責(zé)權(quán)利相結(jié)合原那么(三)及時(shí)反響原那么及時(shí)反響原那么的貫徹具體表達(dá)在兩個(gè)方面：一方面要求企業(yè)最高管理當(dāng)局應(yīng)及時(shí)向各責(zé)任中心反響預(yù)算執(zhí)行情況，以幫助各責(zé)任中心掌握預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度、偏差等信息，促使責(zé)任中心采取必要的措施實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)；另一方面要求各責(zé)任中心及時(shí)向上一級(jí)責(zé)任中心反響信息，以利于協(xié)調(diào)和決策，并指導(dǎo)下屬責(zé)任中心的工作。(四)適用原那么：滿足管理需要17五、責(zé)任會(huì)計(jì)的一般程序

(一)劃分管理權(quán)限，設(shè)立責(zé)任中心(二)設(shè)置指標(biāo)體系，明確核算方法(三)進(jìn)行日常核算，完善計(jì)量記錄(四)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，進(jìn)行責(zé)任轉(zhuǎn)移和考評(píng)18第二節(jié)責(zé)任中心

一、責(zé)任中心的意義及條件責(zé)任中心也叫責(zé)任單位、責(zé)任實(shí)體，它是企業(yè)內(nèi)部能夠在一定程度上使責(zé)、權(quán)、利有效結(jié)合起來的內(nèi)部組織或單位。作為一個(gè)責(zé)任中心，應(yīng)具備以下4個(gè)條件。(1)有承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的主體，即有一個(gè)明確的責(zé)任者。(2)具有相對(duì)獨(dú)立的資金運(yùn)動(dòng)，即存在一個(gè)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的客觀對(duì)象。(3)可以合理確定經(jīng)濟(jì)績(jī)效，即具有考核經(jīng)濟(jì)責(zé)任的根本標(biāo)準(zhǔn)。(4)具有明確的職責(zé)和權(quán)限，即具有承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的根本條件。1920凈資產(chǎn)報(bào)酬率資產(chǎn)報(bào)酬率×權(quán)益乘數(shù)銷售利潤(rùn)率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1÷1－資產(chǎn)負(fù)債率利潤(rùn)額÷銷售收入資產(chǎn)額÷÷資產(chǎn)額負(fù)債額收入、成本等損益類指標(biāo)資產(chǎn)、資本等財(cái)務(wù)狀況類指標(biāo)杜邦財(cái)務(wù)分析體系20責(zé)任中心是指根據(jù)其管理權(quán)限承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并能反映其經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單位。為了有效地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部控制，有必要將整個(gè)企業(yè)逐級(jí)劃分為許多個(gè)責(zé)任領(lǐng)域，即責(zé)任中心。劃分責(zé)任中心并不是以本錢利潤(rùn)或投資的發(fā)生額大小為依據(jù)的，而是依據(jù)發(fā)生與否和是否能分清責(zé)任。但凡管理上可分、責(zé)任可以識(shí)別、成績(jī)可以單獨(dú)考核的單位，都可以劃分為責(zé)任中心，大到分公司、地區(qū)工廠或部門，小到車間、班組或某一個(gè)機(jī)臺(tái)。按照責(zé)任對(duì)象的特點(diǎn)和責(zé)任范圍的大小，責(zé)任中心可以分為本錢(費(fèi)用)中心、利潤(rùn)中心和投資中心。二、責(zé)任中心21責(zé)任中心組織結(jié)構(gòu)圖221.本錢中心的含義對(duì)本錢或費(fèi)用負(fù)責(zé)的責(zé)任中心稱為本錢中心(costcenter)。該中心是本錢或費(fèi)用發(fā)生的區(qū)域，一般不產(chǎn)生收入，故通常只考核其本錢或費(fèi)用。本錢中心是責(zé)任中心中應(yīng)用最廣泛的一種責(zé)任中心形式，只要是對(duì)本錢、費(fèi)用發(fā)生負(fù)有責(zé)任的單位甚至個(gè)人都可以稱為本錢中心。一般情況下，本錢中心多指負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品的車間、工段、班組等生產(chǎn)部門，提供勞務(wù)、效勞的輔助部門以及確定費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的管理部門等。后者習(xí)慣上被稱為費(fèi)用中心(expensecenter)，實(shí)質(zhì)上是一種廣義的本錢中心?！惨弧潮惧X(費(fèi)用)中心232.本錢中心的形式有兩種根本形式。其一是標(biāo)準(zhǔn)本錢中心，一般也叫技術(shù)性本錢中心。第二種根本形式是費(fèi)用中心，也稱為酌量性本錢中心。3.本錢中心的特點(diǎn)本錢中心不考核收益，僅考核本錢。本錢中心僅對(duì)可控本錢負(fù)責(zé)，而不負(fù)責(zé)不可控本錢。責(zé)任本錢是本錢中心考核和控制的主要內(nèi)容。本錢中心考核和控制主要使用的指標(biāo)包括本錢費(fèi)用降低額和本錢費(fèi)用降低率，計(jì)算公式如下：本錢費(fèi)用降低額=本錢費(fèi)用預(yù)算額-實(shí)際發(fā)生的責(zé)任本錢本錢費(fèi)用降低率=本錢費(fèi)用降低額/本錢費(fèi)用預(yù)算額×100%241.利潤(rùn)中心的含義是指既要發(fā)生本錢，又能取得收入，還能根據(jù)收入與本錢配比計(jì)算利潤(rùn)的責(zé)任單位。2.利潤(rùn)中心考核指標(biāo)——責(zé)任利潤(rùn)利潤(rùn)中心的本錢和收入，對(duì)利潤(rùn)中心來說都必須是可控的。以可控收入減去可控本錢就是利潤(rùn)中心的可控利潤(rùn)，也就是責(zé)任利潤(rùn)。一般來說，企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)單位都有自己的可控本錢(費(fèi)用)，所以成為利潤(rùn)中心的關(guān)鍵在于是否存在可控收入。對(duì)利潤(rùn)中心工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核的重要指標(biāo)是其可控利潤(rùn)，即責(zé)任利潤(rùn)。如果利潤(rùn)中心獲得的利潤(rùn)中有該利潤(rùn)中心不可控因素的影響，那么必須進(jìn)行調(diào)整。由于不同類型不同層次利潤(rùn)中心的可控范圍不同，因而用于評(píng)價(jià)責(zé)任利潤(rùn)的指標(biāo)亦不同，具體包括毛利、部門奉獻(xiàn)毛益和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)三種不同的收益形式。

〔二〕利潤(rùn)中心253.利潤(rùn)中心的考核將利潤(rùn)中心的實(shí)際責(zé)任利潤(rùn)與責(zé)任利潤(rùn)預(yù)算進(jìn)行比較，可以反映出利潤(rùn)中心責(zé)任利潤(rùn)預(yù)算的完成情況。將完成情況與對(duì)利潤(rùn)中心的獎(jiǎng)懲結(jié)合起來，可以進(jìn)一步調(diào)動(dòng)利潤(rùn)中心增加利潤(rùn)的積極性。4.利潤(rùn)中心的分類〔1〕自然利潤(rùn)中心：以對(duì)外銷售產(chǎn)品而取得實(shí)際收入為特征的自然利潤(rùn)中心；〔2〕人為利潤(rùn)中心：以產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)而取得內(nèi)部銷售收入為特征的人為利潤(rùn)中心。261.投資中心的含義是指既要發(fā)生本錢又能取得收入、獲得利潤(rùn)，還有權(quán)進(jìn)行投資這樣一種責(zé)任中心。該種責(zé)任中心不僅要對(duì)責(zé)任本錢、責(zé)任利潤(rùn)負(fù)責(zé)，還要對(duì)投資的收益負(fù)責(zé)。顯然，投資中心應(yīng)擁有較大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，實(shí)際上相當(dāng)于一個(gè)獨(dú)立核算的企業(yè)，如總公司下屬的獨(dú)立核算的分公司或分廠等。2.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)由于投資中心控制范圍極廣，對(duì)其進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，不僅要使用利潤(rùn)指標(biāo)，還需要計(jì)算、分析和研究利潤(rùn)與投資的關(guān)系，即使用投資報(bào)酬率、剩余收益等指標(biāo)?！踩惩顿Y中心27〔1〕投資報(bào)酬率公式一：投資報(bào)酬率(ROI)=營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/平均營(yíng)業(yè)資產(chǎn)其中平均營(yíng)業(yè)資產(chǎn)=公式二：投資報(bào)酬率(ROI)=銷售利潤(rùn)率×營(yíng)業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=×優(yōu)點(diǎn)促使經(jīng)理人員關(guān)注銷售收入、費(fèi)用、投資之間的關(guān)系(2)促使經(jīng)理人員關(guān)注本錢效率(3)促使經(jīng)理人員關(guān)注營(yíng)業(yè)資產(chǎn)的運(yùn)用效率缺點(diǎn)(1)以局部利益最大化取代公司整體利益最大化目標(biāo)(2)導(dǎo)致經(jīng)理人員為眼前利益而犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)利益28(2)剩余收益①剩余收益剩余收益(residualincome)是投資中心的營(yíng)業(yè)收益與總部要求的最低投資報(bào)酬之間的差額。其計(jì)算公式為：剩余收益=營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-(營(yíng)業(yè)資產(chǎn)×要求的最低投資報(bào)酬率)②缺陷第一，如果僅僅使用剩余收益指標(biāo)衡量分部業(yè)績(jī)，事業(yè)部經(jīng)理仍會(huì)采取某些損害企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的措施。第二，剩余收益與投資報(bào)酬率的區(qū)別還表達(dá)在它是一個(gè)絕對(duì)數(shù)指標(biāo)，因而在直接比較兩個(gè)投資規(guī)模不等的投資中心的業(yè)績(jī)時(shí)存在困難。29第三節(jié)責(zé)任中心業(yè)績(jī)報(bào)告與考核、評(píng)價(jià)

責(zé)任會(huì)計(jì)為了跟蹤有關(guān)責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況，要進(jìn)行日常核算和責(zé)任轉(zhuǎn)移，并編制業(yè)績(jī)報(bào)告(performancereport)，作為考核、評(píng)價(jià)有關(guān)責(zé)任中心工作業(yè)績(jī)的依據(jù)。

30一、本錢中心的業(yè)績(jī)考核和評(píng)價(jià)由于本錢中心沒有收入，只對(duì)本錢負(fù)責(zé)，因而其業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)應(yīng)以責(zé)任本錢為重點(diǎn)，即根據(jù)業(yè)績(jī)報(bào)告，比照責(zé)任預(yù)算，衡量責(zé)任本錢的實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異，并分析其產(chǎn)生的原因。本錢中心編制的業(yè)績(jī)報(bào)告通常只需按該中心可控本錢的各明細(xì)工程，分欄列示其預(yù)算數(shù)、實(shí)際數(shù)和差異數(shù)，也可加上“差異原因分析〞欄。本錢中心業(yè)績(jī)報(bào)告一般格式和內(nèi)容如表10.5所示。31成本項(xiàng)目預(yù)算數(shù)實(shí)際數(shù)差異數(shù)1.本車間可控成本

間接材料2500025800800(U)間接人工18000200002000(U)管理人員工資1250012500－設(shè)備折舊費(fèi)65006500－設(shè)備維修費(fèi)500065001500(U)物料費(fèi)1000

850150(F)車間可控成本小計(jì)6800072

1504150(U)2.下屬單位轉(zhuǎn)來責(zé)任成本

A工段1960020000400(U)

B工段20500225002000(U)下屬單位轉(zhuǎn)來責(zé)任成本小計(jì)40100425002400(U)本車間責(zé)任成本合計(jì)1081001146506550(U)表10.5××車間(本錢中心)業(yè)績(jī)報(bào)告32至于各本錢中心發(fā)生的不可控本錢，在業(yè)績(jī)報(bào)告中有兩種不同的處理方式。(1)全部省略，不予列示，這樣可以更好地突出責(zé)任本錢局部。(2)作為參考資料列示，以便于高一級(jí)管理人員了解各本錢中心的全部消耗情況。此外，為加強(qiáng)對(duì)各下屬單位的考核、評(píng)價(jià)，本錢中心的業(yè)績(jī)報(bào)告除反映財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還必須增加一些有關(guān)產(chǎn)品量、質(zhì)量、工時(shí)消耗、人員定額等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，作為全面評(píng)價(jià)責(zé)任中心業(yè)績(jī)的依據(jù)。33二、利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)

因利潤(rùn)中心既對(duì)本錢負(fù)責(zé)，又對(duì)收入、利潤(rùn)負(fù)責(zé)，因而對(duì)利潤(rùn)中心的考核、評(píng)價(jià)應(yīng)以銷售收入、奉獻(xiàn)毛利與稅前利潤(rùn)為重點(diǎn)。通常應(yīng)以業(yè)績(jī)報(bào)告為依據(jù)，來衡量有關(guān)指標(biāo)是否到達(dá)預(yù)算目標(biāo)的要求，其中目標(biāo)利潤(rùn)的完成情況是考核的關(guān)鍵指標(biāo)。利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)報(bào)告亦稱為成果報(bào)告。報(bào)告中應(yīng)分欄列示銷售收入、變動(dòng)本錢、奉獻(xiàn)毛利、稅前凈利等指標(biāo)的預(yù)算數(shù)、實(shí)際數(shù)和差異數(shù)。無論何種層次的利潤(rùn)中心，它都只需要計(jì)算和報(bào)告屬于本中心的收入和本錢，凡不屬于本中心的收入和本錢，盡管由本中心實(shí)際收付，仍應(yīng)予以剔除，并轉(zhuǎn)往其他有關(guān)責(zé)任中心。34以下表10.6列舉的是一個(gè)自然利潤(rùn)中心的成果報(bào)告格式。表中，分部經(jīng)理可控毛益(contributioncontrollablebysegmentmanager)、分部毛益(contributionofsegment)是奉獻(xiàn)毛利概念的延伸，其計(jì)算公式如下，從中不難理解它們的涵義。分部經(jīng)理可控毛益=分部奉獻(xiàn)毛利-分部經(jīng)理可控固定本錢分部毛益=分部經(jīng)理可控毛益-分部經(jīng)理不可控固定本錢表10.6××事業(yè)部(利潤(rùn)中心)的成果報(bào)告20×9年×月單位：元項(xiàng)目預(yù)算數(shù)實(shí)際數(shù)差異數(shù)銷售收入變動(dòng)成本：變動(dòng)生產(chǎn)成本變動(dòng)推銷及管理成本小計(jì)2500000185000065000191500026700001985000710002056000170000(F)135000(U)6000(U)141000(U)35項(xiàng)目預(yù)算數(shù)實(shí)際數(shù)差異數(shù)貢獻(xiàn)毛利58500061400029000(F)減：分部經(jīng)理可控固定成本250000250000—分部經(jīng)理可控毛益335000364000

29000(F)減：分部經(jīng)理不可控固定成本6000080000

20000(U)分部毛益2750002840009000(F)減：上級(jí)分配的共同固定成本100000100000—稅前凈利1750001840009000(F)36三、投資中心的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)

投資中心控制范圍最廣，涉及本錢、收入和利潤(rùn)以及投資的長(zhǎng)期績(jī)效，故考核重點(diǎn)放在投資報(bào)酬率、剩余收益以及一系列關(guān)系到公司可持續(xù)開展能力的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。投資中心的業(yè)績(jī)報(bào)告與利潤(rùn)中心相似，也可稱為成果報(bào)告。在報(bào)告中除列示銷售收入、銷售本錢、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的預(yù)算數(shù)、實(shí)際數(shù)和差異數(shù)外，還應(yīng)列示營(yíng)業(yè)資產(chǎn)、投資報(bào)酬率、剩余收益、時(shí)機(jī)本錢等指標(biāo)，以便于全面考核和評(píng)價(jià)投資中心的業(yè)績(jī)。37表10.7××事業(yè)部(投資中心)成果報(bào)告

20×9年×月單位：元項(xiàng)目預(yù)算數(shù)實(shí)際數(shù)差異數(shù)1.銷售收入30000000310000001000000(F)2.銷售成本2585000026780000930000(U)3.營(yíng)業(yè)利潤(rùn)(1-2)4150000422000070000(F)4.平均營(yíng)業(yè)資產(chǎn)1200000012500000+5000005.銷售利潤(rùn)率(3/1)13.83%13.61%0.22%(U)6.投資周轉(zhuǎn)率(1/4)2.5次2.48次0.02次(U)7.投資報(bào)酬率(5×6)34.58%33.75%0.825%(U)8.要求最低投資報(bào)酬率(4×12%)1440000150000060000(U)9.剩余收益(3-8)2710000272000010000(F)表10.7給出了投資中心業(yè)績(jī)報(bào)告的一般格式，并假定該投資中心規(guī)定的最低投資報(bào)酬率為12%。38在我國(guó)學(xué)術(shù)界和企業(yè)界，雖然不嚴(yán)格區(qū)分分部績(jī)效和經(jīng)理管理績(jī)效，但實(shí)際上兩者還是存在區(qū)別的。一般而言，分部績(jī)效常常存在一些經(jīng)理人員無法控制因素的影響，而對(duì)經(jīng)理人員管理績(jī)效的考核那么必須與其可控因素相聯(lián)系；否那么，考核就失去了合理依據(jù)。(一)對(duì)經(jīng)理人員管理績(jī)效考核與評(píng)價(jià)的原因1.股東就應(yīng)確保受托經(jīng)營(yíng)責(zé)任能夠很好地履行2.而高層經(jīng)理也應(yīng)確保分部經(jīng)理承擔(dān)起相應(yīng)的管理責(zé)任。(二)管理報(bào)酬與目標(biāo)協(xié)調(diào)經(jīng)理人員與股東利益之間并不完全一致，甚至還存在一定的沖突，甚至有可能出現(xiàn)經(jīng)理人員損害股東利益的情況。管理報(bào)酬主要是通過鼓勵(lì)手段來建立股東和經(jīng)理人的利益共同體，以消除和緩解利益沖突的一種根本方法。這種鼓勵(lì)包括提高薪酬、與報(bào)告收益掛鉤的獎(jiǎng)金、認(rèn)購股權(quán)以及非現(xiàn)金報(bào)酬等。

四、經(jīng)理人員管理業(yè)績(jī)的考核與評(píng)價(jià)39(三)與收益掛鉤的管理報(bào)酬方案存在的問題1.經(jīng)理人員行為短期化與收益掛鉤的管理報(bào)酬方案是單一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，往往導(dǎo)致利益博弈行為，即經(jīng)理們可能會(huì)以公司長(zhǎng)遠(yuǎn)開展為代價(jià)來博取短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的提高2.經(jīng)理人員的保守傾向40一、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的涵義內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格(interdivisionaltransferprice)是指企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心之間相互提供產(chǎn)品、半成品或勞務(wù)時(shí)，所選用的一種計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或轉(zhuǎn)移價(jià)格。在分權(quán)管理的公司中，一個(gè)責(zé)任中心的最終產(chǎn)品往往是另一個(gè)責(zé)任中心的投入品，這就產(chǎn)生了一個(gè)采用何種價(jià)格作為這些產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移價(jià)格的問題，以確定責(zé)任中心的收入和本錢。對(duì)于兩個(gè)責(zé)任中心，出售一方依據(jù)轉(zhuǎn)移價(jià)格計(jì)算的轉(zhuǎn)移價(jià)值就是其收入，對(duì)于購入一方，轉(zhuǎn)移價(jià)值那么是其本錢。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格是一個(gè)十分復(fù)雜的問題，直接關(guān)系到不同責(zé)任中心的獲利水平，使得經(jīng)理人員非常關(guān)心轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定，并經(jīng)常引起內(nèi)部爭(zhēng)執(zhí)。第四節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格41(一)對(duì)公司分部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的影響內(nèi)部轉(zhuǎn)移產(chǎn)品或勞務(wù)的價(jià)格會(huì)影響到內(nèi)部購銷雙方的利潤(rùn)水平，而利潤(rùn)是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)(投資報(bào)酬率、剩余收益)的根底，因此在部門利益的分配中處于十分敏感的位置。(二)對(duì)公司總體利潤(rùn)的影響從公司總體利潤(rùn)的角度考慮轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定，雖然它對(duì)利潤(rùn)總額沒有影響，但它可以從兩個(gè)方面影響公司的凈收益水平：一是影響分部的行為；二是所得稅。(三)對(duì)分部經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的影響如上所述，因轉(zhuǎn)移價(jià)格制定會(huì)影響公司整體利益，企業(yè)最高管理當(dāng)局有時(shí)不得不介入轉(zhuǎn)移價(jià)格制定過程。二、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的影響42

三、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的類型單位變動(dòng)本錢單位完全本錢市場(chǎng)價(jià)格內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的定價(jià)范圍:43是以產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售價(jià)格為根底制定的，即以單位產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移單價(jià)，適用于完全的自然利潤(rùn)中心之間的往來轉(zhuǎn)移。市場(chǎng)價(jià)格44允許各分部的管理者對(duì)轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行商議。協(xié)議的唯一約束是轉(zhuǎn)移價(jià)格要低于市場(chǎng)價(jià)格并高于供貨分部的單位變動(dòng)本錢。協(xié)議價(jià)格45

采用雙重內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，就是提供產(chǎn)品的責(zé)任中心轉(zhuǎn)出產(chǎn)品與接受產(chǎn)品的責(zé)任中心轉(zhuǎn)入產(chǎn)品，分別按照不同的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格轉(zhuǎn)移，其差額由會(huì)計(jì)部門進(jìn)行調(diào)整。主要以下兩種。

雙重市場(chǎng)價(jià)格雙重轉(zhuǎn)移價(jià)格雙重價(jià)格46意味著所有的內(nèi)部交易均以某種形式的本錢價(jià)格進(jìn)行結(jié)算，它適用于內(nèi)部轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品或勞務(wù)沒有市價(jià)的情況。完全本錢轉(zhuǎn)移定價(jià)邊際本錢轉(zhuǎn)移定價(jià)變動(dòng)本錢加固定費(fèi)用轉(zhuǎn)移定價(jià)以本錢為根底的轉(zhuǎn)移價(jià)格471